СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ОТРАСЛИ
реклама
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ОТРАСЛИ Абдуллин Рустем Жомартович – магистр экономических наук КазНТУ им. К.И. Сатпаева, г. Алматы Турсынбекулы Данияр - магистр экономических наук КазНТУ им. К.И. Сатпаева, г. Алматы Критической проблемой, угрожающей способности стабильного функционирования АО «НК «КТЖ», является состояние производственных активов. Финансовые показатели на протяжении многих лет не позволяют сформировать собственные средства и привлечь инвестиции, достаточные для обновления и модернизации активов. Это является следствием политики ценового регулирования со стороны государства, а также перекрестного субсидирования убыточных пассажирских перевозок и перевозок отдельных категорий грузов. При этом существующая конкурсная система государственного заказа на пассажирские перевозки позволяет сепарировать доходные и убыточные маршруты между частными перевозчиками и АО «Пассажирские перевозки». Регулирование цен также не позволяет реализовывать маркетинговую продуктовую программу, направленную на увеличение продаж и доходов Компании. Например, ввод на рынок новых продуктов, таких как ускоренные перевозки или перевозки в поездах по твердым ниткам графика (расписаниям), способных конкурировать с автомобильными перевозками в соответствующих нишах. Социальные ожидания со стороны государства не позволяют Компании руководствоваться коммерческими критериями при оказании услуг на рынке. Так, ответственность АО «НК «КТЖ» за обеспечение угольных перевозок вынуждает выделять дефицитный подвижной состав под перевозку и отказывать в подаче вагонов под погрузку более доходных грузов. Существующая институциональная структура отрасли не обеспечивает решения проблем рыночной мотивации АО «НК «КТЖ» и персонала, качества сервиса, транспарентности финансовых потоков, сепарирования доходных и убыточных сегментов пассажирских перевозок и инвестиций в основные средства. Вместе с тем, являясь крупным потребителем материальных ресурсов, АО «НК «КТЖ» зависимо от колебаний цен на рынке поставщиков, что, в свою очередь, отражается на его расходной части бюджета. Такое положение вынуждает АО «НК «КТЖ» повышать тарифы для покрытия постоянно растущих затрат. Принципы и механизмы антимонопольного регулирования исключают экономические стимулы и мотивацию, сужают пространство стратегического выбора и создают фундаментальную неопределенность сценариев развития АО «НК «КТЖ». Очевидно, что при таком положении АО «НК «КТЖ» не в состоянии ответить требованиям потребителей по предоставлению качественных услуг различной спецификации, где основная масса приходится на необходимость в обеспечении внешнеэкономической деятельности Республики Казахстан. Затратные и непроизводительные технологии и методы управления перевозками, а также значительный физический износ основных производственных активов, требующих большого объема затрат на текущее содержание, и высокая доля морально устаревших технических средств, ориентированных на высокие эксплуатационные затраты, стали основой роста затрат компании. Вместе с тем, неэффективная система управления сделала этот рост неконтролируемым. Процесс трансформации институциональной и организационной структуры для перехода от полностью регулируемого монолитного предприятия-отрасли к конкурентной модели вертикально разделенной отрасли не завершен. Нормы и механизмы операционных, финансовых и институциональных отношений между стратегическими бизнес-единицами не сформированы окончательно. Целевая структура отрасли, распределение функций и активов производственно-технического комплекса, механизмы и нормы взаимодействия субъектов, обеспечивающих функциональную целостность и достижение стратегических целей отрасли, являются предметом дальнейшего реформирования. На данный момент сформирован конкурентный рынок операторов вагонов, однако, пока отсутствует механизм доступа к магистральной инфраструктуре перевозчиков. При выведении в аутсорсинг ремонтных активов компании не удалось сформировать конкурентный рынок поставщиков услуг. Проведенная приватизация ремонтных активов Компании привела к возникновению высокой концентрации на рынке поставщиков услуг. Сегодня для АО «НК «КТЖ» жизненно важно, независимо от перспектив отраслевого развития, провести тотальное обновление основных средств, пересмотреть