Практические аспекты управления оборотным капиталом в

Практические аспекты
управления оборотным
капиталом в условиях
экономического спада
Марина Игнатьева
Директор по комплексным проектам
Темы для обсуждения
«Свежий» взгляд на бизнес-процессы:
резервы есть всегда
Эффективный контроль «узких мест»:
настройка СВК и управленческой
отчетности
Мотивация персонала как инструмент
повышения эффективности бизнеса
Ключевые бизнес-процессы
УПРАВЛЕНИЕ
МАРКЕТИНГ
ЦЕЛИ
АНАЛИЗА:
ПРОДАЖИ
ЗАКУПКИ
ЛОГИСТИКА
Эффективность – больше зарабатывать
и/или меньше тратить
Исключение потерь и недополучения
дохода – профилактика злоупотреблений и
бездействия
РЕМОНТЫ
ПЕРСОНАЛ
РАСЧЕТЫ
ОБЪЕМ
Продажи
max
ЦЕНА
+
Полная и
своевременная оплата
Удовлетворенность
покупателей
Лояльность клиентов
Утвержденный прайс-лист
Регламент предоставления
скидок – гибкая система
Объемы покупки
Условия оплаты
Грамотная система мотивации
менеджеров по продажам
Удобство для покупателя
На этапе заявки/заказа
На этапе получения товара
Пример 1: Продажи.
Крупный химический завод
Изменение схемы оформления документов на отгрузку
Было: 17 точек контроля (подписей) для получения разрешений на
въезд-погрузку-выезд. Длинная очередь, оформление занимает 1
день
Стало: Принцип «одного окна». Оформление 1 час.
Пресечение ценовой конкуренции собственных
подразделений за покупателя
Было: Чтобы «записать на личный счет» - предложение
дополнительных скидок до 5% от цены «конкурента»- другой точки
продаж
Стало: Контроль применения цен и политики скидок,
сегментирование по брендам (территориям, группам клиентов, etc.),
мотивация от маржи
Примеры стимулирования
менеджеров по продажам
Постоянные затраты – 100 рублей
Переменные – 0.1 руб./единицу продукции
Отдел продаж – центр
доходов, мотивация
Мотивация – за объем
продаж
Цена – 0.15 руб.
Продажа – 2000 шт.
Выручка – 300 руб.
ПРИБЫЛЬ – 0 руб.
Отдел продаж – центр
маржинальных доходов
Мотивация – за
маржинальный доход
Цена – 0.20 руб.
Продажи – 1200 шт.
Выручка – 240 руб.
ПРИБЫЛЬ – 20 руб.
Закупки
Сокращение потребности в
оборотных средствах
Повышение
оборачиваемости запасов
Сокращение
продолжительности
финансового цикла
Тендерные и котировочные
процедуры
Контроль цен, листы альтернатив
Планирование:
Заказы производства
Оптимизация величины заказа
Страховой запас
Цена
min
Запасы
optimum
Условия
оплаты
Контроль цен закупки и условий
оплаты
скидки
отсрочка
Организация приемки:
Комиссионность
Материальный учет
Регламент претензионной работы
Грамотная система мотивации
менеджеров по закупкам
Пример 2: Закупки.
Переработка с/х сырья
Исходная ситуация
Компания работает в условиях жесткой конкуренции за сырье
Поиск поставщиков сырья осуществляется по двум независимым
каналам: менеджером по закупкам и Коммерческим директором
Коммерческий директор имеет право подписи договоров
Договоры, подписываемые Коммерческим директором не проходят
согласования с Генеральным директором и не анализируются
планово-экономическим отделом на предмет целесообразности
закупки материала по предлагаемой цене
Следствие
Потери вследствие закупок по завышенным ценам: цены на сырье в
договорах, заключенных Коммерческим директором, всегда выше
Возникает fraud-риск со стороны Коммерческого директора (покупка
сырья по завышенной цене за «откат»)
Пример 2: наши предложения
Единая для всех процедура согласования
договоров
Обязательная процедура анализа договоров
планово-экономическим отделом
Постоянный мониторинг рынка сырья на предмет
адекватности договорных цен и сопоставимости
их со среднерыночными; контроль цен закупки
Разработка и внедрение, а также постоянный
мониторинг процедуры анализа поставщиков
Управленческая отчетность по закупкам
Мотивация менеджеров по закупкам
Пример 3: Закупки.
