устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
© Вольф Шумахер, DBA
Статья была опубликована сайте http://www.consulting.ru
Резюме
Реинжиниринг деятельности стоит на повестке дня многих компаний различных отраслей.
С целью улучшить бизнес-процессы и привести их в соответствие с требованиями
клиентов при реинжиниринге коренным образом меняются основные элементы
деятельности, такие как стоимость, поставки и качество.
Недавно возник спор, не является ли реинжиниринг очередной "управленческой
причудой", которая не оправдывает ожиданий. Специальные журналы и сами менеджеры
говорят о провалах проектов, а некоторые компании предпочитают реинжинирингу
другие, более многообещающие мероприятия. В чем же основная проблема?
В этой статье подчеркивается значение реинжиниринга для усиления ориентации на
клиента. Мы проанализируем, что мешает успешному реинжинирингу, определим
жесткие и мягкие (кадровые) барьеры и основные причины их возникновения.
Глава 1. Введение
Неверно, что человек по своей природе является противником перемен. Напротив, нет в
небесах или на земле существа, более жадного до нововведений. Однако готовность
человека принять изменения обусловлена рядом факторов. Перемена должна казаться
рациональной (какой бы абсурдной она не была на самом деле) и восприниматься как
улучшение. Она не должна быть резкой или настолько крупной, чтобы уничтожить
психологические ориентиры, дающие человеку чувство комфорта; его понимание работы,
его отношения с коллегами, его концепции знаний, престижа и социальной значимости
определенных должностей и т. д. (Peter Drucker, 1992.)
Реинжиниринг предприятия предполагает принятие процессного мышления и применение
передовых информационных технологий в сочетании с попыткой осуществить
организационные преобразования. Реинжиниринг может изменить ключевые элементы
деятельности, такие как: скорость поставок, себестоимость продукта, качество процесса.
Поэтому он актуален для многих больших и средних компаний в разных, в первую
очередь производственных, отраслях. Актуален для банковских и финансовых
организаций. Основная цель реинжиниринга - постоянная удовлетворенность клиентов
как надежная база для будущего роста.
Находясь в компетенции высшего руководства, проекты по реинжинирингу, как правило,
инициируются сверху вниз, а реализуются снизу вверх, согласно внутренней иерархии
корпорации. Реинжиниринг, если осуществить его правильно, не только преобразует
процессы, но и гарантирует успешную адаптацию к ним структур, рабочих мест,
информационных технологий и культуры организации.
Влияние преобразований на персонал и рабочую среду велико, поэтому проекты по
реинжинирингу часто встречают значительное сопротивление со стороны членов
организации и внешних сил. Кроме того, могут возникнуть технические проблемы. Доля
неудачных проектов по реинжинирингу очень высока и, согласно источникам, достигает
80% (Schumann/Hoch, 1996).
Неудачный проект
Глава компании, входящей в 2000+ и являющейся лидером на своем рынке, инициировал
реинжиниринг с целью обновить основные бизнес-процессы. Для проекта были отобраны
сотрудники высшего звена, но многие в организации не воспринимали их как новаторов.
У них было мало практического опыта в изменении организации или процессов. Участие в
проекте рассматривалось как ссылка или временная работа. Хуже того, компания тратила
деньги на новые компьютеры и программы, забывая о мотивации и обучении работников.
В результате мероприятие провалилось.
Какой же вывод? Возглавлять проект должны "правильно" подобранные люди.
Информационные технологии играют важную роль, но сами по себе успеха не
гарантируют (Cody, 1996).
Неудача реинжиниринга редко становится достоянием гласности. Признать провал
проекта - значит признать ошибки руководства компании. Не всякая организация это
допустит (Berg, 1986).
Цели и предпосылки
В этом отчете предлагается эффективный метод работы с препятствиями, возникающими
в процессе реинжиниринга. Основная цель - помочь избежать проблем, которые мешают
получать от реинжиниринга нужные результаты. Мы исходим из предположения, что
успех проекта в большей степени зависит от успешного устранения помех, чем от
использования положительных факторов.
Глава 2. Бизнес-реинжиниринг
рганизационные преобразования. Организационные преобразования не "случаются" сами
по себе, а осуществляются намеренно, часто в ответ на внешние события. Плановые
преобразования проводят поэтапно или разом.
Участники процесса преобразований:



инициатор (обычно из высшего руководства);
исполнители (проектная команда, как правило, состоит из менеджеров среднего
звена и внешних консультантов;
получатели (адресат) преобразований (все, на ком отражаются перемены).
Организационные преобразования осуществляются посредством проектов.
Проект. Организованный процесс получения материального или нематериального
конечного продукта, имеющий определенное (discrete) начало, определенное завершение
и определенный результат (Knutson/Bitz, 1991).
