Планирование персонала

УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
К.э.н., доцент Захарова Татьяна Ивановна
Доцент кафедры Управления Человеческими Ресурсами
Московского Государственного Университета Экономики,
статистики и информатики (МЭСИ)
Правовые документы



Конституция Российской Федерации. - М.: АСТ ,
2009. - 64 стр.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.:
Агентство Библиотечка Российской газеты, 2009.
- 200стр.
Гражданский кодекс Российской Федерации,
Комментарий Под ред. Абовой Т.Е.,
Богуславского М.М., Светланова А.Г. – М.:
Юрайт-Издат – 2009 - 1096 стр.
Литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2009. – 224 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М. Юристъ 2006.
- 496 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М., Экономистъ, 2009. -526 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом–М.: Инфра-М, 2010. –
447 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение. - М.:2005.- 550 стр.
Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб:
ПИТЕР, 2006. - 345 стр.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:
Дело, 2007. – 272 с.
Шапиро В.Д, Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Справочник
для профессионалов.- М.: 2003. -, 1077 стр.
Шапиро В.Д, Мотивация и стимулирование персонала. – М.:
ГроссМедиа, 2006. -224 стр.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной России. - М.:
Интел-Синтез, 2003. - 232 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2002. - 527 с.
INTERNET-РЕСУРСЫ
1. http://www.HRM.ru - Кадровый менеджмент
2. http://www.cfin.ru - Корпоративный менеджмент
3.http://www.rantal.ru - Профессионалы в области
кадров и менеджмента
4. www. kadrovik.ru - Журнал «Кадровик»
5. http://www.effecton.ru/ - Психологические тесты
и развивающие программы Effecton
6.http://www.e-xecutive.ru/tests/psycho/ - тесты,
психологическое тестирование
Основные компоненты
системы управления
персоналом
Тема 1.
Управление
Объект (предмет)
управления,
на который
направлено
управляющее
воздействие
для его выполнения
Субъект (орган)
управления,
который
вырабатывает
управляющее
воздействие и
контролирует его
исполнение.
Система управления
Место и роль кадровой политики в
общей политике корпорации
Экономическая
политика
корпорации
Социальная
политика
корпорации
Научно-техническая
и технологическая
политика
Кадровая
политика
Организационнопроизводственная
политика
корпорации
Информационная
политика
Задача управления персоналом
-создание
развивающего
пространства,
которое основано на философии
компании и способствует взаимному
развитию персонала и организации.
Принцип этой концепции - взаимное развитие и
повышение общей эффективности.
Слагаемые развивающего
пространства
Корпоративное
информационное поле

это «воздух», которым дышит компания.
Наполненность достоверной и открытой
информацией важна так же, как
насыщенность и сбалансированность
состава атмосферы важна для жизни.
Философия компании

основа аутентичности * методов управления.
Это ценности, миссия, видение, которые
определяют правила игры для всех участников
деловой жизни компании.
* Аутентичность
Подлинность, достоверность (от rp. authentikos — подлинный,
соответствующий подлинному, исходящий из первоисточника).
—■ Юнг Г Б., Таль Г. К., Григорьев В. В. Словарь по
антикризисному управлению. М., 2003
Система обучения и
развития

основа движения компании. Базируется на
философии компании и обеспечивает (в
идеале - опережающим образом)
потребности в повышении компетентности
персонала. Создает «зону ближайшего
развития» для каждого сотрудника.
Строится с учетом потребностей компании
и персонала.
Маркетинг персонала

изучение рынка труда, выбор и формирование
целевой группы (человеческий ресурс
необходимый для компании сегодня и в
ближайшем будущем), позиционирование
компании в качестве привлекательного (для
целевой группы) работодателя, продвижение
бренда и соответствующего имиджа компании. С
помощью всех этих составляющих
вырабатывается четкая стратегия поиска и
подбора персонала.
Система мотивации

