Теория фирмы Тема 7. Занятость: контракты, вознаграждение, карьера

Теория фирмы
Тема 7. Занятость: контракты, вознаграждение,
карьера
Рисунки из книги А.Моруа «Управлять по-русски». С-Пб 2005
Вопросы





Классическая модель занятости, зарплаты и
человеческого капитала
Подбор персонала и прием на работу
Сохранение кадров
Увольнения и сокращения
Формы и функции вознаграждения. Мотивация
персонала
Людские ресурсы – главный фактор конкурентных
преимуществ фирмы
 Применение новых материалов снижает
дефицит традиционных материалов.
Использование новых технологий
приводит к материалосбережению
 Развитие мировых рынков капитала
сделало капитал более доступным: под
хороший товар или идею можно
занимать деньги в разных странах
 Знания и технологии, подобно капиталу,
весьма мобильны и с легкостью
перемещаются из одной страны в
другую
(Япония – лидер в производстве
видеомагнитофонов, изобретенных в США и
компакт-дисков, разработанных
нидерландской компанией Филипс)
Почему именно персонал – основа конкурентных
преимуществ фирмы
 Труд – наименее мобильный фактор
 При надлежащих условиях с возрастом
и опытом работники становятся лучше, в
отличие от технологий и машин,
которые со временем практически
всегда становятся хуже
 Люди – обучаемы, машины –нет
Квалифицированная рабочая сила с
высокой мотивацией к труду – главный
постоянный источник конкурентных
преимуществ для фирм и даже стран
Межстрановые сравнения заработной платы финансовых
директоров, директоров по марке
Country
Annual base salary (£)
finance
Annual total cash (£)
marketing HR
Finance
marketing HR
USA
130,816
107,830
99,940
166,111
139,916
127,134
UK
105,990
99,782
90,678
137,367
122,233
110,739
Canada
100,395
85,441
88,385
131,021
107,079
118,093
Germany
89,427
84,017
84,241
116,858
101,935
96,265
Hong
Kong
86,419
83,384
82,775
116,128
106,278
108,203
Brazil
84,808
79,283
81,532
118,079
116,615
103,950
Italy
84,397
72,831
80,837
96,237
84,927
119,942
France
83,420
71,834
75,782
97,248
80,940
90,634
Australia
82,954
71,642
74,865
94,176
91,959
86,260
Singapore
72,352
63,859
70,384
93,093
81,662
80,966
Spain
69,630
62,619
69,303
78,772
72,545
87,391
Poland
68,836
62,578
54,940
78,058
75,973
65,081
China Shanghai
39,576
41,490
35,862
45,220
50,589
43,108
Hungary
31,544
40,055
32,553
38,391
46,063
36,290
India
29,273
22,525
29,346
32,991
25,674
30,010
Источник: Global report confirms pay gap among finance, marketing and HR
http://www.merceric.ru/pressrelease/details.jhtml/dynamic/idContent/1264180
execs
Осознание значения персонала и работы с ним
10-15 лет назад
 В большинстве европейских стран
должности, ответственные за работу с
персоналом, являлись менее
оплачиваемыми, чем должности
финансового директора или директора
по маркетингу. HR-директора не входили
в руководящие органы компаний,
принимающие основные решения
 В США HR-директор зарабатывал в
среднем 60% того, что получал
управляющий финансами (сейчас –
более 90%)
 Только в Японии вице-президент,
занятый кадровыми вопросами, получал
столько же сколько вице-президент по
финансам
Классическая теория занятости, заработной платы
человеческого капитала




Уровень занятости в любой отрезок времени
определяется условиями спроса на труд и
предложением труда
«Рыночная цена» (ставка зарплаты) для
каждой категории работников определяется
пересечением кривых спроса и предложения
Работники, описываемые в данной модели,
отличаются исключительной мобильностью,
остаются с предпринимателем только в том
случае, если он предлагает работнику
наиболее предпочтительную комбинацию
заработной платы, рабочих часов,
местоположения и др. В противном случае
переходит к другому нанимателю (хоть
каждый день),который оценивает его труд
дороже
Фирмы уменьшают/увеличивают численность
своих работников постоянно, в зависимости
от колебаний спроса на их продукцию.
Зарплата и занятость колеблются вместе с
Человеческий капитал
Человеческий капитал - это имеющий у человека
запас знаний, здоровья, навыков, опыта, которые
используются индивидом для получения дохода.