производственно-техническую политику и систему организации и управления перевозочным процессом. Значительный потенциал снижения затрат связан с внедрением современных систем управления. Будучи коммерческой организацией, АО «НК «КТЖ» остается провайдером ряда общественных инфраструктурных и перевозочных услуг для экономики страны. Общественная значимость убыточных пассажирских перевозок и перевозок отдельных низкорентабельных и убыточных категорий грузов накладывают ограничения на реализацию коммерческих стратегий АО «НК «КТЖ». Подобное положение не позволяет однозначно позиционировать Компанию в отношении её основных заинтересованных сторон, из которых мы выделяем следующие: государство; Единственный акционер – АО «ФНБ «Самрук-Казына»; общество; клиенты; поставщики; финансовые институты персонал АО «НК «КТЖ» В настоящее время продолжается процесс реформирования, выстраивания отраслевой структуры и регулирования. Инициатором реформы, поставщиком основных решений и исполнителем является АО «НК «КТЖ». Процесс реформирования заключается в трансформации отраслевой модели предприятия-отрасли в либерализованную отраслевую модель с вертикальным разделением перевозочной деятельности и инфраструктуры. Поэтому цели и задачи корпоративного строительства неразрывно связаны с целями структурной реформы отрасли. Свою Миссию Компания сформулировала следующим образом: «Являясь системообразующей инфраструктурой, Компания должна обеспечивать адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики и создание ценностей для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети» [1]. Компания видит себя высокоэффективной национальной транспортной корпорацией Казахстана, соответствующей лучшей мировой практике ведения бизнеса. Организационная структура Компании – вертикально интегрированный транспортный холдинг с наличием в структуре бизнес единиц, составляющих ядро интегрированного процесса перевозок. Таким образом Компании необходимо позиционировать себя как поставщик следующих эффективных услуг: - услуги магистральной железнодорожной сети; - услуги безопасной, высококачественной и эффективной перевозки грузов, которая включает транзитные перевозки, перевозку импортируемых и экспортируемых грузов, а также перевозку внутри страны грузов любого типа (в том числе контейнерная и комбинированная перевозка); - услуги перевозки пассажиров – пригородные, межобластные, международные. Отрасль, в которой функционирует АО «НК «КТЖ», представляет собой либерализованный рынок транспортных железнодорожных услуг. Созданы условия для функционирования независимых перевозчиков, которые пользуются услугами магистральной железнодорожной сети на недискриминационной основе. Тарифы на услуги магистральной железнодорожной сети и условия доступа контролирует Агентство Республики Казахстан по регулированию естественных монополий. Стремления Компании направлены на достижение лидерства по качеству и эффективности услуг среди железных дорог колеи 1520 мм, посредством достижения высоких технических стандартов инфраструктуры, управленческих и производственных процессов и высокого профессионального уровня работников. Постоянно улучшаемые показатели безопасности, качества, экономической эффективности, прозрачности системы управления, процессов взаимоотношения с клиентами позволяют АО «НК «КТЖ» мобилизовывать внутренние и внешние ресурсы, и осуществлять самые смелые бизнес проекты в транспортной отрасли как в Казахстане, так и за его пределами. Наряду с совершенствованием бизнес-процессов, АО «НК «КТЖ» осуществляет трансформацию корпоративной культуры от ориентированной на производство и увеличение затрат к ориентированной на потребителей и увеличение прибыли. Уровень задач персонала и взаимная ответственность станут основой формирования высокопрофессионального сообщества железнодорожников. Учитывая вышеизложенное, в целях реализации своей миссии и достижения целевого видения, Компания намерена планомерно действовать по следующим стратегическим направлениям: 1. Обеспечение роста капитализации АО «НК «КТЖ» – рост капитализации АО «НК «КТЖ» рассматривается как основной показатель, удовлетворяющий требование Акционера и оценивающий эффективность/неэффективность деятельности менеджмента Компании. Все действия АО «НК «КТЖ» в стратегическом и краткосрочном периодах будут нацелены на максимизацию своей капитализации за счет роста рентабельности (чистой прибыли). 