- не существует без всех вышеназванных элементов
и соответствует в первую очередь философии
компании, ее ценностям. Неразрывно связана с
методами управления. Обязательно включает в себя
материальные и нематериальные составляющие (так
называемые монетарные и немонетарные). Строится
с учетом образа; «идеального сотрудника» и
применяется уже на этапе отбора. Обязательные
черты правильно организованной мотивационной
системы: привлекательность и хорошее
позиционирование на рынке труда (для целевой
группы), ясность правил, дифференцированный
подход развитию (отсутствие уравниловки), прямая
связь с результатом. Система оплаты труда как
составная часть системы регулирования должна
способствовать управлению эффективностью
компании.
Интерактивность
информационного поля
Для внутренней среды
информационное поле должно быть
активно - это







трансляция философии компании;
формирование чувства причастности;
осознание статуса компании;
понимание состояния дел (успехи/неудачи,
цели/задачи текущего момента);
обратная связь с руководством;
информация о предстоящих событиях/изменениях - и
интерактивно: у сотрудников должна быть
возможность задать интересующие их вопросы и
получить на них ответы;
возможность дискуссии, внесения предложений,
обмена информацией, выявления проблем с
участием сотрудников и руководителей всех
уровней.
Направленная во внешнюю среду
активность - это




трансляция имиджа компании, ценностей,
миссии, философии;
информация об успехах компании и ее
деятельности - и интерактивность взаимодействие с клиентами,
поставщиками услуг;
будущими сотрудниками;
обществом в целом.
Планирование
персонала
Тема 2.
Планирование персонала


- деятельность по выработке
политики и стратегии организации
и способов их реализации,
которая определяет степень и
эффективность достижения
организационных целей.
- Процесс принятия решений,
состоящий из 3-х важных
аспектов:



Определение и приобретение
требуемой численности ЧР с
нужными знаниями и навыками
Мотивирование ЧР к достижению
высокой эффективности
Создание прямых связей между
целями организации и деятельностью
по планированию кадров.
Квин Миллас
Кадровое
планировани
е
Задачи
Обеспечение
необходимым
количественным и
качественным
составом персонала
в надлежащем месте
и в надлежащее
время, требуемым
для достижения
целей организации
Стратегия
Основы стратегии
организации.
Создание
возможности
должностного и
профессионального
продвижения
работников,
осуществление
принципа
эффективности
индивидуального
труда
Цели
Определение
конкретных целей
каждого работника,
вытекающих из
кадровых задач и
кадровой стратегии
Мероприятия
План мероприятий,
способствующих
реализации
конкретных целей
каждого работника
Цели планирования
персонала:





Своевременное обеспечение рабочей силой
необходимой численности и квалификации.
Привлечение и удержание лучшего персонала
Эффективное использование персонала.
Учет экономических и социальных последствий
управленческих решений. Предвидение проблем
нехватки / излишка персонала
Снижение зависимости от найма работников извне
при недостатке предложения на рынках труда
Совершенствование социальных отношений и
эффективное использование / подкрепление
мотивации персонала к труду.
Причины возникновения
потребности в кадрах
Возможность прогнозирования
Выбытие по возрасту
В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным
обстоятельствам
Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую
должность
Прогнозируемо при наличии
соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия
Прогнозируемо для непродолжительного
периода при наличии данных аттестации
Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребности в кадрах в связи с
расширением деятельности
Предсказуемо на основе стратегических
планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с
совершенствованием управления
Предсказуемо
Детерминанты потребности в
персонале:







Расширение деятельности.
Совершенствование деятельности.
Уход на пенсию, уход за детьми.
Карьерные перемещения.
Призыв в армию, уход на учебу.
Среднестатистическая текучесть.
Среднестатистическая смертность.
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
Прогноз масштабов
деятельности и изменения потребности в ЧР
Планирование сценариев
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ:
количественные, качественные, временные
Анализ
текучести
кадров
ПРОГНОЗ СПРОСА и ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Планирование действий:
• Подбор кадров и удержание / сокращение штата
• Обучение
• Возрастание гибкости
Взаимосвязь:




