Реинжиниринг бизнес

Тема 9. Способы изменения
структуры организации компании
Вопросы к теме 9:
1.
2.
3.
Реинжиниринг корпорации и
революционная перестройка ее
организационной структуры
Эволюционные способы перестройки
организационной структуры фирмы с
использованием реинжиниринговых
технологий
Сетизация, отказ от вертикальных
структур организации, виды сетевых
структур
1
Существуют два возможных типа
организационных изменений:
• революционные (кардинальные), в
результате которых к новому качеству
приходят путем быстрой и коренной
ломки существующих представлений,
норм действий, сложившихся связей,
взаимоотношений и т. д.
• эволюционные, когда переход к
новому качеству происходит медленно,
за счет накопления небольших
последовательных изменений
Причины радикального изменения
структуры организации:
низкий уровень эффективности
функционирования компании;
стремление к повышению
эффективности деятельности
нормально функционирующих
компаний
эволюционным формам
структурной перестройки
К
прибегают тогда, когда появляется
возможность увеличить собственный
рыночный сегмент, наладить выпуск
нового продукта без излишних
дополнительных затрат.
В этом случае текущая эффективность
для менеджеров становится важнее,
чем ожидаемая в будущем.
Причины эволюционной перестройки
организационной структуры компании:
1. фирма не имеет достаточных ресурсов для
реализации революционного варианта
действий;
2. менеджеры исповедуют осторожный стиль
руководства, позволяющий
минимизировать убытки, но не
максимизировать получаемую прибыль.
При этом компания остается достаточно
устойчивой и конкурентоспособной.
Революционным способом
организационной перестройки
считается реинжиниринг
бизнес-процессов или
реинжиниринг корпорации на
основе бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов
(англ. Business process reengineering) —
фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения максимального
эффекта производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельности,
оформленное соответствующими
организационно-распорядительными и
нормативными документами.
Порядок проведения
реинжиниринга
1. Разработка корпоративной стратегии;
2. Определение ключевых компетенций, которые
необходимы для внедрения стратегии;
3. Подробный анализ существующих процессов;
4. Выявление процессов, требующих изменения;
5. Определение ключевых показателей
эффективности для бизнес-процессов;
6. Собственно реинжиниринг;
7. Контроль и постоянное совершенствование
новых процессов на основе ключевых
показателей эффективности.
Объектом реинжиниринга
являются:
1) фирмы (корпорации),
2) бизнес-процессы после их
выделения из функциональноструктурной организации
компании.
Условия проведения
реинжиниринга бизнес-процессов:
1) дисфункциональность бизнеспроцессов;
2) значимость бизнес-процессов с
точки зрения влияния на
клиента;
3) осуществимость (возможность
и высокая вероятность
успешного реинжиниринга)
Субъекты реинжиниринга
• Лидер реинжиниринга - один из высших руководителей
компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое
мероприятие и санкционирующий его.
• Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность
за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.
• Реинжиниринговая команда (процессная команда) -
группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного
процесса, которая диагностирует существующий процесс
и контролирует его перепроектирование и освоение
заново.
• Руководящий комитет - группа старших менеджеров,
вырабатывающая политику, разрабатывающая
общеорганизационную стратегию реинжиниринга и
отслеживающая ее реализацию.
• “Царь” реинжиниринга - лицо, ответственное за
разработку методов и инструментов реинжиниринга
внутри компании и за обеспечение синергизма ее
различных реинжиниринговых проектов.
Новые подходы к
современной организации:
1) современные организации не просто
становятся гибкими, они превращаются в
“виртуальные” системы сетей, в “сумму
контрактов” между поставщиками,
специалистами, потребителями и
обществом в целом;
2) организации становятся все более
“невидимыми” и “неосязаемыми”,
коренным образом меняются структуры
управления. Не структуры, а отношения
становятся источниками власти;
Новые подходы к современной
организации:
3) все более значимыми становятся
способности и уровень квалификации
работников, возрастает роль
нематериальных активов, снижается роль
традиционных материально-вещественных
активов фирмы. Создается новый
“социальный контракт”, определяющий
взаимные обязательства работников,
менеджеров и собственников;
4) современные организации - это
совокупности работников и их
взаимоотношений. Отсутствуют
вертикальные иерархические структуры
Упрощенный (укрупненный) вариант структуры
компании на основе бизнес-процессов
М. Хаммера и Дж. Чампи
“Реинжениринг корпорации:
Манифест революции в бизнесе”.
Успех от реинжиниринга
достигается только в 30-50%
случаях его проведения.
