Стратегии - Норильский никель

Стратегический выбор МО
г. Норильск до 2020 г.
Об организации проекта
Задача и решение
-
-
Задача
Формирование за 4 месяца (ноябрь 2006 г. – март 2007 г.) с учетом материалов
Производственной стратегии ГМК «Норильский никель» до 2020 г. и на базе
совместных наработок Администрации города и ЗФ ОАО ГМК «Норильский
никель» по Стратегии в 2005-2006 гг. полного комплекта документов по
стратегическому планированию развития МО г.Норильск:
Долгосрочной Стратегии до 2020 г.;
Среднесрочной Программы до 2012 г.;
Плана первоочередных мер на 2007-2008 гг.
Решение
Формирование проектной группы экспертов из числа лидеров в своих
отраслях знания;
Углубленная разработка подгруппами специализированных тем (запросы,
командировки, углубленные интервью, фокус-группы, совещания);
Организация горизонтальных и диагональных коммуникаций участников
проектной группы в рамках еженедельных «мозговых штурмов»;
Высокая степень вовлечения в проект специалистов мэрии и компании;
Предполагаются разнообразные форматы обсуждения Стратегии с
общественностью Норильска
Консорциум Институт региональной политики/
Аналитический центр «Эксперт»
Некоторые реализованные проекты, 2006 – 2007 гг.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Инвестиционный проект «Комплексное развитие Нижнего Приангарья»
Инвестиционный проект «Комплексное развитие Южной Якутии»
Инвестиционный проект «Комплексное развитие Забайкалья»
Отчет об устойчивом развитии ОАО «Полюс Золото»
Стратегия пространственного развития Красноярского края
Концепция регионального развития ОАО «РЖД»
Концепция взаимодействия ОАО «РЖД» с бизнес-структурами
Официальные материалы, программы и организация I-IV Красноярского
экономических форумов (2004-2007 гг.) и Иркутской экономической
конференции (2006 г.)
Стратегия социально-экономического развития объединенной Иркутской
области
Функции Редакционного коллектива Рабочей группы Госсовета РФ по
региональному планированию
Продвижение Стратегии социально-экономического развития Сахалинской
области
Исследовательско-конференционный проект «Инвестиционные возможности в
России. Инструменты государственно-частного партнерства федерального и
регионального уровня».
Команда проекта (1)
Рабочая группа по разработке Стратегии социально-экономического развития Норильска
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Абаев Алан Лазаревич
Бекенов Арман Маратович
Богданов Леонид Николаевич
Компания «А-Маркетинг», директор, к.э.н.
психолог, к.п.н.
Центр фискальной политики, заместитель
директора, д.э.н.
Бочков Петр Александрович
Аналитический цент «Эксперт», директор
проектного направления
Ветров Герман Юрьевич
Институт экономики города, к.э.н.
Визгалов Денис Валерьевич
Институт экономики города, руководитель проектов,
к.г.н.
Глинкин Игорь Анатольевич
АЦ Эксперт, к.ф-м.н.
Ковалевский Александр Ромэнович
Центр фискальной политики, к.э.н.
Короленко Ирина Александровна
Консалтинговое общество «OST-EURO», зам.
директора
Крамаренко Андрей Владимирович
ИРП, младший эксперт
Краснослободцев Владимир Павлович ИРП, эксперт
Крюков Дмитрий Викторович
«Яндекс», руководитель проектов по транспорту
Лысак Олег Александрович
ИРП, эксперт
Марго Елена Владимировна
психолог
Митрофанов Кирилл Германович
Академия народного хозяйства при Правительстве
РФ, к.пед. наук
Осетрова Анна Александровна
ИРП, эксперт
Тархов Сергей Анатольевич
Институт географии РАН, д.г.н.
Команда проекта (2)
•
•
Петров Николай Владимирович
Плаксин Сергей Михайлович
•
Прокопов Федор Тимофеевич
•
•
•
Рагозина Людмила Георгиевна
Разумова Татьяна Олеговна
Ревич Борис Александрович
•
•
Ситар Сергей Валерьевич
Смолина Лидия Филипповна
•
•
•
•
Столяров Булат Вячеславович
Титков Алексей Сергеевич
Трапкова Анна Владимировна
Шмаров Андрей Игоревич
•
•
•
•
Консультанты
Зеленцова Елена Валентиновна
Каганский Владимир Леопольдович
Глазычев Вячеслав Леонидович
ИРП, научный руководитель, д.э.н.
Бюро экономического анализа, исследователь,
к.э.н.
Российский союз промышленников и
предпринимателей д.э.н.
Институт экономики города, к.э.н.
МГУ им. Ломоносова, д.э.н.
Институт народнохозяйственного прогнозирования
РАН, д.м.н.
Проект "Россия", к.арх.
Торгово-промышленная палата РФ, председатель
подкомитета
ИРП, директор
ИРП, старший эксперт, к.э.н.
ИРП, зам. директора по развитию
АЦ Эксперт, директор, д.э.н.
Институт культурной политики, директор программ
Институт национальной модели экономки, д.г.н.
председатель Председатель Комиссии
Общественной палаты по вопросам регионального
развития и местного самоуправления , д.г.н., д.арх.
Цели проекта
• Оснащение процесса управления городом с 2007 г. полным
комплектом стратегических и программных документов,
согласованных Компанией, Городом и Обществом;
• Широкое публичное обсуждение стратегических решений по
развитию Норильска в рамках предвыборной кампании в
Законодательное Собрание края и Госдумы РФ, формирование
позитивной повестки кампании;
• Позиционирование г. Норильска как пространства
устойчивого развития, где достигается баланс интересов
градообразующего предприятия, муниципальной власти и
общества.
Основные принципы Стратегии (1)
• Курс на тотальное повышение качества городской
среды при прогнозируемом сокращении населения;
• Оснащение Норильска лучшими российскими и
зарубежными технологиями и практиками
муниципального управления;
• Максимально полный учет уникальной городской
специфики.
Основные принципы Стратегии (2)
Норильск – полноценный город, а не вахтовый поселок.
• Норильск – комфортный город для работающих и
неприспособленный для неработающих.
• Более сбалансированная структура занятости в городе
предполагает увеличение доли работающих в сфере услуг.