Прогнозирование спроса на персонал – определение
будущих потребностей в ЧР (их квалификации и поведения) на
основе стратегических планов
Прогнозирование предложения персонала – подсчет
текущих ЧР и их наличия в будущем с учетом потерь и
динамики рынка труда в плане KSA и демографических
аспектов. Анализ факторов привлекательности компании на
рынке труда – оплата труда, компенсационный пакет,
карьерные возможности, возможности использования /
развития потенциала, используемые технологии и
оборудование, доступ к качественному обучению, содержание
работы, имидж компании
Требования к прогнозированию – анализа прогнозов спроса и
предложения, выявление проблем и преимуществ компании на
рынке труда
Прогнозирование действий – планирование решения проблем
и использования возможностей. Альтернативные подходы к
удовлетворению потребности в персонале – аутсорсинг,
реинжениринг, увеличение гибкости, обучение, сокращение,
лизинг
Кадровы
й спрос
Количественный
Объем рабочей силы, необходимый для
достижения установленных целей в
конкретный плановый период.
Качественный
Необходимый квалификационный
потенциал рабочей силы для достижения
установленных целей.
Временной
Спрос на трудовые ресурсы на
перспективу с учетом изменения
экономических, технических и
организационных условий.
Планирование кадрового спроса.
Рынки труда:

Внутренние – резерв и перемещение
работников внутри компании

Внешние – местные, региональные,
национальные и интернациональные рынки,
где можно набирать различных работников
Предложения на различных рынках труда сильно
отличаются друг от друга
Принципы и методы
планирования:





Максимальное
вовлечение ключевых
сотрудников.
Непрерывность.
Гибкость.
Согласованность по
«горизонтали» и по
«вертикали».
Создание условий для
выполнения.



Балансовые - взаимная увязка
имеющихся ресурсов и потребностей в
них в рамках планового периода.
Нормативные - использование норм
затрат человеческих ресурсов на
единицу продукции (нормы труда,
времени, выработки, обслуживания,
численности).
Математико-статистические оптимизация расчетов на основе
математических моделей и
статистических данных.
Текучесть кадров
Текучесть кадров – уход работников с
предприятия как по собственной
инициативе, так и по инициативе
администрации.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается
соотношением числа работников, уволившихся с
предприятия по собственному желанию или по
инициативе
администрации
(Рт.к),
и
среднесписочного числа работников (Рс.с). :
Рт.к
TK 
 100%
Рс.с
Расчет потребности в персонале
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А
определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах,
определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч
определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Дополнительная
потребность
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между
общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного
периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый
и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих
должности специалистов
ДП = Апл • Кв ,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает,
что это 2 — 4 % от общей численности в год);
Долговременная потребность в
специалистах
А = Чр • Кн,
где Чр — среднесписочная численность
работающих;
Кн — нормативный коэффициент
насыщенности специалистами
Этапы планирования
персонала

1 этап: Анализ и оценка персонала

2 этап: Прогнозирование потребностей
в персонале.

3 этап: Разработка конкретных планов
и программ.

4 этап: Контроль и оценка реализации
плана.
Анализ содержания работы:





Определение отдельных заданий, из которых состоит
работа, периодичность и продолжительность их
выполнения.
Анализ используемых средств (оборудование, техника)
Анализ объектов трудовой деятельности.
Анализ стандартов деятельности по каждому из
заданий (примеры успешности; ограничения,
спецификация, допустимые отклонения и временные
требования к выполнению каждого задания; критерии
измерения стандартов в поведении работника и
конечном результате; особые стандарты для каждого
уровня профессионального мастерства)
Анализ условий деятельности (офисная работа,
полевые условия, температурный режим и др).
Анализ требуемых качеств







Уровень интеллектуального развития
Отношение к окружающим
Отношение к работе
Отношение к оборудованию и предметам
(аккуратность, бережливость)
Отношение к себе
Способность к адаптации и развитию
Ограничения по состоянию здоровья
Организация набора
кадров
Тема 3.
Поиск и набор персонала

