Promezhut._stategii

1.
2.
3.
Лекция. Промежуточные стратегии проникновения
Сущность промежуточных стратегий проникновения
Этапы формирования совместного предприятия.
Способы управления совместным предприятием/стратегическим
союзом.
Литература:
1. Гайдаенко Управление маркетингом
Цели
1.Разъяснить сущность основных промежуточных
стратегий проникновения:
• контрактного производства;
• лицензирования;
• франчайзинга;
• совместного предприятия/стратегического союза.
2.Проанализировать преимущества и недостатки
основных промежуточных стратегий
проникновения.
3.Описать различные этапы формирования
совместного предприятия.
4.Проанализировать причины «развода» двух
«родителей» совместного предприятия.
5.Описать различные способы управления
совместным предприятием/стратегическим
союзом.
Фирма, выходящая на зарубежные рынки, как правило,
осуществляет поставки с собственных предприятий,
расположенных на внутреннем рынке. Это характерно для
любой формы экспортирования.
Иногда обслуживание всех зарубежных рынков с
внутренних предприятий оказывается невозможным или
невыгодным.
Отличие между промежуточными и экспортными
стратегиями проникновения состоит в том, что первые
служат прежде всего для передачи знаний и наработанных
технологий, хотя также могут использоваться для
проведения экспортных операций.
От иерархических стратегий проникновения их отличает
то, что материнская компания не является полным
собственником создаваемого на зарубежном рынке
предприятия, а собственность и контроль распределяются
между материнской и местным партнером.
Наиболее распространенные промежуточные стратегии
включают формы организации сотрудничества:
• лицензирование;
• франчайзинг;
• контракты на управление, на выполнение работ
«под ключ» и соглашений о передаче
технологических ноу-хау и о совместном
производстве;
• учреждение совместных предприятий.
Контрактные соглашения имеют место, когда
фирма, не способна воспользоваться
определенным конкурентным преимуществомнапример, ввиду ограниченности ресурсов, - но
может передать это преимущество другой
стороне.
промежуточные стратегии
Контрактное производство
•
•
•
•
•
Побудить фирму к открытию производства на
зарубежных рынках могут следующие факторы:
Организация местного производства приблизить фирму к
покупателю и позволяет лучше узнать его вкусы и
потребности с точки зрения дизайна, поставки и сервиса.
Низкие издержки производства на зарубежном рынке
(например, это касается стоимости рабочей силы).
Затраты на транспортировку могут сделать
крупногабаритные или громоздкие товары
неконкурентоспособными.
Существующие пошлины или квоты могут помешать
проникновению на местный рынок продуктов экспортера.
В некоторых странах правительство проводит политику
льготирования национальных производителей.
Контрактное производство позволяет организовать
производство продукции за рубежом, не прибегая к
окончательному перемещению ресурсов
Лицензионное соглашение
•
•
•
•
•
Лицензионное соглашение — это договоренность о том,
что лицензиар передает лицензиату что-то,
представляющее собой определенную ценность, в обмен
на выполнение определенных видов работ и получение
платежей от лицензиата.
Лицензиар может предоставить лицензиату право на
использование одного или нескольких элементов:
Патент на продукт или технологию.
Производственные ноу-хау, регистрация патента на
которые не предусмотрена.
Технические консультации и помощь, иногда
предполагающие поставку комплектующих, материалов и
оборудования, необходимых для осуществления
производственного процесса.
Консультации и помощь в области маркетинговой
деятельности.
Торговая марка/фирменное название.
Продолжение
Предоставление чрезмерного количества
лицензий на использование торговой марки
может подорвать ее престиж. К примеру,
Пьер Карден в значительной степени
обесценил свое фирменное название,
раздав более 800 лицензий на право
выпуска продукции под своим именем.
Избыточное лицензирование может на
какое-то время привести к увеличению
дохода, однако в долгосрочной перспективе
это означает «пилить сук, на котором
сидишь».