Проект реинжиниринга предприятия. Предусматривает радикальные изменения в
организации. Итоги проекта - кардинально усовершенствованные бизнес-процессы,
которые позволяют лучше удовлетворять запросы клиентов и значительно повысить
эффективность компании.
Управлять процессами
Управление проектом - дисциплина, которая развивает навыки планирования, надзора,
контроля и управления людьми, временем, бюджетом и качеством работы на проектах.
Позволяет объединить множество сложных деталей проектной мозаики (Knutson/Bitz,
1991).
Управление проектом реинжиниринга - комплекс принципов, методов, приемов и
инструментов для действенного управления внедрением новых или основательно
переработанных бизнес-процессов (Hammer/Champy, 1993).
Ориентация бизнеса на процессы. Новый тип организации предприятия, в
противоположность традиционному - по видам деятельности (торговля, производство,
снабжение, разработка). Цель - чтобы каждый в компании как можно более качественно и
непосредственно обслуживал клиента (то есть, конечного получателя бизнес-процесса).
Понятие управления процессами возникло вместе с концепцией Полного Управления
Качеством (Total Quality Management). Мыслить процессами и управлять процессами - в
этом основа реинжиниринга. Члены компании смотрят уже не вверх - на высшие ступени
иерархии, а вперед - на клиентов, которые, в конечном итоге, и заставляют двигаться
организацию.
Ориентация на процессы
В зависимости от глубины необходимых преобразований, выбирается один из двух
способов ориентировать организацию на процессы: упрощение и реинжиниринг
процессов.
Упрощение приводит к постепенным, плавным изменениям. При этом исходят из
существующей структуры, ограничений в области информационных технологий,
существующих отношений и типов поведения.
Реинжиниринг, напротив, влечет за собой фундаментальные или структурные
преобразования. Он заставляет бросить вызов существующей структуре, отказаться от
традиционных отношений и поведения, обратиться к новым информационным
технологиям.
На практике можно достичь ориентации компании на процессы, используя одновременно
упрощение и реинжиниринг процессов (Coulson-Thomas, 1994).
Определение и классификация бизнес-процессов
Бизнес-процессы - последовательность и комбинация бизнес-действий. Процессы делятся
на внешние клиентские (связаны с поставкой и стоимостью продуктов), управленческие и
вспомогательные. Управленческие процессы позволяют контролировать и
координировать деятельность, обеспечивая достижение целей предприятия.
Вспомогательные процессы, как следует из названия, оказывают инфраструктурную и
иную помощь.
Различают производственные (operational) бизнес-процессы или процессы, основанные на
знаниях (knowledge-based).
К процессам, основанным на знаниях, относятся: разработка, исследования, реклама и
управленческий консалтинг. Эти процессы имеют, как правило, ненормативный характер,
основываются на знаниях и творческом подходе участников. В проектах по
реинжинирингу такие процессы играют второстепенную роль (Davenport/Jarvenpaa/Beers,
1996).
Производственные процессы, напротив, являются ключевыми для большинства проектов
реинжиниринга. Они характеризуются относительной стабильностью, стандартизацией и
повторяемостью.
Типичные производственные процессы: обслуживание клиентов, снабжение,
изготовление. Производственные процессы делятся на основные и второстепенные.
Основные - прямо поддерживают реализацию миссии и стратегии компании.
Если компания не ориентирована на процессы, ее структура функциональна. Главную
роль играет высшее руководство, хотя с точки зрения процессов, важнейшая задача
компании - удовлетворение потребностей клиента.
После реинжиниринга в центре внимания оказывается процесс исполнения (execution
process), то есть продажа, производство и доставка товаров или услуг клиенту. Для успеха
компании важны уже не столько руководители, сколько работники, которые ближе к
клиенту.
Процесс нового продукта (new-product-process) "запускает" процесс исполнения:
оцениваются средне- и долгосрочные потребности клиентов, технические новшества.
Вспомогательный процесс обслуживает (но не контролирует) процессы исполнения и
нового продукта. Управленческий процесс позволяет высшему руководству облегчить
процесс исполнения и создать благоприятную среду для перспективного мышления и
доверия.
Командная работа
Командная работа - непременный атрибут обеспечения клиентов товарами и услугами. В
отличие от большого отдела, команда, насколько это возможно, отвечает за бизнеспроцесс.
Команда - это не просто приятная компания, собранная в одном кабинете. Это особая
группа людей, имеющих общую цель и взаимодополняющие навыки. Хорошая команда
делает ненужным контроль со стороны руководства. По этой причине после
реинжиниринга средний менеджмент часто оказывается лишним звеном, его роль
выполняет команда.
В таблице показаны основные отличия команды победителей от команды неудачников
(Peppard/Rowland, 1995).
