Диагностика управляемости оптовой компании в кризис роста Филин С.А. Запрос на консультирование Владелица оптовой компании. 70 человек сотрудников «Помоги разобраться с управлением. Не успеваю. Крайне перегружена. Не знаю, что делать дальше. Устала сама и бизнес работает как-то не так. Персонал не показывает никакой инициативы». Контракт Диагностика состояния управления Совместная выработка мер по улучшению ситуации Цели – разобраться как: Улучшить эффективность управления Разгрузить Владелицу бизнеса Результат: Перечень мероприятий по развитию системы управления Предварительная диагностика История компании: Компания началась с личного предпринимательства Владелицы в начале 90-х В настоящее время: Клиенты – крупные торговые сети, маленькие магазины, розница Ассортимент формируется лично Владелицей – 14 000 наименований Культура организации: Похожа на семейную, в которой Владелица играет роль главы семьи Структура и система управления Владелице лично подчинены: 1. 4 специалиста по продажам и закупкам; 2. Специалист по логистике 3. 3 магазина; 4. 2 начальника склада; 5. Специалист по логистике; 6. Завхоз; 7. Гараж (3 водителя); 8. Выставочный зал; 9. 2 филиала; 10. Главный бухгалтер. Диагностические процедуры Обоснование процедур: Владелица в течение 20 лет вела бизнес сама Бизнес достаточно успешен Владелица по перовому образованию врач, понимает, что такое диагностика. Не сильно доверяет неподкрепленному, с ее точки зрения, мнению Сложилось впечатления необходимости достаточного, если не избыточного, количества диагностических процедур Диагностическая группа 12 человек: 1. Владелица; 2. Специалист по логистики – сын владелицы; 3. «Советник» - муж владелицы; 4. Главный бухгалтер; 5. Директор выставочного зала; 6. Три специалиста по закупу и сбыту; 7. Два начальника склада; 8. Завхоз; 9. Директор филиала (магазина). Диагностические процедуры 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Оценка стадии жизни компании; Работа с метафорой «Квадратные колеса»; Работа с метафорой «Образ организации»; Метод «Крестовина»; Оценка возможных манипуляций Владелицей; Оценка эффективности деятельности организации; Анализ организационных патологий; Анализ управленческих ошибок; Индивидуальные интервью со всеми участниками диагностической группы; Анализ проблемных полей. Выводы по диагностике Компания находится на стадии быстрого роста. В компании наблюдается кризис роста. В настоящее время необходим переход от метода управления по указаниям к методу описания бизнеспроцессов, создания правил. Владелица и персонал не готовы к переходу на новую стадию. Это является причиной много раз высказанных возражений и мнений, которые представляли переход к управлению по правилам невозможным. В настоящее время Директор и сотрудники скорее следуют за ситуацией, чем опережают ее в росте и развитии организации, что порождает сложности и проблемы в управлении и обслуживании клиентов при быстром росте. Выводы по диагностике Хаотичность управления и неопределенность бизнес-процессов перегружает сотрудников и приводит к демотивации. Сотрудникам не известны долгосрочные цели компании, что приводит к рассогласованности действий и опять-таки к демотивации. Дальнейшее наращивание объемов работы может привести к коллапсу компании если не провести необходимые изменения. Совместно выработанные мероприятия для изменений а. Сформулировать долгосрочные цели компании и довести их до руководителей подразделений и сотрудников. б. Обсудить с управленческой командой методы и подходы к достижению долгосрочных целей, сформулировать стратегию. в. На основании целей и стратегии определить приоритетные проблемы, которые необходимо решить в ближайших год. Создать рабочие группы по решению этих проблем. г. На основании целей организации определить служебные функции, параметры производительности для каждого сотрудника. Составить реальные должностные инструкции. д. Привести структуру организации в порядок. Создать необходимую иерархию. Ограничить доступ по служебным вопросам сотрудников, не подчиненных непосредственно Владелице к ней. Совместно выработанные мероприятия Создать положения о подразделениях. Определить цели работы каждого подразделения на год, месяц. Приступить к описанию и формализации бизнеспроцессов. Ввести планирование работ. Руководители должны создавать планы работ подразделения на год и месяц на основании полученных целей. Отказаться от практики устной отдачи указаний по существенным вопросам. Ввести книгу контроля исполнения значимых указаний. Приступить к налаживанию работы складского хозяйства. Для этого соответствующим должностным лицам изучить организацию складского хозяйства, складской учет и складскую логистику. Совместно выработанные мероприятия В соответствием с сформулированным целями компании определить, чему должны научиться руководители и сотрудники. Составить учебные планы, побудить сотрудников к самостоятельному обучению. Определить руководителей, не способных к развитию. Продумать, на какие должности их можно перевести. Начать подготовку замены для них. Регулярно проводить собрания с сотрудниками, разъяснять им цели компании и роль сотрудников в достижении этих целей. Совместно выработанные мероприятия л. В среднесрочном периоде заняться определением мотивационных схем. Сделать акцент на нематериальное и нефинансовое стимулирование. Для этого стоит начать управление корпоративной культурой – определение миссии компании, ее ценностей. При финансовом стимулировании четко определять, за что сотрудник получает вознаграждение. Привязать дополнительные вознаграждения к результатам труда, производительности. м. В среднесрочном периоде создать модель побуждения сотрудников к инициативе и поддержания инициатив. Новая организационная структура ВЛАДЕЛИЦА ДИРЕКТОР Секретарь Зам по коммерции Гл. бухгалтер Отдел закупа Склады Отдел сбыта Зам. по общим вопросам Отдел филиалов и розничных продаж Отдел логистики и сертификации Хоз. отдел (гараж, IT, завхоз) Результаты Владелица приступила к: Реструктуризации бизнеса Формализации обязанностей и отношений Внедрению 1С-склад