2. Реструктуризация портфельных и производственных активов – намерения Государства по либерализации железнодорожной отрасли и связанные с этим институциональные изменения отразятся на структуре АО «НК «КТЖ» как отраслеобразующего субъекта экономики. В связи с этим АО «НК «КТЖ» будет формировать целевую структуру портфельных активов в соответствии с планами по развитию отрасли. Наряду с трансформацией структуры финансовых активов, оптимизационные изменения коснутся и производственных активов. Для каждого из этих стратегических направлений сформулированы цели, достижение которых позволит осуществить вышеуказанные стратегические намерения АО «НК «КТЖ» (рисунок 1), а также определены их взаимосвязи (рисунок 2). Построить высокоэффективную национальную транспортную корпорацию Казахстана Обеспечение роста капитализации Компании Реструктуризация портфельных и производственных активов Увеличение прибыльности Увеличение доходов Оптимизация расходов Сохранение лидирующих позиций на рынке Оптимизировать структуру производственн ых активов Формирование оптимальной структуры портфельных активов Повышение эффективности производственноэкономической деятельности КТЖ Повышение управляемости деятельности Повышать эффективность производственных процессов Совершенствовать систему корпоративного управления Сохранять существующих и привлекать новых клиентов Поддерживать средства производства на технологически необходимом уровне Повышать качество информации для принятия решений Изучать требования клиентов Модернизировать и развивать средства производства Устанавливать конкурентные тарифы на услуги Дифференциирова ть гос. нормативы и стандарты на услуги объекты и ресурсы Предоставление клиентам услуг необходимого качества в требуемом объеме Стимулировать развитие спроса Совершенствовать процесс управления взаимоотношениями с поставщиками Добиться наилучших условий поставок Внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами Развивать транзитные и мультимодальные перевозки и другие новые виды услуг Формировать корпоративную культуру ориентированную на результат Повышать эффективность работы персонала Внедрять процессноориентированное управление Повысить инвестиционную привлекательность и добиваться наилучших ставок по заемному капиталу Повышать качество сотрудников Повышать эффективность процесса управления заемными средствами Автоматизировать управление процессами Рисунок 1. Стратегические намерения АО «НК «КТЖ» Построить высокоэффективную конкурентоспособную транспортную корпорацию Казахстана Увеличение капитализации (стоимости) КТЖ Финансы Клиенты и партнеры Бизнес процессы Увеличение доходов Сохранять и привлекать клиентов Устанавливать конкурентные тарифы на услуги Модернизировать и развивать средства производства Дифференцирова ть гос. нормативы и стандарты на услуги, объекты и ресурсы Предоставлять клиентам услуги необходимого качества в требуемом объеме Поддерживать средства производства на технологический необходимом уровне Оптимизировать структуру производственны х активов Потенциал и развитие Оптимизация расходов Стимулировать развитие спроса Повысить эффективность производственн ых процессов Совершенствовать процесс управления взаимоотношения с поставщиками Оптимизирова ть структуру портфельных активов Изучать требования клиентов Повышать качество сотрудников Развивать транзитные, мультимодальны е и другие новые виды услуг Добиться наилучших условий поставок Внедрять систему управления взаимоотношения ми с клиентами Автоматизировать управление процессами Внедрить процессную модель деятельности Повысить инвест. привлекательность и добиться наилучших условий по заемному капиталу Повышать эффективность процесса управления заемными средствами Повысить эффективность работы персонала Совершенствовать систему корпоративного управления Повышать качество информации для принятия решений Формировать корпоративную культуру ориентированную на результат Рисунок 2. Взаимосвязи стратегических целей 3. Сохранение лидирующих позиций на рынке перевозок – для обеспечения запланированного роста доходности на рынке грузовых перевозок АО «НК «КТЖ» должен удержать не менее 80% доли рынка после открытия доступа к железнодорожной инфраструктуре. Для этого в Компании необходимо внедрить клиенто-ориентированные подходы при оказании перевозочных услуг. 