Решиться на реинжиниринг
успешной компании труднее, чем
той, у которой дела идут плохо.
Основной мотив, который может
подвигнуть менеджеров на
реинжиниринговую перестройку, это стремление обезопасить свой
бизнес в будущем.
Известны случаи использования
реинжиниринга для перестройки не
всей компании, а только
определенных процессов в ней.
Примеры: “Форд Моторз” и “Кодак”
Наиболее подходящими для
реинжиниринга являются
вспомогательные процессы в
компании или обслуживающие
подразделения фирмы, которые
должны быть представлены в виде
процессов или подпроцессов
Реинжиниринг бизнес-процессов
трансформирует не только
организационную структуру
корпорации, но и систему
внутрифирменного управления.
Это находит свое отражение в
появлении алмазной модели
системы внутрифирменного
управления.
Алмазная модель
Каждая компания, независимо
от ее внутрифирменной
структуры, потенциально несет в
себе алмазную модель системы
внутрифирменного управления,
которая становится реальностью
после перехода от традиционных
технологических структурных
единиц к бизнес-процессам в
качестве основы построения ее
организации.
Cетизация - это метод
стратегического менеджмента,
заключающийся в
формировании сети с ее
узлами и связями для
достижения целей соответствия
с потребностями и ожиданиями
партнеров и деловой
конъюнктуры” (Р. Патюрель)
Сети
– это гибкие горизонтальные
управленческие структуры,
функционирующие за счет общей ресурсной
базы, в которой ключевым является
информационный ресурс, и наиболее удачно
сочетающие формальные и неформальные
процедуры для координации и согласования
деятельности фирм-участников сети
Характеристики бюрократической и сетевой
структур организации
Ключевые
факторы
Бюрократическая
структура
Сетевая структура
Нормативная база
Служебные
взаимоотношения
Обеспечивает гибкость
и стабильность
Средства связи
Стандартные
Глобальные
Модель решения
конфликтов
Административные
приказы
Нормы взаимности
Степень гибкости
Низкая
Высокая
Атмосфера, или
климат
Формальная,
бюрократическая
Открытая,
взаимовыгодная
Обязательства
сторон
Средний уровень
Высокий уровень
Преференция, или
выбор участников
Подчиненность
Взаимозависимость,
сотрудничество
Типы сетевых структур
Типы сетевых структур
1. Внутренняя сеть предполагает
формирование рыночных
отношений между
подразделениями, то есть
подразделения производят
товары или оказывают услуги
по ценам, установившимся на
открытом рынке.
Типы сетевых структур
(продолжение)
2. Стабильная сеть включает
поставщиков сырья и
материалов, производителя,
дестрибьютера, которые
действуют на основе
долгосрочного контракта.
Типы сетевых структур
(продолжение)
3. Динамичная сеть реализуется для
конкретного проекта или
производства продукта, а затем
размыкается.
Такие сети используют организации
с невысоким уровнем технологий и
коротким производственным циклом
или, напротив, в динамически
развивающихся отраслях
Основные цели создания
сетей:
• формирование общей ресурсной базы для
снижения издержек ее эксплуатации и
воспроизводства;
• создание общей базы знаний, обмен
необходимыми компетенциями и
предложение рынку более
привлекательной ценности;
• распределение рисков между партнерами;
• максимизация совокупных доходов за счет
возникновения сетевого синергетического
эффекта (системного эффекта).
Факторы устойчивости и
эффективности сети:
1) устойчивость информационных связей (наличие
общего сетевого оперативно пополняющегося
информационного ресурса);
2) согласованность действий участников сети (в случае
объединения компаний, имеющих равный вес на
рынке, обычно создаются координационные советы
для решения наиболее важных вопросов или
нанимается сетевой брокер, осуществляющий
координацию их деятельности);
3) наличие и исполнение внутрисетевых стандартов
(должны быть четко прописаны и контролируемы
бизнес-процессы, связанные с обслуживанием
клиентов, переработкой информации, принятием
решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);
4) доверие между участниками сети или внутрисетевая
корпоративная культура (этот фактор часто является
ключевым для достижения успеха).
Рекомендуемая литература
Основная литература:
• Акулов В.Б., Рудаков Теория организации. Учебное
пособие. Петрозаводск, 2002. [Электронный ресурс],
Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150
• Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник.- М.: ИНФА-М,
2009.
32
Спасибо за внимание!
33
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ
об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для
личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с
любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование
любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также
использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается
только после получения письменного согласия авторов.
34