Крупный химический завод
Исходная ситуация:
Чрезмерная концентрация функций по оформлению
документов в ОМТС. При этом документы первичного
учета заполняются некорректно и часто передаются в
бухгалтерию с существенным опозданием.
Отсутствие на предприятии контроля факта исполнения
договоров. То есть, система материального учета не
исключает фактов фиктивных поставок.
Несвоевременное оформление актов на несоответствие
по количеству и качеству. Это приводит к затруднениям в
возмещении убытков от некомплектных поставок и
поставок с отклонениями по качеству.
Пример 3: наши предложения
Ввести комиссионную приемку товара ,с участием
сотрудников внутреннего контроля.
Перестроить
документооборот:
формировать
первичные документы по приемке не в ОМТС, а на
складах. Это позволит бухгалтерии отслеживать
факт непредоставления поставщиками счетовфактур.
Отказаться от оформления документов на принятие
сырья к учету по данным ОМТС. Вместо данных
поставщика использовать отчет ОТК по качеству.
Сформировать регламент претензионной работы.
Пример 4: Борьба с злоупотреблениями
Отчет о закупках
Анализ работы отдела снабжения
Периодичность: месяц
№
п/п
Менеджер/Наименование
1
2
Цена в
предыдущем
периоде
3
Цена в
отчетном
периоде
4
Ед.
изм.
5
Закуплено
План
6
факт
7
Изменение цены
абс.
8
%
9
Сумма закупа
тыс.руб.
10
Менеджер 1
Наименование 1
…
Итого по менеджеру 1
…
Относительные и
абсолютные
показатели
ИТОГО:
Сопоставление с
предыдущим
периодом
Нефинансовые
показатели
Отчет позволяет проводить
факторный анализ
эффективности по каждому
менеджеру ЛИЧНО
%
11
Пример 4: Борьба с злоупотреблениями
Пример отчета о «скромности» менеджеров по
продажам
Отчет об адресном стимулировании контрагентов
Периодичность: месяц
№
п/п
1
Клиент/контрагент
2
Менеджер 1
Поступление
денег, факт
Сумма материального
стимулирования, факт
3
4
Процент стимулирования
(от общего поступления
средств)
5
Сумма материального
стимулирования,
предыдущий период
6
Изменение материального
стимулирования
тыс. руб.
%
7
8
Итого по менеджеру 1
…
ИТОГО:
Отчет был подготовлен для водочного
бизнеса и позволяет усилить контроль за
расходованием средств менеджерами по
продажам крупным клиентам
Типовые причины потерь в
логистической деятельности
Виды злоупотреблений и потерь
Потери из-за «замораживания» оборотного капитала в избыточных запасах
Простои производства из-за отсутствия необходимых МТР
Потери по количеству и качеству при хранении
Штрафы, уплачиваемые транспортным компаниям
Злоупотребления при выборе поставщиков транспортных услуг
Проблемы системы управления
Отсутствие полнофункциональных логистических подразделений
Отсутствие оперативной информации об остатках на складах
Отсутствие натуральных и экономических нормативов складских остатков
и, как следствие, «эффект хомяка»
Отсутствие обоснованного расчета оптимальной партии заказа
Планирование поставок на уровне квартала, а не к конкретной дате
Совершенствование
логистической деятельности
Формирование логистического подразделения
Разработка механизмов оперативного внесения
изменений в планы производства и закупок при
изменении плана продаж
Совершенствование информационного обмена
Разработка
натуральных
и
стоимостных
нормативов
Пример 5: Логистика.