Направлены на реализацию потребности
компании в рабочей силе и создание
резерва кандидатов на все рабочие места с
учетом будущих изменений (изменение
направлений производственной
деятельности, сокращение кадров и уход
на пенсию, окончание сроков контрактов и
т.д.).
Рейтинг job-сайтов
Система стимулирования
Система оплаты труда
Методы и принципы
воздействия на
мотивацию работников
Кадровое
планирование
Определение
количественной
и качественной
потребности в
персонале
Анализ работы и
нормирование труда
Должностные инструкции,
нормативы и требования
к должности
Поиск кадров
Привлечение
кандидатов на
вакантные
должности
Обучение и развитие персонала
Обучение, повышение квалификации,
переобучение, планирование карьеры
Оценка рабочих
показателей
Оценка эффективности
работника и определение
меры его успешности
Отбор кадров
Выявление
различий между
кандидатами и
выбор кандидатов,
в наибольшей
степени
соответствующих
требованиям
должности и
организации
Адаптация
работников
Помощь
работникам в
достижении
требуемых
стандартов,
облегчение их
вхождения в
организацию
Оргкультура
Традиции, ценности, стандарты
и нормы поведения,
доминирующие в организации
Особенности культуры производства
Место системы поиска и отбора кадров в общей системе
управления персоналом в организации
Обеспечение персоналом свободных вакансий
Внутрифирменное
покрытие потребностей
Без движения
персонала через:
•Увеличение
Объема работ;
•Удлинение
раб. Времени;
•Сдвиг отпуска;
•Повышение
квалификации
работающих.
С движением
персонала
вследствие
перемещения:
•По
внутрифирменным
•заявлениям;
•предложению
руководства;
•целенаправленное
развитие
Персонала.
Внефирменное
покрытие потребностей
Пассивное
привлечени
е:
•личная
инициатива
кандидатов;
•картотека
кандидатов;
•Трудовое
соглашение;
•Лизинг
персонала.
Активное
привлечение:
•Объявление
о найме;
•Реклама через
сотрудников;
•Вербовка
в ВУЗах,
средних
специальных
Уч. заведениях;
•Биржа труда.
Основные этапы процесса подбора персонала.
Планирование
персонала.
Определение
потребностей в
персонале.
Поиск персонала.
Внутренние и
внешние источники.
База данных
кандидатов.
Требования к должности.
Должностные инструкции и обязанности.
Отбор персонала.
Соответствие кандидатов с
требованиями должности.
Методы отбора: интервью,
тестирование, изучение
письменных источников.
Принятие решения.
Отказ.
Неподходящие
кандидаты.
Введение в должность,
адаптация, развитие,
испытательный срок.
Поиск претендентов
Реклама в средствах массовой информации
Рекламные объявления в метро
Обращение в службы (центры) занятости
Личные контакты со средними и высшими учебными заведениями
Сбор предварительной информации от кандидатов
Предварительное собеседование
Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»
Прием резюме и рекомендаций от кандидатов
Проверка информации, полученной от кандидатов
Информация с прежних мест работы и учебы
Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме
Оценка кандидатов
Личностные вопросники
Тесты интеллектуальных способностей
Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний
Групповые методы отбора
Серия последовательных интервью
Со специалистом отдела персонала
С руководителем подразделения, в котором имеется вакансия
Со специально созданной комиссией
Принятие решения о зачислении на работу
Рекомендуемые процедуры поиска и отбора персонала
Заявка на поиск включает
информацию:






Общая информация о вакансии: название должности, отдел,
количество, подчиненность, наличие рабочего места, режим работы,
командировки, материальная ответственность.
Профессиональные требования к кандидату: образование,
специальность, опыт работы, профессионализм, специальные знания.
Общие требования к кандидату: пол, возраст, ограничения по признаку
места жительства, здоровья, семейного положения.
Особые требования к кандидату: опыт командной работы,
толерантность, устойчивость в стрессовой ситуации, креативность.
Условия приема на работу: испытательный срок, оклад, премии и
льготы, перспективы.
Информация о заявителе и заявке: с чем связана потребность в
работнике, время подачи заявки; желаемый и реальный сроки
исполнения.
Направления поиска
персонала






