орг поведение Учебник
реклама
Содержание Теоретические основы организационного поведения Предпосылки возникновения дисциплины «Организационное поведение» Организационное поведение в системе наук об управлении Эволюция концепций организационного поведения Классификация и модели организационного поведения Личность и организация Факторы поведения личности в социальной и организационной среде Введение и вхождение человека в организацию Теория и практика научения человека в системе организационного развития Мотивация трудового поведения персонала Контроль лояльности персонала и соблюдения им требований к обеспечению безопасности организации Группа в организации Понятие группы, классификация групп Основные характеристики группы Взаимодействие человека и группы Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс Социальное поведение и изменение организации Социально-ответственное поведение организаций Жизненный цикл организации Выживание как стратегия управления организацией Официальные средства регулирования организационного поведения Детерминации организационного поведения Власть в управлении организацией Лидерство в организации Коммуникации в организации Роль коммуникаций в управлении организацией Основные виды коммуникаций в организации Поведенческий аудит Общая цель и прикладные задачи HR-аудита Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления поведением персонала Организация контроля охраны труда на основе поведенческого аудита Модель эффективного процесса управления организационными изменениями Организационное поведение в перспективе Смена моделей организационного поведения Основные подходы к совершенствованию рабочих взаимодействий Будущее организационного поведения 1 Теоретические основы организационного поведения Предпосылки возникновения дисциплины «Организационное поведение» Организационное поведение в системе наук об управлении Эволюция концепций организационного поведения Классификация и модели организационного поведения Предпосылки возникновения дисциплины «Организационное поведение» Понятие «организационное поведение» было введено в связи с существованием разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организационные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции) и с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что: поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; поведение людей в организации и вне ее различно; поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разных ситуациях. В современной действительности существование основных поведенческих образцов было обнаружено исследователями института Санта Фе (the Santa Fe Institute for the Research of Complex Systems). По результатам исследований существуют три основных типа организационного поведения: очень упорядоченное, сложное и очень хаотическое. 1. Очень упорядоченное поведение существует в организациях, для которых характерен механистический подход к людям. Образцы организационного поведения закрепляются и поддерживаются угрозой наказания или увольнения. Этот подход к организационному поведению имел место на первом этапе эволюции концепции организационного поведения. Теоретики научной и административной школ управления пытались рационализировать и управлять поведением, что дало бы возможность точно предсказать поведение в организациях. Однако, чрезмерное усиление роли формальных правил, предназначенных для достижения определенных целей, приводит к тому, что они приобретают позитивную ценность сами по себе. Средства сами становятся целью. 2. Сложное (нормативное) поведение встречается в организациях чаще всего. Подобное поведение закрепляется в организационной культуре и кадровой политике (нормах, описаниях требований работы, должностных инструкциях и т.д.). Для нормативного поведения можно использовать статистические методы, чтобы предсказать то, что случится и предпринять соответствующие шаги. Нормативное поведение гарантирует необходимую для организационного функционирования меру уверенности, регулярности и стабильности, гарантирует некоторую степень управления поведением. Поскольку нормативное поведение никогда не повторяется совершенно точно, в организации появляются элементы хаоса и нелинейности, что означает ослабление причинно-следственных связей. Например, бюрократическая организация пытается поддерживать стабильность для тех, кто работает в ней и тех, кто пользуется её услугами. Основная проблема, с которой сталкивается менеджер в такой организации - не то, как поддержать порядок и следовать инструкциям, но как создать условия для роста творческого потенциала организации. Если менеджер не может полностью изменить состояние организации, ему следует стимулировать процессы самоорганизации (сделать 2 отношения между группами более гибкими, учитывать индивидуальные особенности людей и т.д.). Можно отметить следующие положительные моменты введения формальных правил организационного поведения: придает больше объективности роли руководства и контроля, снижает межличностное напряжение в группах, устанавливает своего рода равенство всех членов организации по отношению к функциональным требованиям. Однако, в соединении с низким уровнем усвоения организационных целей, исполнение формальных правил часто сопровождается нарушением баланса в организационных масштабах. Этот подход к организационному поведению имел место на втором этапе эволюции концепции организационного поведения. 3. Хаотическое поведенческое состояние характеризуется большой неопределенностью, невозможностью предсказать и планировать организационное поведение. Это означает большое разнообразие поведенческих образцов, большую свободу выбора ролей и норм поведения внутри организации, разнообразие организационного поведения, которое повышает творческий потенциал и адаптационные возможности организации. С другой стороны, это может привести к стихийному разделению организации на группы как вследствие большего либо меньшего принятия организационной культуры, так и вследствие делегирования полномочий, которое в свою очередь приводит к разделению целей организации на подцели. Это может привести к изменению первоначальных целей организации и нарастанию в ней хаоса. В этом случае в организационном поведении могут произойти непредсказуемые изменения. Многое в организационном поведении основано на соотношении меры макропорядка с мерой неопределенности и непредсказуемости индивидуальных микроповедений. Специалисты разработали краткий перечень апробированных на практике основных положений концепции организационного поведения. К ним относятся: утверждения об отдельных личностях (работниках): каждый человек нуждается в личностном росте и развитии. Потенциальные возможности большинства работников используются не полностью; утверждения о людях, которые объединены в группы: групповая работа важна для людей. Групповая работа становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества в группе; утверждения о людях, объединенных в организации: изменения в одной подсистеме приводит к изменению в других смежных подсистемах. Исходя из концепции определяются уровни организационного поведения: 1. Уровень 1 - это уровень отдельных индивидуумов. Задача индивидуума достичь своих целей. Задача организации - добиться того, чтобы индивидуум выполнял формальный и неформальный (психологический) контракт. Если деятельность организации на этом уровне осуществляется эффективно, индивидуум воспринимает цели организации как свои собственные. Индивидуум остается самим собой и в то же время «принадлежит» организации. Основным инструментом деятельности организации на этом уровне являются собеседования о планировании карьеры. Благодаря таким собеседованиям, индивидуум может увидеть возможность развития своей карьеры в контексте личной жизни. Вовлечённость индивидуума в систему организационного поведения будем рассматривать в следующих аспектах (подсистемах организационного поведения): индивидуум и его характеристики, индивидуум и организация, индивидуум и рабочее задание, межличностные отношения, индивидуум и группа. 2. Уровень 2 - это уровень взаимоотношений внутри группы. Индивидуум вступает в многообразные рабочие взаимоотношения с другими членами группы. Эффективность деятельности организации на данном уровне измеряется способностью группы обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие группы - это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача индивидуума на этом уровне заключается в том, чтобы внести максимальный вклад в функционирование группы, в то время как задача группы - успешно функционировать как 3 единое целое. Задача организации - обеспечить результативность работы группы. Эффективность деятельности организации на этом уровне измеряется способностью группы или подразделения собирать и преобразовывать информацию в процессе принятия решений, что обеспечит должное выполнение сложных программ и операций. Задачей руководителей группы является управление потоками информации и другими ресурсами на «входе» и «выходе» внутри своих групп. Вовлечённость групп в систему организационного поведения будем рассматривать в следующих аспектах (подсистемах организационного поведения): группа и её характеристики, группа и рабочее задание, группа и организация, межгрупповое взаимодействие. 3. Уровень 3 - это уровень организации (координация поведения на уровне организации). На данном уровне функционирует множество отдельных рабочих групп, деятельность которых должна быть скоординирована для достижения общих целей. Иногда несколько рабочих групп объединяются для реализации стратегически важного проекта. Задача организации - интеграция деятельности отдельных групп. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений. Менеджеры, действующие на данном уровне, должны знать сильные и слабые стороны организации и своевременно обнаруживать внешние угрозы и благоприятные возможности. Основной инструмент на этом уровне - системы планирования, функционирующие в соответствии с целями организации и предъявляемыми к организации требованиями внешней и внутренней среды. На данном уровне будем рассматривать следующие подсистемы организационного поведения: организация и ее характеристики, организация и рабочее задание, организация и группа. Описанные уровни тесно связаны между собой. Например, некое действие, предпринятое на уровне 3, может повлиять на функционирование группы и ослабить у индивидуумов чувство принадлежности к организации. Таким образом, любому действию, даже на уровне 3, должно предшествовать обдумывание последствий на уровнях 1 и 2. Эффективность на уровне 2 зависит от благополучия на уровне 1, уровень 3 зависит от уровней 1 и 2. Организационное поведение в системе наук об управлении Организационное поведение, как научная дисциплина, занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций. Имея богатую историческую базу и научно разработанную методологию, организационное поведение превратилось в научную дисциплину, органично связанную с управлением персоналом, теорией организации, организационным развитием, управлением по целям и управлением качеством. Теория организации имеет тенденцию к большей макроориентации, чем организационное поведение, и, прежде всего, занимается организационной структурой и организационным проектированием. Эти предметы включаются и в сферу изучения организационного поведения. Управление персоналом, которое носит прикладной характер, опирается на теоретические разработки организационного поведения. Концепция организационного развития, которая часто решает проблему изменения организации с помощью образовательных программ, направленных на изменение поведения, также носит прикладной характер и опирается на теоретические разработки организационного поведения. Концепция организационного развития подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных организационных изменений. 4 Планирование организационного развития включает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру организации (индивид, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры структура и процессы, производственная и организационная технология, организационная культура, кадровые ресурсы, например, путем мотивационного (с «трансформацией» поведения и взглядов) управления персоналом. Конструктивной основой для разработок в области организационного развития является концепция организационного поведения. Принципиальная идея концепции организационного поведения состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя, не имея продолжительной и систематически реализуемой стратегии, определяющей цели организации. Таким образом, можно сказать, что организационное поведение является составной частью управления по целям, так как усилия специалистов организационного поведения направлены на достижение баланса между текущими целями (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и долгосрочными целями развития предприятия - повышение экономической и социальной эффективности предприятия (достижение организационных целей, сплочение персонала и команды менеджеров, удовлетворение сотрудников от работы, адаптация к изменениям внешней среды). Важной предпосылкой достижения целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейших информационных технологий на рабочем месте. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов. Особое внимание в концепции хозяйственного реинжиниринга уделяется информационным технологиям. Цель их внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Однако, это не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Основное положение эволюционной концепции организационных изменений заключается в том, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов организации, а затем и сама организация. Таким образом, подчёркивается ведущая роль поведенческого подхода к организационным изменениям. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. 5 Изменения должны осуществляться членами организации. Это выражается в постулате «опора на собственные силы», а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Областью исследования и разработок организационного поведения также являются организационные и квалификационные параметры персонала, система мотиваций, улучшение коммуникаций в организации, групповая динамика, обогащение труда, что обусловливает связь этих дисциплин. В настоящее время самой важной проблемой является определение сферы исследования, сущности организационного поведения (идентификационный кризис) и основных междисциплинарных связей. Эволюция концепций организационного поведения В эволюции концепций организационного поведения можно выделить пять этапов. На первом этапе предметом организации было рабочее место работника. Этот этап связан с развитием школы научного управления и классической школы. Так, Ф.Тейлор рассматривал организацию как трудовой процесс, отличительными чертами которого является полностью детерминированное извне поведение работников по рационализированной схеме. М.Вебер рассматривал бюрократическую модель организации и определял концепцию рационализации поведения человека в организации через внедрение стандартов деятельности. А.Файоль, Л.Урвик и их последователи рассматривали организацию как механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. Хотя научный менеджмент и касался некоторых аспектов поведения человека на работе, этого явно было недостаточно для того, чтобы прогнозировать сложное организационное поведение. Оптимальное проектирование рабочих мест и повышение производительности труда являются важными факторами, но результаты работы зависят и от других факторов, таких как взаимоотношение между членами рабочей группы, характер лидерства, характера коммуникаций между различными уровнями управления. На втором этапе предметом организации является рабочая группа. Этот этап связан с развитием школы «человеческих отношений», которая исследовала влияние поведенческого аспекта работников на организационную эффективность, рассматривая организацию как социальную систему. Базовой психологической моделью являются теории межличностных отношений (Э.Мэйо, Д.Макгрегор), Хьюго Манцтберг (Hugo Munsterberg, 1913), основатель индустриальной психологии, в работе «Психология и производственная эффективность» (Psychology and Industrial Efficiency) исследовал влияние умственных способностей работников на их роль в производственном процессе, изучал отбор наилучшего из возможных кандидатов с помощью психологических тестов. Однако практика многих компаний, принявших на вооружение его тесты, показала, что прогнозы не всегда дают адекватный результат. Вильяме (Williams, 1920) в работе «О чём думает рабочий» (What's on a Worker's Mind) утверждал, что разница в оплате труда рабочих негативно сказывается на 6 производственном климате. Генри Деман (Henri DeMan, 1929) в работе «Радость труда» (Joy of Work) предполагает, что рабочие заинтересованы в большей автономии, разнообразии труда, и признании своих заслуг, в то время как несправедливая оплата играет демотивирующую роль. Наиболее известным теоретиком 1920-ых годов была Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1924), подчеркнувшая значение работы в группе, групповую автономию и участие в принятии коллективного решения как способ повышения творческого потенциала организации. Грэйкюнас (Graicunas, 1937) ввёл понятие диапазона управляемости. По его мнению, число непосредственных подчинённых каждого менеджера должно быть не больше шести. Дэвис (Davi,1934 и 1940) подчеркнул посредническую роль менеджера между организацией и внешней средой. Элтон Мэйо (Elton Mayo, 1945), Ротлисбергер и Диксон (Roethlisberger и Dickson, 1939), развивая идеи Фоллетт о значении работы в группе, в 1927-1932 годах провели ряд экспериментов в Хоуторне. Эксперименты проводились на различных группах рабочих, в специальной лаборатории. Исследовалось влияние на производительность тринадцати независимых факторов. Э.Мэйо и его коллеги сделали вывод: для того, чтобы полностью понять поведение людей в рабочем процессе, необходимо понять отношения работников, коммуникации и влияние многих других факторов. В модели Мэйо работник познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. С точки зрения современной науки, Хоуторнские эксперименты были некорректны. В них не учитывалось, что различные группы работников работали в разных условиях и тестировались по разному. Однако, несмотря на существенные недостатки, в результате Хоторнских экспериментов была пересмотрена роль человеческого фактора в производстве и открыто существование неформальной организации. Можно заметить, что постепенное сближение школ научного управления и школы человеческих отношений находило отражение в эволюции концепций организационного поведения. Школа научного управления больше внимания стала уделять признанию важности поведения менеджера и коллективного сотрудничества в планировании и принятии решений. Школа человеческих отношений изучала всё более широкий организационный контекст, фокус внимания сместился от первоначального изучения индивидуального поведения до группового поведения и стиля руководителя. Общей же целью обеих школ, были поиски одного «лучшего» набора рекомендаций для менеджера. Рост многочисленных отраслей промышленности и развитие новых технологий (в том числе компьютерных) после Второй мировой войны вызвал повышенный интерес к технологиям развития малых групп. Многие исследователи развивали данную тему в 5060-е годы. Исследованием отношений людей в производственном процессе занимался Н.Витке, он одним из первых выдвинул тезис о возможности создания науки об управлении людьми. В дальнейшем, исследователи занимались изучением поведения и функций менеджеров. Так, Ньюман (Newman, 1951) определяет менеджера как ведущего, руководящего и контролирующего группу индивидуумов в их движении к общим целям. Терри (Terry, 1953) определяет менеджмент как «деятельность, связанную с планированием, организацией и управлением, направленную на достижение целей предприятия». Питер Друкер (Peter Drucker, 1954), в книге «Управленческая деятельность» (The Practice of Management, 1954), подчёркивает, что деятельность менеджера должна определяться целями предприятия. Кунц и О'Доннел (Koontz, O'Donnell, 1955) подчёркивают роль менеджмента и человеческой стороны организации в достижении организационных целей. 7 На третьем этапе предметом организации становится организация и её подразделения. Начиная от Ч.Бернарда и далее у Саймона Р.Сайерта, Дж.Марча и других, организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками, причём индивидуумы вносят в организацию собственные ожидания и ценности. В результате взаимодействия формальных и неформальных структур организации формируется сложное организационное поведение, что может привести к изменению целей организации. В связи с этим большое внимание в практике управления стало уделяться индивидуально-психологическим характеристикам работника. Ч.