4. Повышение эффективности производственно-экономической деятельности АО «НК «КТЖ» – для обеспечения текущей операционной устойчивости, а также повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, в АО «НК «КТЖ» будут осуществлены мероприятия по снижению производственных и административных издержек. 5. Повышение управляемости деятельности – мероприятия по повышению управляемости деятельности АО «НК «КТЖ» затронут управленческие аспекты деятельности. В Стратегии развития предлагаются следующие меры по реструктуризации Компании. Создание более эффективной структуры холдинговой компании. Посредством реорганизации, слияния и ликвидации некоторых дочерних предприятий, возможно включая компании «Казтемиртранс» и «Локомотив», Компания должна в конечном итоге стать холдинговой структурой, в первую очередь сосредоточенной на принятии решений по стратегическому развитию Компании, включая управление эффективностью хозяйственной деятельности Компании в целом и координацию распределения активов и персонала в пределах Компании. Перераспределение активов, персонала и функций для локализации четырех основных специализаций хозяйственной деятельности: 1. Инфраструктура магистральной железнодорожной сети. Компания планирует создать 100% дочернее предприятие, которое будет осуществлять управление магистральными железнодорожными сетями и выполнять относящиеся к ней функции по ремонту и техобслуживанию в интересах Компании. Данное дочернее предприятие будет наделено полномочиями по непосредственному предоставлению доступа к магистральным железнодорожным сетям для операторов Компании и частных операторов. По мнению Компании, долгосрочный результат текущих правительственных реформ железнодорожной отрасли будет заключаться в том, что Правительством будут регулироваться только тарифы на доступ к магистральным железнодорожным сетям, а тарифы на грузовые и пассажирские перевозки будут определяться рыночной конкуренцией. 2. Грузовые перевозки. Компания намеревается организовать 100% дочернее предприятие путем объединения компаний «Казтемиртранс», «Локомотив» и некоторых активов Компании с целью повышения эффективности операционной деятельности в области грузовых перевозок. Компания планирует, что данное дочернее предприятие получит статус национального грузоперевозчика, и станет собственником и оператором грузовых вагонов, грузовых локомотивов, контейнеров, а также сопутствующих механизмов и оборудования. В будущем Компания планирует продать миноритарный пакет акций вновь образованного дочернего предприятия по грузовым перевозкам частным инвесторам. 3. Пассажирские перевозки. Компания ожидает, что АО «Пассажирские перевозки» сохранит свой статус национального оператора пассажирских перевозок. Согласно планам Компании, АО «Пассажирские перевозки» будет являться собственником и оператором пассажирских вагонов и локомотивов Компании, а также будет предоставлять полный спектр услуг в области пассажирских перевозок. По мнению Компании для создания эффективной системы в отрасли железнодорожных перевозок необходимо, чтобы убытки сектора пассажирских перевозок полностью покрывались из государственного бюджета. Ожидается, что это позволит Компании устранить существующую систему косвенного субсидирования сектора пассажирских перевозок сектором грузовых перевозок. 4. Сборка и ремонт локомотивов и подвижного состава. Компания планирует создать совместное предприятие с участием зарубежных железнодорожных операторов и компаний, обладающих соответствующей квалификацией в сборке и ремонте локомотивов и подвижного состава, с целью предоставления Компании подобных услуг. Компания считает, что стратегическое сотрудничество позволит ей обновить ее парк локомотивами с улучшенными тяговыми характеристиками и внедрить передовые практические методы технического обслуживания и ремонта локомотивов и подвижного состава, таким образом повышая производительность и сокращая эксплуатационные расходы. 