Стратегия развития основных участников рынка сухих

Стратегия развития основных участников рынка сухих строительных смесей
(ССС): российский и зарубежный опыт
Стратегия развития дает топ-менеджерам компании понимание того, что должна организационно
представлять собой компания, с какими продуктами она должна работать и на каких рынках, чтобы были
достигнуты цели, поставленные собственниками перед компанией.
Соответственно, стратегия развития подразумевает ответ на вопросы:


Какой будет продуктово-рыночный портфель компании;
Как должна быть организационно выстроена компания, чтобы управлять этим портфелем.
ССС на западе появились в 60-х годах. С тех пор эта отрасль активно растет, о чем свидетельствует рост
объемов продаж ССС крупнейшими производителями. Например, оборот итальянской компании Mapei за
последние 10 лет увеличился почти на порядок, достигнув 500 млн долларов. Крупнейший польский
производитель ССС Atlas Group, основанный в начале 90-х годов, в 2000 году имел оборот $ 200 млн.
Аналогичные тенденции наблюдаются по всем крупнейшим производителям.
Иностранных производителей ССС можно классифицировать по 3 основным типам:

Крупные широко диверсифицированные компании.

Крупные специализированные компании.

Небольшие компании, ориентированные на локальные рынки.
Крупные широко диверсифицированные компании (HZ, Henkel, Knauf)
Для основной массы крупных игроков, бизнес ССС тогда не являлся и сейчас не является основным традиционно эти компании работают в цементной, гипсовой, глиняной промышленности. Это крупные, с
оборотом более миллиарда долларов диверсифицированные компании. Так, например, доля ССС в обороте
компании HZ, которой принадлежат компании Optiroc и Maxit, не превышает 10% при обороте компании в 6,8
млрд долларов. Основные бизнесы компании - производство и продажа цемента и бетона.
Соответственно, ССС для них - своеобразная вертикальная интеграция, позволяющая производить продукт с
более высокой добавленной стоимостью. Сейчас компании идут дальше и разрабатывают системы тепло- и
гидроизоляции на базе ССС.
Стратегия развития, реализуемая этими игроками на рынке, сводится к наращиванию объемов производства
за счет:



Поглощения небольших региональных производителей;
Создания собственных региональных производственных площадок;
Создания собственной сырьевой базы для производства смесей - цемент, гипс, песок, др.
Существенную долю в выручке этих компаний составляют продажи сопутствующего оборудования, сервисные
услуги.
Общий оборот компаний превышает 1 млрд долларов. Компании ориентируются на производства смесей
средней ценовой категории.
Крупные специализированные компании (Mapei, Index)
Компании имеют оборот около 500 млн долларов. Их стратегия развития сходна со стратегиями развития
крупных диверсифицированных компаний. Принципиальное отличие - концентрация этих производителей на
относительно узком сегменте высококачественных и, соответственно, дорогих материалов. В отличие от
остальных производителей, эти компании самостоятельно занимаются разработками химических добавок. Их
инвестиции в исследования и разработки составляют не менее 5% от объема продаж. Свои усилия компании
концентрируют на создании оптимальных систем и технологий укладки плитки и полов, ремонта бетонных
конструкций и др., создавая максимально кастомизированный продукт под узкий целевой сегмент (группы
покупателей). При этом компании работают на глобальном рынке.
Небольшие компании, ориентированные на локальные рынки (Scanmix, Atlas, Litocoll, Pufas)
Существует большое количество относительно небольших компаний с оборотом до 200 млн долларов,
работающих на локальных рынках (доля экспорта не превышает 15-20%). Эти компании конкурируют и на
внутреннем и на внешнем рынке за счет относительно невысокой цены (Atlas, Bolix) или, развивая
франчайзинговые схемы производства, вкладывают в формирование брэнда (Scanmix - в компании работает
18 человек; оборот компании 5 млн долларов) и отдавая "на сторону" производство.
Выручка на человека в этих компаниях составляет порядка 100-200 тысяч долларов в год. Компании
самостоятельно не разрабатывают добавки, но разрабатываю самостоятельно рецептуры смесей.
Система организации бизнеса / структура и система управления у всех трех типов компаний
сходна:





