Управление компетентностью персонала г. С.-Петербург, сентябрь 2011 год

Управление
компетентностью
персонала
г. С.-Петербург, сентябрь 2011 год
Александр Геннадьевич Крючков
Этапы формирования системы
управления компетентностью
персонала
Формирование системы управление компетентность
работников (как пример) может быть представлена следующей
последовательностью действий:
• Осознание необходимости выполнения этих работ, издание
распорядительного документа по организации и формирование
рабочей группы.
• Определение области распространения анализа
компетентности работников.
• Создание и внедрение системы грейдов.
• Приведение в соответствие системы грейдов с
существующей практикой управления персоналом.
• Введение методов управления компетентностью в практику
аттестации персонала.
• Совершенствование системы управления компетентностью
персонала.
11
Внедрение системы грейдов
Этапы работ
1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование,
беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение
факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка значимости (веса) фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Использование грейдов для оценки и управления
компетенцией работников, обоснование, например,
заработной платы, оптимальное соотношение постоянной и
переменной части зарплат и пр.
П. п. 1-3 подготовительные этапы.
2
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4)
Пример
Обязательным условием этого этапа является определение набора
универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до
директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному
набору критериев оценки.
Фактор
1. Управление сотрудниками
А
Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять
сотрудниками.
Б
Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация
работ других сотрудников в рамках выполнения должностных
обязанностей.
В
Координация действий группы сотрудников (2-3 человека –
секция, специальность, специализация).
Г
Управление подразделением: влияние, контроль., постановка
задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных,
так и горизонтальных взаимодействий (кафедра).
Д
Управление группой подразделений в рамках комплекса: влияние,
контроль., постановка задач, мотивация и лидерство.
Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных
взаимодействий (факультет, институт).
Е
Руководство группой комплексов и подразделений,
преимущественно вертикальные властные взаимодействия.
3
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
2. Ответственность
А
Ответственность только за свою работу. Ответственность за
финансовый результат своей деятельности отсутствует.
Б
Ответственность за результаты отдельных действий под
контролем непосредственного руководителя. Ответственность за
финансовый результат своей деятельности отсутствует.
В
Ответственность за деятельность и финансовые результаты
подразделения в рамках функциональных обязанностей (НИР).
Г
Ответственность за финансовые результаты работы
подразделения, за материальные ценности, организационные
расходы в рамках бюджета подразделения (кафедра).
Д
Финансовая ответственность за финансовые и иные результаты
группы подразделений (комплекса, института).
Е
Полная финансовая ответственность за финансовые и иные
результаты группы комплексов.
4
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
А
Б
В
Г
Д
Е
3. Самостоятельность в работе
Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных
решений, следует определенным инструкциям, полномочия
ограничены, имеется постоянный контроль.
Принимаются стандартные решения под контролем
руководителя, нестандартные ситуации решаются
начальником.
Цели определены руководством, планирование и
организация работы проводится самостоятельно,
самостоятельная подготовка решений, решения
принимаются руководством (кафедра).
Формулируются только общие цели, работником проводится
самостоятельная разработка методов и средств достижения
целей (исходя из политики организации) (комплекс).
Работник находится практически под самоконтролем,
самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя
стратегии организации.
Разработка общей политики, участие в разработке стратегии
организации.
5
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
А
Б
В
Г
Д
Е
4. Опыт работы
Опыт работы не требуется
Необходим опыт работы, не обязательно в данной
области
Требуется специальный опыт работы в данной области
от 1 до 2-х лет
Требуется большой опыт работы в данной области (от
3-х лет)
Требуется серьезный опыт работы не только в данной
области, но и в смежных областях
Кроме профессионального опыта, необходим
значительный опыт практического управления
большим количеством сотрудников
6
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
5. Уровень специальных знаний (квалификация)
А
Необходимо высшее образование, не обязательно профильное,
наличие базового уровня владения предметной областью
Высшее профильное образование обязательно, свободное
владение предметной областью
Высшее профильное образование, требуется углубленное
специальные знания. Кандидат наук. Печатные статьи.
Выступления на семинарах и конференциях.
Высшее профильное образование, широкие специальные
знания. Доктор наук. Печатные статьи, монографии.
Выступления на семинарах и конференциях.
Высшее профильное образование. Широкие специальные
знания и дополнительное образование в области управления
организацией и персоналом. Ученая степень. Статьи и
монографии.
Высшее профильное образование. Широкие знания в
нескольких областях и дополнительное образование в области
управления организацией и персоналом, позволяющие решать
стратегические задачи организации. Ученая степень. Статьи и
монографии.