Этот запас приобретается с опытом или путем
подготовки с помощью людей, уже обладающих
требуемыми знаниями и навыками
использование данного запаса приводит к росту
заработков (доходов) данного работника в будущем
путём отказа от части текущего потребления;
увеличение доходов способствует заинтересованности
работника, и это приводит к дальнейшему
инвестированию в человеческий капитал;
мотивация является необходимым элементом для
того, чтобы процесс воспроизводства человеческого
капитала носил полностью завершенный характер
Виды человеческого капитала


Общий человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые
могут быть реализованы на различных рабочих местах, в
различных организациях
Специфический человеческий капитал - знания, умения, навыки,
которые могут быть использованы только на определенном
рабочем месте, только в конкретной фирме
В соответствии с классической моделью на рынке труда, где отсутствует
специфический человеческий капитал
1.
фирмы не будут инвестировать средства в подготовку своих работников,
увеличивающих их общий человеческий капитал- это увеличит их
определяемую рынком зарплату и ценность для других фирм; работники,
напротив, будут развивать свой человеческий капитал в общем плане
2.
т.к. рынок не оказывает давления на работодателя платить больше за
специфические навыки, фирмы не склонны инвестировать средства в
специфический капитал. Работники также не имеет стимулов вкладывать
свои средства в приобретение специфических навыков.
Таким образом, когда рабочая сила высоко мобильна, уровень инвестиций в
человеческий капитал должен оставаться на очень низком уровне
Дефекты классической модели





Простейшая классическая модель работает
только для отдельных рынков (например,
сельскохозяйственных рабочих, которые
перемещаются от фермера к фермеру по
мере созревания урожая). Для большинства
рынков (прежде всего высоко
квалифицированных специалистов) она не
работает
Уровень зарплаты меняется гораздо меньше,
чем предсказывает модель. Сокращения
зарплаты редки
Мобильность работников гораздо меньше,
чем в модели (В начале трудовой жизни
место работы меняют чаще, чем в зрелом
возрасте)
Фирмы не приспосабливают уровень
занятости к спросу на свой товар так часто,
как это следует из модели
Фирмы оплачивают подготовку своих
сотрудников, увеличивающий их общий
Подбор персонала и прием на работу
Решение о том, сколько и каких работников
принять
зависит от
 Стратегии фирмы
(Например, при

Применяемых технологий

Прогнозов будущего развития (спроса на

Издержек увольнения (зависят от политики
«массовом производстве на заказ»
производственные рабочие должны выполнять
различные производственные задачи, нести
индивидуальную ответственность за диагностику
проблемы и ее решение)
продукцию фирмы и предложения кадров
необходимой квалификации в будущем)
фирмы, например, «пожизненный наем» и
трудового законодательства, например,
обязанность работодателей в ряде стран Западной
Европы выплачивать большие компенсации при
увольнении)
Привлечение кандидатов
Информирование потенциальных
кандидатов о
своей фирме и ее потребностях
 СМИ
 Интернет
 Неформальные каналы
 Образовательные организации
 Профессиональные клубы и
ассоциации
 Агенты
 Переманивание сотрудников (в
некоторых странах запрещено
законодательством)
 Биржи труда
 Рекрутинговые агентства
Самоотбор кандидатов
Базируется на
 Информации фирмы о себе и ее
требованиях к кандидату
 Имидже компании
 Политике фирмы в области оплаты
труда
(сдельная форма привлекает более
продуктивных работников или тех, кто
считает себя таковыми; оплата в
зависимости от стажа должна отпугнуть
тех, кто собирается покинуть фирму
через короткий промежуток времени)
 Политика в области стимулирования
(например, продажа сотрудникам своей
продукции со скидкой, обучение
персонала и др.)
Отбор кандидатов
 Анализ документов (анкета, биография,
-резюме
 Интервью
 Тесты (психологические и
профессиональные)
Затрудняется асимметрией информации
Использование сигналов
 Уровень образования
 Опыт прежней работы
 Манера себя вести
 Одежда
Принятие решения
 Критерии отбора
 Формализация критериев отбора
(оценочная шкала, удельный вес
каждого критерия)
 Ранжированный список кандидатов
 Достижение баланса «притязания
кандидата – возможности компании»
 Учет дополнительных расходов
(например, на повышение
квалификации, адаптацию и др.) и
фактора времени
Трудовой контракт
Относится к категории «отношенческих
контрактов), то есть определяет рамки
взаимоотношений сторон (поступающий на
работу
обязуется выполнять работу по определенной
специальности/квалификации/должности, а
работодатель
обязуется выплачивать ему заработную плату и
обеспечивать определенные условия труда)
За рамками контракта остаются