• Уровень заработков в городе должен обеспечивать людям:
– нормальное текущее потребление,
– возможность накопить деньги на самостоятельное переселение на
материк. Расчет на переселение за чужой счет (работодателя или бюджета)
рассматривается как иждивенчество.
• Хозяйственный комплекс Норильска характеризуется крайне
низким уровнем развития альтернативной экономики,
сектора услуг, торговли, что вызвано монополизацией ключевых
звеньев экономики и избыточным влиянием имущественного и
управленческого комплекса города на экономику. Необходимо
подчинить реструктуризацию имущественного комплекса
города, системы управления городом, а также реструктуризацию
Компании целям развития альтернативной экономики.
Исходные данные / Производственная
стратегия ОАО ГМК «Норильский
никель»
Развитие производства на ЗФ ГМК
2 варианта развития производства на предприятиях Заполярного
филиала ГМК «Норильский никель» не предполагают негативного
эффекта по отношению к городской среде и обществу
I вариант - Сохранение текущего уровня производства (инерционный или
модернизационный сценарии);
II вариант - Сокращение производства (снижение производства в
металлургическом сегменте в пределах Норильского промышленного района).
Выбор варианта и сценария
будет зависеть от цен на
металлы (никель и медь) и
динамики спроса на них на
мировых рынках
Два сценария сохранения уровня
производства
1. Инерционный
- минимальные инвестиции в ремонт и модернизацию
оборудования;
- перенос производства файнштейна с Никелевого завода на
НМЗ;
- рост добычи руды на 2,5-3,0 млн. тонн;
- увеличение мощности ТОФ и НОФ до 9 и 8,2 млн. тонн
соответственно.
2. Модернизационный
- строительство новых производственных мощностей
и закрытие старых;
- опережающий рост добычи и обогащения руды
- перенос производства файнштейна с Никелевого
завода на НМЗ;
- рост добычи руды на 4,0-4,5 млн. тонн;
- увеличение мощности ТОФ на 10,5 млн. тонн,
частичная консервация НОФ;
- строительство нового никелевого завода, закрытие НЗ.
Сценарий сокращения уровня производства
Основные предпосылки:
- значительно более высокие издержки на металлургические
переделы по сравнению с конкурентами ГМК;
- возможное падение цен на никель;
- технологическая отсталость производства;
- экологические проблемы.
Параметры реализации сценария:
- курс на вывод рафинирования никеля и меди из НПР;
- максимальное снижение производственных издержек;
- рост добычи руды на 2,5-3,0 млн. тонн за счет Талнаха;
-обогащение руды на ТОФ, возможное закрытие Норильской
обогатительной фабрики;
- закрытие НЗ, вывод рафинирования никеля за пределы НПР;
- вероятность закрытия Медного завода невысока, но имеется.
Вывод обеспечивающих активов Комбината:
развитие конкурентной среды города
1. Вывод в рыночную среду привлекательных и легко адаптируемых к
рынку активов (гостиница «Норильск», НорильскТелеком, медиакомпания
«Северный город»)
2. Уникальные производственные активы: ремонт; строительство;
геологоразведка. Концепция российского и международного лидерства
по своим специализациям, решительная экспансия за пределы НПР.
3. Транспорт (планово-убыточный)
- Алыкель – завершение реконструкции аэровокзального комплекса;
взлетно-посадочной полосы.
- НПОПАТ – передача в концессию с обременением.
Высвобождающиеся при реорганизации кадры (10-20%), включая
управленцев, должны быть максимально инкорпорированы в
альтернативную экономику
Динамика занятости / Инерционный
сценарий
2006 г.
Компания
горнометаллургическое
производство
- прочие сотрудники
Госуправление
Энергетика
Строительство
Услуги
Всего занятых
Соотношение производство/услуги
2020 г.
I вариант
II вариант
30 250
23 270
24 700
15 860
14 390
6 600
12 000
16 570
54 100
119 700
1,08:1
13 270
10 000
5 000
10 430
14 000
40 000
92 700
1,2:1
14 700
10 000
5 000
10 000
13 000
40 000
92 700
1,2:1
Установление соотношения 1:1,3 между Производством и Услугами потребует
дополнительно 20 000 человек, которых нужно не упустить из города
Реструктуризация ЗФ ГМК как фактор
развития экономики города
• Вывод обеспечивающих активов из состава ЗФ ГМК –
новый шанс для старта интенсивного развития
альтернативной экономики в Норильске, его важно
не упустить.
• Стратегия реструктуризации Компании предполагает
развитие альтернативной экономики и сектора
услуг в Норильске.
• Предыдущий шанс (первый раунд вывода
обеспечивающих активов) был недоиспользован в
силу ряда субъективных факторов.
Производственная стратегия / Выводы
•
«Норильский никель» в горизонте реализации Стратегии будет оставаться
градообразующим предприятием, основным налогоплательщиком и главным
работодателем;
•
У города есть все предпосылки для устойчивого развития в период
реализации Стратегии;
•
Число работников Компании будет постепенно сокращаться в связи с ростом
производительности труда;
•
Стратегия развития Норильска должна обеспечивать условия для:
а) трудоустройства работников компании в альтернативной экономике
(развитие сектора услуг, малого и среднего бизнеса и пр.),
б) безболезненного отъезда на материк (инструменты связывания
сбережений, переселенческая политика и пр.);
•
Магистральным направлением Стратегии развития Норильска является
реализация политики повышения качества работы государственных и
частных городских институтов, качественное улучшение городской среды.
Корзина жизни
Конкурентоспособность Норильска / Диагноз
Реальность
Реальные доходы жителей Норильска падают уже 7 лет*, тогда как
реальные доходы населения России и Красноярского края растут.
Реальная зарплата на ГМК падает 6 лет, тогда как зарплата в
горной отрасли как по России, так и по Красноярскому краю, растет.
Норильск рискует утратить единственное конкурентное
преимущество на рынке труда – высокие зарплаты.
Норильск является одним из наиболее дорогих городов России.
Заложенная в Стратегию Компании динамика заработной платы
пока не позволяет восстановить конкурентоспособность города
и должна быть пересмотрена.