5. Продажа непрофильных активов. Компания намеревается полностью или частично продать свои непрофильные активы, так как они имеют минимально стратегическое значение для Компании. Компания намеревается использовать поступления от продажи этих активов для финансирования инвестиционных проектов, относящихся к основной деятельности [2]. В целях сохранения лидирующих позиций на рынке перевозок встает необходимость в проведении ряда мероприятий, направленных на предоставление клиентам услуг необходимого качества в требуемом объеме, сохранение существующих и привлечение новых грузоотправителей и пассажиров. В связи с этим, АО «НК «КТЖ» намерено наладить управление потенциалом роста продаж через предоставление комплекса конкурентных услуг, способствующих удержанию существующих и привлечению новых клиентов. При этом предполагается: - внедрение системы управления качеством; - разработка и внедрение всех бизнес-процессов, связанных с взаимодействием с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений; - разработка и внедрение процессов в области управления ассортиментом (анализ эффективности ассортиментного портфеля с учетом жизненного цикла услуг, принятие решения о вводе/выводе услуг); - разработка ассортиментной программы (политики). Целью изучения требований клиентов является получение информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов. Для этого необходимо осуществить следующие мероприятия: - разработка и внедрение всех бизнес-процессов, связанных со взаимодействием с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений; - внедрение системы «договорная и коммерческая работа» (дкр); - внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и компаниям услуг. На перевозки грузов и пассажиров будут установлены гибкие тарифы, которые отвечают требованиям и платежеспособности клиентов (грузоотправителей и пассажиров) и являются экономически целесообразными для перевозчиков. Для этого будут реализованы следующие мероприятия: - разработка и внедрение ценовой политики компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий); - разработка эффективного механизма государственного субсидирования социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты; - внедрение системы управления качеством; - внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и компаниям услуг. Целью стимулирования развития спроса является предоставление новых видов услуг и повышение качества оказания всех видов услуг. В рамках этой задачи будут проведены следующие мероприятия: - разработка ассортиментной программы (политики); - разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом (анализ эффективности ассортиментного портфеля с учетом жизненного цикла услуг, принятие решения о вводе/выводе услуг). Как отмечалось ранее, железнодорожные перевозки являются капиталоемким производством. Для поддержания в надлежащем состоянии основных средств требуется значительное количество запасных частей различной разновидности и стоимости. Поэтому для АО «НК «КТЖ» важно получить наилучшие условия закупки по критериям стоимости и качества. Для этого будут проведены следующие мероприятия: - разработка политики в области закупок и снабжения (с учетом целевого использования сырья и материалов, с учетом снижения доли посреднических услуг в цене закупа, снижения доли импорта в общем объеме закупа запасных частей), предусматривающую взаимовыгодные механизмы совместной работы с отечественными производителями; - усовершенствование процессов планирования и исполнения закупок, хранения и распределения внутри компании компаний АО «НК «КТЖ» с учетом децентрализации по ряду номенклатурных групп; - внедрение систем автоматизации корпоративного управления. Для сохранения лидирующих позиций на рынке в условиях либерализации АО «НК «КТЖ» необходимо активно развивать мультимодальные виды перевозок и расширять ассортимент предоставляемых услуг по всем видам сообщений. Для этого планируется реализовать следующие мероприятия: - разработка и внедрение всех бизнес-процессов, связанных с взаимодействием с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений; - разработка и внедрение ценовой политики компании (методологии ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимость мероприятий); - внедрение процессов в области анализа отраслевой ситуации на рынке; - разработка и осуществление плана развития услуги по терминальной обработке грузов, транзитных и мультимодальных перевозок; - внедрение системы управления качеством. В целях достижения целевого видения АО «НК «КТЖ» подготовлен План реализации стратегии. План охватывает мероприятия по достижению целей в рамках стратегических направлений, а также отражает этапы трансформации АО «НК «КТЖ», предусмотренные планами по развитию железнодорожного транспорта. Одним из приоритетных направлений развития компании является создание национального грузового перевозчика. Для чего рассмотрим ряд стратегических подходов по реорганизации АО «КАЗТЕМIРТРАНС» в крупнейшего грузового оператора на железной дороге Казахстана. При создании организационной структуры АО «Казтемiртранс» будут применяться следующие принципы: 1. АО «Казтемiртранс» будет организовано как юридическое лицо со 100% владением АО «НК «КТЖ». 