Панова Н.
advertisement
Сертификационный кейс «Формирование системы управления группой предприятий» Соискатель: Панова Наталья Анатольевна Кураторы: Кривошеина Галина Ивановна Кулижский Александр Евгеньевич Информация о соискателе Образование Специализация 1995г. - Челябинский государственный университет, экономистсоциолог 2003г. - ШКУ при АНХ при Правительстве РФ, консультант по управлению • Построение холдинговых структур • Разработка стратегии развития бизнеса • Внедрение процессного управления в организациях • Изменение систем мотивации • Консалтинг семейного бизнеса • Сопровождение процессов автоматизации деятельности компаний в качестве консультанта по оргвопросам • Внедрение систем бюджетирования и финансового контроля • Оргпроектирование Место работы ООО «АРТ саТерра», руководитель консалтинговых проектов Содержание презентации 1. Запрос на консалтинговый проект 2. Диагностика и выводы на ее основе 3. Содержание консультационного проекта Задачи проекта; Этапы разработки; Этапы внедрения; Особенности проекта 4. Результаты проекта Запрос на консалтинговый проект Запрос от клиента, с которым проводился уже не первый консалтинговый проект В предшествующем проекте была разработана стратегия развития компании Настоящий запрос на работы по: • объединению разрозненных видов бизнеса, принадлежащих одному собственнику, в единую холдинговую структуру, • формированию Управляющей компании, • выводу части бизнес-функций на аутсорсинг, • формированию системы Центров финансовой ответственности. Результаты диагностики История организации клиента Срок существования бизнеса- 15 лет. «Смесь» компаний: По истории появления • Созданные собственниками; • Приобретенные «советские» компании; •По видам бизнеса: •Диверсифицированные организации (услуги, производство, строительство, СМИ) По уровню организационного развития: •Разные позиции на рынке; •Уровень рентабельности (от венчурных проектов, до компаний-доноров); •Корпоративная культура (от коммерческой до семейной) Результаты диагностики Система управления в организации •Отсутствовал единый контур управления группой компаний; •Стратегия развития компании принималась не всеми менеджерскими командами; •Прямое управление собственником в ряде бизнесов; •В каждой компании своя структура управления, свои функциональные службы; •Отсутствие единой системы управленческой отчетности; •Неподчиняемость части менеджерских команд собственникам; •Отсутствие единой системы оперативного планирования деятельности; Результаты диагностики Система управления в организации •«Смесь людей и идей»; Стаб илиз ация Расц вет Юно сть Млад енчест во Зар ожд ени е Аристо кратиза ция I I «Вперед и больше! » Зрел ост ь I Ро ст •Не хватало средств для одновременного развития сразу нескольких направлений – конфликты между собственниками; I I I Старе ние Рання я бюрок ратиза ция Бюрок ратиза ция Ум ира ни е •Позиционный конфликт между собственниками и управленцами. Результаты диагностики Выявленные проблемы «Отсутствие четкой структуры разграничения полномочий и ответственности управленцев»: • Проблема самоцентризма; • безответственность руководителей подразделений за результаты деятельности; • расширяющиеся возможности решений по «личному усмотрению»; • снижающаяся оперативность текущей деятельности; • снижение статуса руководителей подразделений перед подчиненными; • отсутствия заинтересованности менеджеров в конечном результате. Результаты диагностики Выводы по результатам Проведенная диагностика подтвердила необходимость осуществления работ по наведению в компании организационного порядка, упорядочению ее деятельности. Основной целью проекта стала: повышение управляемости компании и экономической эффективности бизнеса, через: унификацию управленческих бизнес-процессов, организацию прозрачных финансовых потоков, реструктуризацию управленческих подразделений, оптимизацию затрат постановку правильной системы планирования, учета и контроля. Содержание консультационной работы Задачи •Определение перспектив развития каждого предприятия (на продажу, для развития, банкротство, на аутсорсинг); •Аттестация специалистов и перевод их в управляющую компанию в соответствие с функциями последней; •Разработка структуры Центров финансовой ответственности, определение прав и ответственности руководителей ЦФО. •Внедрение системы бюджетирования и управленческого учета. •Начало перехода к процессному управлению (унификация наиболее «проблемных» управленческих бизнес-процессов и создание системы оценки их выполнения). •Создание управляющей компании, определение перечня управленческих функций, которые передаются в нее; Содержание консультационной работы Этапы разработки Этап 3: формирование предложения по организационной структуре и составу персонала Этап 1: оценка перспектив развития различных бизнеснаправлений Этап 2: распределение функций между предприятиями и управляющей компанией Содержание консультационной работы Этапы разработки Семинар управление» «Процессное Семинар «Бюджетирование: шагов к внедрению системы» «5 Этап 6: Формирование Центров финансовой ответственности Этап 5: Регламентация бизнес-процессов на уровне УК Этап 4: Обучение А). процесс формирования бюджетов и управленческого учета; Б). процесс контроля финансовых потоков; В). Процесс заключения договоров; Г). Процесс проведения совещаний и контроля за исполнением принятых решений; Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Обучение сотрудников управляющей компании и предприятий работе по новым регламентам Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Система мониторинга исполнения регламентов. Были разработаны коэффициенты, оценивающие управляемость компании: коэффициент своевременности исполнения распоряжений (определялся делением распоряжений, выполненных в срок, к общему количеству распоряжений), - коэффициент качества выполнения постоянных функций управленческим персоналом (определялся делением количества распоряжений, в которых указывалось на необходимость улучшить выполнение подразделением своих функций к общему количеству функций подразделения), - коэффициент качества оказания внутренних услуг (балльная экспертная оценка, которая выставлялась смежным подразделением, при этом состав тех, кто выставляет оценку становился известен в конце периода). Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Подбор специализированной программы и автоматизация системы бюджетирования, бизнес-процессов и контроля за их исполнением Акционеры Совет директоров Стратегическое управление Управляющее воздействие Генеральный директор АСУ ресурсами Обратная связь Управляющее воздействие ... Управление рисками Управление качеством Управление логистикой Управление персоналом Управление маркетингом Линейные менеджеры Обратная связь Бюджетное управление Топ-менеджеры Руководители функциональных служб, отделов АСУ развитием АСУ технологическими процессами (АСУ ТП) Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Функциональные возможности программного комплекса «Инталев: Документы и процессы» Контроль показателей и отчетность исполнения бизнес-процессов Архив организация управления документами Автоматизация бизнеспроцессов «Work-flow» и Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Новая ситуация Нет отдельных функций Есть поток задач и информации внутри процессов • У пользователя есть только журнал поручений. В него система ставит задачи, имеющие: – описание правил выполнения; – нормативный срок выполнения; – необходимый и достаточный для выполнения задачи набор данных; • При выполнении задачи в системе анализируются соблюдение установленных параметров , затем на ее основе происходит постановка следующей задачи следующему пользователю и т.д. Содержание консультационной работы Этапы внедрения и сопровождения Обучение команды проекта и сотрудников Разработка, оптимизация и постановка методологии Настройка информационной системы согласно разработанной методологии Запуск и сопровождение системы Содержание консультационной работы Особенности проекта Объект проекта – группа предприятий с совершенно разными бизнес-направлениями и сложившимся стилем работы Подход к внедрению изменений. С организационной точки зрения примененный принцип «набегающих волн» позволил с одной стороны, не обрушить единовременно всю старую систему управления, а с другой стороны не позволил «затормозить» и «заморозить» изменения, не достигнув конечных результатов проекта. Внедрение изменений через их автоматизацию Результаты проекта На уровне управляющей компании Сздана управляющая компания типа «стратегический контролер», оказывающая для операционных компаний следующие виды услуг: Выработка целей и требований: • стратегические и тактические цели бизнес-единиц, • требования к продуктам и услугам бизнес-единиц, Наделяющая ресурсами: финансы (привлеченные с рынка или перераспределенные в рамках холдинга), • ключевой управленческий персонал бизнес-единиц (назначаемый или перемещаемый по указанию управляющей компании); Формирующая условия деятельности бизнес-единиц: • корпоративные технологии, выраженные политиками по направлениям деятельности бизнес-единиц (финансовая, кадровая, информационная), регламентами взаимодействия, методиками выполнения функций, требованиями к внутренней организации бизнес-единиц, • единое информационное пространство, • безопасность бизнес-единиц, • позиционирование бизнес-единиц на рынке. Результаты проекта На уровне управляющей компании снижение уровня затрат на осуществление управленческих функций, повышена прозрачность финансовохозяйственной деятельности предприятий, установлен контроль за имуществом предприятий, снижена возможность рейдерского захвата бизнеса, Бизнес очистился от экономического «балласта», Определены перпективы развития в ограниченном портфеле бизнеспроектов, Выработаны правила взаимодействия с операционными компаниями. Результаты проекта На уровне управляющей компании - цель 1 уровень организация 2 уровень – бизнеснаправление 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел Управленческий контроллинг автоматизированная система управления процессами, обеспечивающая достижение 5 уровень – сотрудник стратегических целей предприятия через Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учета контроль оперативной деятельности Результаты проекта На уровне управляющей компании - позволяет контролировать - цель достижение стратегических целей компании в долгосрочном режиме 1 уровень организация 2 уровень – бизнеснаправление Управленческий контроллинг – двухуровневая система: 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел 5 уровень – сотрудник - позволяет контролировать Показатели деятельности на нижнемв уровне планирования и учета деятельность сотрудников оперативном режиме (on-line) Результаты проекта На уровне операционных компаний Выработаны правила взаимодействия с управляющей компанией; Руководитель ЦФО получил право распоряжения денежными средствами в рамках утвержденных бюджетов, что повысило статус руководителей ЦФО, повысило оборачиваемость запасов и оперативность деятельности. Руководитель ЦФО был наделен ответственностью за достижение определенного перечня экономических показателей: уровень прибыли, исполнение бюджета, рост валовой выручки. Результаты проекта Оценка клиентом Управление стало простым и прозрачным! 1 уровень организация 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел Руководство контролирует 5 уровень – работу сотрудник компании на всех уровнях! Результаты проекта Оценка консультантом Высокая степень внедрения изменений; Изменения оказались жизнеспособными и организация продолжает их развитие; Трудности в принятии проекта некоторыми менеджерами и собственниками; Ваши вопросы?