Барнард (Chester I. Barnard) в работе «Функции исполнителя» (The Functions of the Executive, 1938) подчёркивает системный и кооперативный характер организаций. Он рассматривает организацию как сложную систему, в которой исполнитель должен приспосабливаться к сложной, постоянно меняющейся среде. Он также использовал термин «эффективность» для оценки уровня адаптации организации к внешней среде и уровня адаптации служащего в организации. Это достигалось через прямые, доступные каналы коммуникаций и наличие обратной связи, позволяющей учитывать мнение подчинённых. Его последователи Петерсон и Плоумэн (Peterson and Plowman, 1941) в начале 1940-ых, исследовали роль топ-менеджмента в формировании целей организации. Роберт Гордон (Robert Gordon, 1945) занимался вопросами отбора и подготовки профессиональных управляющих. В конце 1950-ых возникли новые теории мотивации, подвергавшие критике ранние модели человека, утверждая более сложную природу человека. В 1954 году Абрахам Маслоу (Abraham Maslow, 1954) предложил модель иерархии потребностей, в которой признавалось существование потребностей более высокого порядка. В основе модели Маслоу лежат факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей в организации. В. 1957 г. Аргирисом (Argyris, 1957) была предложена модель развития человека, согласно которой жёсткая специализация душит инициативу и творческий процесс. Фредерик Герцберг (Herzberg, 1959) разработал двухфакторную теорию мотивации. Модель Герцберга направлена на изучение мотивирующих и «гигиенических» факторов и их влияние на производительность труда. В теории X и Y Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor, I960) отражены полярные представления об экономическом поведении рабочего, и в соответствии с этим предлагаются различные системы мотивации. В модели Макгрегора даётся объяснение процессу самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей. Если теория менеджмента в конце 1950-ых идеализировала человека в организациях, то в начале 1960-ых идеализировалось представление о самих организациях. Предполагалось, что поведением человека можно управлять, изменяя организационные параметры и, таким образом создавая условия для самоактуализации человека в организации. В эти годы получили развитие процессуальные теории мотивации, предполагающие, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Однако, более поздние исследования доказали неадекватность предыдущих теорий. Как показали исследования Халла и Ноугэйма (Hall and Nougaim, 1968), а также Халина и Смита (Hulin and Smith, 1967) теории Маслоу и Герцберга не обладают хорошими прогностическими возможностями относительно организационного поведения. Появились процессуальные теории мотивации, теория ожиданий В.Врума (Vroom, 1964) и теория равенства Адамса (Adams, 1965). Однако, их практическое применение, по оценкам менеджеров, было слишком проблематичным. Митчелл, Смайсер и Вид (Mitchell, Smyser, and Weed, 1975), развивая идеи Фрица Хайдера (Fritz Heider, 1944), создали теорию внешнего и внутреннего локус-контроля. Модель Митчела описывает методы руководства и указывает работнику пути достижения своих целей и потребностей (теория психологического мотивирования). 8 Другим вариантом развития организационного поведения было использование методов модификации поведения в организациях, опирающееся на теорию научения Скиннера (В.P.Skinner, 1953). Теория приобретённых потребностей МакКлелланда (McClelland, 1953) связана с описанием человеческих потребностей в достижении, соучастии и власти. МакКлелланд и Винтер (McClelland and Winter, 1969) применяли эту теорию в организациях для идентификации мотивационных характеристик успешных исполнителей. В теории компетентности, разработанной Байтом (White, 1959), утверждается, что организационная среда определяет вероятность того, будут ли рабочие совершенствовать своё мастерство. Таким образом, Байт утверждал что потребность работников в росте может развиваться в рабочем процессе. Морс и Лорш (Morse, Lorsch,1974) показали, что, если организационная структура и стиль лидерства соответствуют рабочим задачам, работники будут более мотивированными и удовлетворёнными. На четвертом этапе предметом организации является не только внутренняя, но и внешняя среда. Базовой теорией организации являются теории развития организации Т.Питере, Р.Уотермен, К.Уэйк, Дж.Марч) и «естественные» организации (Т.Парсонс, Р.Мертон, А.Этциоль и другие). Функционирование организации рассматривается как объективный процесс, в котором субъективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Цель - лишь один из возможных результатов функционирования. Отклонение от цели - естественное свойство системы, следствие большой роли в ней стихийных факторов (многофакторность). Этот подход рассматривает организацию как сложную социальную систему, развивающуюся по собственным законам. На пятом этапе возникла концепция организационного развития (ОР), созданная на базе более ранних теорий таких, как динамика малых групп, теория лидерства, теория Y Макгрегора и прочие. Поиски идеальной модели организации, начатые в 1960-х, не принесли желаемого результата. В 1960 г. Гарольд Кунц (Harold Koontz, 1960) предложил создать универсальную теорию менеджмента на базе поведенческих дисциплин, теории принятия решений и математики. Если до 1970-х годов исследователи организационного поведения рассматривали более широкий организационный контекст, то позднее главной темой исследований стал человек, а доминирующей темой исследований – модели мотивации. В более поздних исследованиях по-прежнему большое внимание уделяется структуре организации и организационным процессам. Появляются альтернативные организационные структуры - матричная структура, предложенная Гэлбрейтом (Galbraith, 1977). Большое внимание уделяется таким темам исследований как развитие карьеры, стресс, кризис середины жизни и изучение индивидуума. Эти проблемы требуют более целостного представления о человеке - Дальтон, Томсон и Прайс (Dalton, Thompson and Price, 1977) , Холл и Холл (Hall and Hall ,1976), Купер (Cooper, 1978), Хеннинг и Жардим (Hennig и Jardim,1976). Итак, история развития концепций организационного поведения показывает, что любые крупные концептуальные изменения в теории и практике управления персоналом обязательно связаны с переосмыслением характера включённости человеческих ресурсов организации в производственный процесс. Поэтапное развитие концепций организационного поведения способствовало разработке и апробации соответствующих моделей управления персоналом. 9 Классификация и модели организационного поведения Организационное поведение, как научная дисциплина, занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций. Само понятие «организационное поведение» можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций. Организационное поведение можно классифицировать следующим образом: По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное; По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний); По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации); По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное. Существуют различные подходы к изучению организационного поведения. В рамках психологической науки В психологии можно выделить несколько принципиально различающихся методологических ориентаций, которыми объясняют вариативности организационного поведения: Методология индивидуальных различий: особенности поведения социальных субъектов объясняются наличием врожденных или приобретенных черт человека (группы); Бихевиористский и необихевиористский подходы: поведение описывается в терминах адекватных рациональных реакций на различные внешние воздействия, при которых человек (группа) сознательно выбирает линию поведения в целях повышения вознаграждения и избежания негативных санкций. Психоаналитический подход: поведение описывается как неосознанное и являющееся следствием внутриличностных конфликтов и амбивалентных стремлений человека; Когнитивная методология: организационное поведение рассматривается как результат интерпретации индивидом (группой) конкретной ситуации. Гештальтпсихология: реальное поведение индивида (группы) интерпретируется как реализация жизненных стратегий, корректируемых в соответствии с жизненными стратегиями других. Концепция групповой динамики: индивидуальное и коллективное поведение описывается в контексте процессов развития группы. В рамках социологической науки Социально-типический подход: предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.) принадлежностью. 10 Теория социального действия: организационное поведение рассматривается как следствие рациональных (ограниченно рациональных) скоординированных коллективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает участников взаимодействия. Нормативно-институциональный подход: организационное поведение рассматривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результат принятия индивидом установленных в социуме норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и порядка. Функционалистский подход: поведение индивида (группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия. Интеракционистский подход: организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынужден в своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний). В рамках конфликтологии Конфликтный подход: организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участников взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы. Модели социального обмена: взаимоотношения индивидов, групп и организаций описываются как рациональное поведение, под которым понимают взаимовыгодный обмен видами деятельности и вознаграждениями. Феноменологический подход: организационное поведение трактуется как следствие сознательного, постоянно корректируемого взаимодействия различных субъектов, которые преследуют свои цели, временно объединяются в коалиции или конфликтуют между собой и постоянно конструируют и интерпретируют конкретную ситуацию средствами наличной и создаваемой культуры. Инвайронментальный подход: человеческое поведение рассматривается как поиск наиболее рационального способа взаимодействия с внешним окружением. Личность и организация Факторы поведения личности в социальной и организационной среде Поведение любого индивида определяется не только набором личностных качеств и особенностями конкретной ситуации, но и не всегда учитываемой спецификой той социальной среды, в рамках которой реализуется его деловая активность. Представленная ниже схема позволяет выявить динамику процесса детерминации поведения личности (см. рис. 1) Рис. 1. Самоутверждение «Я» 11 Смысл предлагаемой схемы: отразить обстоятельство, что вполне или отчасти осознанные намерения конкретного индивида преломляются через призму присущих ему социальных стереотипов, формирующихся под воздействием макро- и микросреды, и реализуются в поведении. Личность, формирующееся в процессе общения на основе языка и мышления. Человеческое «Я» можно представить как результат выделения индивидом самого себя из окружающей среды, причем в качестве таковой понимается не природа, а сообщество других, людей, поскольку вне общения как предпосылки формирования сознания у отдельного индивида, подобное выделение в принципе невозможно. Становление индивидуального «Я», осознание себя личностью, субъектом, противополагающим себя другим членам племени, — длительный исторический процесс. Исследования первобытных народов дают основания полагать, что первоначально господствовало коллективное, родовое сознание. Индивид не отделял себя от системы ценностей своей этнической группы и только со временем деление на «Мы» и «Они» сменилось на «Я» и «Они». Изучение проблемы детерминации человеческого поведения в деловой среде предполагает анализ причинно-следственных связей, выявление социальнопсихологических механизмов, лежащих в основе взаимодействия между нашим «Я» и социальной средой организации. Наиболее существенные с точки зрения ориентации в реальных жизненных ситуациях целостные образы социальных явлений именуются знаковыми системами, или значениями. Усвоенные индивидом значения играют роль эталонов, регуляторов поведения. Частным видом значений являются социальные стереотипы. Социальные стереотипы — это матрицы, образцы восприятия и поведения для наиболее часто повторяющихся ситуаций. Социальные стереотипы поддаются классификации и одновременно встречаются в организационной среде. Основной набор поведенческих стереотипов формируется в процессе социализации личности под воздействием макро- и микросреды, коллективного и индивидуального опыта, обычаев и традиций. Причем решающая роль здесь принадлежит внешним источникам социального знания, а не познавательной активности нашего «Я». Социальные стереотипы играют огромную роль в повседневном организационном взаимодействии благодаря целому ряду своих особенностей. Перечислим ряд закономерностей стереотипов: Они как бы предопределяют восприятие конкретной рабочей ситуации, поскольку мы постигаем окружающую нас социальную действительность не напрямую, а опосредованно, через призму сложившихся в нашем сознании или усвоенных извне социальных стереотипов. Социальный стереотип «экономит мышление» за счет обезличивания и формализации общения. Каждый социальный стереотип включает в себя описание, предписание и оценку ситуации, хотя и в разной пропорции, что вполне соответствует компонентам человеческого «Я». Стереотипы очень стойки и зачастую передаются по наследству, от поколения к поколению, даже если далеки от реальности. Чем дальше мы от социального объекта, тем в большей степени попадаем под влияние коллективного опыта и, следовательно, тем резче и грубее социальный стереотип. В деловой сфере проявляется такая модификация поведения личности, как трудовое поведение, которое проявляется в отношении к труду. Отношение к труду есть единство нескольких элементов: мотивов и ценностных ориентации, реального трудового поведения. На отношение к труду влияют факторы: 12 производственные (связаны с содержанием, организацией и условиями труда); социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности). Целевые формы поведения по определению связаны со стремлением работника к той или иной цели. Функциональное трудовое поведение связано с достижением целей согласно установленным трудовым обязанностям, функциям, исполняемыми на рабочем месте. Оно определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение связано со стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форма поведения связана с постоянным сравниванием затрат собственного труда с компенсацией за них. Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, которые обеспечивают достижение целей организации. По сути, это «отрегулированная» организацией часть поведения, которая позволяет ей получить нужные результаты. Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое «стратификационное» поведение, т.е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает. Особого внимания заслуживают люди с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшениям в содержании, организации, условиях труда. Зачастую мы проявляем характерологическое поведение, когда личные особенности характера и определяют поведение человека в организации. Согласно концепции американского психолога Макгвайра, классификация поведения делится на 16 типов: 1. Защитное поведение – любые реальные или воображаемые действия психологической защиты, которые позволяют создать или сохранить позитивное мнение о человеке. 2. Перцептивное поведение – стремление совладать с информационной перегрузкой за счет перцептивной категоризации, в результате которой многообразие информации классифицируется. 3. Индуктивное поведение – восприятие и оценка людьми самих себя на основе интерпретации значения собственных действий. 4. Привычное поведение – воспроизведение знакомых вариантов поведения в соответствующих ситуациях. 5. Утилитарное поведение – стремление человека решить практическую проблему с максимальным достижением. 6. Ролевое поведение – происходит в соответствии с ролевыми требованиями и обстоятельствами, которые вынуждают человека к каким-либо действиям. 7. Сценарное поведение – отражение правил допустимого и недопустимого в соответствии с культурными ценностями конкретного социума. 8. Моделирующее поведение – варианты поведения людей в малых и больших группах, чаще происходит по обстоятельствам. 9. Уравновешивающее поведение – происходит при столкновении двух противоположных мнений о человеке, происходит процесс «примирения» этих мнений. 10. Освобождающее поведение – происходит при стремлении человека освободить себя от реальных или воображаемых негативных условий. 13 11. Атрибутивное поведение – активное устранение противоречий между реальным поведением и субъективной системой мнений. 12. Экспрессивное поведение – происходит в тех сферах в которых человек достиг высокого уровня мастерства, сохраняется высокая и стабильная самооценка. 13. Автономное поведение – чувство свободы выбора создает готовность человека преодолевать любые барьеры. 14. Утверждающее поведение – переживание своих действий как свершение своих планов при максимальном использовании внутренних собственных условий. 15. Исследовательское поведение – стремление к новизне физического и социального окружения. 16. Эмпатическое поведение – учет и охват чувственной информации, лежащей в основе межличностного взаимодействия. Все перечисленные виды поведения постоянно пересекаются между собой в организационной среде и требуют анализа и корректировки. Введение и вхождение человека в организацию Вхождение человека в организацию — это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие, как члена организации, так и самой организации. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению, решение которой не всегда проходит успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема изменений и модификаций в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет вакансию, свободное место для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет работать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно и то, насколько успешно будет развиваться организация. Необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых в первую очередь должен изучить человек, входящий в организацию, являются: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя заданную работу. 14 В отечественной литературе в зависимости от того, кто входит в организацию, выделяют два принципиально различных подхода к обучению. Первый процесс обучения касается человека, представляющего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение в конкретных условиях. Второй процесс наблюдается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться процесс усвоения новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым человек должен следовать, становясь членом новой для себя организации. Организационная социализация — это процесс, в рамках которого индивид постигает ценности, раскрывает способности, формирует требуемое поведение и социально-культурный кругозор, важные для приобретения веса в организации и участия в ней в качестве полноправного ее члена. Основными составляющими организационной социализации являются: изменение установок, ценностей и форм поведения; непрерывность процесса социализации в течение некоторого периода времени; приспособление к новым должностным обязанностям, рабочим группам и работе внутри организации; взаимное влияние новых сотрудников и их руководителей; первостепенная важность начального периода социализации. В целом процессы социализации направлены на сочетание интересов индивида и организации, какими бы они ни были. Теория и практика научения человека в системе организационного развития При рассмотрении системы организационного поведения важно не только констатировать поведенческие факторы личности при определенных условиях, но и важно уметь регулировать это поведение и уметь управлять им. Существует ряд теорий, которые позволяют на практике управлять поведением человека и корректировать его поведение. Теория научения (бихевиоризм) — это крупная школа психологии, представленная работами И.П. Павлова, Д.Б. Уотсона и Б.Ф. Скиннера. Термин «теория научения» применяется преимущественно по отношению к психологии поведения. Теория научения охватывает широкий круг процессов формирования индивидуального опыта, таких, как привыкание, образование простейших условных рефлексов, сложных двигательных и речевых навыков, реакций сенсорного различения и т.п. Благодаря приобретаемым навыкам поведения человек приспосабливается к среде и вырабатывает новые способы реагирования. 1. Фрустрация (от лат. frustratio) — обман, тщетное ожидание, расстройство; психическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели. Фрустрация проявляется в ощущениях гнетущего напряжения, тревожности, отчаяния, гнева и др. 2. Условный рефлекс. У человека, как и у животного, самым элементарным способом научения является условный рефлекс. Если человеку надлежащим образом предъявить привычный и новый для него раздражитель, то он ответит своим поведением на второй так же, как и на первый. С помощью условных рефлексов можно проводить 15 обучение, формируя новые связи между определенными стимулами и ответными реакциями. Таким образом, условный рефлекс можно определить как первый фактор научения, основанный на ассоциативных связях. Человек запоминает и воспроизводит уже установившуюся нейромозговую связь. Объяснение не меняет поведения. Изменяется лишь ситуация, которая его вызывает. Количество действий, поддающихся обусловливанию, относительно невелико, но именно они являются рефлексами. Б.Ф. Скиннер значительно расширил классическую теорию условных рефлексов, созданную И.П. Павловым и развитую Д.