* - по материалам исследования разработчиков Стратегии
Динамика доходов населения Норильска в 2000-2005 гг.
Рис. 1 Среднедушевые
номинальные доходы населения в
России и в Норильске
Рис. 2 Среднедушевой
доход, измеренный в
единицах регионального
прож иточного минимума
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
2,8
4000
2,6
2000
2,4
0
2000
2001
2002
Россия в целом
2003
2004
2005
Красноярск ий к рай
Нориль ск
2,2
2
1,8
Рис. 3 Динамика номинального
среднедушевого дохода в Норильске и в
России в целом
1,6
4
1,4
3,5
1,2
3
1
2004
2,5
2005
Россия в целом
Красноярский край
Норильск
2
1,5
1
0,5
0
2000
2001
Россия в целом
Норильск
2002
2003
2004
2005
Красноярский край
Динамика заработной платы в Компании и в
горно-добывающей отрасли
рис. 6. Восст анов ление "ст ат ус-кв о" по
соот ношению средней зарплат ы на
Комбинат е и средней по от расли
рис. 4 Динамика реальной
заработной платы на
горнодобывающих предприятиях
(кроме ТЭК)
1,8
1,6
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2000
2001
Россия в целом
2002
2003
2004
2005
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021 2024
Красноярский край
Россия в целом
Комбинат
Комбинат
Рис. 5 Среднемесячная заработная плата в
отрасли "Добыча полезных ископаемых,
кроме ТЭК"
35000
30000
руб
25000
20000
15000
10000
5000
0
2000
2001
Россия в целом
2002
2003
Красноярский край
2004
2005
Комбинат
Красноярский край
Восстановление престижа / История
Ключевые соотношения по зарплате
Компания / Россия:
– 1985 г.
3,7-5 раз
– 2000 г.
7,3 раза
– 2005 г.
3,9 раза
Компания / Горно-металлургическая отрасль:
- 1985 г.
3 раза
- 2000 г.
4,1 раза
- 2005 г.
2,7 раза
Компания / Новолипецкий металлургический комбинат:
- 2006 г.
1,13 раза
Естественное движение и миграция / 2006 –
2020 гг.
Вход
Выход
Всего
Население
к 2020 г.
«Целевой» сценарий
миграция
40
-86
-46
естественное
движение
31
-19
12
ИТОГО:
71
-105
-34
180
Население МО г. Норильск на 01.01.2006 г. –
214 371 чел.
Требует жесткого регулирования
возрастной и профессиональной
структур миграционных потоков, ведет
к снижению миграционного оборота и
омоложению населения
«Инерционный позитивный» сценарий
миграция
54
-115
-61
естественное
движение
28
-19
9
ИТОГО:
82
-134
-52
Требует сохранения современных мер
на прежнем уровне и не учитывает
изменений внешних факторов
163
«Инерционный негативный» сценарий
миграция
48
-121
-73
естественное
движение
25
-17
8
ИТОГО:
73
-138
-65
149
Не требует мероприятий. Учитывает
общероссийские реалии, ведет к
увеличению миграционного оттока,
падению привлекательности
Норильска и старению населения
Итоги движения населения за 2006 г. подтверждают «инерционный негативный» сценарий
Демографические сценарии / Норильск и
край
Выводы
Прогнозное число жителей Норильска в 2020 г. 
150 000 – 180 000 человек в зависимости от
результатов реализации Стратегии.
•  180 000 – в случае реализации мер по
опережающему росту доходов в городе,
развитию альтернативной экономики и городской
среды, предложенных в Стратегии.
•  150 000 – в случае реализации инерционного
сценария развития Норильска, снижения
реальных доходов работников города и
Компании и деградации предпринимательства и
городской среды.
Доходы населения / Потребительское
поведение
Прогноз накоплений / ГМК
Прогнозная сумма накоплений семей сотрудников Компании к
2021 году, тыс. руб.
Сумма накоплений
семей сотрудников
Компании к 2021
году, тыс. руб.
1-й вариант
доходности
сбережений
2-й вариант
доходности
сбережений
Стоимость
квартиры
Отношение
накоплений к
стоимости
квартиры.
Вариант 1
Отношение
накоплений к
стоимости
квартиры.
Вариант 2
1 квинтиль
1386
1666
4871
0,28
0,34
2 квинтиль
3624
4521
4871
0,74
0,93
3 квинтиль
4411
5505
4871
0,91
1,13
4 квинтиль
7201
9058
4871
1,48
1,86
5 квинтиль
10776
13582
4871
2,21
2,79
Прогноз накоплений / «Не» Компания
Прогнозная сумма накоплений семей – не сотрудников Компании
к 2021 году, тыс. руб.
1-й вариант
доходности
сбережений
2-й вариант
доходности
сбережений
Стоимость
квартиры
Отношение
накоплений к
стоимости
квартиры.
Вариант 1
1 квинтиль
730
845
4871
0,15
0,17
2 квинтиль
1245
1476
4871
0,26
0,30
3 квинтиль
1950
2363
4871
0,40
0,49
4 квинтиль
3277
4047
4871
0,67
0,83
5 квинтиль
6059
7581
4871
1,24
1,56
Сумма накоплений
семей сотрудников
Компании к 2021
году, тыс. руб.
Отношение
накоплений
к стоимости
квартиры.
Вариант 2
Доходы и потребительское поведение /
Предложения
•
Необходимо:
Поддерживать «престиж» Компании и
города на рынке труда;
•
Стимулировать пенсионные
накопления граждан, предложить
современные инструменты;
•
Разработать и реализовать программу
переселения малоимущих слоев
населения (см. раздел по
Корпоративной социальной
ответственности).
Для этого понадобится:
•
Восстановить отраслевой
разрыв в номинальной зарплате
с 2,7 раз до минимум 3 раз в
течение 4-5 лет;
•
Реальная зарплата в отрасли
будет расти на 4% в год, значит
на Компании нужен рост на 910% в год, а не на 3% в год, как в
Стратегии;
•
Номинальная зарплата на
Компании должна расти на 1618% в год, а не на 10% в год.