Лизинг персонала – финансовая аренда работников.
Аутсорсинг - частичная / полная передача работ сторонним
организациям.
«Егерьство»- подбор перспективной молодежи в Вузах и
техникумах, училищах, организация практики и стажировки в
компании.
Рекрутмент – использование услуг кадровых агентств по
подбору высококвалифицированных специалистов.
«Браконьерство» - привлечение остродефицитных
специалистов с других предприятий, заинтересовав их
материально.
Привлечение специалистов, в том числе и зарубежных (шеф
монтаж, самообучение).
Теория и практика
трудоустройства.
Тема 4.
CV - инструмент продаж


Для британцев – CV
Для американцев – RESUME (резюме).
* Есть два документа в вашей жизни, которые
нужно регулярно просматривать, - это ваше CV
и ваше завещание, причем содержание первого
может влиять на содержание второго.
Москва
Ул.Окская д.2, кв. 10
Иванов Иван
Иванович
Желаемая
должность
Личные
данные
Phone 111-22-33
Fax 111-22-34
E-mail Ivanov@mailru
Менеджер по продукту
-Дата рождения:1.01.80
-Семейное положение6: холост
Образование
1997 - 2002
Московская Медицинская Академия им.
И.М.Сеченова.
Фармацевтический факультет.
Специальность «Фармация»
Иностранные
языки
Английский - - свободно;
Немецкий – рабочий уровень.
Опыт работы
2001 – наст.вр
Компания «Нижфарм» Москва
Медицинский представитель
1.Работа с врачами ЛПУ и сотрудниками аптек по
продвижению препаратов. Организация фарм. Кружков и
конференций.
2.Организация закупок фарм.препаратов ЛПУ.
2000 – 2001 Компания «Медпромресурс»
Москва
Зам.зав.складом лекарственных препаратов
1.Оформление складской документации. Прием товара,
отгрузка товара.
2.Организация закупок.
Дополнительн
ые навыки
Знание компьютера (MS word, Excel, Power Point, Internet
Explorer/ Outlook, Adobe Photoshop)
Опыт работы с врачами и сотрудниками аптек;
Личные качества
Трудолюбивый, ответственный, обучаемый, работоспособный, коммуникабельный
Опыт организации медицинских конференций;

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные
должности наиболее часто классифицируются на личные и
технические.
Личные средства оценки персонала
Анализ и оценка документов.
Анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии,
проверка личной анкеты, рецензии.
Тестирование.
Тест на успеваемость, на интеллект, характер
Итервью-собеседование.
Анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду,
коммуникабельности, владения речью и т.п.
Технические средства оценки персонала.
Рабочий эксперимент.
Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее
значимых элементов трудового процесса и т.п.
Графологическое заключение.
Анализ личности(пeрсонального образа, картины успеваемости,
производственных отношений)
Техническая процедура оценки
персонала
В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы
требований:
По отношении к должности:
•Должность(среднего или высшего уровня);
•выполняемые обязанности и ответственность;
•решаемые задачи: тактические и стратегические;
•Действия в классических условиях.
По отношению к организации
•Успешность(результативность) трудовой деятельност
•определение приоритета,
•критериев развития организации;
•умение подвести итоги.
Структура интервью
51
09.05.2016
Анкетирование и тесты

Тесты позволяют количественно измерить
различные характеристики психики:
например, интеллект, внимание,
мыслительные операции, память, а также
различные психические состояния,
например тревогу, фрустрацию,
депрессию.
Какие существуют тесты, и что с
их помощью определяют?
личностные опросники,
 тесты для оценки интеллекта,
 внимательности,
 скорости реакции,
 проективные методики.