2. АО «Казтемiртранс» будет финансово самостоятельной организацией с собственными службами по учету и контролю своей производственно-экономической деятельности. Финансовая отчетность АО «Казтемiртранс» будет вестись в соответствии со стандартами Республики Казахстан и международными требованиями ведения бухгалтерского учета, что будет способствовать финансовой прозрачности компании. 3. В организационной структуре будут созданы подразделения бухгалтерского учета и контроля для ведения управленческой отчетности, расчета прибыли, затрат и финансовых результатов. 4. АО «Казтемiртранс» получит непосредственный контроль над необходимыми ресурсами для осуществления грузовых перевозок. Это позволит стимулировать повышение эффективности персонала и задействованных активов. Для быстрого принятия оперативных решений АО «Казтемiртранс» будет иметь такие важные вспомогательные отделы, как отдел производственного контроля, юридический отдел, подразделение информационных технологий и отдел кадров. На рисунке 3 приведена предполагаемая организационная структура АО «Казтемiртранс». Рисунок 3. Целевая организационная структура АО «Казтемiртранс» АО «Казтемiртранс» будет состоять из трех основных функциональных направлений и служб обеспечения: 1. Маркетинг и сбыт. 2. Основная деятельность. 3. Службы обеспечения (например, финансовый отдел, отдел кадров, отдел контроля, отдел бухгалтерского учета, ИТ-обеспечение, снабжение). Отдел маркетинга и сбыта будет внешнеориентированным функциональным направлением и будет служить для взаимодействия с заказчиком. Направление основной деятельности (планирование, осуществление и мониторинг перевозки грузов, управление производственным персоналом и подвижным составом) будет отвечать за экономически эффективное выполнение индивидуальных потребностей клиента. В рамках направления маркетинга и сбыта АО «Казтемiртранс» разграничит стратегические функциональные направления такие, как маркетинг и операционная деятельность, например, сбыт. Маркетинг будет включать в себя разработку ассортиментной стратегии с целью максимального удовлетворения потребностей грузоотправителя, а также ценообразования (с учетом отмененных тарифных ставок на грузовые перевозки) для повышения рентабельности АО «Казтемiртранс». Этот отдел обеспечит компетентность и аналитическую поддержку для привлечения и удержания выгодных (ключевых) клиентов, оптимизирует ценообразование для более качественного использования подвижного состава. Управление по работе с ключевыми клиентами отвечает за предоставление услуг 20 ведущим клиентам АО «Казтемiртранс» и за разработку индивидуальных пакетов продуктов и услуг, исходя из конкретных потребностей основных грузоотправителей. Для обеспечения стабильного потребительского спроса на услуги перевозок будет использована система стимулирования, например, установление более высоких тарифов за краткосрочное пользование полноценных составов, что позволяет достичь большей эффективности затрат. Направление сбыта включает в себя ведение бухгалтерских счетов, управление персоналом, задействованным в процессе сбыта услуг, обработку документации по сбыту (например, составление пакета перевозочных документов, таможенное оформление груза, составление счетов-фактур, отслеживание груза, заказ вагонов). Сбытовой персонал отвечает за предоставление услуг всем остальным клиентам, за сбыт стандартных продуктов грузоперевозок, за использование оптимизированных процессов для обслуживания рынка (например, call-центр) и за следование стратегии ценообразования, разработанной отделом маркетинга (с учетом нерегулируемых тарифных ставок на грузоперевозки). Процессы основной деятельности АО «Казтемiртранс». В основную деятельность будут входить следующие процессы: 1) производственное планирование (составление расписания движения поездов и подвижного состава, составление графика работы поездной бригады); 2) производственный мониторинг (слежение за