Б. Уотсоном. В частности, он установил различие между двумя типами реакций - ответными, или автоматическими, возникающими в ответ на определенные внешние стимулы, и оперантными, которые самопроизвольно вырабатывает организм. В организационной среде оперантные условные реакции возникают в результате воздействия — наказания или поощрения. 3. Теория «проб и ошибок». Научение методом «проб и ошибок» изучали американцы Торндайк и Халл. Чем чаще повторяется опыт, тем меньше бесполезных действий. Случайный успех оставляет след и в дальнейшем облегчает следующие пробы и сокращает их количество. Эти пробы становятся настоящими сигналами, связанными с тем, что следует или не следует делать для достижения желаемого результата. 4. Инсайт. Это наиболее совершенная форма научения. На пути к достижению желаемого человек встречает препятствие. Оказавшись в ситуации фрустрации, он может действовать по-разному. Предположим, что однажды человеку удалось обойти это препятствие. Его мозг сохраняет этот опыт, как впоследствии и другой. В дальнейшем, когда человеку потребуется выбрать ту или иную форму поведения в конкретной ситуации, он воспользуется прошлым опытом, но реорганизует его применительно к данной ситуации. Эта реорганизация накопленного опыта благодаря более адекватной мозговой деятельности приведет его к новому типу поведения. Следует также отметить, что существует взаимосвязь между силой потребности и вниманием, связанным с поисками решения. В критических ситуациях человек становится особенно изобретательным и, возможно, в максимальной степени использует свои способности и внутренние ресурсы. Сделаем некоторые практические выводы. Теорию научения применительно к организационным проблемам можно считать полезным орудием менеджера. Ее принципы достаточно просты, и мы почти не рискуем существенно ухудшить ситуацию, применяя их на практике. Концепция позитивного и негативного воздействия на оперантные реакции прямо связана с проблемами менеджмента, се можно и нужно использовать, вызывая желаемое поведение и предотвращая нежелаемое. Многие связанные с рабочей средой факторы, одни из которых в большей степени подчиняются контролю менеджера, другие — в меньшей, могут оказать позитивное и негативное воздействие на оперантные реакции Обратная связь — почти всегда полностью находится во власти менеджера, хотя менеджмент частично управляет и остальными. Должным образом использованная обратная связь становится ценным орудием менеджмента, помогающим формировать и сохранять положительные поведенческие реакции, а также устранять и предупреждать отрицательные. Каждый из этих примеров, как и многие другие, важен для воздействия на поведение человека в системе организации. 16 Мотивация трудового поведения персонала Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание. Главной целью мотивации персонала является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Прикладными задачами, реализующиеся менеджерами являются: возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации; создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат. С учетом рассмотренных выше ограничений при организации подсистемы мотивации необходимо соблюдать следующие методические требования: механизмы мотивации должны быть дифференцированы по профессиональным категориям сотрудников; отказ от использования обширной номенклатуры используемых мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат; сочетание, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, строгой конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат; нежелательность участия представителей профсоюза или любых других общественных организаций в разработке и эксплуатации процедур экономической и социально-экономической мотивации персонала; необходимость централизованной защиты заработка сотрудников от инфляционных процессов; необходимость учета особенностей национального трудового менталитета россиян. Контроль лояльности персонала и соблюдения им требований к обеспечению безопасности организации Контроль по рассматриваемому направлению осуществляется службой безопасности организации. В зависимости от ее организационной структуры, им могут заниматься либо уполномоченные сотрудники специализированных подразделений 17 (отдела информационной безопасности, физической защиты и т.п.), либо инспектора специального подразделения контроля внутреннего режима. Основными задачами контроля выступают: оценка общей эффективности управления обеспечением безопасности в конкретных структурных подразделениях; контроль над лояльностью конкретных сотрудников; выявление конкретных нарушений и их виновников. Исходя из этого, организация данной работы осуществляется службой безопасности одновременно по нескольким направлениям. Профилактический контроль над соблюдением правил обеспечения безопасности в трудовых коллективах проводится с использованием различных методов и процедур: плановых и внезапных проверок, в процессе которых служба безопасности проверяет соблюдения в структурных подразделениях правил работы с конфиденциальной информацией, хранения денежных и иных ценностей, а также работоспособность технических средств защиты; мониторинга ситуации с использованием специальных технических средств наблюдения (например, видеокамер, первоначально установленных в качестве технических средств защиты имущества и персонала); мониторинга ситуации силами нештатных информаторов службы безопасности из числа сотрудников соответствующих подразделений. По результатам оперативного контроля служба безопасности готовит специальные отчеты для дирекции, информационные записки на имя руководителей его структурных подразделений. При необходимости она организует проведение специальных совещаний у руководства, собраний в трудовых коллективах подразделений, готовит проекты приказов о поощрениях или взысканиях. Контроль личной лояльности персонала осуществляется службой безопасности в отношении сотрудников: занимающих ключевые рабочие места, обеспечивающие доступ к особо конфиденциальной информации, управлению или хранению денежных средств и материальных ценностей, а также возможность принимать решения стратегического характера; привлекших внимание службы безопасности своим поведением или иными фактами, ставящими под сомнение их лояльность. Обязательным условием организации такого контроля является соблюдение требований действующего законодательства, прежде всего, Закона РФ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ», а также конституционных гарантий неприкосновенности прав граждан. В зависимости от цели и используемых методов контроля могут быть выявлены прямые нарушения в деятельности сотрудника, являющиеся основанием для передачи соответствующего иска в судебные или заявления в правоохранительные органы, увольнения, иных форм дисциплинарных взысканий. К числу подобных нарушений относятся подтвержденные соответствующими документами или иными материалами факты: проникновения в закрытые компьютерные базы данных с целью их копирования; любых попыток хищения денежных средств или иных ценностей; коррупции в форме получения взяток от клиентов или партнеров; успешной вербовки сотрудника субъектами потенциальных угроз; склонение подчиненных к нарушению доверия работодателя; нарушений правил внутренней безопасности организации, в том числе и не приведших к реализации соответствующих угроз. 18 Кроме того, по результатам персонифицированного контроля служба безопасности может выявить факторы, определяющие сомнения в потенциальной лояльности сотрудника, такие как: необъяснимое объективными причинами внезапное улучшение материального положения сотрудника или его близких родственников; не вызванные служебной необходимостью контакты с представителями субъектов потенциальных угроз (конкурентов, криминальных структур и т.п.); изменение образа жизни сотрудника или появление привычек и личностных качеств, делающих его уязвимым для вербовки и шантажа; зафиксированные регулярные высказывания недовольства работодателем, служебным положением, доходами и т.п. В этом случае, в зависимости от занимаемого сотрудником служебного положения, профессиональных качеств, отзывов руководителя, к нему могут быть применены разнообразные методы воздействия. В отношении малоценных работников обычно используется отказ от подписания нового трудового договора после истечения срока прежнего, а до этого момента обеспечивается постоянный контроль над их поведением. В остальных случаях с сотрудником проводится индивидуальная профилактическая работа силами непосредственного руководителя, психолога службы персонала или специалиста службы безопасности. Результаты персонифицированного контроля отражаются в системе специального учета самой службы безопасности и в индивидуальном досье сотрудника. Группа в организации Понятие группы, классификация групп В самом общем смысле группа — реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, совместной деятельностью или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Когда человек начинает свою работу в организации, он вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, и очень часто человек ведет себя наедине иначе, чем в коллективе. Поведение человека под влиянием коллектива существенно меняется. Социальная группа — это тип социальной общности людей, объединенных в процессе совместной деятельности, которая обладает следующими признаками: общими целями и задачами деятельности; внутренней организацией; закреплением традиций, символики. При классификации групп (см. рис. 2) различают прежде всего группы реальные и условные. Реальная группа — это группа людей, существующая в общем пространстве и времени и объединенная реальными ощущениями. Условная группа — это группа людей, объединенная для исследования по определенному, выделенному признаку. Это может быть возрастной, половой, национальный, профессиональный или какой-либо другой признак. Их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Личности, включенные в условную группу, чаще всего не имеют никакого взаимодействия между собой. Лабораторные группы — это те группы, которые фигурируют в общепсихологических исследованиях. Они создаются экспериментатором для проведения 19 исследования, существуют временно, только в лаборатории. В отличие от них существуют реальные естественные группы. Эти группы складываются сами по себе исходя из потребностей общества или членов группы. Большие группы — это социальные общности людей, выделенные и объединенные на основе определенных признаков и действующие совместно в значительных социальных ситуациях. Они подразделяются на неорганизованные, стихийно возникшие группы, сам термин «группа» по отношению к которым весьма условен, и устойчивые по определенному классовому, национальному, половому, возрастному и другим признакам. Малые группы — относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. Они могут быть официальными, имеющими юридически фиксированный статус (их члены в условиях разделения труда связаны социально заданной деятельностью, организующей их труд), и неформальными, характеризующимися всеми признаками группы. Вместе со сложившейся системой межличностных отношении, совместной деятельностью и т.д., но не имеющими юридически оформленного статуса. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формального назначенного лидера, структуру ролей, должностей внутри группы и официально закрепленные за ними функции и задачи. Они существуют в рамках официально принятых организаций, и их цели задаются извне. Рис. 2. Классификация групп Неформальные группы создаются спонтанно членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, без распоряжения руководства и формальных решений. Взаимодействие членов группы 20 осуществляется на основе общих интересов и связано с достижением общих целей. В неформальных группах, так же как и в формальных организациях, имеются неписаные правила и нормы поведения. Они организованны: есть иерархия, лидеры и задачи. Степень развития группы определяется такими параметрами, как достаточная психологическая общность, сложившаяся структура, четкое распределение обязанностей, наличие признанных лидеров, налаженные деловые и личные контакты. Слаборазвитые группы характеризуются отсутствием или недостаточным развитием всех или нескольких параметров. Высокоразвитые группы подразделяются на корпорации и коллектив. Коллектив — это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Деятельность коллектива общественно значима, в нем доминируют общественные интересы над личными, и строятся они на принципах уважения и доверия. Формирование малых групп начинается после того, как в группе сложилась определенная система межличностных отношений. В социальной психологии «под малой» группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов» . Характерными особенностями малой группы являются следующие: члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Таким образом, человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.; взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения за поведением друг друга и т.п.; в группе люди непосредственно общаются, придавая формальному процессу личностную характеристику; ▪ в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. В литературе довольно давно идет дискуссия о нижнем и верхнем пределах малой группы. Число членов малой группы называется от 2 до 3 человек. Спор о том, диада или триада есть наименьший вариант малой группы, ведется до настоящего времени. В пользу диады высказывается большинство исследователей. Однако в диаде фиксируется самая простейшая форма общения — чисто эмоциональный контакт. Ее трудно рассматривать как субъект деятельности, поскольку в диаде в принципе неразрешим конфликт, возникающий по поводу деятельности, так как он неизбежно приобретает характер чисто межличностного конфликта. Добавление к диаде третьего члена создает качественно новый психологический феномен. Присутствие в группе третьего лица создает новую 21 позицию — наблюдателя, который сам, не будучи включен в конфликт, представляет не межличностное, а деятельное начало. В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7 при модальном числе 2, т.е. численность группы должна насчитывать 7 + 2 (т.е. 5, 7, 9 человек). Эти «магические» числа были открыты Дж. Миллером. Известно, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное число людей, так как при четном могут образовываться две враждующие половины. Однако проведенные исследования показали, что группы из 7-8 человек наиболее конфликтные. Выделяют также нереферентную группу, которая чужая и безразличная для человека, и антиреферентную группу, которую человек не приемлет, отрицает и отвергает. С точки зрения особенностей распространения информации и организации взаимодействия между членами группы различают: пирамидальные группы; случайные группы; открытые группы; группы синхронного типа. Пирамидальная группа является системой закрытого типа, построенной иерархически, т.е. чем выше место, тем выше права и влияние. Информация в ней идет в основном по вертикали, сверху вниз (приказы) и снизу вверх (отчеты). Место каждого человека жестко закреплено. Руководитель в таких группах должен заботиться о подчиненных, которые должны беспрекословно ему подчиняться. Пирамидальная группа усиливает порядок, дисциплину, контроль. Встречается чаще всего в хорошо налаженном производстве, а также в экстремальных ситуациях. В случайной группе каждый принимает решения самостоятельно, люди относительно независимы. Успех такой группы зависит от способностей, потенциала каждого из членов группы. Такие группы встречаются, как правило, в творческих коллективах. Открытая группа характеризуется тем, что каждый имеет право на инициативу, обсуждение вопросов идет открыто и совместно. Главным объединяющим элементом для членов этой группы является общее дело. Внутри группы происходит свободная смена ролей, ей присущи эмоциональная открытость, сильное неформальное общение людей. Руководитель группы должен обладать высокими коммуникационными качествами, уметь слушать, понимать, согласовывать. Успешность деятельности открытой группы зависит от умения достигать согласия, вести переговоры. В группе синхронного типа работники, находясь в разных местах, осуществляют синхронное движение в одном направлении, даже без обсуждения и согласования, так как точно знают, что надо делать, имеют единый образ и модель. Успех этой группы зависит от таланта и авторитета лидера, его умения вести за собой людей. Основные характеристики группы К основным характеристикам группы можно отнести следующие: состав (композиция) группы, структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций. Каждый из этих элементов может приобретать совершенно различное значение в зависимости от типа изучаемой группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем. Состав группы может быть описан по возрастным, профессиональным или социальным характеристикам членов группы в 22 зависимости от того, какие показатели значимы в каждом конкретном случае. В связи с многообразием реальных групп необходимо в каждом конкретном случае уточнять, какая реальная группа выбирается в качестве объекта исследования, т.е. необходимо с самого начала задать набор параметров для характеристики состава группы в зависимости от типа деятельности, с которым данная группа связана. Таким же образом необходимо поступать и относительно структуры группы. Существуют следующие формальные признаки структуры группы: структура коммуникаций, структура предпочтений, структура власти, эмоциональная структура группы, структура межличностных отношений, а также связь ее с функциональной структурой групповой деятельности. Структура группы основывается на статусно-ролевых отношениях, профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе. Статус личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт и т.д. Ролевые отношения в группе характеризуются двумя сторонами: поведением человека, исполняющего роль, и его оценкой. Причем эта оценка осуществляется как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому человеку. Оценка производится «сверху, сбоку и снизу», т.е. начальником, сотрудниками и подчиненными. Учитывая, что самооценка и оценки другими людьми зачастую расходятся, рекомендуется иметь все время обратную связь и в соответствии с этим корректировать свое поведение. Для эффективной деятельности управленческой команды необходимо, чтобы все эти роли выполнялись членами группы и чтобы они взаимодополняли друг друга. При этом один член группы может выполнять две и больше ролей. Часто конфликтность в небольшой группе объясняется тем, что вследствие нехватки сотрудников, кому-то приходится играть и за себя, и за недостающего, что и создает конфликтную ситуацию. Профессионально-квалификационные характеристики включают в себя образование, профессию, уровень квалификации и т.д. Эти характеристики дают представление об интеллектуальном и профессиональном потенциале группы Знания о половозрастном составе группы позволяют рассматривать перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной подготовки. Необходимо также учитывать, как влияют на внутригрупповые отношения (см. рис. 3). Рис. 3. Характеристики внутри групповых отношений К групповым процессам относят такие процессы, которые организуют деятельность группы. Характеристика групповых процессов связана прежде всего с развитием группы. Групповые нормы — это определенные правила, вырабатываемые группой, принятые, им должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние, как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие ему. Они помогают членам группы определить, какое поведение и какая работа ожидается от них. Воздействие норм на поведение связано с тем, что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. 23 Все нормы с позиции интересов организации в целом могут нести как положительную, так и отрицательную нагрузку. К положительным нормам относятся те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы создают противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы группы связаны с ценностями. Ценности каждой группы складываются на основании выработки определенного отношения к социальным явлениям, ее опытом в организации определенной деятельности. Ценности различных социальных групп могут не совпадать между собой и иметь большую или меньшую значимость для групповой жизнедеятельности. Они также могут по-разному соотноситься с ценностями общества. Нормы как правила, регулирующие поведение и деятельность членов группы, опираются именно на групповые ценности. Понять взаимоотношения человека с группой можно только при условии выявления того, какие нормы группы он принимает, а какие отвергает и почему он так поступает. Ценности определяют как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него событий человек принимает решения и осуществляет свои действия. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов: ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т.д.; ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей. Первую группу ценностей составляют, например, ценности, касающиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справедливости, удовольствия, самоуважения, общественного признания, дружбы и т.п. Ко второй группе ценностей относятся ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, обязательности, ответственности, самоконтроля и т.