Продолжение
•
•
•
•
•
•
Поскольку лицензиат может оказаться способным к дальнейшему развитию
знаний, предоставленных лицензиаром, некоторые лицензиары бывают
исключительно заинтересованы в получении обратной информации и даже
идут на понижение лицензионной платы, рассчитывая на совершенствование
продукта и разработку потенциально прибыльных новых продуктов, берет на
себя ответственность за осуществление производственной и маркетинговой
деятельности на товарном рынке. Эта ответственность предполагает, что он
получает всю прибыль и подвергается всем рискам, связанным с
осуществлением лицензионной деятельности.
Взамен лицензиар получает от лицензиата лицензионные платежи (роялти),
которые составляют основной источник дохода лицензиара от лицензионных
операций и обычно представляют собой определенное сочетание из
следующих элементов:
единовременно выплачиваемая сумма, не привязанная к объему
производства. Это может быть сумма, уплачиваемая в начале действия
соглашения за первоначальную передачу специального оборудования,
запасных частей, чертежей, знаний и т.п.
минимальный роялти — гарантия того, что лицензиар по крайней мере будет
получать какой-то ежегодный доход.
текущий роялти — обычно исчисляется как процент от продажной цены или как
фиксированная сумма денег за каждую единицу выпущенной продукции.
Другие методы оплаты включают: передачу части акций компании в качестве
лицензионного платежа, гонорар за управленческие услуги и техническую
поддержку, а также сложные системы встречных закупок, распространенные
при заключении лицензионных соглашений с восточноевропейскими странами.
продолжение
Продление общего жизненного цикла товара
возможно за счет заключения лицензионных
соглашений в слаборазвитых странах.
• Даже если прямые лицензионные платежи не
столь высоки, размер прибыли от поставки
лицензиату основных комплектующих
(производимых лицензиаром) может оказаться
весьма значительным.
• Если местное законодательство ограничивает
возможности прямого инвестирования из-за
рубежа или же для местного рынка присуща
высокая степень политического риска,
лицензирование может оказаться единственной
реалистичной стратегией проникновения.
• Могут существовать ограничения на импорт в
страну лицензиата (тарифные и нетарифные
барьеры).
Долгосрочный график изменения величины затрат и прибыли
лицензиата
Франчайзинг«быть свободным от рабства»
Франчайзинг - рыночно ориентированный метод
продажи деловых услуг, часто - независимым
инвесторам, владеющим оборотным капиталом, но
не обладающим опытом ведения бизнеса.
• Франчайзинг продукта и фирменного названия. По
своему значению это похоже на лицензирование
торговой марки. Это система распределения, в
рамках которой поставщики заключают контракты с
дилерами о покупке или продаже продуктов или
продуктовых линий. Дилеры используют
фирменное название, торговую марку и
продуктовую линию поставщика (предприятия по
разливу напитков Coca-Cola и Pepsi).
• Франчайзинг делового пакета (формата): бытовые и
коммерческие услуги, магазины самообслуживания,
авторемонтные мастерские и предприятия быстрого
питания.
Международный франчайзинг делового формата
•
•
•
•
•
•
•
это стратегия проникновения на рынок, предусматривающая возникновение
отношений между внешним (франчайзером) и внутренним субъектами, при которых
первый, согласно контракту, передает последнему, разработанный им и
находящийся в его собственности деловой пакет (или формат).
Передаваемый франчайзером пакет содержит большую часть элементов,
необходимых местному предприятию для становления и успешного развития
бизнеса на местном рынке в соответствии с условиями соглашения;
За франчайзером остаются регулирующая и контролирующая функции.
Пакет может состоять из следующих элементов:
Торговые марки/фирменные названия.
Авторское право.
Проекты.
Патенты.
Производственные секреты.
Коммерческое ноу-хау.
Территориальная эксклюзивность.
Пакет может предоставлять субфранчайзеру, право на создание и обслуживание
своей собственной субсистемы предприятий-субфранчайзи
В обмен на предоставление делового пакета франчайзер получает от франчайзи или
субфранчайзера начальный авансовый платеж и/или текущие франчайзинговые
платежи, базирующиеся обычно на доле от годового товарооборота, формируемой
посредством установления наценки на товары, напрямую поставленные
франчайзером (McDonald's, Burger King и Pizza Hut).
