Jasnosť a presvedčivosť prejavu

Достижение устойчивости
НПО: подходы,
применяемые в странах с
развивающейся
демократией
Душан Ондрушек
PDCS- Партнеры за демократические изменения,
Словакия
Задача презентации
Выявить организационный потенциал некоммерческой
деятельности, направленной на самофинансирование, в странах с
развивающейся демократией.
Использованы примеры стран, находящихся на переходном этапе
развития (главным образом – страны Центральной Европы, но
также – Центральной Азии), в целях документирования
возможных вариантов развития событий в рамках становления и
укоренения в этих обществах стабильного гражданского сектора.
Выявлены факторы риска и вызовы, связанные с особенностями
культуры, с целью прояснения текущей ситуации. Рекомендации
по созданию климата, который, с точки зрения программ доноров,
способствовал бы развитию самофинансирования.
Текущие тенденции
развития организаций гражданского общества в
«визеградских странах»
Укрепление финансовой
базы для создания грантов
- Вклады/пожертвования
- Общественные фонды
- Заключение контрактов и
договоров с предприятиями
Меры по развитию
гражданского
общества
(«Визеградские страны»:
Польша, Венгрия, Чехия,
Словакия)
Source: J.Hopkins Comparative Nonprofit sector project
рабочей силы, занятой
в ОГО, среди экономически активного
Доля
населения
Польша
Венгрия
Чешская
Республика
Словакия
В среднем в
ЕС + США
0,8 %
1,1 %
2,0 %
0,8 %
7,4 %
Source: J.Hopkins Comparative Nonprofit sector project
волонтеров
Доля
среди взрослого населения
Польша
Венгрия
Чешская
Республика
Словакия
В среднем в
ЕС + США
12 %
3%
5%
4%
15 %
Source: J.Hopkins Comparative Nonprofit sector project
Источники доходов ОГО
Взносы
Правительство
Благотворительность
Польша
60 %
24 %
15 %
Венгрия
55 %
27 %
18 %
Чешская
Республика
47 %
39 %
14 %
Словакия
55 %
22 %
23 %
В среднем в
ЕС + США
45 %
48 %
7%
Source: J.Hopkins Comparative Nonprofit sector project
Устойчивость, достигнутая
посредством
самофинансирования
Концепция устойчивости некоммерческих организаций, достигнутой при
помощи самофинансирования, звучит привлекательно.
Иногда это понимается просто как коммерческая или хозяйственная
деятельность некоммерческих организаций, либо как любая форма
диверсификации источников финансирования. Наиболее уместной
характеристикой этой концепции, вероятно, является обозначение тех
видов деятельности, которые позволяют получать различного вида
доходы, кроме грантов и пожертвований.
Мы хотели бы поговорить о таких механизмах, как:
• Членские взносы
• Продажа услуг
• Продажа продукта
• Использование мягких и жестких активов
• Резервные фонды против вкладов/пожертвований
Текущие тенденции
развития организаций гражданского общества в
«визеградских странах»
Укрепление финансовой
базы для создания грантов
- Вклады/пожертвования
- Общественные фонды
- Заключение контрактов и
договоров с предприятиями
Текущие тенденции
развития организаций гражданского общества в
«визеградских странах»
Изменение
взаимоотношений с
правительством
- Децентрализация услуг (контракты на
закупку, изменения в нормативной базе…)
- Приватизационный фонд (Чехия), законы об
уплате 1%-процентного (2%-процентного)
налога в пользу НПО (Венгрия, Словакия)
- Партнерство между государственным и
частным секторами
Текущие тенденции
развития организаций гражданского общества в
«визеградских странах»
Реструктуризация
ОГО
- Платформы (для обеспечения четких
функций)
- Объединения (фондов, гражданских
ассоциаций)
- Превращение в профессию
Текущие тенденции
развития организаций гражданского общества в
«визеградских странах»
Спад гражданской
активности
(гражданский дух)
- сегментация гражданских движений
- отсутствие «общего врага»
Меняющиеся взаимоотношения
между НПО и бизнесом
•
•
Переход от авторитарной к более открытым системам в странах
Центральной и Восточной Европы привел к изменению отношения к
предпринимательской деятельности НПО. Бизнес и третий сектор
прежде зачастую воспринимались как абсолютно противоположные
миры, в основе которых лежали разные ценности. Несведущие
экстремисты из обоих лагерей до сих пор склонны защищать
приоритеты своего сектора, пытаясь отодвинуть своих оппонентов на
второй план и показать свое мнимое превосходство. Иногда это не
только вопрос осведомленности, но также отношения. Некоторые
псевдо-предприниматели не хотят иметь ничего общего с «этими
дилетантами» из благотворительного сектора. В свою очередь,
некоторые радикальные активисты питают крайнее отвращение к
«грязному миру бизнеса и глобализации».
Обе стороны постепенно утрачивают такое воинственное, черно-белое
восприятие; границы между этими двумя мирами открываются,
обеспечивая все большее взаимопроникновение по тем направлениям,
которые некогда вызывали враждебность.