погрузкой, отправка); 3) управление парком подвижного состава (развитие и содержание парка локомотивов и грузовых вагонов, инвестиционное планирование, программа технического обслуживания и заключение субподрядных договоров на локомотивы, вагоны и терминалы). Производственное планирование АО «Казтемiртранс» объединяет потребности разных клиентов в виде транспортного планирования и составления ежегодного, ежемесячного и еженедельного плана формирования и графика грузоперевозок. Производственное планирование также определяет наиболее рациональный оборот локомотивов, вагонов и линейного персонала (приемосдатчиков, грузчиков, работников ПТО и ПКО) для конкретного графика грузоперевозок. Предложения для графика движения и его корректировки согласовываются с АО «КТЖИнфраструктура». Производственное планирование совместно с отделом маркетинга и сбыта прогнозирует будущую потребность в локомотивах, вагонах, грузовых терминалах и прочих логистических мощностях. Производственный мониторинг АО «Казтемiртранс» будет осуществлять контроль за перевозкой грузов по железной дороге. Этот процесс включает в себя своевременное составление документации, слежение за всем процессом перевозок (погрузка, формирование, следование, выгрузка) в условиях обеспечения безопасности движения. В рамках производственного планирования осуществляется контроль за распределением всех ресурсов АО «Казтемiртранс». Управление грузовым подвижным составом включает учет, мониторинг и контроль технического состояния всех активов АО «Казтемiртранс» (локомотивы, грузовые вагоны, терминалы), контроль безопасности, технического состояния, внедрение программы технического обслуживания, реализация инвестиционного плана по обновлению и расширению производственных мощностей. Успешное выполнение основной задачи включает в себя проверку технического состояния подвижного состава, своевременное техническое обслуживание за счет собственных ресурсов, в случае незначительных ремонтов, а также планирование и мониторинг мелкого ремонта, и заключение договоров субподряда на оказание крупных ремонтных работ. На рисунке 4 представлены процессы, формирующие всю цепочку создания перевозочных услуг. Как отмечено ранее, АО «Казтемiртранс» будет владельцем (оператором) основных производственных активов. Это позволит стимулировать менеджмент компании эффективно использовать собственный и задействованный парк, повысить производительность труда, и, в конечном итоге, повысит ответственность за собственную прибыль, затраты и доходы. Поэтому ресурсы, непосредственно используемые при предоставлении услуг грузовых перевозок, например, локомотивы (электровозы и тепловозы) и машинисты, все виды грузовых вагонов, а также контейнеры, терминалы и обслуживающий их персонал (составительские бригады на подъездных путях, операторы терминалов и др.) будут переданы в АО «Казтемiртранс» (рисунок 4). Рисунок 4. Процессы создания перевозочных услуг Для полного удовлетворения ожиданий грузоотправителей АО «Казтемiртранс» будет инвестировать в совершенствование навыков и способностей своего персонала. Для коммерческого функционального направления в форме специально организованного обучения и обмена передовым международным опытом управления с другими железными дорогами будут изучены управление продукцией, управление отношениями с клиентами (методы продвижения, такие как реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, связи с общественностью) и ценообразование. Для достижения целей и дальнейшего повышения эффективности работы АО «Казтемiртранс» внедрит систему инициатив по увеличению производительности труда и активов (локомотивы, грузовые вагоны). Сравнительный анализ производительности труда АО «НК «КТЖ» показал, что по показателям результативности работы машинистов (измеряемой в тысячах поездо-километров/на количество машинистов в год) и производительности труда персонала (измеряемого в миллионах тонно-километров/на количество персонала, занятого в грузоперевозках, в год) АО «НК «КТЖ» отстаёт от американских компаний (схожий объём и расстояние перевозок сыпучих материалов и нефтехимических продуктов) и нуждается в усовершенствовании (рисунок 5). Рисунок 5. Основные средства и процессы АО "Казтемiртранс" Сравнительный анализ производительности грузовых вагонов АО «НК «КТЖ» (измеряемой в грузовых тонно-километрах нетто/на грузовые тонно-километры