Будущая зарплата
Критерии продвижения по службе
Масштабы деятельности в будущем
Механизм разрешения трудовых споров и др.
Причины отсутствия «полных» трудовых
контрактов
Виды трудовых контрактов (для РФ)
 На неопределенный срок (сотрудник
пишет заявление, администрация
издает приказ о приеме на работу, все
остальное регламентируется
внутренними положениями и
инструкциями)
 Срочный трудовой договор (на срок до
пяти лет)
 На время выполнения определенной
работы (трудовое соглашение)
Например, принят на период уборки
урожая»
Регулируются трудовым кодексом (в
отличие от смежных видов договоров –
авторский договор, договор подряда,
Сохранение кадров
 Оплата специфического человеческого
капитала, несмотря на отсутствие
конкурентного давления (сокращает
текучесть кадров, побуждает работников
наращивать специфический
человеческий капитал, повышает оценку
своей работы, стимулирует работать
усерднее)
 Реакция на предложения, поступающие
сотрудникам из других фирм
- не реагировать
- реагировать
Политика «нереагирования»
Руководство фирмы все знает о
производительности своего работника и
ничего о
предложениях со стороны/ценности этих
предложений для работника
1. Платить фиксированную заработную
плату чуть «выше рынка». Разница –
«страховка» от потерь в случае
увольнения работника
2. Отвечать неденежными компенсациями
Недостаток – можно потерять ценного
работника
при том, что более высокая зарплата в
другой
фирме будет ниже того, во что его
оценивают в
«родной» компании
Поощрение предложений от других фирм
В случае, если руководству сложно
оценить
деятельность своих сотрудников
1. Всем дают минимальное повышение
зарплаты
2. Предложения со стороны используются
как база для оценки собственных
сотрудников и повышения их зарплаты
Недостаток: способные и талантливые
люди должны тратить время на поиск
предложений из других компаний
Увольнения и сокращения
Фирмы вынуждены увольнять своих
работников
 Навсегда, если в долгосрочной
перспективе спрос на продукцию падает
 Временно, в результате шоков,
влияющих на производительность
 Конкретных работников, которые не
справляются со своими обязанностями
 По собственному желанию работников,
которые могут быть недовольны
- Зарплатой
- Условиями труда
или
- Меняют место жительства
- Меняют специальность
И др.
Проблемы увольнения
При принятии решения об увольнении
сторона,
принявшая его, сравнивает только свои
выгоды и
издержки, не учитывая издержек другой
стороны
Например, сотрудник принял решение перейти
на
другую работу. Он сравнил свои издержки,
связанные с
Поиском и оценкой новой работы
Подписанием нового контракта
Нарушением социальных связей
Нарушением порядка семейной жизни
и потенциальную зарплату, но при этом в расчет
не
Возможное решение проблемы
Система платежей («штрафов»), которые
обязана
выплачивать та сторона, которая
инициировала
увольнение. Размер платежей должен
компенсировать потери другой стороны.
Трудности:
1. Как установить размер штрафа?
2. Как избежать ситуаций, когда
фактический инициатор увольнения
может создать условия, что формально
оно будет принято противоположной
стороной (Например, если администрация
захочет уволить сотрудника и при этом не
платить ему компенсацию, может создать
Увольнение высших менеджеров
Часто начинается с освобождения от
должности
посредством
 Отстранения от информации и принятия
решений
 Перемещения на другие должности
 «Золотое рукопожатие» (менеджера
побуждают к расторжению договора,
при этом дают ему возможность найти
другое место работы и оказывают
поддержку в этом поиске)
 «Выживание» (создание невыносимых
условий работы, «приведение в
уныние»)
Сокращение производственных рабочих
Политика «last-in, first out»
Фирмы будут добровольно придерживаться этого
принципа, если более опытные работники
являются и
более производительными в отношении к их
зарплате. На
практике у более опытного работника MPL< w, а
у менее
опытного MPL >w, так как зарплата возрастает
со
стажем быстрее производительности
Фирмы вынуждены следовать этому принципу,
т.к.
 Этого требуют профсоюзы
 Этого требует политика управления
Функции оплаты труда
Хорошо отлаженная система оплаты труда
 позволяет привлекать и сохранять
нужных для фирмы работников
 Освобождаться от нежелательных
сотрудников
 Уменьшает неопределенность в доходах
 Сигнализирует о ценностях в
организации (что ценится, какое
отношение к труду, какое поведение и
пр.)
 Позволяет работникам сосредоточить
свои усилия на тех видах деятельности,
которые особенно ценны для
организации
Формы оплаты труда
Оплата труда может быть денежной и
принимать
форму неденежной компенсации
Денежная форма может базироваться на