п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что собой представляет данная личность. Ценностная система человека формируется в основном в процессе его воспитания. Многие ценности человек получает под влиянием родителей и других близких ему людей. Большое влияние оказывают образовательная система, религия, литература, кинематограф и т.п. Ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Большую роль в этом играет организационное окружение. Санкции — это механизмы, используя которые группа добивается от своего члена соблюдения норм. Их основная задача — обеспечить соблюдение норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и негативными. Кроме того, существуют так называемые ситуационные характеристики группы, которые мало зависят от поведения, как отдельных членов группы, так и группы в целом. К этим характеристикам относятся размер группы, ее пространственное расположение, задачи, решаемые группой, и система вознаграждения, применяемая в группе. Проведенные исследования показали, что в маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения. В этих группах также много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами группы. 24 Наиболее оптимальной численностью группы, по последним исследованиям, считается группа, состоящая из 5 человек, так как в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. В меньших по размеру группах возникает много напряжений в отношениях между ее членами, они могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах с большей численностью не уделяется достаточно времени каждому члену группы, и ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. Заметное влияние на поведение членов группы оказывает пространственное расположение. Важно, чтобы человек имел постоянное место расположения, а не искал его себе каждый раз. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой. На работу людей и на их поведение в группе оказывает влияние и то, как они расположены друг к другу: они во время работы могут смотреть друг на друга или могут быть расположены спиной друг к другу. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним коллег без учета возраста, пола и т.п. Взаимное расположение мест также оказывает влияние на эффективность функционирования группы и взаимоотношений внутри нее. Замечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Несмотря на то что влияние задач, решаемых группой, на ее функционирование и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно, тем не менее очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Поэтому важно обращать внимание на то, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут взаимодействовать друг с другом, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние, насколько решаемая задача является структурируемой. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдаются большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач. Система вознаграждения должна рассматриваться во взаимосвязи с характером взаимоотношений в группе. Влияние оплаты важно учитывать одновременно по двум направлениям: насколько взаимосвязаны действия членов группы и насколько велика дифференциация в оплате труда. Неформальные группы возникают вследствие невозможности решения какой-либо задачи единоличными усилиями и отсутствия непосредственной заинтересованности в ее решении нескольких членов организации или какой-то части производственного коллектива. Сила объединенного труда неизбежно формирует общность интересов. Коллективная заинтересованность людей как стимул к неформальной активности является результатом уже самого факта формального объединения их вокруг каких-либо функциональных задач, наличия у них однородных операций, сходной профессии или общности интересов. При высокой степени внутриорганизационной интеграции это может явиться источником коллективного стремления к повышению эффективности производственной деятельности и привести к формированию групп. Превосходство групповой деятельности над индивидуальной имеет место при решении не всех задач. Однако в целом ряде случаев коллективное исполнение является наиболее эффективным. 25 Исследования, проведенные П. Блау, У. Скоттом, М. Шоу, показали, что при сопоставлении индивидуального и группового исполнительства результативность была выше у последнего — социальное взаимодействие обеспечивало механизм исправления ошибок. Превосходство групп над индивидами выражается в следующем: при социальном взаимодействии происходит отсеивание неэффективных предложений, что служит механизмом исправления ошибок; предоставляемая в социальном взаимодействии социальная поддержка облегчает мышление; наличие соревнования между членами группы за уважение мобилизует их энергию на большой вклад в решение задач. Неформальная групповая деятельность выражается также в образовании творческих групп наряду с индивидуальным творчеством. В этой форме самоорганизации проявляются рационализация и изобретательство. Поэтому в рамках неформальной организации могут удовлетворяться не только низшие экономические потребности участников организации, но и потребности социальные, творческие, оказывающие содействие самореализации личности, престижу и признанию. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировании личности, устранении беспокойства и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо же в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает, как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе. Таким образом, практически формируется коммуникативное поведение группы. В литературе особо обсуждается вопрос о собственных интересах, которые преследуют группы руководителей различного уровня. Топ-менеджеры организации, обладая достаточным объемом власти, могут существенно повлиять на возможность: получать ими большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов; менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности организации. Кроме того, они способны влиять на систему показателей деятельности предприятия, в качестве наиболее значимых представляя те, которые обеспечивают более выгодную для них оценку их собственной деятельности. Высокие показатели в этом случае означают для них больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение при взаимодействии с другими менеджерами и прочими работниками. Руководители среднего и низшего звена такими возможностями не обладают, но могут иначе удовлетворять свои интересы, в частности, через влияние на группы своих исполнителей, за счет коалиции с теми или иными руководителями высшего звена. Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс Наличие разнообразных типов совместной деятельности, отражающих ее различные организационно-экономические условия, предопределяет предпосылки для деформации ее психологической структуры. А. Л. Журавлев указывает, что влияние объективных условий (типа совместной деятельности) объясняет возникновение у 26 работников неполной психологической структуры совместной деятельности. Так, в тех случаях, когда конечный результат этой совместной деятельности не дан коллективу непосредственно, он может им не осознаваться; совместная деятельность может продолжительное время осуществляться без четкого осознания ее участниками общих целей, хотя каждый из них хорошо представляет цели своей индивидуальной деятельности. Таким образом, совместная деятельность не всегда автоматически обусловливает формирование первичного трудового коллектива как группы, отличающейся высшим уровнем своего развития. Принято считать, что восхождение группы к уровню коллектива осуществляется в 3 этапа: благодаря включению ее членов в социально значимую совместную деятельность и сплочению путем принятия ими целей этой деятельности, связанных с нею ценностей, норм и т. п. В процессе формирования коллектива перераспределяется власть — от руководителя к активу, с вовлечением рядовых членов группы на высшей стадии формирования коллектива в процесс управления. На первом этапе руководитель задает общую групповую деятельность, лично распределяя задания каждому члену группы. На втором этапе, в ходе выполнения задач, кристаллизуется групповой актив, состоящий из авторитетных и инициативных работников, которые становятся проводниками управленческих воздействий руководителя. На третьем этапе коллективом управляет, по большей части, актив, требованиям которого группа сознательно подчиняется и сама вовлечена в процесс самоорганизации. Этапы формирования эффективной команды с точки зрения особенностей социально-психологических процессов, характерных для каждого из них, описаны Т. Ю. Базаровым. Этот процесс представлен четырьмя этапами: 1. этапом адаптации, на котором осуществляется ориентировка членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе; 2. этапом группирования и кооперации, характеризующимся как создание неформальной подструктуры, когда возникают объединения по симпатиями интересам, происходит соотнесение собственных целей с формально заданными, начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формируются интрагрупповые и интергрупповые нормы и межгрупповая коммуникация в рамках команды; 3. этапом нормирования деятельности, на котором вырабатываются принципы группового взаимодействия, возможна тенденция к обособлению уже ставшей сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы от других; 4. этапом функционирования, когда группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости. Как указывает Т. Ю. Базаров, процесс формирования команды является процессом образования ее внутреннего культурного контекста, ее субкультуры. В зависимости от того, какие ценности будут осознаны группой как обеспечивающие ее внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, и сложится определенный тип субкультуры, в большей или меньшей степени согласующийся с соответствующей организационной культурой. Таким образом, чтобы обеспечить более динамичный и конструктивный процесс формирования команды в контексте конкретной организационной культуры, группе может быть оказана помощь. Для этого используется социально-психологическая технология, необходимыми элементами которой являются группообразование (помощь в подборе состава группы по определенным критериям); организация общения в группе с целью самопроявления в ней каждого участника; интеграция (сплочение) участников. Существует ряд подходов к организации консультационного и формирующего взаимодействия с командой: 27 целеполагающий подход, направленный на оказание консультантом помощи группе в выдвижении и реализации групповых целей, которые могут иметь различную природу (например, касаться совместной деятельности или групповых проблем и процессов); межличностный подход (интерперсональный), нацеленный на повышение межличностной компетентности членов команды, способствующей, в свою очередь, повышению эффективной деятельности группы как команды; ролевой подход, уточняющий содержание ролей каждого из членов группы, а также оптимизирующий индивидуальное восприятие этих ролей; проблемно-ориентированный подход, направленный на то, чтобы последовательно развить процедуры решения командных проблем и в итоге решить главную командную задачу. В рамках проблемно-ориентированного подхода используются элементы ранее рассмотренных подходов, и тогда активность команды должна быть также сфокусирована на отработке коммуникативных умений, активизации целеполагания и прояснении функционально-ролевого соотношения. Развитию группы как социальной общности, наряду с указанными выше подходами и созданием организационных предпосылок, содействующих формированию ценностноориентационного единства группы (делегирование полномочий группе, использование форм оплаты, стимулирующих формирование общности), способствуют следующие факторы: воздействие на процесс групповой самоидентификации благодаря специфическим атрибутам, девизам; фиксация внимания на особой функции группы среди прочих; культивирование традиций, обрядов; культивирование мифов, в том числе мифа о герое; создание пространственно-временных предпосылок для взаимодействия группы; обеспечение условий, способствующих формированию эмоционального компонента групповой сплоченности (позитивных эмоциональных сопереживаний); использование фактора соревнования (конструктивной конкуренции). Формирование команды требует соответствующего психологического обеспечения. В его состав входят: методики психологической диагностики, направленной на определение психологических свойств, имеющихся у членов групп, и состояния взаимоотношения между ними. Здесь привлекаются тест Р. Кэттелла, типологический опросник МайерсБриггс, социометрическая методика и др.; разнообразные формы социально-психологического тренинга, особенно: тренинг делового общения, направленный на коррекцию и развитие различных коммуникативных навыков и умений, необходимых для эффективного делового общения (умение вести групповую дискуссию, навыки эффективного слушания, разрешения конфликтов и т. д.); тренинг сензетивности, нацеленный на углубление опыта анализа ситуаций общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом); эвристические методы активизации коллективного мышления (синектика, «мозговая атака», воображаемые ситуации и др.); различные техники ролевого анализа (техника описания работы, ролевые переговоры, карта ответственности); групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры, основной целью которых является включение участников команды в поиск решения социально-психологических проблем, с которыми им приходится сталкиваться в своей деятельности. 28 Определенное распространение получил такой вид формирования команды, как «опыт выживания», когда члены команды, например, принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Опыт взаимодействия в экстремальных ситуациях оказывается формирующим фактором. Члены команды естественным образом поставлены перед необходимостью совместного творчества, поиска выхода из сложных ситуаций, определяют меру допустимого риска, самоопределяются относительно возможности доверия к коллегам, уточняют свои представления о каждом участнике и о группе как социальной общности. В рамках всех формирующих мероприятий, а также и в процессе реального взаимодействия на стадии формирования команды особое значение приобретает устойчивая обратная связь, которая позволяет членам команды осознать то, как их воспринимают коллеги и окружающие, и скорректировать воздействия. Таким образом, создание условий для реализации обратной связи — инструмент развития команд. Управление становлением системы человеческих ресурсов организации предполагает не только воздействие на формирование коллективных субъектов деятельности, в том числе и команд, но и решение более масштабной социальной задачи. Особую заботу при становлении социальной среды организации должен вызывать процесс межгруппового взаимодействия. Некоторая закрытость трудовых групп, совместно работающих над определенным проектом, от вмешательства в их разработки специалистов извне обусловлена наличием у них собственных критериев профессионализма. Г. Саймон отмечал, что эти критерии выступают как источник групповых ценностей и складываются часто помимо какой-либо специальной активности, проявляемой совместно работающими профессионалами. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и сопротивление переменам». В связи с этим актуальными становятся мероприятия, обеспечивающие идентификацию малых групп с более широкой общностью — организацией в целом. Она реализуется благодаря общим для всей организации символам, ритуалам, традициям, мифам и т. п., выступающим компонентами конкретной организационной культуры. Не меньшее значение имеет и ротация персонала, организация совместной деятельности в специально смоделированных условиях, что осуществляется в рамках циклов повышения квалификации (групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры). При формировании группы важно сразу грамотно распределять и прогнозировать групповой потенциал: ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых группой целей и выбираемых способов их достижения (идейномировоззренческий, нравственный потенциал); лидерский потенциал — группа способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение; потенциал к развитию, когда через развитие своих сотрудников и элементов группового потенциала группа в состоянии решать все более сложные задачи; административный потенциал, позволяющей группе активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внешней средой. Определим некоторые виды деятельности, осуществляемые в групповом режиме, и покажем, что происходит с потенциалами личностей в условиях групповой работы. Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разработчиков новой продукции или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада — далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь качественны, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в 29 глаза» позволяет лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личностных потенциалов. Группа по отношению к личности — иная система, и ее потенциал — иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, — «команда мечты». В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как единства, как правило, намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а «срывы» случайны. Признак команды — получение большего результата от командной работы, чем от индивидуальной. Вот как определяет качества, присущие «команде мечты», Дж. Максвелл, взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, слаженность (отношения партнерства), самоотверженность, доверие. При исследовании группового поведения метафора «жизненный цикл» часто используется для описания развития группы как «биологического» процесса, начиная с рождения и заканчивая старостью или смертью (уходом из жизни). Хорошим примером этого является пятиступенчатая модель, предложенная Б. В. Такманом, — формирование, бурление, упорядочивание, продуктивность и роспуск, — которая подтвердила свою ценность при обучении и проведении консультаций. В теории Б. В. Такмана групповая структура является результатом одновременно как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социально-эмоциональных, или поддерживающих). Теория основана на предположении, что группа, прежде чем перейти к следующей стадии, должна полностью пройти предыдущую, и каждый такой переход связан с риском возвращения на более раннюю стадию развития. Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников. Бурление. На этой стадии появляются индивидуальные исследования (каждый определяется сам по себе). Нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта, обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания. Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу. 30 Продуктивность. На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы. Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Степень перехода зависит от объема изменений. Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например, такими, как организация вечера или прощального разговора. Некоторые члены группы часто вспоминают прошлое, другие планируют будущее. Изменение в составе группы дает ей возможность оставаться открытой для новых идей. Новые члены часто вносят «свежие» предложения, так как они не связаны с нормами или порядком, ранее разработанными группой. Они предлагают пересмотреть привычный, старый режим работы и, таким образом, дают возможность группе не прекращать учиться новому. При практическом перепроектировании организации используются различные стратегии, с помощью которых развитие группы эффективно поддерживается. Проектирование с соучастием сотрудников. Членам будущей организации, опирающейся на командный подход, предлагается принять активное участие в перепроектировании своей собственной организации. Уже на самой ранней стадии введения нового способа работы они становятся активными участниками изменений. Более того, они могут высказываться по поводу своих предпочтений и ожидаемых ими проблем. Обучение лидеров команд. Лидеры команд готовятся к новой роли — инструктировать, стимулировать людей и принимать решения. В течение начальной стадии они обмениваются друг с другом приобретенным опытом и получают новую информацию у своих коллег. Обратная связь в группе. Команда регулярно обдумывает достигнутый ею прогресс в формировании «настоящей команды». На собраниях обсуждаются не только вопросы, связанные с решением задач, но также вопросы поддержки команды. Введение новых членов. Относительная стабильность членства группы является важным фактором, но время от времени команде необходим приток новых сил, чтобы не стать жертвой своих собственных поведенческих моделей. Социальное поведение и изменение организации Социально-ответственное поведение организаций Социальное поведение – это внешнее проявление деятельности, в которой выявляются конкретная позиция человека, его установка. Это форма превращения деятельности в реальные действия по отношению к социально значимым объектам. В качестве механизмов саморегуляции социального поведения личности выступают диспозиции личности, формирующиеся в результате взаимодействия стимулов и мотивов в конкретных условиях внешней среды. Социальная ответственность бизнеса – это предоставление обществу качественных товаров и услуг, выплата налогов в местный и федеральный бюджет, создание рабочих мест и безопасной рабочей среды, здоровье и развитие персонала, экологическая безопасность, содействие развитию общества. 