Мордовин С.К., ИМИСП - РАБО. Российская ассоциация
реклама
Сергей Мордовин ректор бизнес-школы ИМИСП (Санкт-Петербург) РОССИЙСКОЕ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ – ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ И БУДУЩЕЕ Взгляд негосударственной бизнес-школы ЮБИЛЕЙНАЯ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ, ПОСВЯЩЕННАЯ 25-ЛЕТИЮ РАБО «РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА И РОССИЙСКОЕ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ: ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА И ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА» Москва 26 ноября 2015 года Время сказок про менеджмент прошло… Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают. Питер Друкер 2 Идеологические основы… © С.Мордовин Ключевые условия эффективного бизнес-образования • Обучение должно быть сфокусировано на реализации стратегии компании и на реагировании на рыночные изменения • Все ресурсы должны быть «отмобилизованы» • Изменения среды должны быть замеченными и понятыми • Квалификации должны быть определены и способности развиты • Обучение должно рассматриваться как инвестиции • Обучение должно быть этичным и учитывать социальные ценности • Процесс обучения должен рассматриваться с точки зрения «добавленной стоимости» Источник: Re-designing Management Development in the New Europe © С.Мордовин «Бизнес-образование изначально не было ориентировано ни на новизну исследований, ни на глубину знаний. Настоящая цель хорошего бизнес-образования – подготовка менеджеров, способных добиваться практических результатов.» Бенуа Лелю, Директор МВА IMD Lausanne Ведомости № 14 (1788), 29.01.07 Изменение приоритетов в системе бизнес-образования KA S KA © С.Мордовин Бизнес-образование Предложил бы ограничить отрасль бизнес-образования спектром образовательно-тренинговых учреждений (независимо от их ведомственной принадлежности и форме собственности) решающих реальные проблемы и удовлетворяющих реальные потребности реального сектора отечественной экономики. © С.Мордовин С.К.Мордовин, Ведомости, 31.01.11 Консолидация отрасли: особенности этапов CR3 I. Начало 100% II. Рост III. Специализация IV. Равновесие 90% 80% max Новая отрасль 70% 60% 50% Дерегулированная отрасль 40% 30% 20% min 10% Время 0% Деконсолидация (δ<0) Консолидация (δ>0) Консолидация (δ>0) CR3~30%...15% CR3~15%...40% CR3~40%...70% Дерегулированные, начинающие или отделенные отрасли. Решающую роль начинает играть размер компании. Крупные игроки возглавляют консолидацию. Успешные игроки расширяют присутствие в базовой отрасли, обменивая или ликвидируя бизнесы в других отраслях. В некоторых отраслях консолидация может достигать 45%. В некоторых случаях консолидация может достигать 80%. Слабая рыночная концентрация, могут появляться инициаторы консолидации. В некоторых отраслях деконсолидация может достигать 10%. Консолидация (δ>0) / деконсолидация (δ<0) CR3~70%...80% (δ>0) CR3~80%...65% (δ<0) Доминирует небольшое число игроков. Могут возникать альянсы между конкурентами, т.к. рост затруднен. В некоторых отраслях консолидация может достигать 90%. CR3 – доля трех крупнейших компаний отрасли на рынке δ – направление консолидации в отрасли Источник: A.T. Kearney © С.Мордовин В третью группу входят малые и нишевые игроки с долями рынка, не превышающими 1%. Различие между малыми и нишевыми компаниями заключается в фокусированной стратегии, реализуемой последними на узком клиентском сегменте, в то время как первые либо претендуют на экстенсивный рост либо пока не определили свою позицию. Средний по отрасли Группа 1 Лидеры роста (1-й эшелон) Группа 2 Отстающие компании (2-й эшелон) Ниже среднего по отрасли Вторую группу составляют компании с долями 1…5%. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базы со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им привлекать ресурсы для опережающего роста. Темп роста клиентской базы компаний На II этапе формируется группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента (1-й эшелон). Они демонстрируют наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Компании этой группы владеют долями рынка от 5 до 15%. Выше среднего по отрасли Стратегические группы в отрасли: II этап консолидации Группа 3 Малые и нишевые компании До реформы или отказ В процессе реформы После реформы Регулярный менеджмент в компаниях © С.Мордовин PESTEL 1990 1995 2000 2005 2010 2015 Российская школа бизнеса Интегрированный партнер ШКОЛА БИЗНЕСА БУДУЩЕГО Структурированный укомплектованный продукт Изменения, основанные на развитии ТРАДИЦИОННАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «Заочный» поставщик ТИП ПРЕДЛАГАЕМЫХ УСЛУГ © С.Мордовин Источник: Re-designing Management Development in the New Europe © С.Мордовин 2016 EFMD Conference for Deans & Directors General What is the impact business schools have on the outside world (from the inside - out)? Школа бизнеса должна: • Гарантировать постоянную информированность о реальном бизнесе • Использовать представителей реального бизнеса в создании и реализации каждой программы • Обеспечить участие преподавателей в решении практических проблем реального бизнеса • Повышать эффективность учебных программ для сокращения их продолжительности и стремиться к максимальной адаптации их содержания к потребностям конкретной аудитории Источник: Re-designing Management Development in the New Europe Вместо резюме.. Именно частная школа бизнеса реально способна помогать частному бизнесу в решении актуальных проблем бизнеса! © С.Мордовин
