Принятие управленческих решений

Принятие управленческих
решений
Система управления
Субъект управления – тот, кто управляет. С точки зрения менеджмента – это руководители
предприятия, служб и подразделений компании.
Объект управления – то, чем (кем) управляют:
1. Подчиненными – сотрудниками и структурными подразделениями предприятия (определение
требований, целевое воздействие на объект управления через приказ, задание).
2. Деятельностью – процессами и проектами, выполняющимися в организации (постановка целей и
задач, регламентация порядка и способов выполнения бизнес-процессов).
Управляющее воздействие (УВ)– воздействие субъекта управления на объект. РЕШЕНИЕ!!!
Обратная связь – обратное воздействие объекта на субъект управления. ИСПОЛНЕНИЕ!!!
Возмущающее воздействие- все то, что искажает обратную связь и поведение объекта управления.
ВИДЫ ИНФОРМАЦИОННОЙ СРЕДЫ
• 1. Определенная (имеется информация
о решении и его последствиях)
• 2. Рисковая (информации
недостаточно)
• 3. Неопределенная (информация
недостоверна, быстро меняется, либо
отсутствует)
Понятие релевантной
информации
• Релевантная информация –существенная для принятия
решения, т.е. содержащая данные, которые следует принимать
в расчет при подготовке информации для менеджеров.
• Нерелевантная информация включает несущественные,
избыточные данные.
• Они могут привести к двум последствиям:
• 1) принятию ошибочного решения вследствие того, что
искажается информационная картина, описывающая
проблемную ситуацию;
• 2) увеличению времени для принятия решения и повышению
трудоемкости данного процесса.
Правила релевантности
• Информация для руководителя должна
обеспечить правильное решение.
• Информация для руководителя должна
быть представлена в удобном для
восприятия виде и не должна
содержать избыточных данных.
Что такое проблема?
Проблема – это НЕЗАПЛАНИРОВАННАЯ
ситуация, которая беспокоит и которую
нужно или хочется изменить.
Ситуация: на заседание
т_я_н_у_л_и_с_ь
опоздавшие.
15 минут, 30, 50…
На следующий день
руководство издало
строгий приказ о борьбе с
опозданиями.
Тест : Как вы думаете, чего
оно добилось?
Рентген для айсберга
Проблема – симптом, вершина
айсберга.
Один симптом может соответствовать
множеству болезней
Проблема- противоречие требующее
управленческого решения
От проблемы – к задаче
У нас падает объем продаж
Стон
(проблема)
Надо бы повысить объем
продаж
Декларация
Мы предложим
дополнительные услуги
существующим клиентам
Я смогу зарабатывать
дополнительно по 20 тыс.д.
ежемесячно на
существующих клиентах
(Утверждается план-график,
бюджет, ответственное лицо).
Направление
Задача
Как Я могу сформулировать проблему?
Задачу
Проблему лучше формулировать
в виде вопроса,
начинающегося
с «КАК»
не
я
 чтобы не было «не»,
 было «я»
 и была конкретика.
•
•
•
•
•
Сложные проблемы
всегда имеют простые,
легкие для понимания
неправильные решения
И.Г. Альтшулер
Патологии командообразования
1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют
проблемы водителя
2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.
3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают,
изредка хлопают и комментируют.
4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов.
5. "Хор солистов": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной
работе.
6. "Террариум единомышленников":работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих
подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. "Грозный отец и напуганные дети":руководитель настойчиво включает подчиненных в
общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем
избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от
инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам
считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".
10. "Негативная селекция": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с
уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.
Виды совещаний
• 1. Информационно-отчетное. Каждый
отчитывается о состоянии дел на своем
участке.
• 2. Инструктивное. Поступила новая важная
информация, которую необходимо довести до
подчиненных.
• 3. Проблемное. Возникает для решения
проблем, которые сам руководитель решить
не может, руководитель хочет проверить
качество своего решения, не может
определить проблему и т.п.