Динамика реальных средних зарплат на Комбинате и в отрасли
2
1,8
1,6
1,4
Отрасль
1,2
Комбинат - принятая
долгосрочная стратегия
1
0,8
Комбинат - восстановление
престижа
0,6
0,4
0,2
0
2006 2007
2008
2009 2010
2011 2012
2013
2014 2015
Цена и результаты политики восстановления
«престижа»
Компания
Самостоятельно на квартиру
смогут накопить 85-90% семей
работников Компании, а не 70%,
как сейчас.
Город
Самостоятельно на покупку
квартиры смогут накопить 55%
семей, а не 40%, как сейчас.
Миграция
Отток квалифицированной
рабочей силы и молодежи из
города уменьшится, увеличится
приток качественных кадров.
Дополнительные расходы сценария
"восстановление престижа" над
вариантом Стратегии ГМК
«Норильский Никель» составляют ($
млн. в год)*:
•в 2007-2010 гг. -- 89,4
•в 2011-2020 гг. – 198,1
•в 2007-2020 гг. – 167,1
Таким образом, восстановление
престижа к 2010 году и
поддержание конкурентного
соотношения зарплаты на Компании
и в горно-металлургической отрасли
в 2011-2020 гг. обойдется ГМК
дополнительно в $2,34 млрд. долл.
за 14 лет*.
* - по материалам исследования разработчиков Стратегии
«Ненакапливающие» самостоятельно семьи
•
В Компании окажутся неспособными накопить 10-15% самых бедных
семей. Из них большая часть – это те, кто хорошо работает и
зарабатывает, но обременен иждивенцами, а меньшая часть – лодыри
и пьяницы.
•
Если помогать только многодетным бедным семьям, исключив лодырей
и пьяниц, то объектом помощи станет лишь 7-10% семей работников
Компании.
•
Среди семьей не связанных с Компанией не смогут накопить 45%
семей.
•
В Норильске уже живет около 5 000 семей пенсионеров, для которых
накопления на отъезд крайне маловероятно.
•
В отношении «ненакапливающих» семей будет разработана и
реализована специальная городская программа.
Стимулирование накоплений пенсионного
капитала гражданами
Проблема
•
Банковские депозиты недостаточно
эффективны, наилучшие ставки (1113%) лишь компенсируют
инфляцию, но достаточно надежны.
•
Ипотечные программы хорошо
связывают накопления, но дороги (914% в валюте).
•
Негосударственные пенсионные
фонды достаточно надежны и
выгодны (20% годовых), но не дают
гарантий доходности.
•
В городе должны присутствовать
все указанные инструменты
накоплений.
Инструмент переселения для
малоимущих
1. Отбор семей, подпадающих под
помощь:
пенсионеры и инвалиды,
многодетные семьи,
низкодоходные семьи, не связанные с
Компанией.
2. Инструменты помощи
•международные, федеральные,
краевые программы помощи
переселенцам,
•собственные норильские программы
помощи переселенцам.
3. Институты помощи
АНО «Норильский центр переселения»
и Фонд переселения
Программа накопления «эвакуационного
капитала» (1)
•
В рамках принятой Компании стратегии роста доходов самостоятельно смогут
за 15 лет работы на Компании сформировать накопления, достаточные для
приобретения квартиры среднего размера на материке, 60-65% семей
работников Компании и 20-30% семей остальных жителей города с наиболее
высоким уровнем среднедушевого дохода.
•
Остальные семьи нуждаются в поддержке накоплений за счет внешних доплат в
соответствии со специальной Программой. Ее суть - доплата к целевым
сбережениям на квартиру (или на выплату ипотечного кредита) из специально
созданного для этих целей Фонда накоплений (ФН) по принципу «N рублей
доплат к сбережениям из ФН на 1 рубль сбережений семьи».
•
Анализ статистики сбережений показывает, что N может лежать в пределах от
0,33 до 5. Ежегодная общая сумма доплат в период 2007-2008 гг. может
составлять порядка 25 млн. долларов для семей работников Компании и 75
миллионов долларов для прочих семей.
•
Инструментарий реализации программы предполагает аккумулирование средств
в негосударственном пенсионном фонде или специально созданном
Инвестиционном фонде (ИФ). C точки зрения налоговых последствий оба
варианта почти равноценны.
Программа накопления «эвакуационного
капитала» (2)
•
Семья открывает в ИФ специальный сберегательный счет, на котором будут
накапливаться вносимые сбережения и инвестиционный доход. Одновременно ФН
открывает для семьи дополнительный сберегательный счет, на котором накапливаются
доплаты семье и соответствующий инвестиционный доход.
•
Между ФН, ИФ и семьей заключается трехсторонний договор, ключевыми
параметрами которого являются:
- минимальное количество рублей, доплачиваемое из Фонда накоплений в
расчете на каждый рубль сбережений семьи. Конкретное соотношение устанавливается
в виде приложения к договору на каждый год в зависимости от среднедушевого дохода
семьи за предшествующий год;
- максимальная сумма ежемесячных взносов семьи на свой инвестиционный
счет в ИФ, на которую распространяются доплаты из ФН;
- условия использования средств, накопленных на счетах в ФН - выезд семьи
из Норильска и перечисление суммы в оплату за приобретаемую квартиру вне
Норильска.
•
В договоре может быть предусмотрена возможность использования накопленных
средств для первого взноса на квартиру на «материке» в рамках программ
ипотечного кредитования. В этом случае последующие доплаты от ФН будут
перечисляться в погашение ипотечного кредита.
•
Для гарантирования накоплений на квартиру всеми семьями (поощрения дисциплины
накоплений) целесообразно распространить систему минимальных доплат к
накоплениям на квартиру и для семей с высоким уровнем душевого дохода
Архитектура и градостроительство
Предпосылки и проблемы
Сложившаяся объемно-планировочная структура обладает рядом
уникальных архитектурно-градостроительных достоинств,
благоприятствующих дальнейшему качественному улучшению
параметров среды.
Проблемы
- недоосвоенность и непроработанность территории города на
мелкомасштабном средовом уровне;
- дефицит многофункциональных общественных пространств и
территорий общего доступа;
- дефицит пространств круглогодичного использования;
- моральное устаревание и физический износ жилищного фонда, а
также его стихийное «перфорирование» по мере сокращения населения;
- дефицит озеленения и сложная экологическая ситуация.