Отработанных часах (повременная,
должностной оклад)
Достигнутом результате (сдельная,
комиссионные)
Других индикаторах
Неденежные формы компенсации могут
быть в виде





Скидок на покупку изделий фирмы
Скидок на покупку акций фирмы
Медицинской и др. видов страховок
Служебного автомобиля
Членства в клубах
Сдельная заработная плата
Достоинства
 Доступна для понимания
 Дает хорошие стимулы к повышению
производительности (от 15до 35% роста после
введения)
 Привлекает более трудолюбивых людей
 Стимулирует повышение квалификации
 Легко оценивать результаты
Недостатки
 Трудно унифицировать базу для определения
зарплаты (установление нормативов)
 Элемент неопределенности (поломка машин,
задержка с сырьем)
 Временное сокращение спроса может
вызвать необходимость уменьшения выпуска
 Нельзя применять при JIT
 Игнорирует другие формы активности
(помощь коллегам)
 Проблемы с качеством и сохранностью
Оплата на основе комиссионного вознаграждения
Преимущества
 Хорошо мотивирует
 Может быть использована для
самоотбора
 Может быть использована там, где
возможности контроля за сотрудниками
ограничены
Недостатки
 Может приводить к непредсказуемым
колебаниям дохода
 Стимулирует, как правило, один вид
деятельности
 Достаточно сложно установить размер в
случае нескольких продуктов
Индивидуальные формы оплаты труда
 Pay for skills . Плата за определенный
уровень мастерства. Используется для
рядовых сотрудников. Стимулирует
приобретение новых навыков
 Pay-for-performance Плата за
креативность, инновации, исследования,
которые могут быть
коммерциализированы. Используется
для научных и инженерных работников
 Managerial Performance Pay Схемы, по
которым оплачивается труд менеджеров,
построенные на интегральных
показателях достижений в разных
сферах
Проблема оценки результатов деятельности
 Во всех схемах ключевым вопросом
является связь между оплатой труда и
точной оценкой
результатов деятельности
 В идеале эта оценка должна отражать
цели фирмы и не быть объектом
манипуляции сторон
 Считается, что данная процедура
затруднительна для руководителей и
вызывает недоверие у подчиненных,
которые не верят в ее
беспристрастность, справедливость и
полезность
Литература







Капелюшников Р.И. Экономическая теория
прав собственности. Гл. 9.
Майтль Ш. Экономика для менеджеров. Гл.
5.
Менеджмент и рынок: германская модель.
Гл.8.
Основы управления персоналом. М.
Высшая школа. 1996.
Управление персоналом в условиях
социальной рыночной экономики. М. МГУ.
1997.
Адамс Б. Эффективное управление
персоналом. М.АСТ, 2008
Milgrom, P., Roberts, J. Economics,
Organization and Management. Part V, сh.10,