1 - Российская модель управления

Материалы к конференции «Российская модель управления: анализ и рекомендации к применению». Ханты-Мансийск,
2014.
Блинов В.Н., Кашпур В.В., Пирогов С.В. ,
Петрова В.Н.
Томский национальный исследовательский университет,
Национальный Институт сертифицирловапнных консультантов по
управлению
Три организационных потенциала
(по А.И.Пригожину)
Понятия введенныхА.И.Пригожиным в кн.
«Дезорганизация: Причины, виды, преодоление». –
М.: Альпина бизнес Букс, 2007. -402 с., см.стр. 20.
«Синергики»
Свойства программ, отвечающие за системную синергию,
создающие конструктивное напряжение для разработчиков и
задающие для них «высокую планку» «проактивного»
подхода, формирующего новый облик и конкурентные
преимущества территорий (в отличие от «реактивного» пассивного следования за событиями).
Это 7 критериев: «Клиентность», «Проактивность»,
«Актуальность», «Прогностическая ценность»,
«Синергичность», «Научно-методический уровень» и
«Нелинейность».
«Синкретики»
Свойства, обеспечивающие управляемость, порядок,
взаимную согласованность, вертикальную
интегрированность и контролируемость программ,
ориентированы на упорядоченность, стабилизацию качества
управления.
Это 8 критериев: «Гибкость», «Унифицированность»,
«Вертикальная интегрированность», «Целостность»,
«Рациональность», «Реалистичность», «Оцениваемость»,
«Контролируемость» и «Чувствительность к сбоям».
Жизненный цикл организации по И. К. Адизесу
ПРИЧИНЫ ПОПАДАНИЯ КОМПАНИЙ
В «ЛОВУШКУ ОСНОВАТЕЛЯ»
 Боязнь собственника потерять бизнес, недоверие




наемному менеджменту;
Патернализм российских руководителей;
«Бессубъектность»
управленческого
персонала
(термин А. И. Пригожина);
Наследие
эпохи
командно-административного
«репрессивного» управления;
Отсутствие национальной модели менеджмента, что
порождает скептицизм собственника по отношению к
наемным управленцам;
Заготовка и переработка
леса, транспортные и
коммунальные услуги
Медицинские услуги: сеть
частных клиник
Услуги в сфере среднего и
высшего
дополнительного
образования
В2В, биотехнологии производство и торговля
ферментами и добавками
1.Нет управленческой команды;
1.Нет управленческой команды;
1.Нет управленческой команды;
1.Нет управленческой команды;
2.Нет системы управления
персоналом;
2. Нет Видения будущего, целей,
стратегического управления;
2. Нет Видения будущего, целей,
стратегического управления;
2. Нет Видения будущего, целей,
стратегического управления;
3.Нет Видения будущего, целей,
стратегического управления;
3. Неясность конкурентных
преимуществ;
3. Нет системы управления
персоналом;
3. Нет системы управления
персоналом;
4. Отсутствует функц-е
политики в сфере маркетинга,
продаж, финансов;
4. Нет системы управления
персоналом;
4. Нехватка ресурсов и
компетенций (денег, знаний,
связей) собственника;
4. Отсутствует функц-е
политики в сфере маркетинга,
продаж, финансов;
5. Низкая производительность
труда, высокая себестоимость
продукта;
5. Не описаны бизнес-процессы;
5.Отсутствует функц-е
политики в обл. маркетинга,
продаж, финансов;
5. Нехватка ресурсов, в т.ч.
компетенций (денег, знаний,
связей) собственника;
6. Нехватка ресурсов, в т.ч.
компетенций (денег, знаний,
связей) собственника;
6. Проблемы стиля управления и
нехватки компетенций (знаний)
собственника;
7. Чрезмерная зависимость от
местной власти;
7. Отсутствует функц-е
политики в обл. маркетинга,
продаж, финансов;
6. Трудности продвижения на
рынок инновационных
продуктов;
Проектный институт. Акционерное
общество, один гендиректор
Сеть оптовой и розничной торговли
лекарствами. Трое управляющих
совладельцев.
Услуги в сфере телекоммуникаций.
Несколько акционеров, один
гендиректор.
1. Проблемы стиля гендиректора
(либерализм при стягивании
полномочий);
1. Проблемы конфликтных стилей и
взаимоотношений собственников;
1. Не определена структура
компании, полномочия и
ответственность, бизнес-процессы и
коммуникации;
2. Нет видения будущего, стратегии,
команды и конкурентных
преимуществ;
2. Нет системы и политики управления
персоналом
2. Нет системы и политики управления
персоналом;
3. Нет политики и системы управления
персоналом;
3. Нет системной маркетинговой
политики, ориентации на клиента;
3. Нет видения будущего, стратегии,
команды и конкурентных
преимуществ;
4. Не определены реальные
полномочия, ответственность, бизнеспроцессы;
4. Нет видения будущего, стратегии,
команды, конкурентных преимуществ
4. Проблемы несогласованности
политики гендиректора с
собственниками;
5. Нет системной маркетинговой
политики, ориентации на клиента;
5. Не определены реальные
полномочия, ответственность, бизнеспроцессы;
5. Нет маркетинговой и рекламной
политики, ориентации на клиента,
политики в области качества;
«Разбалансированность системы – рассевание
целей и действий»
Усредненный профиль
оргкультуры компании
Клан
40
35
30
25
20
15
10
5
Иерархия
0
Сейчас
Адхократия
Предп
Рынок
Разнородность представлений об
оргкультуре
(профили 4-х топ-менеджеров одной компании)
Иерархия
Клан
60
50
40
30
20
10
0
Адхократия
Иерархия
Иерархия
Рынок
Адхократия
Рынок
Рынок
Клан
70
60
50
40
30
20
10
0
Клан
60
50
40
30
20
10
0
Клан
40
30
20
10
Адхократия
Иерархия
0
Рынок
Адхократия
Дефициты в управлении
террриториями- «Эксперт РА»
Первый рейтинг стратегий социально-экономического развития,
подготовленный в 2013 г. рейтинговым агентством «Эксперт РА» с
участием ведущих экспертов в этой области, показал, что наиболее
слабыми сторонами основной части документов являются …
ключевые, по сути, факторы их успешности.
… менее половины всех стратегий принято с учетом реалий кризиса и
посткризисного периода.
… проблемы с целеполаганием (четверть регионов неоправданно ставит
инновации в качестве приоритетной отрасли), системностью
приоритетов и с контролем над исполнением стратегий.
Самой слабой стороной всех стратегий является финансовое
обеспечение.
Оценка стратегий ХМАО и г. Сургута
до 2020 г.: синергики
1. «Клиентность»: Ориентированность на реальные интересы внутренних и внешних
стейкхолдеров отсутствует;
2. «Проактивность»: Долгосрочное видение будущего, учитывающее роль в
конкуренции территорий, не разрабатывалось;
3. «Актуальность»: Ориентация Стратегий на решение проблем развития территорий не
обеспечена методами выявления и структурирования проблемного поля;
4. «Прогностическая ценность»: Долгосрочные тренды и вызовы развития территорий
не проработаны;
5. «Синергичность»: Нет конкурентного анализа и задач, формирующих конкурентные
преимущества территории;
6. «Научно-методический уровень»: Современные представления регионалистики
(кластерный подход, маркетинг, конкуренция и обучаемость территорий), не
используются;
7. «Нелинейность»: Неадекватность стратегических документов реальной
нелинейности и цикличности процессов социально-экономического развития;
8. «Гибкость»: Не используются подходы сценарного планирования и рассмотрения
альтернативных вариантов решения проблем.
Оценка стратегий ХМАО и г. Сургута до
2020 г.: синкретики
1. «Целостность»: Система управленческих инструментов, обеспечивающих
согласованность действий для достижения каких-либо целей не прописана;
2. «Рациональность»: Ориентация целей на оптимизацию соотношения затратывыгоды (при рациональном использовании ресурсов) просматривается слабо;
3. «Реалистичность»: Соответствие желаемого городской элитой и населением,
необходимого и возможного с учетом ресурсных ограничений, не
рассматривается;
4. «Оцениваемость»: Адекватность системы индикаторов целям и задачам,
невозможно оценить в связи с отсутствием в Стратегии сквозной системы
целей, задач и индикаторов их достижения;
5. «Контролируемость»: Контролировать то, что трудно оценить – практически
невозможно;
6. «Чувствительность к сбоям»: Методы выявления угроз и рисков, а также методы
корректировки задач, (обеспечиваемых детализацией программы и
сокращением интервалов между контрольными точками) не прописаны.
Проблемное поле г. Сургута
Структурирование проблемного поля (по 19 группам): в трехмерном факторном
пространстве: причинно-следственном (иерархия групп проблем по вертикали),
ментально-культурном (справа налево) и по факторам знаний (слева направо).
Иерархия
проблем
Ментально-культурные
несоответствия
10
Характер
проблем
Нехватка знаний
2
3
Результирующие
9
8
7
5
6
16
15
14
Узловые
1
5
12
4
13
10
8
18
3
2
17
77
1