31 В 2008 году только 15 представителей российского бизнеса присоединились к инициативе Генерального секретаря ООН «Глобальное соглашение об общих принципах и ценностях», которая поддерживает высокие требования к корпоративной социальной ответственности (КСО). АФК «Система» одной из первых российских компаний присоединилась к Глобальному договору, инициированному ООН, и вступила во Всемирный Совет предпринимателей по устойчивому развитию (WBCSD). Социальная отчетность в АФК «Система» стала тем инструментом, благодаря которому компания непрерывно анализирует свою текущую деятельность и совершенствует комплексную стратегию развития. Социальную ответственность бизнеса часто понимают очень узко – как социальное страхование, кадровую политику, содержание объектов социальной инфраструктуры – того, что после перестройки уничижительно называли «социалкой». Однако вопрос о социальной ответственности бизнеса в современных условиях требует иного, более комплексного подхода. Бизнес и общество – это единая взаимосвязанная система. Эффективный бизнес – основа сильной экономики. Сильная экономика – основа здорового общества. Здоровое общество – необходимое условие дальнейшего роста, развития и процветания бизнеса. Таким образом, выигрыш от реализации компанией грамотной социальной политики оказывается обоюдным. Такая политика – основа бизнес-стратегии предприятия, ориентированного на долгосрочное развитие. Всей своей деятельностью компания воздействует на общество, использует общественные ресурсы, содействует или, наоборот, препятствует развитию общественных отношений. Социальная ответственность бизнеса состоит в функционировании таким образом, чтобы без ущерба для своей основной деятельности обеспечить максимально положительное воздействие на общество в целом. Поэтому социальная ответственность компании шире отдельных так называемых «социальных вопросов» - она должна распространяться на всю ее деятельность. Только в этом случае социальная ответственность становится системной политикой, основой стратегии долгосрочного развития компании. Социальные программы не должны восприниматься как «разовое участие», «выброшенные деньги» или «подачка» со стороны бизнеса нуждающимся в поддержке людям или организациям. В социально-экономической системе все взаимосвязано: недостаточное внимание, например, к проблемам образования неизбежно приведет к постепенному старению научных школ, отставанию в технологическом развитии и в перспективе – к потере отечественной промышленностью ведущих позиций на мировом рынке и снижению национальной безопасности России. В большинстве случаев под социальной деятельностью понимаются благотворительность и вопросы охраны труда. Между тем мировой опыт показывает, что крупнейшие компании стремятся вести свою социальную политику комплексно, с учетом мнений всех заинтересованных сторон (так называемых stakeholders). Только в этом случае социальная ответственность становится эффективным инструментом ведения бизнеса, одним из элементов его устойчивого развития. Ведущее объединение корпораций США, занимающееся развитием и продвижением концепции «социальной ответственности бизнеса» - Business for Social Responsibility (Бизнес за социальную ответственность), - определяет социальную ответственность бизнеса как «достижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде». Европейская комиссия дает более широкое определение: «Корпоративная социальная ответственность, по своей сути, является концепцией, которое отражает добровольное решение компаний участвовать в улучшении общества и защите окружающей среды». 32 Самая широкая трактовка социальной ответственности включает в себя: Корпоративную этику; Корпоративную социальную политику в отношении общества; Политику в сфере охраны окружающей среды; Принципы и подходы к корпоративному управлению; Вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщиками, потребителями, персоналом; Политику в отношении персонала. В 2001 году объем социально ответственных инвестиций американских компаний вырос в США до $2,34 трлн. Всего социально ответственные инвестиции составляют около 12% всех инвестиций, находящихся в профессиональном управлении в США. По данным исследования, проведенного в апреле-июне 2003 года Центром экономических и финансовых исследований и разработок (ЦЭФИР), только промышленные компании потратили в 2002 году на финансирование социальных программ 97 млрд. руб. Это 17% от всей прибыли и 0,9% ВВП. По мнению экспертов, примерно столько же промышленные компании тратят на «социалку» неофициально, т.е. в итоге около 190 млрд. руб. (1,2% ВВП). По оценкам Ассоциации менеджеров России (АМР), в 2003 году российский бизнес инвестировал в социальную ответственность около $500 млн. Наиболее популярными социальными программами в российских компаниях стали: развитие персонала, охрана здоровья и безопасные условия труда, природоохранная деятельность и ресурсосбережение, развитие местного сообщества и добросовестная деловая практика. Развитие персонала. Это направление социальных программ ориентировано на привлечение и удержание талантливых сотрудников. В число таких программ входит: обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации и т.д. Охрана здоровья и безопасные условия труда. Это направление социальных программ обеспечивает создание и поддержание дополнительных, по отношению к законодательно закрепленным, норм охраны здоровья и условий безопасности на рабочих местах. Программы в рамках данного направления социальной активности компаний охватывают следующие виды деятельности: охрана труда и техника безопасности, медицинское обслуживание персонала на предприятии, поддержание санитарногигиенических условия труда, поддержание института материнства и детства, создание эргономических рабочих мест, профилактика профессиональных заболеваний и т.д. Социально ответственная реструктуризация. Это направление социальных программ призвано обеспечить проведение реструктуризации компании социально ответственным образом, прежде всего в интересах персонала компании. Распространенной практикой является проведение подобных программ в партнерстве с объединениями работодателей и местными, региональными, а в некоторых случаях и с федеральными органами власти. В ходе программы социально ответственной реструктуризации обычно проводятся информационные кампании, освещающие предстоящие на предприятии структурные изменения, проводятся компенсационные выплаты, оказывается содействие в переподготовке и т.д. Природоохранная деятельность. Это направление социальных программ осуществляется с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду. В рамках этого направления компании проводят программы по экономному потреблению природных ресурсов, повторному использованию и утилизации отходов, предотвращению загрязнению окружающей среды и т.д. Развитие местного сообщества. Это направление социальных программ осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие местного сообщества. В рамках этого направления компании оказываются вовлечены в жизнь 33 местного сообщества через осуществление различных социальных программ и акций по поддержке социально незащищенных слоев населения, детства и юношества, по развитию жилищно-коммунального хозяйства, по спонсированию культурных, образовательных и спортивных мероприятий и т.д. Добросовестная деловая практика. Это направление социальных программ предполагает содействие принятию и распространению добросовестной деловой практики в отношениях с поставщиками, бизнес-партнерами и клиентами компании. К таким программа относятся политика информационной открытости в отношении собственников, поставщиков, клиентов и других заинтересованных сторон, организация программ содействия малому бизнесу, сотрудничество с органами государственного управления, профессиональными объединениями и др. Среди основных инструментов реализации социальных программ АМР выделяет следующие: Социальный бюджет – финансовые средства, выделяемые компанией на реализацию корпоративных социальных программ; Социальные инвестиции – форма финансовой помощи, выделяемые компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании; Делегирование сотрудников компании – добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы внешней направленности через безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей своих сотрудников; Социально-значимый маркетинг – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании; Эквивалентное финансирование – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в совместном финансировании социальных программ со стороны компании, органов государственного управления и некоммерческого сектора; Денежные гранты – форма адресной финансовой помощи, выделяемая компанией на реализацию социальных программ в области образования и проведения прикладных исследований; Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь – адресная помощь для проведения социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме (транспорт, оборудование, призовые фонды и т.д.). В исследовании «Корпорация, социальная ответственность и местные власти» определены и расшифрованы несколько основных выгод, которые получают социально ответственные компании. К таким выгодам относят: Улучшение финансовых показателей; Сокращение операционных расходов; Улучшение имиджа и репутации; Повышение продаж и лояльности потребителей; Снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, повышение мотивации сотрудников; Сокращение давления со стороны проверяющих органов; Доступ к капиталу. Улучшение финансовых показателей. Многочисленные исследования, проведенные в различных странах, показывают прямую связь между качеством политики социальной ответственности компании и улучшением ее финансовых показателей. Одно из исследований по этому поводу проведено в 2002 году университетом DePaul в США. Результаты исследования показывают, что в 2001 году финансовые показатели компаний, включенных в рейтинг лучших компаний в отношении бизнес этики «Business Ethics Best 34 Citizen companies», оказались значительно – на 10% - лучше, чем у других компаний, входящих в индекс 500 Standard&Poors. В рамках исследования оценивались восемь ключевых показателей, включая рост оборота, рост продаж, повышение валовой прибыли за периоды 1 год и 3 года. Оценивались также прирост чистой прибыли и рост стоимости акций. Другое исследование, которое сравнивало компании, работающие в оном секторе рынка и имеющие примерно схожие размеры и объемы деятельности, было проведено в 1997 году исследователями Sandra Waddock и Samuel Graves. Объектами исследования стали 22 компании: 11 с высокими показателями социальной ответственности и 11 – с низкими. Компании оценивались по следующим показателям: доход с инвестиций, доход с продаж, чистая прибыль и др. Причем те же компании участвовали в похожем исследовании в 1994 году, так что у исследователей была возможность сравнить результаты. Исследование показало, что на протяжении 10 лет у компаний, реализующих концепцию социальной ответственности, финансовые показатели были выше, чем у социально неответственных компаний, а именно: доход на инвестированный капитал выше на 9,8%, доход с активов – на 3,55%, доход с продаж – на 2,79%, прибыль – на 63,5%. Сокращение операционных расходов. Помимо улучшения финансовых показателей, продуманная политика социальной ответственности позволяет снижать операционные расходы компаний. В частности, инициативы, направленные на повышение экологической безопасности производства, такие, как сокращение газовых выбросов, а в сельском хозяйстве – снижение использования ядохимикатов, также снижают издержки. В области филантропии продуманные и заранее спланированные социальные программы позволяют добиться того же эффекта, помочь тому же числу людей, но с меньшими затратами. Примером здесь может служить программа «Новый день», которую уже в течение 5 лет осуществляет АКБ «Росбанк» при поддержке детского фонда ООН UNICEF и Charities Aid Foundation (CAF). Благодаря конкурсному отбору проектов, ясным приоритетам, нацеленности на поддержку лучших специалистов, помогающих детям, банк может оказывать помощь во всех регионах присутствия, быть лидером в социальной поддержке в своих регионах и при этом расходовать значительно меньше средств, чем прежде. Улучшение имиджа и репутации брендов. Товарное изобилие, большие возможности выбора на рынке создают условия, при которых на выбор потребителей того или иного товара или бренда влияют не только цена товара, его качество, но и десятки других факторов. Одним из факторов влияния, как показывают многочисленные исследования, является и репутация компании как социально ответственной корпорации, известность и признание ее социальной деятельности. Проведенное в 2001 году исследование организации Environics International CSR Monitor показало, что наиболее сильно влияют на общественное мнение о компании следующие факторы: социальная ответственность компании (49%), качество и репутация бренда (40%), бизнес-показатели компании (32%). Как видно из приведенных данных, социальная ответственность компании вышла на первое место как фактор, формирующий мнение потребителей. Повышение продаж и лояльность потребителей. Успешная и продуманная политика социальной ответственности может существенно влиять на уровень продаж компаний и лояльность потребителей. Примером может служить ставшая уже классической акция социально ответственного маркетинга компании American Express, проведенная в 1980 году, когда при совершении расчета картой компании один цент направлялся на ремонт статуи Свободы в Нью-Йорке. Эта акция в первый же месяц привела к увеличению количества расчетов посредством карт компании на 28% и увеличению количества новых пользователей на 45%. В Европе и других странах мира опросы показали, что значительная доля покупателей готова сменить торговую марку на ту, которая больше ассоциируется с благими делами: в Великобритании таких потребителей оказалось 86%, в Италии – 75%, в Австралии – 73%, в Бельгии – 65%. В 35 1998 году 28% британцев бойкотировали товары компаний, ведущих безответственную политику. Исследование Cone Corporate Citizenship 2002 года в США показало, что 91% потребителей, узнав о негативной практике компании в ведении бизнеса, равнодушии по отношению к обществу, начнут использовать товары и услуги другой компании, 85% сообщат негативную информацию о компании друзьям и семье, 83% не будут покупать акции такой компании, 80% откажутся от предложений работать в такой компании и 76% будут бойкотировать ее продукцию. В России пока не проводилось масштабных исследований взаимосвязи социальной ответственности компаний и их продаж во многом из-за того, что большинство компаний «держат в секрете» свою социальную политику. Однако даже пограничные исследования (Исследование отношения населения к благотворительности, CAF, 1999; Исследование корпоративной филантропии в России, CAF, 2002) показывают намечающуюся взаимосвязь между поведением потребителей и репутацией компании как социально ответственной корпорации. Снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, повышение мотивации сотрудников. Компании, имеющие продуманную политику социальной ответственности, легче привлекают профессионалов, снижают текучесть кадров, сокращают расходы на обучение работников в связи с низкой текучестью. В 2001 году более половины выпускников МВА (Master of Business Administration) предпочитали выбирать компании, которые известны своим ответственным отношением к обществу, существенными социальными программами. Особую роль репутация компании играет именно при поиске и привлечении высокопрофессиональных кадров, работников высшего и среднего звена, которые оценивают не только уровень оплаты труда, карьерные перспективы, но и заботятся о собственной репутации и престиже. В сфере управления персоналом внедрение гибких графиков, программы по улучшению жизни сотрудников, помощь в решении социальных проблем сотрудников снижают текучесть кадров, укрепляют командный дух, повышают мотивацию сотрудников. Сокращение давления со стороны проверяющих органов. В других странах продуманная политика социальной ответственности может даже вести к снижению давления со стороны проверяющих органов. Публикация принципов и политики в отношении работников, окружающей среды, в отношениях с поставщиками дает ответ и государственным органам, каким является подход компании к этим вопросам. Важную роль играет проводимый регулярно социальный аудит. В России, к сожалению, ввиду коррупции, взаимосвязь между социальной ответственностью компании и благоприятным отношением государства проследить труднее. Однако компании, следующие принципам открытости и прозрачности в своей деятельности, вкладывающие ресурсы в социальные программы, имеют более устойчивые позиции в отношениях с властями. Доступ к капиталу. Следование принципам социально ответственной компании повышает инвестиционную привлекательность бизнеса. Неслучайно индекс групповой устойчивости компании DowJones включает в себя пять показателей. Помимо инновационности и эффективности технологий, высоких стандартов корпоративного управления, устойчивость той или иной компании измеряется и по степени социальной вовлеченности. Таким образом видно, что продуманная компания социальной ответственности влияет практически на все ключевые показатели успешности компаний. Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Суть 36 этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Ларри Грейнер последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера включает пять стадий. Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно. Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий. Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер (см. рис.4). Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов. 37 Рис. 4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания 38 постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Выживание как стратегия управления организацией Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий. Когда организация находится в стадии становления, ее цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно 39 подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Для успешного функционирования на рынке и дальнейшего закрепления на нем руководство компании реализует стратегию выживания. Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой – осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга. Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д. На стадии выживания перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию; рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации; принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. На стадии выживания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (см. табл. 1). Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации Направления и этапы Цель Методы Результаты 1. Выбор товара или Определить Изучить объем продаж и Возможный объем услуги нишу на рынке удовлетворенность спроса продаж товара (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка 2. Оценка действий Определ Изучить работу Доминирующий конкурентов ить аналогичных предприятий: фактор конкуренции возможности технологию, организацию, конкурентов качество продукции, для занятия затраты, снабжение, сбыт, ниши на рынке инфраструктурные связи 40 3. Анализ схемы Определить Изучить возможности Формирование предпринимательства требуемые создания технологии системы исходных ресурсы и (приобретения, установки условий и возможность их оборудования, его предпосылок получения эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами 4. Анализ окружения Определить Изучить состояние Неопределенность значимость государственнозначений факторов. внешних политических, Стабильность факторов экономических, значений факторов. технологических и иных Темпы изменения факторов. Определить значений тенденции их развития Официальные средства регулирования организационного поведения Детерминации организационного поведения Поведение человека обусловливается различными физиологическими и психологическими механизмами. Это, с одной стороны, безусловно-рефлекторные и условно-рефлекторные механизмы, определяющие непроизвольную активность человека, и, с другой стороны, произвольное управление, связанное не только с физиологическими, но и с психологическими механизмами. Детерминация – это обусловленность поведения человека и животных какой-либо причиной. Непроизвольное поведение животных, как и непроизвольные реакции человека, детерминированы, т.е. обусловлены какой-либо причиной (чаще всего – внешним сигналом, раздражителем). При произвольном поведении конечная причина действия, поступка находится в самом человеке. Именно он принимает решение реагировать или нет на тот или иной внешний или внутренний сигнал. Однако принятие решения (самодетерминация) во многих случаях является сложным психическим процессом, который называется мотивацией. Виды механизмов детерминации поведения: Непреднамеренное реагирование на раздражители - непроизвольное поведение; Безусловно – рефлекторная; Условно – рефлекторная; Произвольная (преднамеренное, волевое реагирование на внешние и внутренние стимулы). В основе специфики человеческой деятельности лежит тот факт, что человек осуществляет производство средств общественной жизни и удовлетворяет ведущие потребности за счет осуществляемого им совместно с другими людьми производства. Следовательно, технологические отношения причинно обусловлены самим человеком, внутренними, присущими ему свойствами. Таким образом, технологические отношения, рождаясь из взаимодействия человека и мира, субъекта и объекта, детерминируются как объективным миром, так и внутренним содержанием, свойствами самого человека, уровнем его социализации. Детерминация человеческой деятельности осуществляется посредством стимулов и мотивов. Именно стимулы и мотивы объясняют, как объективная детерминация реализуется в процессе субъективной человеческой деятельности. 