Отчет по эффективности логистики
Отчет по железнодорожному транспорту
Период представления: квартал, полугодие, год
Показатели работы за текущий период
Тип вагона или цистерны
1
Сумма штрафов за
простой вагона
2
Оборачиваемость
вагона
3
Показатели работы за аналогичный период прошлого года
Средний пробег
вагона
4
Сумма штрафов за
простой вагона
5
Оборачиваемость
вагона
6
Средний пробег
вагона
7
…
…
В среднем по парку
Сопоставление с
предыдущим
периодом
Нефинансовые
показатели
Отчет позволяет усилить контроль
эффективности использования транспорта
и минимизировать потери от штрафов за
простой
Пример 5: Логистика.
Справка о продолжительности
подготовки заказов
Справка о продолжительности подготовки заказов
склад_______________________________
за период с "__" __________ по "__" ________ __ года
Продолжительность в относительном исчислении, минут
Наименование процесса
на одно наименование
товара
среднее
значение
Комплектование заказа
Сдача со склада
хранения на склад
отгрузки
Контроль
Упаковка
Маркировка
Погрузка
дисперсия
на один куб. метр товара
среднее
значение
дисперсия
на один кг массы брутто
товара
среднее
значение
дисперсия
Справка позволяет отследить
время, расходуемое на
подготовку заказа и операции
вплоть до отгрузки клиенту. Также можно
использовать нормативы времени на
операцию
Пример 6: внутренние перемещения.
Переработка с/х сырья
1СТ
Ж/Д
выгрузка
9ЖТ
17ЖТ
Ж/Д
отгрузка
17ЖТ
17ЖТ
В условиях, когда до 70%
перемещений грузов по
территории предприятия
осуществляется
автотранспортом,
возникают:
Потери времени до 40%
при ожидании погрузкиразгрузки и взвешивания
Перерасход ГСМ на 20%
Нехватка а/т средств
Тарный склад
7ЖТ
7ЖА
8ЖА
3СТ
4СТ
13ЖТ
Силосный
склад
6ЖА
12ЖТ
Экспресс
2СА
Зернохран
илище
6ЖТ
Маслоцех
1СА
14ЖТ
8ЖТ
11ЖТ
Склад напольного
хранения
5ОТ
15ЖТ15ЖТ 15ЖТ 16ЖТ 16ЖТ16ЖТ
Тарный
склад
Ж/Д
отгрузка
Свалка
(6 силосов для
хранения
жмыха)
Пример 6: наши предложения
Выделение «Внутренней
логистики» в качестве
самостоятельного ЦФО
Оптимизация бизнеспроцесса «Внутренние
перевозки»
Мотивация руководителя цеха на снижение
затрат и повышение эффективности
Рациональная загрузка транспорта
Возможность оказания услуг на сторону
силами освободившихся автомашин
Оптимизация взвешивания и погрузоразгрузочных работ, дополнительные пункты
взвешивания
Стандартизация и кодировка маршрутов
Введение нормативов:
- Определение нормы расхода ГСМ опытным путем
по каждой единице автотехники
- Утверждение нормы расходов ГСМ и э/э на
маршруты
Экономия на ремонтах –
не значит не ремонтировать!
Типовые причины потерь и злоупотреблений:
нецелевое использование средств, предназначенных для ремонтов и
инвестиций;
заключение невыгодных для компании контрактов;
завышение объемов ремонтов и инвестиций.
Экстренные расходы на аварийные ремонты – следствие накопленных
«недоремонтов»
Проблемы системы управления:
не рассчитывается или рассчитывается некорректно эффективность
проектов для крупных ремонтов;
решения о ремонтах и инвестициях не рассматриваются советом
директоров и внутренними коллегиальными органами компаний
(техническим советом и пр.);
дефекты в процессах заключения инвестиционных и ремонтных
контрактов;
контроль эффективности ремонтов и инвестиций несовершенен.