Корневые
6
4
11
0
9
7
3
Нет целей и стратегии, не видение угроз: 7 (13)
Управление культурой не достаточно эффективно: 11 (12)
Социальная пассивность и иждивенческая позиция горожан: 4 (7)
Низкая результативность и эффективность действий местной власти,
власть воспринимается как слабая и неавторитетная: 6 (27)
Проблемы зависимости от градообразующих предприятий: 17 (13)
Образование слабое и неконкурентное: 9 (7)
Проблемы диверсификации экономики: 18 (24)
Нерезультативная и неэффективная политика в области
здравоохранения: 8 (8)
Мигранты и рост межнациональной напряженности: 1 (24)
Кризис власти (конфликт 3-х ветвей власти): 5 (10)
Рост социальной напряженности: 2 (9)
Низкое качество градостроительной политики: 12 (18)
11 основных дефицитов в практике
управления организациями:
1.
2.
3.
4.
Неразвитость стратегического управления, в т.ч. управления по целям.
Низкая управляемость.
Авторитарно-репрессивное сознание и стиль поведения лидеров.
Нежелание управленцев признавать свои ошибки и брать на себя
ответственность.
5. Сочетание низкого уровня и фрагментарности управленческого образования
лидеров с представлением о его необязательности («каждая кухарка может
управлять…»).
6. Невостребованность управления по ценностям.
7. Слабая клиент ориентированность при “зацикленности” организации на себя.
8. Непонимание причинно-следственных связей организационных проблем.
9. Управленческие решения принимаются руководителями индивидуально и
интуитивно
10. Неэффективное партнерство.
11. Синдром «ловушки основателя».
По А.И. Пригожину
Резюме:
Возможно следует различать три набора
способов управления: административное,
харизматическое и когнитивное.
Для изучения практик российского
управления перспективным является
анализ двух последних.