upravlenie_kompaniei_v_period_krizisa

Управление компанией в
период кризиса
Кайрат Мажибаев
Resmi Group LLP,
Президент
Подготовлено на основе материалов
BCG и внутрикорпоративных разработок
Что кризис означает для реального сектора
экономики
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
нет доступа к фондированию
существенно повысилась стоимость финансирования
слабые показатели на фондовых рынках
премия за кэш
значительно уменьшается генерация cash flow
высокие риски кредитования клиентов
существенные риски по переоценке активов в
бухгалтерском балансе
разрыв «пузыря прибыльности» и снижение уровня
доходности бизнеса в стране и отрасли
длительная турбулентность
государственный протекционизм
волна отраслевых консолидаций
правительственные вмешательства
изменения в регулировании отраслей
правительством
изменения в поведении клиентов и потребительских
предпочтениях
каждая отрасль будет затронута
всегда есть место для хороших новостей
Как действовать в предшествии трудных
времен
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Планируйте и управляйте cash flow
снизьте объемы кредитов своим клиентам
инициативы по управлению оборотным капиталом в
практическую и измеряемую плоскость
реструктуризация ваших долгов
разработайте стресс-тест и имейте план В
срочно принимайте решения по сокращению
расходов и повышению организационной
эффективности
пересмотрите инвестиционные программы
рассматривайте контрактное производство как
альтернативу капитальным затратам
адаптируйте продуктовый портфель к новым
условиям
креативные ценовые и коммерческие предложения
приветствуются
продайте не основные виды бизнеса
участвуйте в сделках по слиянию и поглощению,
дающих только определенный и конкретный
результат
управляйте финансовыми политиками (например:
планами по ковенантам) и отношениями с
инвесторами
поиск новых возможностей
организуйте кризис-команду в каждом подразделении
компании
планируйте также стадию восстановления рынка
2
Как действовать в предшествии трудных времен.
Многие руководители задаются вопросом, что все это означает для их компаний и какие области
теперь потребуют их особенного внимания. На наш взгляд, компании должны сосредоточиться на
16 ключевых моментах:
1.
2.
3.
4.
5.
Следите за cash flow: установите систему управления cash flow, уменьшите и отложите как можно
дальше затраты, и сфокусируйтесь на cash flow. Владейте еженедельной информацией по cash flow
сейчас и в среднесрочном прогнозе предполагаемых платежей и поступлений.
Снизьте объемы кредитов клиентам: клиенты будут полагаться на коммерческое
финансирование - но риски будут весьма высоки. Поэтому сегментируйте ваших клиентов и будьте
внимательны, кого вы кредитуете.
Инициативы по управлению оборотным капиталом: у многих компаний слабые процессы
контроля их оборотного капитала. И это не является неожиданностью, что потенциальные
сбережения от оптимизации оборотного капитала могут быть очень существенны. Как правило,
производственные компании могут достигнуть дополнительного денежного притока в объеме до 10
процентов от продаж при оптимизации чистого оборотного капитала.
Реструктуризация ваших долгов: обеспечьте финансирование настолько длинное, насколько вы
можете, пересмотрите политику дивидендов и обратного выкупа в сторону резкого снижения или
отказа от них. Ищите дополнительное финансирование от специальных инвестиционных фондов
или от других инвесторов, имеющих большой cash. Ковенанты должны быть консервативны в
отношении долгов против EBITDA и собственного капитала.
Разработайте стресс-тест: Как рецессия влияет на вашу коммерческую деятельность. Возьмите
худшие случаи (такие как минус 20-процентов от объема, минус 5-процентов от цены) и определите
контрмеры. Определите ранние предупредительные сигналы ухудшения ситуации. Стресс-тесты
показывают, что в настоящее время даже для многих все еще очень стабильных компаний с 10
процентной EBIT маржой снижение продаж на 20 процентов превращает их прибыльность в
убытки и несет большие отрицательные денежные потоки.
3
Как действовать в предшествии трудных времен.