Б
В
Г
Д
Е
7
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
6. Уровень педагогических навыков (квалификация)
А
Б
Педагогические навыки менее 2-х лет.
Выполнение комплекса видов работ в рамках
специализации (специальности) в течение 3-х лет.
Ведущий специалист имеющий всесторонние навыки и
звание доцента.
Ведущий специалист имеющий всесторонние навыки и
звание профессора.
В
Г
Д
Е
Известный специалист, воспитатель школы
специалистов, организатор и руководитель
отраслевых и межотраслевых семинаров
Известный специалист, воспитатель школы
специалистов, организатор и руководитель
отраслевых и межотраслевых семинаров. Эксперт
консультант.
8
Определение требований к должностям,
факторная оценка (этап 4). Продолжение
Пример
Фактор
А
Б
В
Г
Д
Е
7. Уровень контактов
Общение на обычном уровне, практически отсутствуют
контакты с обучаемыми и с внешними организациями.
Регулярные контакты с обучаемыми, контакты с внешними
организациями практически отсутствуют.
Регулярные контакты с обучаемыми, контакты с
руководителями внешних организаций. Участие в семинарах
специалистов организаций.
Регулярные контакты с обучаемыми, контакты и деловые
отношения с руководителями внешних организаций.
Организация и ведение отраслевые и межотраслевых
семинаров специалистов организаций.
Регулярные контакты с обучаемыми, контакты с
руководителями внешних организаций. Внешние контакты на
высоком должностном уровне, требующие проведения
сложных переговоров, ведения стратегии и политики
организации. Требуется высокопрофессиональные навыки
делового общения
Контакты на уровне высших должностных лиц внешних
организаций, наиболее важных и крупных клиентов или
партнеров
9
Определение требований к должностям
факторная оценка. Окончание
Пример
Фактор
8. Сложность работы
А
Узконаправленная работа, требующая владения несколькими
методами.
Б
Выполнение нескольких функций, требующих периода освоения,
затрагивающая один вид деятельности оргаизации (например,
обучение).
В
Разнообразная работа, требующая использования элементов
анализа, логических рассуждений и выбора путей решения
поставленных задач, затрагивающая, как правило несколько
видов деятельности организации (например, обучение + НИОКР).
Г
Работа требует детального анализа, выбора способов решения
разных проблем, координация работ нескольких подразделений
(комплекс, институт)
Д
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному
анализу информации, с вычленением, постановкой и
формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
(например, вид деятельности организации).
Е
Работа, связанная со стратегическим видением развития
направления работ организации, интеграция подходов к
решению проблем различных подразделений и организаций.
10
Ранжирование факторов по
уровням и их оценка (5-6 этапы)
В примере факторы построены по уровням сложности. От точного и
понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность
оценки должности.
«Шаг» между уровнями принимается одинаковым. Количество самих
уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка.
Так, в качестве примера рассмотрено для каждого фактора шесть
уровней сложности. Введено наименование - А, Б, В, Г, Д, Е.
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени
сложности и проявления уровня. Для упрощенного примера
присвоено каждому уровню последовательные баллы.
А — 1 балл; Б — 2 балла; В — 3 балла; Г — 4 балла; Д — 5 баллов;
Е — 6 баллов.
Для организации, видимо, имеет наибольшее зачение отдельные
факторы, и по ним число уровней сложности может быть больше и,
соответственно оценка более точной. Кроме того и оценка каждого уровня
сложности фактора может быть далеко не линейной.
11
Ранжирование факторов по
уровням и их оценка (7 этап)
В грейдовой оценке используется также показатель значимости фактора
в отношении конкретной должности, который выбирается экспертами.
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени
важности каждого из описанных факторов для организации.
Это может быть связано с требованиями аккредитации,
стратегическими целями развития организации, созданием
конкурентных преимуществ.
Для примера определена значимость фактора по 5-бальной шкале.
Для простоты (а не истины) выбранная модель значимости фактора
учитывает нарастание уровня сложности линейной связью:
А – 1, Б – 2, В – 3, Г – 4, Д – 5, Е – 6.
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе
оценки одинаковых правил (модели) расчетов по каждому фактору.
Используя составленную модель рассчитывается суммарный балл по
всем должностям организации.
Необходимо использовать объективные процедуры балльной оценки
должности, так как субъективные искажения приведут к большим
проблемам при внедрении.