Таблица. Отличия команды победителей от команды неудачников
Команда победителей
Все знают цель
Участники ориентируются на происходящее
вне команды
Людей не много, но достаточно, чтобы
управлять процессом
Команда неудачников
Все просто нравятся друг другу
Участники больше увлечены процессом, чем
результатом
Людей слишком много или слишком мало
Участники имеют взаимодополняющие
навыки и совершенствуют их
Ценится вклад, а не должность
Конфликты преодолеваются
Участники поддерживают друг друга,
достигая большего, чем планировалось
Отмечает свои успехи
Участники не имеют нужных для решения
задачи навыков и не стремятся получить
новые знания
Принимаются только идеи начальства
Часто случаются столкновения
Участники не оказывают друг другу
поддержки
Игнорирует отдельные достижения
Функции информационных технологий
В проектах по реинжинирингу предприятий информационная технология представляет
нужные инструменты и выполняет 4 основные функции:
Делает возможными новые процессы.
Пример 1: в результате реорганизации всю работу бывшего отдела кредитования IBM
выполняет один человек (case manager), используя новое компьютерное приложение
(Hammer/Champy, 1993).
Пример 2: www.Amazon.com - адрес крупнейшего в мире виртуального книжного
магазина. В продаже - более миллиона наименований. Ни одной из этих книг нет на
складах, но пользователи Интернета могут их найти и заказать, например, из Германии
(сама компания разместилась недалеко от Сиэтла). Это было бы невозможно без
Интернет-технологии.
Облегчает управление проектами. Инструменты управления помогают анализировать и
определять новые процессы. Согласно недавнему исследованию, рынок инструментов
(100 млн. долларов) расширяется и увеличивается на 40% в год (Gartner Group, 1995).
Обеспечивают более тесное сотрудничество. В 80-е годы персональные компьютеры
совершили революцию в традиционной компьютерной обработке информации. Сейчас ПК
широко распространены и часто связаны в локальные (LAN) и глобальные сети (WAN),
которые позволяют людям и командам сотрудничать, не видя друг друга. Специальные
системы программного обеспечения, такие как электронная почта, управление рабочими
потоками, телеконференции и т. д. - тоже элементы связующей роли, которую играют
информационные технологии.
Помогает интегрировать предприятие. Процессный подход предполагает интеграцию
бизнес-процессов внутри компании и между деловыми партнерами (компания, клиенты,
поставщики).
SAP AG, поставщик ПО из Германии, завоевал мировой рынок комплексных решений для
предприятия, хотя его ПО не полностью совместимо с точки зрения процессов. Компании
используют клиент/сервер SAP R/3 и конкурирующие с ним пакеты (Oracle, PeopleSoft и
т.д.), потому что они полностью интегрированы и помогают усилить процесс
реинжиниринга, концентрируясь на внедрении программ. "Руководители
информационных отделов стремятся закончить проекты (бизнес-реинжиниринг) за
полгода, потому что знают, как быстро меняется бизнес" (Baatz, 1996).
Развитие бизнес-реинжиниринга
Создатели бизнес-реинжиниринга не были консультантами или теоретиками. Это были
"реальные люди", которым приходилось решать реальные проблемы. В таких компаниях,
как Ford, Hewlett-Packard, Mutual Benefit Life и др., руководители экспериментировали,
применяя новые информационные технологии для связи бизнес-процессов. В то время, в
80-е годы, они не называли свою работу реинжинирингом бизнеса (Business
Reengineering). Этот термин появился в 90-е годы (Davenport, 1996).
В США, а затем и в Европе, слово "реинжиниринг" быстро стало синонимом слова
"сокращение". В качестве повода для массовых увольнений он завоевал популярность у
высшего руководства, особенно в производственных отраслях, в эпоху спада деловой
активности - с начала 90-х до наших дней.
Недавно на форуме в Бостоне выдающийся основатель бизнес-реинжиниринга М. Хаммер
(М. Hammer) признал, что само слово "бизнес-ренжиниринг" стало ругательным из-за
действий, которые с ним связаны.
"Раненых выносить, отставших отстреливать" - лишь один пример пренебрежения к
людям в процессе реинжиниринга. Никто не хочет пройти через это и почувствовать себя
"военнопленным" (Давенпорт, 1996).
И все же реинжиниринг нельзя считать ошибкой. Процессы - это способ работы людей.
Игнорируя бизнес-процессы, не улучшая их, любая компания рискует своим будущим.
Правда, достигать улучшений можно по-разному.
Цель бизнес-реинжиниринга - не только добиться экономии, урезав зарплату, но и
усовершенствовать представления, дав людям будущее в их компании, поощряя
творчество на благо фирмы и общества. Реинжиниринг процессов должен не вызывать
страх лишиться работы, а превращать компанию в организацию, которая сама себя
обновляет (Bartlett/Ghoshal, 1995).
Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.