41 Технологическая детерминация – это один из многих уровней общественной детерминации. Наука и техника, организация производства, производительность труда, степень и уровень организационно-технологических отношений есть детерминанты общественного развития. Исследование специфики технологического уровня и сущности детерминации свидетельствует о том, что она ведет ко множеству отдельных, революционных по своему характеру изменений, появлению качественно новых явлений как в науке и технике, так и во многих других сферах общественной жизни, включая прежде всего разделение труда, его спецификацию и универсализацию, кооперацию, производственно - технологические отношения и др. При этом взаимодействие, взаимопереплетение технологических отношений, явлений и процессов в различных сферах человеческой жизнедеятельности оказываются настолько тесными, что возникает иллюзия абсолютной зависимости всех общественных преобразований лишь от технологических. В реальной жизни имеет место диалектическое взаимодействие социальной и технологической систем. На развитие техники оказывает влияние не только непосредственно экономические отношения и системы управления хозяйством, но и многие факторы политического и социального порядка. Значение последних все более возрастает. Для того чтобы эффективно управлять персоналом, нужно регламентировать его деятельность. Большинство менеджеров считают вопрос регламентации деятельности незначительным и не уделяют ему должного внимания. А ведь это действенный инструмент повышения эффективности работы сотрудников. Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда увеличивается количество правил в «игре», в которую вовлечена организация. Другими словами, компания развивается, число управляемых объектов – сотрудников, продуктов, процессов – растет, и высшему руководству все труднее справляться с таким объемом управленческой работы. Хороший руководитель может эффективно управлять пятью-семью заместителями и вдохновлять своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями. Регламентация деятельности – это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это, прежде всего, модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции. Правила – самый жесткий способ регламентации. Правила – это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например технология производства, за которой следят менеджеры по качеству. Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников. Нормы – неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными). Традиции – максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет 42 ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится – не нравится»). Например, в организации принято дарить женщинам цветы на 8 Марта. Если обязанность вручения цветов к празднику закреплена в кодексе компании и установлены санкции за ее невыполнение, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает у сотрудниц радость, а отсутствие – плохое настроение и обиды, то это регламентация на уровне норм. Если же принятие решения о том, дарить цветы или не дарить, остается на усмотрение сотрудников, то это регламентация на уровне традиций. Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения. Субъекты деятельности – сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов. Процессы деятельности – это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы – это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов). Есть еще один тип регламентирующих документов – распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т. п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства – когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы. Регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Власть в управлении организацией Изучение власти может в значительной степени способствовать пониманию организационного поведения. В первую очередь необходимо отличать силу, власть, авторитет. Руководство неразрывно связано с воздействием на людей. Воздействие на людей в организации осуществляется с помощью власти и авторитета. Власть и авторитет – это важнейшие составляющие в управленческой деятельности в организации. Их используют как руководители, так и исполнители. Они манипулируют властью для достижения определенных целей и во многих случаях для укрепления своих позиций. 43 Успех или неудача в использовании власти или реагировании на нее в значительной степени определяется пониманием существа власти, ее видом, структурой, механизмом осуществления, стратегией и тактикой приобретения. Власть в организации – одна из разновидностей общественной власти. Она обладает всеми общими свойствами власти и одновременно особенностями, связанными с уровнем организации и характером ее деятельности. В научной литературе существует много определений власти, что отражает сложность, многоаспектность этого явления. Каждая из дефиниций обычно акцентирует внимание на той или иной стороне или проявлении власти и связана с определенным подходом к ее анализу. Рассмотрим важнейшие направления в трактовке власти. 1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленных целей, получать намеченные результаты. По мнению Б. Рассела, власть может быть определена как реализация намеченных целей. 2. Конфронтационные дефиниции власти (власть как столкновение, конфронтация воль и доминирование определенной воли) восходят к ее «классическому» определению М. Вебера: власть есть способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других. 3. Бихевиористские концепции власти трактуют ее как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. Бихевиористский подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к взаимодействию реальных личностей, обращая особе внимание на субъективную мотивацию власти. Одну из типичных бихевиористских трактовок власти предлагает Г. Лассуэлл. Он считает, что первоначальные импульсы для возникновения власти дает присущее индивидам стремление (воля) к власти и обладание соответствующей энергией. Человек видит во власти средство улучшения собственной жизни: приобретение богатства, престижа, свободы, безопасности и т.д. В то же время власть – это и самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием. 4. Психологические интерпретации власти исходят из ее бихевиористского понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей. Одно из виднейших направлений подобных интерпретаций – психоанализ, который трактует стремление к власти как проявление, сублимацию подавленного либидо, представляющее собой подверженное трансформации влечение преимущественно сексуального характера или психическую энергию вообще. Стремление к власти, и особенно обладание ею, выполняет функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности. Власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, «добровольному рабству» других. Согласно З. Фрейду, в психике человека имеются структуры, делающие его предрасположенным к предпочтению рабства свободе ради личной защищенности и спокойствия. 5. Системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы, рассматривая ее как «способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых обязательств», направленных на реализацию ее коллективных целей. С точки зрения некоторых представителей системного подхода (К. Дойч, Н. Луманн), власть есть средство социального общения (коммуникации), позволяющее регулировать конфликты и обеспечивать интеграцию организации. Системность власти обусловливает ее относительность, т.е. распространенность на определенные системы. 6. Структурно-функциональные интерпретации власти предлагают рассматривать ее как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполнения. Без власти невозможна совместная жизнедеятельность многих людей. Само 44 общество устроено иерархично; дифференцирует управленческие и исполнительские социальные роли. Власть – это свойство социальных статусов, ролей, позволяющее контролировать ресурсы, средства влияния. Иными словами, власть связана с занятием руководящих должностей, позволяющих воздействовать на людей с помощью позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания. 7. Реляционистские (фр. relation – отношение) дефиниции власти представляют ее как отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Специфическим проявлением реляционистской трактовки власти являются ее коммуникационные определения, согласно которым власть есть специфический вид коммуникации, т.е. взаимодействия, связанного с передачей информации. Власть – способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств (воли, авторитета, права и т.д.). На основе реляционистского определения власти можно раскрыть общие ее свойства, специфически проявляющиеся в организациях. К таким свойствам власти относят: социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как социальное отношение; асимметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному; целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, руководителя и сотрудников; потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования; вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) воздействовать на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры руководитель или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения; возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и иногда в исключительных случаях может умереть, но не подчиниться. В организации сила власти вообще существенна ограничена; причинный (казуальный) характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое в свою очередь является следствием властного воздействия первого; частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации. Власть в организации никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться и «уйти с поля», на котором действует не устраивающая его власть. В организации в зависимости от используемых ресурсов, мотивов подчинения, количества носителей власти существуют различные виды власти. В зависимости от используемых ресурсов власть делится на два вида: 45 позиционную власть, которая основывается на деловом авторитете, контроле над ресурсами (используемыми для вознаграждения и наказания) и условиями труда; персональную власть, которая базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя. В зависимости от мотивов подчинения выделяют следующие виды власти. Власть, основанная на вознаграждении. Реализация такой власти может проявляться в различных формах, например в виде определенных выплат (зарплат, премий), повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер и т.п.), похвалы, выражения руководством признательности, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение потребностей и интересов сотрудников. Власть через вознаграждение обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая. Власть, основанная на наказании. Реализация такой власти может проявляться в виде снижения зарплаты, лишения премий, условиями труда, выговора, порицания, критики и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность ее применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избегания его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Власть, основанная на деловом авторитете руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению работников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства, хотя это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение. Власть, основанная на информации. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле над знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается, прежде всего, большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемой должности. Информационная власть способная служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением работников вопреки их интересам. Власть, основанная на легитимации. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии работников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает необходимость распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Власть, основанная на убеждении. Власть через убеждения частично совпадает с властью через легитимацию, а также с информационной властью, однако в целом эта 46 разновидность власти имеет более широкие основания. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием менталитета, ценностных ориентаций и установок, составляющих «вторую природу» личности (ее «первая природа» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительновоспитательной работы или осознания организационной и (или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и (или) патриотических убеждений. Власть через убеждение чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от работников требуется большое напряжение сил. Власть, основанная на идентификации. Власть через идентификацию работников с руководителем, группой или организацией нередко вырастает из власти, основанной на интересах, убежденности и авторитете. Идентификация – это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как представитель и защитник, а его распоряжения – как общее, важное для всех дело. Субъективную идентификацию исполнителей с руководителем можно объяснить несколькими причинами: 1. реальной двойственностью положения работников в отношении власти, как это имеет место в демократических организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство), и ее объектом (исполняют его решения). В этом случае оба агента власти совпадают, хотя и не полностью; 2. общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и (или) со всей организацией; 3. харизмой руководителя, его высокими, по мнению подчиненных, личными качествами; 4. воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членной преданности организации и организационного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в практике японского менеджмента, рассматривающего преданность организации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важнейших условий успеха. Власть, основанная на привычке к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах, где руководитель уподоблялся главе семейства, а подчиненные – беспрекословно повинующимся ему детям. Власть через привычку чаще всего бывает в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и работников. В зависимости от количества носителей власти различают единоличную (решения принимает один руководитель) и коллегиальную (коллективную) (решения принимаются совместно) власть. В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоначалие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся: соучастие в принятии решений через формы производственной и демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.; социальное партнерство – путем сотрудничества между работниками, руководством и собственниками организации, предполагающее участие работников во всех результатах их деятельности, в том числе при распределении прибыли (кроме дохода на капитал) взамен на отказ от забастовок и других форм борьбы; 47 коллективное предпринимательство – путем участия в управлении акционерным капиталом, когда работники являются одновременно и собственниками организации, способствуют получению прибыли и доходов, принимают важнейшие решения и несут ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск. Каждая из указанных форм власти, имея свои сильные и слабые стороны, накладывает существенный отпечаток на управление работниками в рамках организации. Рассмотренные виды (основания) власти тесно взаимосвязаны, а некоторые частично совпадают. Знание видов власти помогает руководителю выбрать из них оптимальный для конкретной ситуации. Один из наиболее полных и релевантных перечней стратегий для современных менеджеров принадлежит Д.Брину, предложившему следующие виды стратегий приобретения власти в современных организациях. 1. Поддержание альянсов с могущественными людьми. Формирование коалиций (альянсов) имеет особое значение для приобретения власти в организации. Естественной будет выглядеть коалиция с членами других важных подразделений или с представителями руководства высшего звена. Не столь очевидным, но не менее важным было бы создание альянса с секретарем руководителя или его штатным помощником, т.е. с кем-то, близким к влиятельному лицу. 2. Охват или разрушение. Во властных играх в современных организациях можно использовать в качестве стратегий принцип Макиавелли. Его следует использовать в первую очередь при объединении организаций, когда неизбежны внутриорганизационные перестановки.Руководителей высшего уровня управления, теряющих власть, нужно либо переводить в должность консультантов при их лояльности к новому руководству, либо увольнять. В противном случае они будут оказывать сопротивление и стремиться вернуть утраченную власть. 3. Разделяй и властвуй. Это широко известная политическая и военная стратегия может быть применима для завоевания власти в современных организациях. Основное предположение (не всегда обоснованное) состоит в данном случае в том, что те, кто разделены, не смогут сами образовать коалицию. 4. Манипулирование структурированной информацией. Исследования работы руководителей ясно показывают важность получения и распространения информации. Политически проницательные члены организаций внимательно контролируют информацию, чтобы приобрести власть. 5. Демонстрация своих лучших сторон. Эта стратегия предполагает немедленную демонстрацию себя с лучшей стороны в каком-либо проекте или в связи с каким-либо заданием для привлечения всеобщего внимания. Как только положительное внимание завоевано, работник получает власть осуществлять другие, как правило, более сложные и долгосрочные проекты. 6. Услуга за услугу. Эта стратегия гласит, что добивающийся власти должен оказывать услуги другим, но так, чтобы работники, получающие услугу, знали о том, что они тоже обязаны что-то сделать, когда это понадобится. 7. Уклонение от решительных обязательств. Эта стратегия медленная и не требует много усилий; это скорее эволюционный, чем революционный, подход к изменениям. Не привлекая к себе лишнего внимания, можно медленно, но верно укреплять свои позиции, а также завевать расположение и доверие окружающих. 8. Продвижение шаг за шагом. Эта стратегия предполагает поэтапное продвижение к цели вместо попыток сразу протолкнуть проект или осуществить реорганизацию. Однако небольшое изменение может стать опорой для того, кто стремится к власти для достижения более крупных целей. 48 9. Выжидание кризиса (улучшению должно предшествовать ухудшение). Эту стратегию отражает пословица о том, что «отсутствие новостей – уже хорошая новость»; именно плохие новости находятся обычно в центре внимания. 10. Осторожное консультирование. Это политическая стратегия скорее связана с тем, как удержать власть, а не с тем, как ее завоевать. Вопреки традиционным рецептам партисипативного руководства и наделения работников полномочиями эта стратегия заключается в том, что некоторые руководители не допускают своих подчиненных к принятию решений. Смысл стратегии в том, что руководитель, позволивший подчиненным участвовать в принятии решений и вынужденно ожидающий, когда к нему обратятся за советом, может ослабить свою власть. При приобретении власти в организации руководство использует разнообразные тактики влияния на сотрудников. Одна из признанных классификаций тактик принадлежит Г. Юклу и Й.