Продолжение
• Франчайзинг представляет собой уникальный
способ организации взаимоотношений между
сторонами, при которой как франчайзер, так и
франчайзи вносят существенный вклад в
развитие бизнеса.
• Существуют два дополнительных ключевых
фактора успеха, основанных на
взаимозависимости франчайзи и франчайзера:
• Целостность всей системы построения бизнеса.
• Возможность обновления системы построения
бизнеса.
Наиболее важным фактором, однако, является
наличие у франчайзи мотивов для успешного
самостоятельного ведения бизнеса.
Совместные предприятия/стратегические союзы
•
•
•
•
это форма организации партнерских отношений между двумя или
несколькими сторонами. При учреждении международного совместного
предприятия его участниками становятся представители разных стран, что
безусловно усложняет процесс управления.
Факторы, способствующие созданию совместных предприятий:
Объединение технологических знаний и управленческого опыта участников
может привести к возникновению новых возможностей развития бизнеса в
существующих отраслях (мультимедийные объединения, связывающие воедино
процесс обработки информации, коммуникационные технологии и средства
информации).
Многие фирмы полагают, что совместная деятельность с зарубежными
партнерами ускорит их выход на местный рынок
Многие развивающиеся страны — такие, как Китай и Южная Корея —
стараются ограничить размер зарубежной собственности.
Организация научных исследований и разработок, а также производственной
деятельности на глобальном уровне связана с высокими затратами, однако это
необходимо для достижения конкурентного преимущества.
Совместное предприятие может организовываться как в форме контрактного
совместного предприятия без долевого участия, так и в форме совместного
предприятия с долевой собственностью.
Формальное различие между совместным предприятием и стратегическим
союзом заключается в том, что стратегический союз обычно не связан с
объединением собственности, то есть не предполагает долевого участия или
капиталовложений со стороны партнеров.
•
•
•
•
•
Совместное предприятие
Организация контрактного совместного предприятия не предполагает
возникновения отдельного юридического лица. Две или несколько
компаний заключают соглашение о сотрудничестве для совместного
участия в инвестировании, распределении риска и долгосрочной
прибыли.
Организация совместного предприятия с долевой собственностью
предусматривает создание новой компании, собственность которой
распределена между зарубежными и местными инвесторами,
осуществляющими совместное управление предприятием.
Решение о том, совместному предприятию какого рода - без
долевого участия или с ним - следует отдать предпочтение, относится
к вопросам организационного характера.
В ценностной цепочке возможны три способа организации
сотрудничества:
Сотрудничество в видах деятельности. А и В организуют
совместные научные исследования и разработки и/или производство.
Сотрудничество в видах деятельности. А и В осуществляют
совместную деятельность в области маркетинга.
Сотрудничество в видах деятельности. А и В обладают
различными, но при этом взаимодополняющими возможностями.
Вопрос 2. Этапы формирования совместного предприятия
1.
•
2.
•
•
•
•
•
•
•
3.
•
•
•
•
•
4.
•
5.
6.
•
7.
Цели совместного предприятия
Определение стратегических целей совместного предприятия и установление сроков
достижения этих целей.
Анализ издержек/выгод
Оценка преимуществ и недостатков совместного предприятия в сравнении с другими
способами достижения поставленных целей (например, лицензирование) через призму
следующих критериев:
финансирование;
эффект объединения усилий (синергизм);
управление;
снижение риска;
контроль;
0 планируемый срок пребывания на рынке; g) другие преимущества/недостатки.
Выбор партнера (партнеров)
определение желаемых характеристик партнера;
выявление кандидатов в партнеры по совместному предприятию и составление небольшого
списка;
селекция и оценка потенциальных партнеров по совместному предприятию;
первоначальное знакомство/переговоры;
выбор партнера.
Разработка бизнес-плана
Достижение соглашения по широкому кругу различных вопросов.
Обсуждение условий соглашения о создании совместного предприятия Итоговое соглашение
по бизнес-плану.