Быстрый поиск решения
проблемы на совещании
• Все высказываются по очереди.
Руководитель последний.
• На каждое высказывание дается не более 2-х
минут.
• Каждый выступающий может согласиться с
мнениями предыдущих выступающих, но
должен добавить существенное что-то свое.
• ПРАВИЛО: ЗАПРЕТ НА ХОРДЫ (разговоры)
Этапы проведения мозгового
штурма
1. Постановка проблемы
2. Генерация идей
3. Оценка и отбор идей
ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ
МОЗГОВОГО ШТУРМА
• Отсутствие тесной зависимости между членами
группы
• Никакая идея не является чересчур нелепой. Членов
группы поощряют выдвигать любую крайность или
необычную идею.
• Каждая высказанная идея принадлежит коллективу, а
не лицу, предложившему ее, регистрация идей
анонимна.
• Запрещена любая критика. Цель мероприятия —
порождать, а не оценивать идеи.
Варианты «мозгового штурма»
Вертушка 1
1. Лист бумаги делится на 6 частей.
2. В круг садятся 6 человек.
3. Каждый молча в течение 5 минут
генерирует 3 идеи.
4. Лист передается по кругу.
5. Задача следующего участника – развить
предложенные идеи (позитивное
ориентирование) или предложить свои.
6. Процедура повторяется 6 раз.
108 идей за 30 минут
1 человек
2 человек
3 человек
6 человек
5 человек
4 человек
Метод “O.P.E.R.A”
O (own ideas)- выдвижение идей. Каждый
индивидуально пишет идеи на заданную тему
P (pairs)- работа в парах (тройках). Обсуждение,
выбор 3-4 и запись каждой на отдельном листе
бумаги
E (explain)- объяснение. Листы на стене, представитель
группы дает пояснение
R (ranking)- ранжирование. Каждая группа выбирает
идеи из всего массива (3-4), своих- не более 2-х. На
выбор 5 мин.
A (arrange)- группировка. Не выбранные идеи
убираются. Группам нужно сгруппировать листки.
Дается 5 мин.для определения критериев
группировки. Идеи группируются – делается выбор.
Процедура проведения метода
Дельфы
• 1. Членам группы предоставляется информация о проблемной
ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения
по совокупности показателей.
• 2. Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и
обоснования вариантов решения или предлагает свои
варианты.
• 3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и
обобщаются в сводном документе.
• 4. Каждый член группы получает копию сводного документа.
Ознакомление с мнением других участников может изменить его
мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
• 5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для
достижения согласованного решения.
Принципы метода Дельфы
•
•
•
•
•
•
•
•
1. Экспертами могут быть только признанные специалисты в
соответствующей области.
2. Для выработки удовлетворительного решения необходимо
достаточно большое число экспертов.
3. Перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие
неоднозначность ответа.
4. Успешность сложной экспертизы обеспечивается, в частности,
хорошо продуманной системой вопросов.
5. Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются.
6. Допускается запрос дополнительной информации со стороны
экспертов.
7. Организация экспертизы должна исключать влияние руководителя
на экспертов и экспертов друг на друга.
8. Допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении
экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том
числе несовпадающих суждений других экспертов.
Метод «нулевой точки»
(реинжиниринг)
• Нулевая точка.
• Построение организации с нуля (как
будто ничего не было).
• 1. С чего начинаете?
• 2. Какие бы требования вы предъявили
к нанимаемому персоналу?
• 3. По каким критериям стали бы
подбирать людей?
• 4. Что делать в процессе? и т.п.
Требования к менеджеру,
способному эффективно применять
метод «нулевой точки»
• 1. Субъективная способность к саморефлексии
(осознанию своего опыта и причин неудач и удач)
• 2. Способность выйти из контекста ситуаций, в
которые он включен:
• дистанцироваться от требований систем, частью
которых он является в тот или иной момент времени;
• выйти из ролей и общепринятых правил, которые
навязывает ситуация.