Б. Траси, которые выделили девять их разновидностей, воспринимаемых с точки зрения объектов. Такие тактики влияния на работников представлены в табл. 2. Таблица 2. Разновидности тактик влияния на работников Образ действий Характеристика Рациональное Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убеждение убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы Вдохновляющий Руководитель выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм призыв сотрудников в сиу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы Обращение за Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в советом планировании стратегии, демонстрируя при этом готовность изменить сове поведение под влиянием их мнения Использование Руководитель стремится поднять настроение сотрудников или хитрости проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой Обмен Руководитель предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу Личный призыв Руководитель апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо Коалиция Руководитель ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия его подчиненных выполнить его просьбу Легитимация Руководитель оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказательствами соответствия этого предложения принятым в данной организации правилам или традициям Принуждение Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует Для современных организаций характерны политические игры во власть. Опираясь на теорию игр, Х. Минтцберг классифицирует политические игры во власть с помощью 4 групп (13 форм) «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения: 49 игры сопротивления: «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального авторитета; «противодействие мятежу», например использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами; 2. игры, конституирующие власть: «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам; «образование альянса» (союза), например заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния; «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее независимые области поведения работников; «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы раи укрепления своего влияния; «экспертство» проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости; «важничание», например использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере; 3. игры борьбы: «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов; «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов; 4. игры ради изменений: «стратегические кандидаты», например использование игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации; «возможность взлететь», например передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения; «младотурки», например проведение сложной игры с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост. Данная классификация политических игр охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными и недостаточно полно отражает реальные ситуации, но она дает возможность для дальнейших исследований и развития игрового подхода. Власть – это важная составляющая организационного поведения. Существует потребность в создании ориентиров для оценки этических проблем, связанных с властью в современных организациях. Этические проблемы не только влияют на успех и эффективность деятельности организации, но и выходят за их пределы. Помимо возможных этических следствий применения власти могут возникнуть такие дисфункциональные эффекты, как снижение морали, появление победителей и жертв, а также трата сил и времени на планирование атак и контратак вместо заботы о деле. Однако изучение власти должно вооружить руководителя знаниями, которые бы позволили путем интеграции власти в организационное поведение добиваться 1. 50 эффективной деятельности организации при соблюдении высоких морально-этических норм. Лидерство в организации Проблема лидерства возникает тогда, когда собирается вместе более более двух человек. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с уважением, короче говоря, они занимают доминирующее положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и последователей. Лидерство – это психологический феномен, тогда как руководство – сугубо управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер. В самом широком смысле лидер – это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие – лидер организации, рассматриваемый как «человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей». Согласно Д. МакГрегору, лидерство определяется: характеристиками самого лидера; позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей; характеристиками организации (ее целями, структурой); социальной, экономической и политической средой. При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть «доверенным лицом группы», он превращается для рядовых членов группы из «своего» в «чужого». В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера – со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями. Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера: лидер определяет направление движения; менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении; лидер воодушевляет, мотивирует персонал; менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе; лидер поощряет работников в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей; лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового; менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ. В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и наоборот. Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что «искусство управления заключается в организации идолопоклонничества». 51 В нормально функционирующих организациях должны быть созданы условия для формирования как лидеров, так и руководителей. Дж. Блэйк и П. Лоуренс утверждают, что разные виды деятельности требуют усиления либо лидерских (кризис, стратегические изменения), либо управленческих (текущая работа функциональных руководителей) навыков. О.С. Виханский считает, что лидерство и руководство являются ролями эффективного менеджера. Роли менеджера представлены в табл. 3. Таблица 3. Роли менеджера Роли эффективного менеджера Описание Характер деятельности Межличностные роли Символический глава, в обязанности которого входит Церемониалы, действия, Руководитель выполнение обычных обязываемые положением, обязанностей правового или ходатайства социального характера Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, Все управленческие действия с Лидер ответственный за набор, участием подчиненных подготовку работников и связанные с этим обязанности Обеспечивает работу сети Переписка, участие в совещаниях внешних контактов и источников Связующее вне организации, другая работа с информации, которые звено внешними организациями и предоставляют информацию и лицами оказывают услуги Информационные роли Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, Обработка поступающей которую, понимая организацию и Приемник информации, осуществление внешние условия, успешно информации контактов (периодические использует в интересах своего издания и т.п.) дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Передает информацию, Распространение информации по полученную из внешних Распространитель организации, вербальные источников или от других информации контакты для передачи подчиненных, членам информации подчиненным организации Передает информацию для внешних контактов организации Участие в заседаниях, устные Представитель относительно планов, политики, выступления действий, результатов работы организации Роли, связанные с принятием решений Предприниматель Изыскивает возможности внутри Участие в заседаниях с 52 самой организации и за ее обсуждением стратегии, обзоры пределами, разрабатывает и ситуации, включающие запускает «проекты по инициирование или разработку совершенствованию», проектов усовершенствования приводящие к изменениям, деятельности контролирует разработку определенных проектов Отвечает за корректировочные Обсуждение стратегических и Устраняющий действия, когда организация текущих вопросов, включая нарушения сталкивается с серьезными проблемы и кризисы сбоями в работе или кризисом Ответственный за распределение Составление графиков, запросы ресурсов организации, что полномочий, действия, связанные Распределитель фактически сводится к принятию с составлением и выполнением ресурсов или одобрению всех бюджетов, программирование значительных решений в работы подчиненных организации Ответственный за представительство организации Ведущий переговоры Ведение переговоров на всех значительных и важных переговорах Различают несколько подходов к изучению лидерства. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено. Поведенческий подход (1940 – 50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления. Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менеджер. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников. 53 Поведенческий подход указывает, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик: поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала); поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала). Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства: авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Согласно данной теории, различают четыре стиля руководства: Эксплуататорско-авторитарный – руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично. 54 Демократический – характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно. Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным. В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации. Ситуационный подход утверждает, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов. Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); структура задачи (регламентация труда); власть руководителя (объем должностных полномочий). Ф.Фидлер классифицировал лидеров групп по их отношению к «наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС) в зависимости отличных качеств и отношений. Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая позволяет установить две ориентации, определяющие эффективность стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (лидер, характеризующий НПС в позитивных категориях) и ориентация на задачу (лидер, дающий НПС негативную оценку). Данная теория установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях; Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях. Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства. Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае – замены); 55 изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями). Условиями оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации. Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно. Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников. Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать). Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации. Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII): А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными; С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными; С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме; G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя». Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с решением. Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума–Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной 56 критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход. В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных: 1. характеристики лидера; 2. позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; 3. характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению); 4. социальную, экономическую и политическую среду. Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства: поддержка только высокоприбыльных проектов – активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности; 57 введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов. Коммуникации в организации Роль коммуникаций в управлении организацией Любое общение, в том числе и деловое — это, прежде всего, коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения, само понятие «коммуникация» обозначает смысловой аспект социального взаимодействия. Термин «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения) появился в научной литературе в начале XX в. и быстро стал общепринятым. Определений коммуникаций множество. Американскими учеными Ф.Дэнис и К.Ларсон было проанализировано 126 понятий коммуникаций. В настоящее время исследователи выделяют три основные интерпретации: 1. коммуникация как средство связи любых объектов материального и духовного мира, т.е. как определенная структура; 2. коммуникация – это общение, в процессе которого люди обмениваются информацией; 3. коммуникация есть передача и массовый обмен информацией с целью воздействия на общество и его составные компоненты. Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям. Первая модель коммуникации, по мнению ученых, была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория. В наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с позиции ответов на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления, предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация определяется как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. Современные модели коммуникации отражают коммуникацию как процесс (рис.5). 58 Рис.5. Развернутая модель коммуникации В модели коммуникационного процесса, разработанной Ю.Воронцовым, присутствуют целых пятнадцать блоков: 1. источник информации, 2. коммуникатор, 3.сообщение, 4. коммуникант, 5. коммуникационный канал, 6. экстралингвистический параметр сообщения, 7. источник механических помех, 8. источник семантических помех, 9. классовые и социальные фильтры, 10. личностно-индивидуальные фильтры, 11. семантические поля, 12. поля коммуникационной обстановки, 13. потери информации, 14. обратную связь «коммуникант – коммуникатор», 15. обратную связь «коммуникант – источник информации» Коммуникационный процесс в организации может быть многоплановым, многоуровневым, многовариантным. Немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг очень точно подмечают: «Хлеб людей организации — информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации». Доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и психологии управления Фролов С.С. делает следующий вывод: с развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цели достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходимости их исследования — от почти полного игнорирования коммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования для любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации — залог успеха всей организации (см. табл.4 ) Таблица 4 Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях Параметр сравнения Значимость коммуникаций Школа Школа научного управления человеческих отношений Школа социальных систем Невелика; Основное Коммуникации основное внимание внимание —— связующий — вертикальным взаимодействию элемент всех частей потокам сообщений работников на одном организации от руководителя к организационном подчиненным уровне Цели Контроль выполнением коммуникации за Удовлетворение Контроль и потребностей координация действий 59 приказов приказов Передача работников Адаптация к изменениям внешней Вовлечение работников в процесс среды принятия решений Помощь в принятии решений Направление Вертикальные Горизонтальные Горизонтальны коммуникационных сверху — вниз Вертикальные сверху е Вертикальные сверху — вниз и потоков — вниз снизу — вверх Связь с внешней средой Виды каналов Письменные коммуникации формальные Формальные неформальные и Формальные Неформальные С внешней средой Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления. Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам: 1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации; 2. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; 3. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. В целом, мы можем сказать, что коммуникации необходимы для эффективности управления. Руководитель путем управления потоком информации имеет возможность добиваться различных целей. Основные виды коммуникаций в организации Организации созданы таким образом, что информационный обмен в каждой из них осуществляется в соответствии с определенной внутренней логикой. Организационная структура и культура определяют кто, с кем и в какой форме может общаться внутри предприятия. В противном случае организации угрожает коммуникационный беспорядок и глубокий кризис. Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (см. табл. 5). Таблица 5 Виды коммуникаций Признак классификации Виды коммуникаций Субъект коммуникаций и средства технических технологий 60 Коммуникации средств и с помощью информационных Форма общения Межличностные Вербальные Невербальные Каналы общения Организационный признак (пространственное расположение каналов) Направленность общения Формальные Неформальные Вертикальные Горизонтальные Диагональные Нисходящие Восходящие В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте (см. табл. 6) Таблица 6 Внутриорганизационная коммуникация Тип Примеры Основные средства Сверху Миссия компании Письменные приказы вниз Годовой бизнес-план и меморандумы Процедура приема на Устные работу распоряжения Приказ о реорганизации Выступления и сокращении Видеоконференции Аттестационная оценка Публикации Электронные средства Встречи в малых группах Снизу Финансовый отчет Письменный вверх Отчет о выполнении меморандум личных целей Электронные Аналитическая записка средства Рационализаторское Встреча один на предложение один Жалоба Служебная записка Телефонный разговор Горизонт Предложения о Электронные альные совместных действиях средства Аналитическая записка Письменный Предоставление данных меморандум для другого отдела Совещание Координационные Встреча один на совещания один Телефонный разговор 61 Большинство сотрудников хотели бы получать информацию о своей компании. Однако существует разница между информационными сообщениями руководства организации и интересующим предметом информации сотрудника (см. Табл. 7). Таблица 7 Распределение результатов опроса 300 сотрудников и менеджеров российских компаний Ответы Распределение ответов на вопросы Что бы Вы хотели знать о Что бы Вы хотели знать о своей организации своей организации Изменения в 21 9,7 составе акционеров Зарплата 15 3,9 топ-менеджеров Зарплата 14 3,9 других сотрудников Кадровые 13 29,1 назначения Вывод новых 12 28,2 товаров на рынок Стратегическ 9 13,6 ие клиенты/партнеры фирмы Поведенческий аудит Общая цель и прикладные задачи HR-аудита Главная цель HR-аудита – эффективная диагностика и оценка действующей системы управления персоналом, включая мониторинг и оценку кадрового состава и кадрового потенциала организации. Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями. Прикладными задачами HR-аудита являются: Оценка кадрового ресурса компании; Оценка системы управления персоналом; Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации; Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании; Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала; Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб; Регламентация основных процессов управления персоналом; Оценка условий труда и трудовых отношений; Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации; 62 Оценка состояния рынка труда в регионах и др. актуальные для организации задачи, связанные с повышением эффективности деятельности персонала в компании. Предметом оценки кадрового аудита является: адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации; соответствие численности квалифицированного состава, среднего разряда производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению; влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом; затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство работников. Кадровый аудит в организации имеет несколько направлений (рис. 6). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач. Рис. 6. Направления и этапы кадрового аудита предприятия Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, переподготовки и обучения работников. Задача кадрового аудита профессиональной компетентности персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения компетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и в целом. Кадровый аудит командной компетентности предприятия (КК) направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и стратегии ее развития. Цель данного аудита – создание управленческой команды, способной эффективно работать. 63 Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия. Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления поведением персонала В современном мире каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. Выявление и удовлетворение материальных и нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства. В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом: наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников. Целями проведения мотивационного аудита могут быть: оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ; рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации; разработка системы стимулирования персонала под новые цели; оценка соответствия системы мотивации целям предприятия; оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; оценка мотивационного потенциала персонала; создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации; оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации. Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям). При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи: 1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала. 2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами: анализ модели системы стимулирования на основе документации; оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством; диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей. 3. Оценка мотивационного потенциала персонала организации: диагностика мотивационно-потребностной сферы работников; выявление областей актуальных и базовых потребностей; оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции. 4. Определение соответствия: действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации; 64 действующей системы мотивации мотивам работников затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников. 5. По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала. Может быть реализована следующая последовательность шагов мотивационного аудита. 1-й шаг. Уточните стратегические и тактические цели организации, соберите формализованные и неформализованные стимулы, проведите диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников. 