Составление контракта
Формализация соглашения в виде юридического контракта, закреп-| ляющего обязательства
сторон и оговаривающего возможность последующего внесения изменений в условия
соглашения.
Оценка эффективности
Введение системы контроля для оценки эффективности предприятия.
Этап 1: Цели совместного предприятия
•
•
•
•
•
•
Совместные предприятия создаются по причине:
выход на новые рынки,
снижение производственных затрат,
скорейшая разработка и распространение новых
технологий,
ускорения процесса внедрения нового продукта,
максимально быстрого преодоления торговых
барьеров.
скорейшей реализации стратегических планов.
Создание союзов часто является самым
быстрым и эффективным способом достижения
поставленных целей.
Цели(продолжение)
• Выход на новые рынки. Компании осознают недостаток
знаний и ресурсов для организации маркетинговых
мероприятий при выходе на новые рынки и обращается к
другой организации, обладающей требуемыми знаниями и
опытом. Используя специализацию одной компании в
области разработки продукта и навыки другой в области
реализации маркетинговых стратегий, сформировавшийся
союз сможет обеспечить быстрое и эффективное
обслуживание рынка.
• Снижение производственных затрат. Участие в
совместном предприятии позволяет компаниям
объединить капитал или имеющиеся в наличии
производственные мощности для достижения эффекта
масштаба или более полной загрузки мощностей,
обеспечивая снижение производственных затрат.
• Разработка и распространение технологии. У
совместных предприятий появляется возможность
совместного использования технологических ноу-хау двух
или нескольких компаний для разработки таких продуктов,
создание которых усилиями только одной компании было
бы технологически невозможно.
Этап 2: Анализ издержек/прибыли
•
•
•
•
•
•
•
•
Участие в совместном предприятии/стратегическом союзе может
оказаться не лучшим способом достижения поставленных целей.
Поэтому следует сопоставить его с другими стратегиями
проникновения. Подобный анализ может быть основан на
использовании критериев отбора.
Этап 3: Выбор партнера (партнеров)
Придя к выводу, что организация совместного предприятия
представляет собой наилучший способ достижения целей фирмы,
следует приступить к поиску партнера по совместному предприятию.
Этот процесс обычно состоит из пяти шагов.
Определение желаемых характеристик партнера
Считается необходимым наличие у партнера одного или нескольких из
следующих видов ресурсов:
Ноу-хау в области разработки продуктов.
Опыт торговли и сервисной деятельности.
Низкозатратные производственные мощности.
Стратегически необходимый уровень производственного потенциала.
Репутация и бренд.
Знание рынка и доступ к нему.
Свободные финансовые средства.
Селекция и оценка потенциальных партнеров
Хорошее знание партнерами друг друга создает первоначальные
предпосылки для успешного сотрудничества.
1.
Финансы
• Финансовая история и общее финансовое состояние.
• Возможные причины успешной реализации коммерческих
проектов.
• Возможные причины неудачной реализации коммерческих
проектов.
2. Организация
• Качество и степень текучести руководящего звена.
• Условия работы персонала/отношения в трудовом коллективе.
• Системы информирования и отчетности; ведение планирования.
• Эффективные рабочие контакты владельца в деловом мире.
3. Рынок
• Репутация на рынке и среди конкурентов.
• Ведение исследовательской работы/интерес к повышению
качества продукта и обслуживания.
• Методы продаж; торговый персонал. Способность адекватно
реагировать на ухудшение рыночной конъюнктуры.
Эффективность реализации новых коммерческих проектов.
Продолжение
4. Производство
• Состояние помещений/заводов. Эффективность производства,
расположения производственных площадей.
• Капиталовложения и обновление средств производства.
Контроль качества продукции. НИОКР Отношения с основными
поставщиками.
5. Институциональный уровень
• Связи в правительственных и деловых кругах (влияние).
• Основные контакты с иностранными организациями и
компаниями.
6. Предполагаемая позиция при проведении переговоров.
• Гибкость или жесткость в отстаивании своих интересов.
• Умеренная открытость либо закрытость и замкнутость.
• Ориентация на кратковременное либо долговременное
сотрудничество.