Цели и барьеры развития
Цель развития
Превращение г. Норильск в передовой на постсоветстком пространстве
эпицентр качественного обновления городской среды с экономически
обусловленным усовершенствованием ее до уровня ведущих мировых стандартов
по комфортности, устойчивости и эстетической ценности за счет интенсивного
вторичного освоения сложившейся объемно-планировочной структуры с
соблюдением принципа преемственности ее развития.
Целевые ориентиры
- преодоление «убывания» застройки;
- активное творческое включение жителей в преобразование среды;
- успешная саморепрезентация сообщества через трансформацию города (опыт
развитых стран).
Барьеры
Неэффективность управления; отчужденность жителей от среды; неразвитость
механизмов интерактивного управления с опорой на инициативу «снизу».
Направления развития
Комплексная средовая реконструкция селитебной зоны
- Реконструкция (модернизация) типовой жилой застройки и инфраструктуры;
-Ландшафтно-средовая реконструкция дворов с организацией дворовых коммунальных центров.
Индивидуальные флагманские проекты
- Строительство Общественно-торгового центра («Форум») с перспективой развития новой торговоделовой зоны;
-Флагманские конверсионные проекты «дизайн-арт-центров».
Направление «памяти города»
- Реставрация зоны культурно-исторического наследия;
- Завершение строительством и выборочное восстановление ценных объектов общегородского
значения.
Крытая торговая
улица (Финляндия)
Остекленная пешеходная
зона (Калгари, Канада)
Возможные проекты / «Форум» и торговоделовая зона (1)
Предлагаемый план расположения общественно-торгового центра
в Центрального районе г. Норильска (с границей перспективной
торгово-деловой зоны)
Возможные проекты / «Форум» и торговоделовая зона (2)
Внутренний вид «Форума»
Эскиз «Форума» (купол и
внутреннее расположение
основных объектов) в
квартале №31 Центрального
района Норильска
Инструменты и организационно-сценарные
модели
Нормативно-правовые инструменты: разработка
генпланов, правил землепользования и застройки,
градостроительных регламентов и проекта
планировки территории с более мелкой
парцелляцией жилой зоны; разработка местных
градостроительных и строительных нормативов.
Градостроительный конкурс и конкурс на
образцовое ландшафтно-средовое решение
типичного фрагмента жилой зоны.
Организация «Общегородского проектноинформационного центра средового развития»
для стимуляции, консультационной поддержки и
координации активности городского сообщества.
Внедрение модели «подворовой» комплексной
средовой реконструкции жилой зоны с опорой на
инициативу дворовых соседств и/или
территориальных дворовых сообществ и с
развитием соответсвующих финансовых
инструментов (субсидии, налоговые льготы и т.п.);
пилотные проекты.
Закрытые дворы
(Финляндия)
Возможный проект: Территориальные
дворовые сообщества
Формирование территориальных дворовых сообществ на примере
западной части Центрального района
1. Расположение зданий
2. Формирование ТДС
3. Территории ТДС
Жилищно-коммунальное хозяйство
Состояние ЖКХ
Существующий жилищный фонд – относительно высокого качества, доля
аварийного фонда невелика (2,1%), однако в перспективе ожидается
массовое выбытие (порядка 360 зданий, где проживает 30% населения) к
2025 г. из эксплуатации с пиком в 2014-2015 гг.
В перспективе требуется реконструкция жилфонда. При этом в городе
имеются порядка 3 000 пустующих квартир, находящихся в муниципальной
собственности и приносящих исключительно убытки бюджету, а также 24
жилых дома «незавершенки».
При сохраняющемся незначительном субсидировании жилищных услуг
задолженность населения по ЖКУ составляет порядка 1 млрд. рублей, еще
1,5 млрд. рублей составляет задолженность за потребленные энергоресурсы.
Предложения
Реализация современной Программы управления ЖКХ, предусматривающей:
 разделение жилищной и коммунальной сфер,
создание сети частно-государственного партнерства по управлению
коммунальной инфраструктурой,
передачу в концессию инженерной инфраструктуры.
Разработка и реализация Программы реконструкции жилого фонда и
переселения горожан из аварийного и выбывающего жилфонда на основе
комплексной ревизии пустующего жилфонда, с временным отселением жильцов и
реконструкцией домов.
Выведение из жилого фонда ряда аварийных и ветхих зданий с последующим
использованием их целиком или их ростверков для нужд комплексного развития
альтернативных форм экономики:
сферы бытовых услуг,
строительства,
современных форм торговли и развлечений,
малого и среднего бизнеса.
Инструменты
Поэтапная реконструкция ветшающего фонда с временным
отселением жильцов в специально созданный резервный жилой фонд.
Муниципальные «доходные» дома, передаваемые на условиях
долгосрочной аренды управляющей компании, квартиры в которых
сдаются по рыночной цене нанимателям для обеспечения жильем
приезжающих по среднесрочному контракту (3-5 лет).
Создание единого расчетно-кассового центра (ЕРКЦ) по оплате
услуг ЖКХ и локальной сети точек сбора платежей (биллингового
центра).
Плотная координация мер по реализации жилищно-коммунальной
политики с мерами по развитию:
–
–
–
–
Экономики и предпринимательства;
Архитектуры и градостроительства;
Малого и среднего бизнеса;
Антимонопольной политики и пр.
Развитие малого и среднего бизнеса
Малый и средний бизнес / Сила и слабость
Сила
Слабость
Высокая покупательная способность
населения;
Игра «в короткую» с ориентацией на скорый
отъезд из города;
Низкая конкуренция среди малых
предприятий;
Неразвитость бизнес-услуг;
Отсутствие неблагоприятной
криминогенной ситуации;
Умеренное давление правоохранительных
и контрольно-надзорных органов
Сложность приобретения или аренды
недвижимости;
Высокие транспортные издержки и
коммунальные платежи;
Ориентация исключительно на
собственные средства в развитии бизнеса;
Отсутствие действенной поддержки со
стороны администрации города
Преимущества недоиспользуются, барьеры не преодолеваются
Сравнительная диагностика
Уровень развития малого
бизнеса в Норильске не
адекватен ни количеству
населения, ни уровню
покупательной способности.