Выделяются региональные подразделения, в рамках которых выделяются бизнес-единицы (БЕ),
ответственные за определенней продуктовое направление;
Выделенные БЕ максимально независимы и являются центрами прибыли;
Традиционно, производство представляет собой производственную площадку - центр затрат,
ответственный за снижение издержек и контроль качества выпускаемой продукции. На
производственных площадках находятся также лаборатории, разрабатывающие рецептуры смесей и
контролирующие качество выпускаемой продукции;
Управленческие функции - маркетинг и сбыт, финансы находятся в независимых БЕ, отделенных от
производства.
БЕ и производство ориентированы на конкретные регионы, что объясняется высокими
транспортными расходами относительно стоимости продукции, основными компонентами которой
являются цемент/гипс и песок.
В России ССС появились в конце 80-х. Это были импортируемые материалы, прежде всего, из Скандинавии.
Популярность быстро завоевали смеси ТМ Vetonit, которые до сих пор удерживают лидерство по объемам
продаж в Северо-Западном регионе. Бурный рост производства и потребления ССС наблюдается со второй
половины 90х годов. В Санкт-Петербурге, например, сейчас работает 3 крупных и более десятка маленьких и
средних производителей. В Москве существует более 60 производителей. Оборот большинства российских
производителей не превышает 3-5 миллионов долларов в год. Это небольшие, монопродуктовые, работающие
на узких локальных рынках компании, продающие в основном наиболее простые смеси, такие как клеи для
плитки и штукатурки.
Российский рынок ССС не является устоявшимся, постоянно появляются новые игроки, которых привлекают
широкие возможности быстрого наращивания объемов производства и продаж.
Ключевым вопросом является:
Что ждет российских производителей, каковы их перспективы и каковы возможные стратегии их развития?
Основным фактором, обеспечивающим конкурентоспособность продукции российских производителей,
является цена. В течение ближайших 2-3 лет, этот фактор будет сведен на нет увеличением цен на ресурсы,
повышением заработной платы, а усугубится неэффективной структурой существующего производства
российских компаний (выручка на человека в Scanmix - $270.000 на человека, в Optiroc - $190.000 на
человека, в российских компаниях - не более $50.000).
В этих условиях, перспективы развития российских производителей можно обозначить 4 вариантами:

Укрупнение за счет слияний и создание крупного российского производителя, который сможет
успешно конкурировать с транснациональными компаниями, обладая достаточными финансовыми и
интеллектуальными ресурсами;

Поглощение российских производителей транснациональными компаниями;

Самостоятельное развитие 2-3 крупнейших российских региональных производителей за счет
привлечения стратегических инвесторов в бизнес, возможно, иностранных;

Производство продукции по лицензиям зарубежных производителей, в условиях недостатка
финансовых и инвестиционных ресурсов.
Независимо от того, какой вариант развития будет реализовываться, российским компаниям будет
необходимо:

"Опрозрачивать" бизнес: создать прозрачную финансовую структуру и уходить от использования
"серых схем" работы;

Создать четкую систему и структуру управления бизнесом;

Активно привлекать высококвалифицированный управленческий, технический и производственный
персонал.
В зависимости от того, какой вариант развития будет выбран, будет отличаться и основные направления
инвестиций российских производителей:




Объединение российских производителей:
 Создание единого общероссийского брэнда ССС;
 Строительство небольших производственных площадок, работающих на один регион,
мощностью 25-50 тыс. тонн ССС в год. При оптимальном варианте, производственные
площадки должны быть обеспечены собственным сырьем;
 Инвестиции в создание региональных дистрибуторских сетей.
Поглощение транснациональными компаниями:
 Инвестиции в снижение издержек и оптимизацию производства и логистики;
 Инвестиции в создание региональных дистрибуторских сетей.
Самостоятельное развитие:
 Создание общероссийского брэнда;
 Инвестиции в исследования и разработки, ориентация на комплексные поставки ССС и
технологий на их основе.
Производство по лицензии:
 Инвестиции в снижение издержек и оптимизацию производства и логистики;
 Инвестиции в создание региональных дистрибуторских сетей.
Были укрупненно рассмотрены возможные направления развития российских производителей ССС. При этом
необходимо понимать, что стратегия развития - индивидуальна и требует детального анализа возможностей
компании, ее сильных и слабых сторон, приоритетов собственников и способностей топ-менеджеров.
Артем Белов, Исследовательско-консультационная фирма "Альт"