Тесты, прошедшие испытание
временем и применяемые до сих
пор:
калифорнийский тест CPI
(используется многими
кадровиками),
 Maer Briggs Type Indicator,
 краткий ориентировочный
тест (КОТ),
 Cattell-16PF,
 тест Люшера,
 Тест Айзенка,
MMPI (запрещен в США и
Англии)

Тесты, которые используют
редко:


проективные методики
(например, рисуночные
тесты) - субъективны,
важен не сам результат
тестирования, а то, как
человек его проходит, как
рассуждает,
корректурные пробы для
определения
внимательности и скорости
реакции у бухгалтеров и
кассиров. Применяются
проф. тесты для
финансистов, бухгалтеров,
юристов, экономистов
(могут предложить
ответить на тот или иной
практический вопрос,
изложив, точки зрения что
можно сделать, чтобы
найти решение в сложной
ситуации, а если ничего
сделать нельзя, то
обосновать почему).
Цветовой тест Люшера


диагностирует не свойства личности, а ее состояния. Опыты
показывают, что через 1-2 месяца люди раскладывают ЦТЛ
совершенно иначе.
Отбирать персонал следует только по устойчивым во времени
характеристикам (например, интеллекту)
Идеальная раскладка:
Организация процесса отбора претендентов на вакантную
должность

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты
претендента на должность

Собеседование

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного
списка

Медицинский осмотр
Отказ
Принятие
решения
о приеме
Неделю тому назад состоялся вечер “Общества спасания на водах”,
о чем свидетельствовал также лозунг на стене:
Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих .
Тема 4
Адаптация персонала
Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс изменения
знакомства сотрудника с деятельностью и
организацией и изменение собственного
поведения в соответствии с требованиями
среды.
Виды адаптации
1.
По отношениям субъект-объект:
активная когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы
изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и
деятельности, которые он должен освоить);
пассивная когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2.
По воздействию на работника:
прогрессивная благоприятно воздействующая на работника;
регрессивная пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием
(например, с низкой трудовой дисциплиной).
3.
По уровню:
первичная когда человек впервые включается в постоянную трудовую
деятельность на конкретном предприятии;
вторичная при последующей смене работы.
4.
По направлениям:
производственная;
непроизводственная.
Особенности адаптации
персонала
Факторы трудовой адаптации
Личностные
Социально-демографические
Психологические
Социологические
Степень профессионального
интереса
Степень заинтересованности
в собственном заработке
Наличие установки на
продолжение образования
Знание производственных
перспектив
Производственные
Содержание трудовой
деятельности
Условия и правила труда
.Возможности повышения
квалификации
Заработная плата
Психологический климат
в коллективе
Структура трудовой адаптации
Психофизическая адаптация - это процесс освоения
совокупности всех условий, необходимых для
работника во время труда.
Социально-психологическая адаптация - это
включение работника в систему взаимоотношений
коллектива с его традициями, нормами жизни,
ценностными ориентациями.
Профессиональная адаптация выражается в
определенном уровне овладения
профессиональными навыками и умениями, в
формировании некоторых профессиональных
качеств, в развитии положительного отношения
работника к своей профессии.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап №1




Оценка уровня подготовленности новичка необходима для
разработки наиболее эффективной программы адаптации.
Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но
и опыт работы в аналогичных подразделениях других
компаний, период его адаптации будет минимальным.
Этап №2
Ориентация — практическое знакомство нового работника
со своими обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших
лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих
местах или с определенным оборудованием).
Этап №3



Действенная адаптация. Этот этап
состоит в собственно приспособлении
новичка к своему статусу и значительной
степени обусловливается его включением в
межличностные отношения с коллегами.
Этап №3
Функционирование. Этим этапом
завершается процесс адаптации, он
характеризуется постепенным
преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к
стабильной работе.
Мотивация трудовой
деятельности
Тема 5.
Она меж делом и досугом
Открыла тайну, как супругом
Самодержавно управлять,
И все тогда пошло на стать,...
А. С. Пушкин. Евгений Онегин
Психологический процесс мотивации
Будет ли «работать» стимул, если он не известен
работнику до выполнения работы?