Резервы роста малого бизнеса:
• В 2 раза по количеству
предприятий;
• В 4 раза по капитализации.
Численность населения (2005)
•
Норильск – 219 тыс. чел,
•
Нижневартовск – 240 тыс. чел,
•
Якутск – 236 тыс. чел.
Средний размер зарплат:
•
Норильск – 27,2 тыс. руб.,
•
Нижневартовск – 16,7 тыс. руб.,
•
Якутск – 11,4 тыс. руб.
Число предприятий малого бизнеса:
•
Норильск – 3,4 ед./1000 чел.,
•
Нижневартовск - 5,3 ед./1000 чел.,
•
Якутск – 5,0ед./1000 чел.
Средняя выручка 1 предприятия
малого бизнеса:
•
Норильск - 1,3 млн. руб.,
•
Нижневартовск – 5,0 млн. руб.,
•
Якутск – 4,9 млн. руб.
Малый и средний бизнес / Преодоление
барьеров
Городские программы административной и финансовой поддержки малого и среднего
бизнеса
- Принцип «одного окна» при взаимодействии с предпринимателями;
- Синхронизация плановых проверок и сокращение их числа;
-Упрощенные регламенты выделения земельных участков;
- Программы целевого льготного кредитования и софинансирования инвестпроектов
малого бизнеса;
- Программы льгот по аренде и субаренде муниципальной недвижимости;
- Привлечение кредитных союзов и совместные с ними программы кредитования и
страхования малого и среднего бизнеса;
- Благоприятная информационная среда и бесплатная консультационная поддержка малого
и среднего бизнеса;
- Ежегодный конкурс «малый предприниматель года».
Развитие инфраструктуры малого и среднего бизнеса и формирование институтов
поддержки
- Закупочные кооперативы;
- Сращивание оптовых и логистических компаний;
- Создание рынка «купли-продажи» бизнеса – облегчение входа и выхода;
- Механизм коллективного инвестирования, «малые инвестиционные сообщества»;
- Координационный совет при ОАО «Корпорации развития Норильска» как площадка для
диалога администрации и бизнес-сообщества;
Малый бизнес / Перспективы
Основные показатели развития малого бизнеса по сценариям:
инерционный и оптимизационный
6
10
5
8
4
6
3
4
2
2
1
0
0
2005
2009
2012
% от всех жителей
млн. руб
12
Средняя выручка малых предприятий (в ценах 2005 г.) и
доля занятых в малом бизнесе от всей численности
населения Норильска
2020
выручка инерционный
выручка оптимизационный
доля занятых "инерционный"
доля занятых "оптимизационный"
Оптимизационный
сценарий развития малого и
среднего бизнеса дает рост в
2,5-11 раз выше, чем
инерционный.
2009 г. – выход на уровень
городов-аналогов
(Нижневартовск),
2012 г. – выход на
среднероссийские
показатели.
Угроза: неблагоприятный характер предпринимательских
ожиданий и короткий горизонт планирования из-за
ориентированности на скорый отъезд «на материк»
Развитие рынка купли-продажи малого и
среднего бизнеса
Цели
• Создание для владельцев малого и среднего бизнеса стимулов к
инвестированию, через возможность капитализировать свои вложения при
продаже бизнеса.
• Сокращение цены «входного билета» на рынок малого и среднего бизнеса
города.
Средство
- Привлечение специализированных компаний по сопровождению сделок по
купле-продаже бизнеса – «локомотивов раскачки рынка».
- Примеры успешных бизнес-брокерских компаний: Консалтинговая группа
«Магазин готового бизнеса» (www.deloshop.ru), Ассоциация бизнес-брокеров
России (www.ab-br.ru), последняя занимается продажей бизнеса в 27 регионах
России в городах, сравнимых с Норильском.
Инструменты привлечения компаний
1. Установление партнерских взаимоотношений с объединениями компаний по
сопровождению. Субъект контакта – Управление по развитию малого и среднего
бизнеса.
2. Поддержка деятельности таких компаний на рынке города до «раскрутки»
рынка купли-продажи бизнеса (3-5 лет): предоставление недвижимости,
компенсация ставок аренды, PR-поддержка со стороны администрации.
Развитие торговли
Развитие торговли / Диагноз
Фактическая монополия в оптово-складском
звене с контролем 65% складских помещений в
руках одной компании. Именно в этом звене
происходит наибольшая накрутка стоимости
товаров.
Недокапитализация и отсутствие
инвестиционного развития. Современная
торговая сеть Норильска – это свыше 2000
мелких и средних торговых точек, число которых
растет при сохранении общей площади.
Деградация розничной торговли при
концентрации прибыли на монопольном
оптовом звене, необходимость введения
конкуренции в оптово-складской инфраструктуре.
Шкала удорожания товара /
Материк - Норильск
0,3-0,5
Наценка розничной
торговли
1,2-2,5
Наценка оптового
звена
0,5
0,2-1
1
Существует потребность в нескольких крупных
сетевых игроках с надежным снабжением и с
фиксированными ценами по ряду товаров.
Затраты на
хранение
Транспортная
составляющая
Цена закупки
товара на
материке
Ритейл / Плохие услуги на феноменальных
деньгах
Среднедушевой розничный оборот городов России, руб.
Города
Норильск
1998 г.
2004 г.
2004 / 1998
гг.
Среднемеся
Численност чная
ь населения зарплата
8 191
77 021
9,4 раза
218,7
23 327
16 698
90 053
5,4 раза
240,1
16 863
8 578
46 600
5,4 раза
37,6
18 576
Сургут
11 649
94 398
8,1 раза
291,8
24 518
Ханты-Мансийск
14 393
58 379
4,1 раза
57,3
17 892
Якутск
19 227
72 377
3,8 раза
216,8
11 343
7 062
39 230
5,6 раза
143474
6 740
Нижневартовск
Салехард
РФ (в среднем)
Примечание. Сравнение с другими крупными северными городами
показывает приоритет Норильска в росте розничного товарооборота,
который за 1998-2004 г. в фактических ценах вырос в 9,4 раза, что почти в
2 раза выше среднероссийского показателя.