брутто) показывает, что АО «НК «КТЖ» опережает Европейские компании, но значительно отстаёт от России, Китая и США (рисунок 6). Пр и м е ч а н и е – данные по Казахстану и России с 2007 г., для остальных стран – с 2006 г. Источники: McKinsey, статистика AAR, годовые отчеты АО «НК «КТЖ» Рисунок 6. Производительность труда – грузовые перевозки Даже с учётом различия среднего расстояния перевозок и номенклатуры грузов в различных странах, анализ показал необходимость повышения производительности активов АО «НК «КТЖ». В этом случае АО «Казтемiртранс» сможет избежать части запланированных инвестиций на приобретение вагонов и сэкономить на содержании парка. Для повышения результативности основной деятельности и продаж АО «Казтемiртранс» запланирует три основные инициативы по усовершенствованию: 1. Оптимизация плана формирования поездов. – Перевозка грузов повагонными отправками составляет примерно 34% всего грузооборота АО «НК «КТЖ» (измеряемого как доля вагонов, входящих в сборные поезда из общего количества вагонов). Для осуществления данных услуг АО «НК «КТЖ» содержит шесть сортировочных станций (центр сортировки вагонов) и многочисленные грузовые станции (небольшие сортировочные станции). Такая доля повагонных отправок является причиной непропорционально высокой себестоимости (по сравнению с себестоимостью перевозки полносоставным поездом) и требует тщательного планирования мощностей. АО «Казтемiртранс» будет изучать общий потребительский спрос и планировать собственные поездопотоки, распределение вагонов. Данные планирования позволят АО «Казтемiртранс» оптимизировать перевозки и активно внедрять методы организации грузовых перевозок по жестким ниткам графика. При этом основная выгода для клиентов будет обеспечиваться за счёт сокращения сроков доставки грузов и повышения надежности (своевременности) перевозок. Снижение стоимости будет обеспечиваться за счёт маршрутизации поездов в сети, что позволит уменьшить сортировочные работы в пути следования и при формировании, а также за счет уменьшения порожнего пробега. 2. Оптимизация использования персонала (составление расписания рабочего времени). – АО «НК «КТЖ» планирует ввести показатели эффективности, которые будут измерять время, в течение которого создается стоимость (работа локомотивов, вагонов, машинистов) в виде процента от общего рабочего времени за отчетный период. Для повышения эффективности планирования ресурсов АО «НК «КТЖ» стандартизирует процесс, основанный на показателях ведущих международных компаний, будет внедрять передовое программное обеспечение и ежемесячно проводить анализ производительности труда. 3. Внедрение современной системы управления по работе с ключевыми клиентами. – 20 крупных грузоотправителей обеспечили порядка 65% доходов от всех грузовых перевозок, оставшаяся доля доходов пришлась на более чем 45 клиентов. В контексте этой сводной клиентской базы АО «НК «КТЖ» необходимо сохранить двадцатку ключевых клиентов, несмотря на конкуренцию, которая появится вместе с либерализацией рынка. АО «Казтемiртранс» специально создаст «Управление по работе с ключевыми клиентами» для обслуживания стратегических грузотправителей. Управление по работе с ключевыми клиентами будет состоять из высшего руководства отдела сбыта (менеджеров по работе с ключевыми клиентами), которые будут осуществлять основное взаимодействие с одним из назначенных ключевых клиентов и назначенным персоналом по стимулированию сбыта. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами будут отвечать за логистику и транспортные потребности своих клиентов во всех деталях (включая необходимые транспортные средства, такие как вагоны, средства для погрузки и разгрузки). Совместно они разработают индивидуальные предложения, исходя из конкретных потребностей основных клиентов. Примеры других стран показывают, что подготовленные менеджеры по работе с ключевыми клиентами способны охватить огромную долю объемов перевозки своих клиентов на конкурентных рынках железнодорожных перевозок и, что еще более важно, они способны обеспечить наиболее доходные перевозки для своей компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Намазбаева Г.Н., Бисембаев Н.И. Совершенствование организации перевозочного процесса на железнодорожном транспорте: стратегия и тактика. – Алматы, 2003. 2. Степанов В.И., Логистика: учебник – М.: ТК Велби, Проспект, 2005.