Срочно принимайте решение по сокращению расходов и повышенной организационной
эффективности: необходимо это делать сегодня, при этом политика сокращения расходов не
должна исключать реализацию бизнес-возможностей, появляющихся в процессе кризиса.
Снижение уровня break-even points или минимально возможного порога прибыльности - это главная
цель любых мер. Используйте внешнюю турбулентность для совершения значительного
организационного процесса.
7. Пересмотрите инвестиционные программы: Вместо CAPEX рассмотрите консолидационное
поглощение ваших конкурентов, т.к. имеет место быть кризис перепроизводства в большинстве
отраслей и нет потребности в новых CAPEX и инвестициях в производство и инфраструктуру.
8. Рассматривайте контрактное производство как альтернативу CAPEX: Обратите внимание на
контрактное производство, возможно в текущей ситуации контрактное производство будет иметь
даже лучшую экономику для вас в сравнении с собственным производством
9. Адаптируйте product-mix к новым условиям: Потребительское поведение изменяется во
времена рецессии. Меньше дорогих товаров и все большее предпочтение на альтернативы,
предлагающие низкие цены.
10. Out of the box pricing и коммерческие предложения: Так как большинство клиентов и
потребителей ограничены в наличности, рассматривайте альтернативные решения по
ценообразованию и условиям продажи. Например: в Великую Депрессию в General Electric начали
инновационную на тот момент стратегию финансирования покупок своими клиентами их
холодильников.
11. Продайте не основные виды бизнеса: компании не должны ждать «лучших» времен, для того
чтобы продать не приносящие прибыль или не основные виды активов. Как показывает
исследование BCG, реакция рынка на продажу не основных видов бизнеса очень положительна.
Все еще есть покупатели. Около 70 процентов респондентов BCG в недавнем обзоре по M&A
говорят, что инвестиционные решения, направленные на фокус в основном бизнесе - это
положительный сигнал.
6.
4
Как действовать в предшествии трудных времен.
12. Участвуйте только в тех M&A сделках, дающих определенный и конкретный результат:
лучшие сделки - это сделки, сделанные при рецессии, это также показано в исследовании BCG.
Слияния при спаде дают на 15 процентов больше ценности (возвратность акционерам), в
сравнении со сделками времен бума экономики, которые в среднем показывают отрицательную
доходность для Акционеров. Кризис - это наилучшее время для консолидаций и слияний компаний.
Таким образом, разработайте систему мониторинга интересующих вас компаний, особенно их
финансового здоровья.
13. Управляйте финансовыми политиками (например: планами по ковенантам) и отношениями с
инвесторами: многие подверглись кризису только потому, что инвесторы не понимали насколько
рискованны или насколько безопасны их активы. Кроме того, более тщательно планируйте
показатели выплат дивидендов, возвратности на акционерный капитал, чтобы не разочаровать
инвесторов и кредиторов впоследствии.
14. Поиск новых возможностей: во время рецессии изменятся долгосрочные "правила игры" во
многих отраслях экономики. Используйте слабость ваших конкурентов для изменения ситуации в
вашей индустрии.
15. Организуйте кризис-команду в каждом дивизионе: эта команда должна отслеживать ранние
ключевые предупредительные индикаторы, разрабатывать возможные сценарии развития
событий и будущего конкурентного поля и отвечать за исполнение антикризисных мер.
16. Планируйте также этап восстановления рынка: инвестиции, сделанные в новые продукты или
новую орг. структуру, инфраструктуру, в инновационную управленческую систему, будут драйверами
будущего роста в момент как только текущая рецессия закончится. Себестоимость этих инвестиций
и трудозатраты на реформы будет соответственно ниже в период кризиса.
Компании, которые будут следовать этим рекомендациям, будут не только лучше чувствовать
себя, чтобы справиться с текущей суматохой и рецессией - они будут также иметь
существенную возможность использовать в своих интересах изменяющуюся обстановку,
развиваясь быстрее конкурентов тогда, когда текущий кризис рассеется.
5