Регламентация процесса
управления ремонтами
Стратегия эксплуатации основных средств (ППР/«по
состоянию»)
Классификация ремонтов
Распределение ответственности за управление разными
классами ремонтов по уровням корпоративной иерархии
Порядок разработки и утверждения ремонтных нормативов
Формирование графиков ремонтов, планов крупных, средних и
капитальных ремонтов
Формирование сводного плана и бюджета ремонтов и
согласование их с другими планами и бюджетами
Порядок исполнения ремонтов
Отчетность по ремонтам
Пример 7: Ремонты.
Переработка с/х сырья
Организация процесса
Разная подчиненность слесарей-ремонтников: часть находится в подчинении
начальников цехов, часть – начальника ремонтно-механического цеха (РМЦ)
Владельцами процесса фактически являются начальники производственных цехов, а
не начальник РМЦ
В цехах постоянно закреплено по одному слесарю-ремонтнику для постоянного
мониторинга производственного оборудования, слесари РМЦ привлекаются по мере
необходимости, если слесари-ремонтники в цехах не могут осуществить ремонт
своими силами
Ремонт производственного оборудования не выделен в отдельный бизнес-процесс,
отдельные его элементы «растянуты» по процессу производства
Цеховых ремонтников нельзя привлечь для ремонта оборудования «несвоего» цеха
Слесари РМЦ в период недозагрузки привлекаются на работы, не требующие
квалификации
Следствие
Потери от нерационального использования рабочего времени и общей избыточной
численности слесарей-ремонтников
Оценка недополученной прибыли из-за простоев по причине поломок оборудования
по году составила около % от прибыли по РСБУ)
Пример 7.Старая схема ремонтов
Производство (фрагмент)
Цех11
Цех
Да
Поломка
оборудования
Возможность ремонта
своими силами
Нет
Устный
запрос в
ремонтномеханическ
ий цех
Да
Возможность ремонта
без остановки
производства
Нет
Ремонт
Запись в
журнале реммех цеха о
произведенно
м ремонте
Запись в
цеховом
журнале об
остановке
Остановка
производства
Элементы Бизнес-процесса
«Ремонты»
Да
Цех22
Цех
Да
Поломка
оборудования
Возможность ремонта
своими силами
Нет
Устный
запрос в
ремонтномеханическ
ий цех
Возможность ремонта
без остановки
производства
Нет
Остановка
производства
Ремонт
Запись в
цеховом
журнале об
остановке
Запись в
журнале реммех цеха о
произведенно
м ремонте
Пример 7. Новая схема ремонтов
Контроль загрузки слесарейремонтников
Ремонтно-механическийцех
цех
Ремонтно-механический
Ремонты
Да
Наряд-заказ
на
выполнение
ремонта
Возможность ремонта
без остановки
производства
Ремонт
Отметка
начальника реммех цеха в
журнале учета
рабочего времени
Производственныйцех
цех
Производственный
Нет
Поломка
Наряд-заказ
на
выполнение
ремонта
Остановка
производства
Запись в цеховом
журнале об остановке
производства
Контроль качества ремонта
Контроль
качества
ремонта
Отметка
начальника цеха в
наряде-заказе об
исполнении
Пример 7: наши предложения
Предложения:
Выделение единого центра
ответственности за качество
ремонтов – РМЦ
Цеха – внутренние
заказчики ремонта
Введение приемки ремонта
– контроля качества и сроков
Мотивация - за отсутствие
остановок производства из-за
поломок оборудования
Осуществление двойного
контроля (со стороны начальника
производственного цеха и со
стороны начальника РМЦ)
Контроль использования
рабочего времени слесарямиремонтниками
Возможность контроля качества и
соблюдения сроков
Возможность оптимизации
численности и ФОТ
Сокращение простоев
оборудования вследствие
повышения качества ремонтов и
сокращения их сроков
Пример 8: Бухгалтерия.