12
Предварительные расчеты и оценка
значимости каждого фактора (этап 8)
Ректор
Факторы оценки
Пример
А 1 Б 2 В 3 Г 4 Д 5 Е 6 Значимость
фактора
Итоговый
бал
Управление
сотрудниками
Ответственность
6
6
36
6
6
36
Самостоятельность
в работе
Опыт работы
6
6
36
6
6
36
Уровень
специальных
знаний
Уровень
педагогических
навыков
Уровень контактов
6
6
36
6
6
36
6
6
36
Сложность работы
6
6
36
Суммарный балл
288
13
Предварительные расчеты и оценка
значимости каждого фактора (этап 8)
Декан факультета, руководитель института
Факторы оценки
А 1 Б 2 В 3 Г 4 Д 5 Е 6 Значимость
фактора
Итоговый
бал
Управление
сотрудниками
Ответственность
5
5
25
5
5
25
4
16
6
36
5
5
25
5
5
25
5
5
25
4
16
Самостоятельность
в работе
Опыт работы
4
6
Уровень
специальных
знаний
Уровень
педагогических
навыков
Уровень контактов
Сложность работы
Суммарный балл
4
193
14
Предварительные расчеты и оценка
значимости каждого фактора (этап 8)
Заведующий кафедрой
Факторы оценки
А 1 Б 2 В 3 Г 4 Д 5 Е 6 Значимость
фактора
Управление
сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность
в работе
Опыт работы
Итоговый
бал
4
4
16
4
4
16
3
9
6
36
4
16
5
25
3
6
Уровень
специальных
знаний
Уровень
педагогических
навыков
Уровень контактов
4
4
4
16
Сложность работы
4
4
16
Суммарный балл
5
150
15
Предварительные расчеты и оценка
значимости каждого фактора (этап 8)
Доцент кафедры, участвующий в НИОКР
Факторы оценки
А 1 Б 2 В 3 Г 4 Д 5 Е 6 Значимость
фактора
Итоговый
бал
Управление
сотрудниками
Ответственность
3
3
9
3
3
9
Самостоятельность
в работе
Опыт работы
3
3
9
5
25
Уровень
специальных
знаний
Уровень
педагогических
навыков
Уровень контактов
3
3
9
3
3
9
3
3
9
Сложность работы
3
3
9
Суммарный балл
5
88
16
Распределение баллов по грейдам
(этап 9)
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в
иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного
балла.
Эта пирамида разбивается на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения
приблизительно одинакового количества баллов, на основании
выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной
позиции для предприятия.
В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по
полученным оценкам должности. Грейды — это собранные в интервалы
(балльный) должности на основании определенных аналогий (сходство
по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Определяются границы грейдов.
17
Целесообразность введения
системы управления
компетентностью
Необходимость управления компетентностью работников с оценкой
результативности этой работы определяется международными и
национальными стандартами.
В качестве примера рассмотрена грейдовая оценка, которая, видимо
является не единственной. Обращает на себя внимание внешнее сходство
этой оценки с разрядностью работников высшей школы. Принципиальное
различие их – в целях внедрения. Цель введения, например, грейдовой
системы – повышение устойчивости работы организации за счет
согласования системы оценки с особенностью и традициями
университета.
Достоинство данной системы – открытость, возможность использования
для оптимизации (не минимизации) системы оплаты труда в соответствии
с Политикой организации в области менеджмента персонала. Кроме того
система в определенной степени позволяет совершенствовать структуру и
оценить место уровня оплаты труда работников среди близких
организаций на рынке товаров и услуг.
18
К вопросу мотивации
труда
19
Термины и определения
Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы
деятельности
и
придают
этой
деятельности
направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Влияние
мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во
многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной
связи со стороны деятельности человека.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования
людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого
отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с
помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем
выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве
средств управления людьми применяется стимулирование.
20
Система стимулирования
В американских компаниях в большей степени используются методы
бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), и
материальное стимулирование (система оплаты труда).
В США система оплаты труда предусматривает следующее:
- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем
механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется
законом;
- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не
была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и
стоимости проживания в данной местности;
- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех
работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников
проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе
сведений, представляемых непосредственным начальником;
- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не
оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения
между администрацией и соответствующим работником;
-премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.
Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и
продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе
непосредственно связано с повышением квалификации через систему
обучения.
21
Потребности и мотивация
труда
Группы потребностей
Самовыражение
Признание и
самоутверждение
Принадлежность и
причастность
Безопасность
Физиологические
потребности
Формы проявления
потребностей
Стремление к
достижению
результатов
Желание занимать
определенное
положение в
коллективе
Стремление к
установлению
дружеских отношений
Стремление к
предотвращению
опасных изменений
Например, желание
регулярно и
качественно питаться,
доступно получать
хорошее медицинское
обслуживание и пр.