Ритейл / Отставание Норильска
Город
Форматы
Сети
Сургут
1 гипермаркет (и еще один планируется), 7
крупных торговых центров, около 20
супермаркетов
«Мир», «Эльдорадо»,
«Книгомир»
Нижневартовс
к
Около 10 крупных торговых центров
«Эльдорадо», «Техносила»,
«Техношок», «Книгомир»
Новый
Уренгой
13 торговых центров (площадью более
500 кв.м.)
«Эльдорадо», «Техносила»
Норильск
1 крупный торговый центр «Гостиный
двор», несколько менее крупных,
около 10 супермаркетов
Якутск
4 крупных торговых центра, около 10
супермкаркетов
«Эльдорадо»
Примечание. В Норильске в 2005 г. товарооборот с 1 кв. м. торговой площади
составил около 4,5 тыс. долл., что значительно ниже показателей, характерных для
современных форматов торговли. Крупные супермаркеты 10-12 тыс. долл./кв.м.,
среднеформатные магазины самообслуживания 6-9 тыс. долл./кв.м., гипермаркеты –
10 тыс. долл/кв.м. Крупные федеральные ритейлеры «Техносила», «М-Видео»,
«Эльдорадо» имеют оборот с 1 кв.м. торговой площади в 8-19 тыс. кв.м
Ясенево / Норильск
Ясенево
Норильск
Население
174 000 чел
212 000 чел
Территория
1 969 га
1 900 га
Магазины /
количество
145 ед.
1162 ед.
Магазины /
площадь
68 000 кв.м.
162 000 кв.м
Средняя площадь
940 кв. м
140 кв.м
Крупные сетевые
супермаркеты
10 сейчас, 5 новых торговых
центров общей площадью в
200 000 кв. м к 2010 г.
0
Характеристики
•Преобладание принципа
шаговой доступности
•Развитость современных форм
торговли
•Большее разнообразие товаров
•Существенно выше отдача с 1 кв.
м торговой площади
•Доминирование принципа
шаговой доступности
•Неразвитость современных
форм торговли
•Скудный ассортимент
•Низкая отдача с 1 кв. м
торговой площади
Сопоставимые возрастная структура, уровень
доходов на душу населения, компактность и
изолированность
Развитие торговли / Предложение и инструменты
Предложение
• Демонополизация рынка оптово-складских услуг.
• Привлечение крупных российских торговых сетей на розничное звено.
• Развитие концепции «магазинов шаговой доступности» в контексте
предложенных архитектурно-градостроительных и жилищно-коммунальных
решений (новое освоение дворов).
Инструмент
Управляющая компания,
Корпорация развития
Инженерная подготовка площадок
под развитие современной оптовоскладской инфраструктуры на базе
выводимого жилого фонда (ростверков)
Инженерная подготовка площадок
под приход новых торговых сетей,
в том числе на базе выводимого
жилого фонда (ростверков)
Корпоративная социальная
ответственность
Результат социальной политики Компании/
Данные социо-психологических исследований
Увы, несмотря на усилия и серьезный масштаб помощи Компании городу
и горожанам (более 2 млрд. руб. в 2005 г.), исследование показывает, что
это вызывает отчетливую отрицательную реакцию горожан.
Зависимость от Компании привела к формированию у городских жителей
стойкой потребительской позиции, отсутствию собственной
инициативы, негативному отношению к помощи со стороны Компании и
персонально генерального директора.
Это отношение распространяется и на городскую
власть, которая воспринимается как целиком
контролируемая Компанией. Горожане считают,
что лишены возможности высказывать свою
позицию, что порождает социальную агрессию.
Нынешний Компания постоянно сравнивается с
тем, чем он был в советский период и это
сравнение отчетливо не в пользу нынешнего дня
– ведь сегодня Компания воспринимает их
потребительски, только как рабочую силу.
Новые угрозы перед политикой корпоративной
социальной ответственности Компании
Компания активно проводит политику
реструктуризации – выводит
обеспечивающие активы, создает
сервисные компании. Лишь за 2006 год
за рамки ЗФ «ГМК «Норильский никель»
были выведены более 20 тыс.
человек.
Эти люди, в основном, пополнят ряды
недовольных: ведь Компания
«отторгла» их, они оказались не нужны.
Вместе с членами семей численность
данного «сословия» составляет около
50 тыс. человек (четверть населения
города), линия проявления их
недовольства Компании неясна,
реакции непредсказуемы.
В подобной ситуации
наращивание масштабов
социальной поддержки со
стороны Компании бесполезно:
ее примут, но с нарастающим
раздражением.
Корпоративная социальная
ответственность (КСО) требует
решительной модернизации
(что уже сделано с
корпоративным управлением,
менеджментом, отчетностью).
Стержень предстоящей реформы
– профессионализация и
повышение эффективности
социальной политики.
Корпоративная социальная политика /
Проблемы за рамками партнерства
«Накопленные» пенсионеры:
Выпавшие из программ переселения (как семьи сотрудников
Компании, так и прочие жители города). В Норильске живут
примерно 17-18 тыс. семей, в составе которых есть пенсионеры, в
том числе 13-15 тыс. семей чисто пенсионеров. Из них стоят в
очереди на переселение 10-11 тыс. семей. При этом в 2006 г.
выехало по программам 1,3 тыс. семей (2,5 тыс. человек), тогда как
вошло в пенсионный возраст 3,0 тыс. человек.
Горожане,
которые не будут охвачены программами накопления пенсионного
капитала Компании и муниципалитета и не смогут самостоятельно
накопить на выезд (около 10-15% семей сотрудников Компании и
45% прочих городских семей).
Корпоративная социальная стратегия /
Предложения и инструменты
1. Проблема переселения «накопленных» и вновь поступающих, которые не
успеют воспользоваться пенсионными программами, предусмотренными
Стратегией, становится основной темой социального партнерства Компании
и местной власти.
2. Необходимо учредить АНО «Норильский центр переселения», который
поддерживает действующие программы переселения, «заводит» в город
международные, федеральные и краевые программы, разрабатывает
оригинальные городские программы. Для новых программ учреждается Фонд
переселения.