• Манера ведения переговоров: объективная или предвзятая.
7. Принятие решений: быстрое либо после тщательного
исследования вопроса.
• Степень значимости имеющегося опыта реализации совместных
проектов и наличия ресурсов для организации и поддержки
коллективной деятельности.
Этап 4: Разработка бизнес-плана
•
•
•
•
•
До учреждения совместного предприятия
следует обговорить следующие вопросы:
Распределение собственности (большая часть,
меньшая часть, 50-50).
Управление (состав совета директоров,
организация и т.д.).
Производство (установка оборудования,
обучение и т.д.).
Маркетинг (4Р—комплекс маркетинга,
организация).
Этап 5: Обсуждение условий соглашения
о создании совместного предприятия (условия
конечного соглашения зависят от соотношения
рыночной власти потенциальных партнеров).
Отношения между партнерами в процессе создания
совместного предприятия
Этап 7: Оценка эффективности
•
•
Трудности оценки эффективности работы совместного предприятия.
Менеджеры заблуждаются, оценивая работу СП как работу внутреннего
подразделения, выполняющего определенные функции в условиях
стабильности и почти полного отсутствия риска.
Размер прибыли, доля рынка и другие показатели становятся
стандартными критериями оценки эффективности.
Ориентация на подобные критерии неверна по двум причинам:
Во-первых, они отражают эффективность работы предприятия в течение
короткого промежутка времени, а стремление к максимизации финансовых
показателей на начальной стадии может отрицательно сказаться на
перспективах союза, ориентированного на достижение долгосрочных целей.
Во-вторых, эффективность некоторых союзов не так просто оценить с точки
зрения количественных показателей. К примеру, среди задач, поставленных
перед предприятием, могут быть такие, как получение доступа к рынку или
нейтрализация конкурента.
По достижении предприятием стадии зрелости (т.е. когда предприятие
займет свою нишу на рынке и его деятельность будет во многом
стандартизирована) менеджеры могут перейти к использованию таких
показателей эффективности, как прибыль и движение денежной
наличности.
Преимущества и недостатки
продолжение
продолжение
Вопрос 3. Управление совместным предприятием. Выводы.
• Число межнациональных совместных
предприятий растет.
• Средняя продолжительность существования
союза не превышает семи лет.
• Примерно 80 % совместных предприятий
прекращают свою деятельность в связи с
продажей своей доли одним из партнеров.
• Основные причины высокого процента
«разводов» в изменение соотношения их
рыночной власти. Рыночная власть в
зависит от способности сторон к обучению.
Другие катализаторы изменений и потенциальные конфликты
•
•
•
•
•
•
Расхождение общих целей
Двойное управление
Репатриация прибыли
Столкновение различных культур
Общая собственность
Налаживание доверительных
отношений в совместном
предприятии
• Разработка стратегии выхода
•
•
•
Другие промежуточные стратегии проникновения
Стратегия управления по контракту. Возникла как свидетельство
растущей значимости услуг и управленческого ноу-хау, когда одна
фирма (поставщик) предоставляет управленческое ноу-хау другой
компании, которая обеспечивает необходимый капитал и организует
деятельность на всех участках ценностной цепочки на местном рынке.
Речь идет о внедрении системы текущего управления/контроля и
обучения местного персонала с последующей (после окончания
контракта) покупкой местной компании.
Контракты на управление обычно заключаются в таких ситуациях,
когда одна компания остро нуждается в управленческом ноу-хау другой
компании, специализирующейся на деятельности в данной области.
Недостаток управленческих навыков особенно характерен для
развивающихся стран. Обычно поставщик получает вознаграждение в
виде гонорара за управленческие услуги, размер которого может быть
фиксированным и не зависеть от финансовых показателей или
составлять определенный процент от прибыли Преимущества и
недостатки стратегии заключения контрактов на управление
представлены в табл. 10.5.
Другие виды контрактов на управление могут быть частью сделки по
продаже технологической установки, реализуемой в форме проекта
или контракта «под ключ». Эти подходы будут рассмотрены более
подробно в главе 12 (раздел 12.8).
( Доработать)