Средства
удовлетворения
потребностей
Предоставление
творческой работы
Присвоение рангов или
званий
Поощрение создания
неформальных групп
Создание системы
страхования
Создание легко
доступных систем
питания, медицинского
обслуживания и пр.
22
Управляющие действия,
создающие мотивацию
Способы руководства, не
создающие мотивации
Способы руководства, создающие
мотивации
Кадровая структура,
построенная по иерархическому
принципу
Развивающиеся организационные
формы
Рациональность
Свобода действий
Конкретная постановка цели
Атмосфера, способствующая
творчеству
Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления
Распоряжения и указания
Поддержка инициативы
Политика, основанная на
ограничении издержек
Политика, основанная на стремлении
инвестировать в производство и
развитие персонала
Подчинение
Чувство собственного достоинства
23
Управляющие действия, создающие
мотивацию. Окончание
Способы руководства, не
создающие мотивации
Способы руководства, создающие
мотивации
Дисциплина
Раскрытие способностей
Контроль
Умение ценить сотрудников, опека,
похвала
Ловкачество
Искренность
Уравниловка
Нравственное отношение руководства
к сотрудникам
Идеальный менеджер
Менеджер – человек
Отношения в коллективе
строятся по принципу один
выигрывает, все остальные
проигрывают»
Отношения в коллективе строятся по
принципу «Все выигрывают»
Власть
Влияние
Страх
Уважение
24
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
Удобное рабочее место, низкий уровень шума,
эргономика, дизайн, доступная поликлиника,
столовая, чистота, хорошие физические условия
работы
2. Вознаграждения Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по
результатам работы (премии, акции, дивиденды от
прибыли), социальные блага (жилье,
медобслуживание, детсад, санаторий, спорт и
культурный отдых, оплаченное питание
3. Безопасность
Ощущение своей принадлежности, нужности для
предприятия, уважение, признание, одобрение со
стороны коллег и руководителя, хорошие отношения
в коллективе
4. Личный
Возможности для обучения; карьерный рост; рост
карьерный рост
ответственности и влияния; возможность
экспериментирования, творчества, самовыражения
5. Чувство
Ощущение полезности своей работы;
причастности
информированность о делах. Планах, перспективах
предприятия; интерес и учет руководством личных
мнений работников; совместное принятие решений
6. Интерес и вызов Интересная работа, усложняющаяся работа.
Требующая роста мастерства; возрастающая
ответственность; соревновательный эффект;
постановка трудных интересн6ых целей
25
Признаки мотивации в
организации труда
1. Осмысленность действий руководства предприятия в отношении
менеджмента персонала.
2. Удовлетворение от работы со стороны работника, ощущение личной
причастности к результатам деятельности.
3. Компетентность на своем рабочем месте. Участие в принятие
решений работника в области его ответственности.
4. Самовыражение в результатах труда с общественным признанием
этого труда.
5. Реализация собственной точки зрения на то, как можно улучшить
свою работу, ее организацию.
6. Ощущение значимости своего труда и его важности для общего
успеха.
7. Выработка целей работы сотрудника, приводящие к успеху,
достижение которых поддается измерению по уровню и срокам
выполнения.
8. Признание успеха работника. Материальное и моральное поощрение
этого успеха.
9. Форма и скорость получения работниками информации об успехах и
проблемах предприятия (подразделения).
26
Признаки мотивации в
организации труда (окончание)
10. Принятие решений об изменениях в работе и рабочих местах
сотрудников, принимаются с учетом их знаний и опыта.
11. Информация о качестве труда работника должна доводиться до
него оперативно, чтобы он мог оценить масштаб, которым его измеряют, и
вносить коррективы в свои действия.
12. Максимально возможная степень самоконтроля работника.
Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к
работе.
13. Повышенные требования к работнику, дающие шанс дальнейшего
развития. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей
развития, можно практиковать смену видов деятельности.
14. Добросовестное отношение и полученные результаты работником
должны материально поощряться.
15. Свободное пространство для инициативы в организации
производства, для индивидуальной ответственности работников во всей
производственной цепочке.
27
Выводы
1. Рассмотренный подход в управлении компетентностью
персонала не является новым. В то же время в российских
организациях он используется весьма редко.
С развитие рыночной экономики возрастает роль в том числе
методов менеджмента персонала и в первую очередь вопросы
компетентности и мотивации труда.
2. Опыт работы показывает, что данные проблемы актуальные
и требуют своего освещения.
3. В настоящее время ряд ведущих организаций начинают
развивать системы управления компетентностью, основанные
на представленных принципах
28