Торгово-производственная компания
Исходная ситуация:
В каждой компании Группы (15 компаний) выделена своя бухгалтерия,
содержится штат бухгалтеров (всего 125 человек)
Используются различные автоматизированные системы бухгалтерского учета и
различная методология учета
Бухгалтерия одной из компаний дополнительно осуществляет функции
составления консолидированной отчетности
Производственный/товарный и бухгалтерский учет ведутся в несвязанных
системах, перенос данных осуществляется вручную на основе распечаток.
Бухгалтеры выполняют ряд непрофильных функций (например, обеспечивают
поступление первичных документов от контрагентов)
Следствие:
Избыточная численность вследствие повышенных трудозатрат на перенос
данных и выверки, дублирования функций, непрофильных функций.
Риск ошибок из-за ручного переноса данных
Завышенные сроки движения документов, информации и формирования
отчетности, в т.ч. управленческой
Пример 8: наши предложения
Доработка информационных систем для
автоматической перекачки данных для
исключения дублирования учета
Оптимизация распределения функций
между бухгалтерией и другими
подразделениями
Оптимизация состава обрабатываемых
данных и документов за счет
исключения дублирования и ненужных
данных.
В перспективе - создание
централизованной бухгалтерии
В перспективе - переход на единую
программу ведения бухгалтерского и
налогового учета
Снижение численности бухгалтеров
на 20% за счет:
Перераспределения функций и
исключения их дублирования
Исключения ручного переноса
данных
Оптимизации состава внутренней
отчетности и обрабатываемых
данных
Снижение риска ошибок
Сокращение сроков подготовки
отчетности
Сокращение сроков
документооборота
Актуальные тенденции
мотивации
Разделение рисков с сотрудниками:
1. Пересмотр структуры ФОТ (увеличение переменной
части, привязанной к результатам работы)
Переход от системы премирования «% от оклада»
к системе премирования «% от финансового
результата»
3. Участие в прибыли
Нематериальная мотивация (формирование ощущения
2.
стабильности и надежности компании)
Мотивация «неувольнением»
Клиент
Пример 9: Мотивация.
Крупная торговая сеть
более 100 магазинов одежды в 60 регионах России и странах СНГ;
оборот ~ 1,2 млрд. руб.
Проблемы
хроническое невыполнение плана продаж;
демотивация персонала при премировании от выполнения плана продаж;
Задача - Разработка системы мотивации для персонала магазинов
«выполнение плана продаж» - НЕ основной критерий;
неувеличение ФОТ.
Результат
после внедрения новой системы мотивации – рост продаж на 20%;
задача решена за счет структурных изменений в штате магазинов и
стимулирования интенсивности и качества труда.
Пример 9: наши предложения
Результаты анализа:
Соотношение торгового и
административного персонала с
регионах почти 1:1!
Выделение должностных
позиций в магазинах является
формальным – «все делают всё».
Система оплаты труда,
фактически, является окладной.
Премиальный фонд
распределяется непрозрачно
управляющим магазина.
Большой разброс величины
окладов по регионам, без
корреляции с средней з/пл по
отрасли в регионе.
Решение:
Сокращение административного персонала за
счет создания межрегиональных «кустов».
Типовая штатная структура для каждой
категории магазина, закрепление
ответственности.
Единая шкала оплаты труда с применением
региональных и других коэффициентов.
Введение дифференцированных ключевых
показателей премирования:
• для рядового персонала - фиксированный
% от выручки магазина;
• для управляющих - фиксированный бонус
за выполнение плана по выручке.
Прозрачный механизм
оценки персонала.
Спасибо за внимание!
Марина Игнатьева
Директор по комплексным проектам
Бейкер Тилли Русаудит
www.russaudit.ru
+7 (495) 788-09-06