«Добродетельный капитал: что фонды
могут перенять от венчурных
капиталистов».
Кристин Леттс, Вильям Райан, Аллен Гроссман (1997г.)
(«Гарвард Бизнес Ревью»)
• Авторы сравнивают неэффективное управление, присущее
фондам, с беспомощным барахтаньем в грязи.
• Они утверждают, что фонды должны выйти из-под зависимости
от своего миссионерского настроя и открыто взять на
вооружение коммерческие принципы.
• Они должны регулярно производить оценку эффективности
своей деятельности и внедрить систему премирования в
строгом соответствии с достигнутым уровнем эффективности.
• Вместо чрезмерной ориентированности на исследовательскую
деятельность и разработки фонды должны уделять больше
внимания укреплению своего организационного потенциала.
«Если бы у поросят были
крылья»
Брюс Сиверс
(«Гарвард Бизнес Ревью»)
Брюс Сиверс: «Сравнивать создание грантов с венчурным капитализмом –
очень привлекательно. Но это также и совершенно неправильно.»
Допущение о том, что фонды не добиваются успеха в связи с тем,
что они не получают возврата своих вложений, является
неверным. Прибыль (в той форме, в какой она может
выражаться) не является показателем успеха фондов, являясь
однако показателем успеха коммерческих организаций.
Один из гуру теории менеджмента, Питер Дракер, писал, что
гибкость, четко прослеживаемая миссия и инновации, которые в
течение последних десятилетий были характерны для
некоммерческих организаций, могли бы стать спасением для
ряда крупных корпораций, которые не в силах сбросить с себя
свои бюрократические кандалы, и в которых дух творчества
разрушается чрезмерным уровнем организованности.
Пример:
Донорский подход к развитию
способности НПО к
самофинансированию
Какие шаги рекомендуется предпринять в целях создания благоприятного для
самофинансирования климата (с точки зрения донорских программ). Рассмотрим
конкретный пример. Фонд Яна Хуса (ФЯХ), Словакия, своей программой «Деятельность
НПО, направленная на обеспечение самофинансирования» (финансирование программы –
за счет средств доверительного фонда Гражданское общество в Центральной и Восточной
Европе) стремится оказать содействие в обеспечении финансовой устойчивости НПО.
Посредством процесса подачи заявок на получение гранта с последующей реализацией
проекта ФЯХ помогает НПО добиться стабильного финансового дохода для покрытия своих
расходов, связанных с некоммерческой деятельностью. В ходе длительной подготовки этой
программы были сформулированы несколько полезных принципов:
A/
•
•
•
•
•
Крайне важным является отбор соответствующих кандидатов для получения грантовой
поддержки. Поэтому среди критериев приемлемости заявителей:
Деятельность НПО должна способствовать развитию гражданского общества (в той
сфере, в которой НПО осуществляет свою деятельность);
НПО должна иметь стратегию своего развития до 2006г.;
НПО разрабатывает бизнес-план, включая финансовые прогнозы и анализ точки
безубыточности, а также демонстрирует свою способность к получению прибыли;
Доля НПО в финансировании проекта должна составлять не менее 20%, что
продемонстрирует готовность НПО к принятию на себя делового риска;
НПО должна консультироваться по вопросам грантового предложения и качества
бизнес-плана с руководителем программы ФЯХ.
•
•
•
Пример:
Донорский подход к развитию
способности НПО к
самофинансированию
(продолжение)
Система отдельных грантов, выделяемых на избранные проекты,
B/
не
сработает без обеспечения благоприятной среды и широкой поддержки.
Поэтому ФЯХ провел процесс бизнес-планирования, что потребовало
нескольких недель или даже месяцев. После этого был объявлен крайний срок
подачи заявок, а также была предложена финансовая поддержка для покрытия
затрат на тренинг по самофинансированию, проведенный учебной
организацией.
C/ Донор проводит эту программу не один, а стремится к созданию
стратегических альянсов по реализации программы и с самого начала
активно включает в различные мероприятия других партнеров. Например, ФЯХ
в соответствующий момент предоставил информацию о возможном взятии
займа у другого фонда (не отвечающего за данную конкретную программу)
через его программу микро-кредитования предприимчивых НПО.
D/ Повторение того хорошего, что есть в стратегиях развития венчурного
бизнеса. Стремясь к применению некоторых принципов бизнес-инкубаторов,
ФЯХ установил критерии отбора грантополучателя так, чтобы грант выполнял
функцию «подъемного» или «инвестиционного» капитала; при этом ожидается,
что организация восстановит эти «инвестиции» и направит их на выполнение
своей миссии.
Пример:
Донорский подход к развитию
способности НПО к
самофинансированию
(продолжение)
• Пример стратегии ФЯХ выбран неслучайно. Он является
результатом предыдущих попыток NESsT и других аналогичных
проектов в данном регионе и является свидетельством того, что
долгосрочные усилия могут привести к успеху. Но каждый раз
оказывается, что для достижения первых измеримых успехов
требуется больше времени, чем ожидалось вначале.