• То есть — это способность быть пустым!
Способность посмотреть на ситуацию «сверху».
Способность выйти из ценностного пространства.
• 3. Способность управлять собой: когда ты являешься
частью одной системы, а когда — другой.
Пример матрицы ответственности
Ответственный
Зам.
директора
Главный
инженер
Начальник
отдела № 1
Начальник
отдела № 2
Главный
бухгалтер
Маркетинг
У
П
О
П
С
Требования
У
Проектирование
У
Фаза
Разработка
Тестирование
О
П
П
Начальник
цеха
И
П
О
Иванов
У
О
И
Сидоров
У
П
О
Петров
И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.
Обучение действием
(один из вариантов)
1. Каждый участник называет актуальную проблему.
2. Участники выбирают одну проблему, над которой
будут работать.
3. Лидер идеи рассказывает в течение 5 минут о
ситуации.
4. Участники задают вопросы лидеру
5. Лидер в течении 15 мин. пишет план действий на
ближайший месяц
6. Доклад лидера
7. Вопросы участников
8. Коррекция плана
Почему?
(Потому, что я….) 5 почему (вариант Сбербанка)
•
•
•
•
1. Я не пью соки в тетрапакетах?
2. Записать…..
3. А почему?
спрашивает насколько важно для человека это
убеждение. Почему? Потому что я все сейчас делаю
для этого? Почему? Г.Л.Исурина на своих
психотерапевтических тренингах задает этот вопрос
до тех пор, пока человек не доходит до истины своих
желаний.
• Метод дилетанта. Метод задавания якобы глупых
дилетантских вопросов.
Структура личного знания
•
•
•
•
1. Я это знаю
2. Я этого не знаю
3. Я не знаю, что я этого не знаю
Задача метода «почему» и т.п. –
сдвинуть состояние 3 (полное
неведение) в состояние 2 (незнание).
• С состоянием 2 –можно работать, с
состоянием 3 - нет
Воспоминание о будущем
Первый этап
• 1. 14 ноября 2016 года
• 2. Где я?
• 3. Какой я?
• 4. С кем я?
• 5. Какую проблему решаю?
• 6. Как я этого достиг?
• 7. Как я решил проблему, которая
сейчас меня волнует? Помню ли я о
ней?
Второй этап
3 марта 2014 года и т.п. временные
рамки могут быть любые (месяц,
год, день и т.п.)
Третий и последующие этапы
Сдвиг временный рамок ближе и ближе
и ответы на поставленные вопросы
100 % зрение
(выбор приоритетов, пасьянс)
• 1. Напишите проблемы (задачи, текущие дела и
т.п.)на отдельных листах бумаги (карточках)
• 2. Переверните надписями вниз
• 3. Берёте любую карточку и переворачиваете (можно
прикрепить к стене)
• 4. Переворачиваете любую следующую и задаете
себе вопрос: что важнее?
• 5. Если важнее (значимость больше) – крепите над
первой, нет- ниже
• 6. Повторите процесс до окончания всех карточек
Правила
• 1. Обязательный выбор приоритетов
(срочность, цена, важность для
здоровья и т.п.)
• 2. Нельзя вешать на одном уровне, если
это происходит – неправильно выбран
приоритет
• 3. Может быть применен в маркетинге
(приоритеты рынка и компании), в
конфликтных ситуациях и т.п.
Катер
• 1. Катер –это вы, м.б. ваш
продукт, отношения и т.п.
• 2. Скорость катера очень
велика, но ее сдерживают
якоря
• 3. На карточках пишутся
«якоря»
• 4. «Якоря» крепятся вниз
катера
• 5. Строятся различные
модификации «модели»
движения катера в
зависимости от «статуса»
якоря и его влияния на
скорость
Дерево решений
ПРОБЛЕМА
Альтернатива1 Альтернатива2 Альтернатива3
+
_
вер-ть риск
+
_
+
вер-ть риск
СРАВНЕНИЕ
_
вер-ть риск