2-й шаг. Проверьте соответствие стимулов целям организации и мотивам работников, оцените соотношение материальных и нематериальных стимулов, уточните эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определите эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами. 3-й шаг. Разработайте рекомендации или программу изменений в действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также эффективности применяемых в организации стимулов. Методы проведения мотивационного аудита: установочные, экспертные, структурированные интервью; анализ действующей документации; наблюдение за работой руководителей; анкетирование и тестирование персонала; формализованное описание процедур; статистические методы обработки. Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с различной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться. Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. Результаты диагностики могут служить основой для: повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд; прогнозирования трудового поведения сотрудников; принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала; определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития; планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих воздействий; оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями. Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом: 1. Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала: адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия; дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам; 65 разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов; разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки. 2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом: повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд; прогнозирование трудового поведения сотрудников; принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала; определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития; оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями. Организация контроля охраны труда на основе поведенческого аудита Охрана труда (ОТ) – неотъемлемая часть производственного процесса. Соблюдать требования охраны труда обязаны все: и работодатель, и работники. Органы государственной власти устанавливают правила, обеспечивающие сохранение жизни и здоровья работников. Внедрение системы оценки профессиональной безопасности и здоровья OHSAS18000 на предприятии дает возможность организации контролировать риски производственного характера и профессиональных заболеваний, повышать эффективность производства. Создание такой системы на предприятии необходимо, так как высшее руководство заинтересовано в устранении или существенном снижении риска производственного травматизма и профессиональных заболеваний, этого можно добиться внедрением поведенческого аудита. Поведенческий аудит (ПА) интерактивный систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работниками во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком или местом, и последующей беседе между работником и аудитором со следующими целями: немедленное исправление опасного поведения; немедленная поддержка или поощрение безопасного поведения и тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности; выявление причин выполнения работы с нарушениями правил безопасности (недостаточное обучение, понимание, невнимательность и т.д.); поддержка утвержденных стандартов в области ОТ, ПБ и ООС; оценка эффективности деятельности по ПБ и ОТ; выявление слабых сторон системы управления ОТ и ПБ на уровне регламентирующих документов, а также на организационном и квалификационном уровне; определение корректирующих мер; подтверждение приверженности принципу безопасной работы; концентрация внимания работника на важности вопросов безопасности; получение информации о состоянии ОТ и ПБ на производстве «из первых рук». Вышеперечисленные цели достаточно очевидны. ПА дает возможность оценить насколько действия персонала следуют процедурам и правилам посредством наблюдения. При помощи беседы аудитора с работником можно понять, причину неправильных действий: сотрудники не знают, как выполнять работу более безопасно; не понимают, почему необходимо работать именно так. Это связано с проводимым обучением и его эффективностью. Следовательно, ПА сам по себе является так же эффективным механизмом обучения и используется многими компаниями в большей степени не для 66 проверки, а в качестве дополнительного способа обучения персонала непосредственно на месте, а не в учебном классе. Практика показывает, что классические способы обучения, например, так называемое «настольное моделирование», не всегда позволяют добиться желаемых результатов – персонал на своем рабочем месте продолжает действовать неправильно. Процесс ПА направлен на обсуждение с наблюдаемым опасностей, связанных с его деятельностью, осознание мотивов и стимулов безопасного поведения. С этой целью действенной является программа наблюдения при проведении процедуры ПА на предприятии. Модель управления изменениями эффективного процесса организационными Показатели, которые лежат в основе эффективности аудита как инструмента для изменений: информация как серьезный стимул для изменений, особенно если она рассматривается руководителями как новая, объективная и отличная от той, которая ожидалась; стимул для изменения базы данных: изменение скорее всего состоится, и настороженного поведения персонала удается избежать в случае, если информация пойдет только к проверяемым, которые, при желании, могут довести ее до других. Этот принцип способствует процессу аудита персонала и увеличивает вероятность того, что действующие подразделения попросят провести аудит; влияние информации, политики и процедур; подготовка для изменений. Внутри организации имеются мощные силы, которые могут быть использованы для роста. Сначала их нужно сделать податливыми, затем смещенными или измененными и, наконец, снова стабильными для поддержки перемен. Весь процесс аудита персонала разрабатывается с тем, чтобы облегчить процесс изменений. Необходимо сделать так, чтобы аудит персонала стал более приемлемым или уступчивым. Наиболее распространенная модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Лэрри Грейнером и состоит из 6 этапов. Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения, проводить изменения, должно прийти к выводу о необходимости изменений. Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и сосредоточило внимание на этой проблеме. Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела персонала необходимый материал. Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена силами только кадровой службы или совместно с консультантами или только силами консультантов. Этап 5. Это прежде всего эксперимент и выявление. Обычно организация редко сразу же проводит существенные, качественные изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно. Этап 6. Подкрепление и согласие. Рекомендуется на последнем этапе убедить (мотивировать) работников принять изменения. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. О причинах и последствиях перемен должны быть информированы все работники организации. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений. Согласно точке зрения К.Девиса, причины сопротивления людей организационным нововведениям могут быть: экономические, личностные и социальные. 67 Реакция и влияние группы на изменения существуют наряду с индивидуальными. Групповое сопротивление характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Технические причины сопротивления изменениям: 1. Привычки и инерция. 2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемого развития организации. 3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения снижающихся издержек, и при старом способе ведения дел. 4. Политические причины сопротивления. 5. Культурологические причины сопротивления. Сопротивление в организации возникает из-за перегрузок, связанных с радикальными нововведениями. В связи с этим в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения задач нововведения потенциалом (табл. 8). Таблица 8. Сравнение типов управленческого потенциала. Текущая Компоненты производственноИнновационная управленческого хозяйственная деятельность потенциала деятельность Ориентация на Ориентация на нововведения производство: (гибкость): успех = агрессивная Культура успех = конкуренция + изобретательность + эффективное предвидение (создание производство потребностей) Обеспечивает получение Предприниматель прибыли Руководство Сторонник нововведений Доводит дело до конца Искусный руководитель Осуществляет контроль Долгосрочное Стратегическое планирование и текущее планирование Система финансирование Стратегическое управления Контроль результатов по управление итогам прошлого Стратегический контроль Потребности рынка Новые опасности или Информация Прибыльные возможности направления деятельности Функциональная По проектам (матричная) Структура (дивизиональная) Динамичная Стабильная Децентрализованная В высшем руководстве Сосредоточена в Власть В стратегическом подразделениях производства и планировании маркетинга 68 Аудит персонала и его поведения может не только облегчить изменения, но использоваться как инструмент перемен. Он даже может открыть необходимость смены наемных работников среднего и высшего руководящего состава. Организационное поведение в перспективе Смена моделей организационного поведения Существует четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты которых представлены в табл. 9. Таблица 9. Модели организационного поведения Авторитарн Опекунс Поддержив Коллегиа ая кая ающая льная Базис Власть Экономи Руководств Партнерст модели ческие ресурсы о во Ориентаци Полномочия Деньги Поддержка Работа в я менеджмента команде Ориентаци Подчинение Безопасн Выполнен Ответстве я работников ость и льготы ие рабочих нное поведение заданий Психологи Зависимость Зависим Участие в Самодисц ческий результат от ость от управлении иплина для работника непосредственного организации начальника Удовлетво В В В статусе и В рение существовании безопасности признании самореализации потребностей работника Участие Минимальн Пассивн Пробужде Умеренны работников в ое ое нные стимулы й энтузиазм процессе труда сотрудничество Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на выбор модели поведения. Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы: · развитие и смена моделей носят эволюционный характер; · они во многом определяются превалирующими потребностями работников; · в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; · эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации; · модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях. Основной вывод, следующий из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей. Необходимо учитывать факторы, влияющие на организационное поведение: 69 1. Макроэкономические факторы экономическая ситуация в стране, регионе географическое положение организации уровень жизни в регионе внешнеэкономические контакты статус организации на рынке ожидания окружающих 2. Микроэкономические факторы профиль и вид деятельности организации уровень финансового состояния личности личность первого руководителя реальная ситуация 3. Факторы социально-культурной среды менталитет особенности образования 4. Факторы правовой среды действующее законодательство свобода граждан и формы правовой защиты Поддерживающая модель организационного поведения базируется на “принципе поддерживающих взаимоотношений” Ренсиса Лайкерта. Принцип Р. Лайкерта имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом. Подобные исследования были проведены под руководством Э. Мэйо “Хоторнские эксперементы”, которые придали академический статус изучению поведения человека в процессе труда. На основании этих исследований были сделан вывод, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Каждый сотрудник хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек - один из экономических инструментов, давно утратила популярность, ее заменила теория о высокой ценности квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника. Поддерживающая модель опирается на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие - продукт неадекватной рабочей атмосферы. Таким образом, задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании “мы”, а не “они”. Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие 70 команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном производстве ограничены жесткими условиями организации труда. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства. Управление организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника – формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения. В такой окружающей среде работники испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий. Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации; модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях. По мере углубления индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество переходят к более развитым моделям. Основная проблема менеджмента заключается в корректной идентификации используемой модели и оценке ее эффективности. Анализ моделей позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет потребность в безопасности. Поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности. Задача менеджмента состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но они должны осознавать современные требования проявлять гибкость, безжалостно, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы — прямые обязанности современных менеджеров. Основные подходы к совершенствованию рабочих взаимодействий Люди могут быть знакомыми, сослуживцами, отдельными лицами или неопределенным множеством. Если индивид действует обдуманно, ставя перед собой цели и добиваясь их реализации, изменяя при этом поведение других людей, то такие действия можно считать социальными. Однако исследования показывают, что человек никогда не действует полностью осознанно. Высокая степень осознанности и 71 целесообразности во многом основана на интуиции, чувствах, естественных человеческих реакциях. В связи с этим полностью осознанные действия можно считать идеальной моделью. На практике социальными действиями являются частично осознанные поступки, преследующие более или менее ясные цели. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Существует два подхода к решению данной проблемы: 1. Подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение. Данный подход имеет ограниченное применение, так как: не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками; нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация; требования к поведению работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым они отбирались в организацию. 2. Влияние организации на работника, заставляющее его модифицировать поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых организацией к его поведению. Научение поведению – достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию организации на эти действия. Для научению поведению характерны следующие особенности: оно может проводиться как на собственном опыте, так и на опыте других людей; оно не обязательно касается только собственно реального поведения, а может касаться потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляется им в реальной ситуации; оно всегда выражается в изменении человека. Даже если наблюдаемое поведение не претерпевает изменений, тем не менее человек уже становится другим, так как изменятся его потенциальное поведение. Выделяют три типа научения поведению: 1. Рефлекторное поведение человека; 2. Осознанная коррекция и изменение поведения в зависимости от его последствий; 3. Обучение на основе наблюдения поведения (социальная теория научения). Механизмы научения для последнего оперантного (наблюдаемого) типа поведения приведены в табл. 10. Таблица 10. Механизмы научения поведению Механизмы научения Суть механизмов Метод проб и ошибок Перебирая способы достижения цели (преодоления препятствий), человек отказывается от неэффективных и в результате находит решение задачи Формирование Это поэтапное создание очень сложных автоматизированных поведенческих реакций. Каждый этап при этом реакций подкрепляется Подражание Научение путем наблюдения и воспроизведения действий модели, не всегда понимая их значение Зависимость между поведением и научением поведению работника делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов. 72 Управление поведением проявляется в широком диапазоне методов воздействия, позволяющих изменять поведение. Многие из этих учитываются при разработке организационных программ по научению поведению работников. К административным методам воздействия относят: меры убеждения: воспитание, беседа, неофициальное устное предупреждение; меры стимулирования: обогащение труда, наделение работников дополнительными полномочиями, большей ответственностью, применение партисипативного управления; меры принуждения – дисциплинарные взыскания: письменное предупреждение, последнее письменное предупреждение, увольнение. Для обоснованного применения дисциплинарных воздействий должны быть установлены правила поведения. К ним относятся: стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными; требуемые стандарты поведения; правила, которые нужно выполнять для подержания высоких стандартов работы. К экономическим и социально-психологическим методам воздействия, границу между которыми можно провести условно, относят: управление мотивацией в организации; управление конфликтами в организации. При реализации методов воздействия следует учитывать личностный и групповой уровни. Будущее организационного поведения Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций. Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, в основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда несколько лет назад проводилось обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружилось, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет. Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении. Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях. 73 Новая информация о человеческом поведении в процессе труда позволяет разрабатывать и реализовывать на практике более совершенные модели организационного поведения. В современных организациях все шире используются поддерживающая и коллегиальная модели, а также модели, базирующиеся на принципах теории У. Поддерживающая и коллегиальная модели стимулируют партнерство, работу в команде, самодисциплину и коллективную ответственность. Достижение этих целей предполагает признание менеджментом организации потребностей более высокого порядка сотрудников и обеспечение возможностей их внутреннего удовлетворения посредством наделения работников широкими властными полномочиями. Как показано в табл. 11, основная тенденция развития организационного поведения состоит в переходе к более открытым, гуманным организациям, в движении к более широкому распределению полномочий, большей внутренней мотивации, более позитивному отношению к людям и к сбалансированности между заботой о сотрудниках и потребностями организации. Дисциплина становится в большей степени вопросом самодисциплины, а не чем-то навязанным извне. Таблица 11. Тенденции развития организационного поведения Было: Стало: закрытые системы; открытые системы; материалистическая гуманистическая ориентация; ориентация; распределение власти; централизованная внутренняя мотивация; власть; позитивные установки людей; внешняя мотивация; сбалансированная ориентация на негативные установки потребности работника и организации; сотрудников; самодисциплина; ориентация на руководящая и поддерживающая роли потребности организации; в команде вынужденная дисциплина; авторитарная роль руководителя Имеются все основания ожидать дальнейшего прогресса, но в настоящий момент особое значение имеют два основных положения: 1. Используя организационное поведение, многие работодатели создают более высокое качество трудовой жизни; 2. Основной результат повышения качества трудовой жизни – более производительная рабочая сила. При переходе организации к поддерживающей и коллегиальной моделям вероятность достижения этих результатов существенно повышается. С течением времени и по мере возрастания интереса к организационному поведению все большее и большее количество элементов занимают свое место в сложной мозаике создания совершенных систем организации людей. Интерес исследователей и менеджеров к четырем целям – описанию, пониманию, предсказанию и контролированию человеческого поведения в процессе труда на протяжении всего ХХ столетия постоянно возрастал, что обусловливается философским желанием многих людей к гуманизации организаций, так и практической необходимостью формирования высокоэффективного рабочего окружения. Сегодня организационное поведение – один из важнейших курсов в школах бизнеса, экономических и психологических факультетах. Более того, его роль и в академических программах, и в программах развития корпоративного управления будет возрастать по мере того, как организации будут преобразовываться в основанные на знании обучающиеся системы. 74 Организационное поведение имеет определенные ограничения, но они не могут заслонить огромнейший потенциал этой науки. Организационное поведение способствует усовершенствованию окружающей человека среды, высвобождению их творческого потенциала и решению основных социальных проблем. Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации. 75