Пример: связь потребностей,
поведения и мотивации

Потребность:
Получить
прибавку к
заработной
плате для
оплаты
обучения

Мотив:
Эффективная
деятельность
для получения
прибавки к
заработной
плате
Поведение:





ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТИМУЛЫ

Повышение
результативности
Повышение качества
работы
Нет опозданиям
Сокращение
перекуров
Проявление
лояльности
менеджменту
Инициативы
Факторы поведения в организации
Основные мотивы трудовой
деятельности человека:
1.
2.
3.
4.
страх
стремление к материальному
вознаграждению
принятие целей организации как своих
собственных (отождествление целей)
стремление изменить цели организации в
соответствии со своими представлениями
(приспособление целей)
Стимулирование персонала 
Управление побуждениями подчиненных к деловой и
творческой активности

Создание у работника желания действовать в интересах
организации
Цель - не побудить к работе вообще, а к более эффективной
деловой активности (работать лучше, больше и
эффективнее; использовать резервные возможности)
Факторы мотивации работника



Регуляторы
мотивации
Рабочая среда
(содержание труда,
условия работы).
Вознаграждение .
Безопасность и
взаимоотношения
(стиль управления,
климат).





Мотиваторы
Материальная выгода
Индивидуальное
развитие
Чувство причастности
Реализация творческого
потенциала
Удовольствие от
взаимодействия и
общения
Методы стимулирования
персонала

Постановка целей и задач

Объективность менеджмента (справедливость)

Оказание поддержки, проявление эмпатии

Структурирование видов работы (обогащение, более
интересная)

Содействие удовлетворению потребностей

Формирование потребностей в деловой активности

Блокирование и изменение деструктивных мотивов

Усиление и поощрение конструктивных мотивов

Содействие в реализации конструктивных мотивов
Интересы работников
Цели
организации
СИСТЕМА
СТИМУЛИРОВАНИЯ
Мотивы труда
Фактическая
деятельность
работников
Задачи
=
Желательная
деятельность
работников
Интересы организации
Потребности
работников
Виды стимулирования
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Материальное
Денежное
•заработная плата;
•отчисления от прибыли;
•доплаты;
•надбавки;
•компенсации;
•ссуды;
•льготные кредиты
Неденежное
Социальное:
•мед. обслуж.;
•страхование;
•путевки;
•питание;
•оплата транспортных расходов;
Функциональное:
•улучшение организации труда;
•улучшение условий труда
Нематериальное
Социально-психологическое:
•общественное признание;
•повышение престижа;
Творческое:
•повышение квалификации;
•стажировки;
•командировки
Свободное время:
•дополнительный отпуск;
•гибкий график работы
Принципы эффективной
системы стимулирования:
• доступность достоверной
информации
• вовлеченность персонала
• пропаганда системы
• выделение ключевых групп
персонала
• гибкость подходов
• мониторинг работающих и не
работающих элементов
• изменение в соответствии
вызовами
• повышение профессионализма
менеджеров
Показатели оценки системы
стимулирования персонала:









производительность
выработка
время, затрачиваемое на получение результатов
удельные затраты на работника
количество трудовых конфликтов
количество хищений на предприятии
количество прогулов и других нарушений дисциплины
количество невыходов на работу по причине болезни
текучесть кадров и т. д.
Состав льгот, применяемых
российскими компаниями (в %%)
Дополнительные меры поощрения,
применяемые российскими компаниями (в%%)
КЛАССИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ
МОТИВАЦИИ
Характеристика
Теории,
представляющие
группу
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ
Предполагает, что необходимо
определить те внутренние потребности, которые заставляют действовать его определенным образом.
Содержательные теории полностью
концентрируются на анализе
факторов, лежащих в основе мотивации, и совсем не уделяют
внимания самому процессу моти-
Не касается содержания
мотивации и заключается в
изучении поведения людей, их
восприятия тех или иных
действий, событий,
базирующихся на личном опыте
познания окружающей действи-
вации
тельности.
Модель Лоренца
Теория Фрейда
Классическая теория Тейлора
Теория иерархии потребностей Маслоу
Теория ERG Альдерфера
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Теория человеческих отношений Лайкерта
Теория ожидания Врума Теория равенства
Адамса Модель мотивации Портера-Лоулера
Теория постановки целей ЛокаТеория “X” и “У”
Мак- Грегора Теория научения Скинера
Концепция партисипативного управления
(Теория “Z” Оучи)
Теория двух факторов Герцберга
Иерархия потребностей
(пирамида Маслоу)
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!