3. Оператор накопления средств Фонда – пенсионный фонд «Норильский
Никель».
4. Формируются современные
профессиональные структуры
управления Фондом (Наблюдательный
совет, Исполнительная дирекция,
Экспертный совет), ангажируется
управляющая компания.
Образовательная политика
Образование / Схема
Система образования Норильска /
Программирование
Центр образовательной политики
и мониторинга качества образования
Нужды альтернативной
экономики
Нужды производства
Программирование
Школьного образования
Профтехнического образования
Высшего образования
Образование / Диагноз
Низкое качество общеобразовательной подготовки
учащихся. Средний балл по ЕГЭ в Норильске в
течение последних 2-х лет был значительно ниже, чем
в Красноярске.
Система образования недостаточно учитывает
особенности Норильска как «города-острова» и
интересы градообразующего предприятия.
Слабое взаимодействие различных уровней системы
образования между собой, а также учреждений
профессионального образования с Компании и
другими работодателями НПР.
Несоответствие подготовки кадров по
профессиональной специализации качеству
образования потребностям работодателей.
Низкое качество образования в филиалах вузов.
Система образования в
Норильске – это:
- 37 средних школ - 27,4 тыс.
обучающихся
- 4 ПТУ / 2,4 тыс.
обучающихся
- 7 ССУЗов / 3,0 тыс.
студентов
- Норильский
индустриальный институт /
2,7 тыс. студентов
- 6 филиалов ВУЗов / 2,5 тыс.
студентов, обучающихся
заочно.
- Всего 38,0 тыс. учащихся –
18% населения Норильска
- Общий объем затрат на
систему образования из
бюджета - 3,9 млрд. руб.
- Объем платных услуг
системы образования в 2005
году – 523 млн. руб.
Образование / Предложения
Реструктуризация сети общеобразовательных школ по модели «школы ступеней».
Создание условий для конкуренции между школами за учащихся и реализация
права выбора учащимися и родителями образовательного учреждения.
Повышение качества профилизации. Старшие (выпускные) классы должны стать
«нулевым курсом» для вуза или техникума.
Формирование системы общественного управления школами (общественные
советы, публичная отчетность директоров школ и т.п.).
Создание единой информационной и управленческой сети (подобно о. Мэн,
имеющему аналогичные с Норильском размеры) с учетом специфики Норильска как
«города-острова».
Создание объединяющей заинтересованные стороны структуры – Центра
образовательной политики и мониторинга качества образования (ЦОП) при Фонде
Социального развития Норильска
Создание на базе Ассоциации ВУЗов города Норильского филиала Сибирского
федерального университета.
Предложение / Норильский филиал
Сибирского Федерального университета
Создание Норильского филиала
СФУ позволит повысить качество
и престижность высшего
образования в Норильске за счет
• Консолидации учебной базы
многочисленных маломощных
филиалов Вузов и сокращение
административных расходов,
• Расширения спектра
предлагаемых программ и
специальностей благодаря
вхождению в крупный национальный
университет,
• Диплома крупного престижного
вуза.
Инструменты
Существующие филиалы ВУЗов
объединяются в несколько
факультетов, тем более, что многие
из них расположены в одном здании.
НИИ реорганизуется в технический
факультет.
Исполнительный орган Ассоциации
вузов реорганизуются в органы
управления филиалом.
В рамках филиала федерального вуза
предполагается подготовка
специалистов для бюджетной
сферы города и инженернотехнического персонала для
Компании.
Политика в области здравоохранения
Здравоохранение / Диагноз
1. Работа по предупреждению ранней смертности в трудоспособном возрасте
проводится органами здравоохранения города плохо. Трое из четверых жителей
Норильска не доживают до пенсионного возраста. Компания несет кадровые
потери (21% смертей приходит на травмы).
2. Смертность в городе напрямую связана с социально обусловленными
заболеваниями:
- отмечается сверхсмертность мужчин от злоупотребления алкоголем,
- за последние 3 года - значительный рост заболеваний туберкулезом,
увеличение запущенных стадий при его выявлении.
3. За последние 3 года в 2 раза выросла доля фонда оплаты труда и снизилась в
1,5 раза доля расходов на приобретение оборудования и проведение ремонтов
(при отсутствии оборудования прежде всего страдает диагностика заболеваний).
4. Муниципальный бюджет содержит те учреждения, которые содержать не должен
(станция переливания крови, больница № 2 со специализированными отделениями).
5. Избыточное количество коек при их незагруженности – избыточное количество
штата («привязан» к койкам), случаи госпитализации с диагнозами, которые можно
лечить амбулаторно. Завышенная продолжительность пребывания в стационарах (в
платных с теми же диагнозами примерно в 2 раза меньше).
Здравоохранение / Предложения
1. Меры по уменьшению алкоголизма и наркомании
- провести исследование среди сотрудников Компании с целью выявления
истинной картины распространенности алкоголизма и наркомании,
- ввести осмотры работников врачом (фельдшером) медсанчасти перед
началом работы на предмет употребления алкоголя накануне и после
окончания рабочей смены – с целью предупреждения производственного
травматизма (будут бояться пить на работе + предотвращение инсультов и
инфарктов).
2. Повышенная заболеваемость и экономические потери от заболеваний органов
дыхания, кровообращения и опорно-двигательных органов.
Необходимо:
- запретить курение в общественных местах, желательно во время рабочей
смены, подвергать административным штрафам провинившихся;
- ввести осмотры работников врачом (фельдшером) медсанчасти после окончания
рабочей смены с профилактической целью - выявление ранних симптомов
заболеваний, приводящих к развитию риска инфарктов и инсультов, а также к
ранней инвалидизации при остеохондрозе позвоночника и грыже позвоночного
диска
3. Необходима межведомственная целевая программа по предупреждению и
лечению туберкулеза, включающая контроль за проведением 100%
флюорографии всех взрослых
Здравоохранение / Инструменты
1. Передать на краевой уровень станцию переливания крови и городскую больницу
№2 ( возможная экономия – 121,7 млн.руб.).
2. Снизить объемы койко-дней в круглосуточных стационарах и уровня
госпитализации (текущий уровень – почти каждый четвертый всего населения лежит в
больнице). Возможная экономия – 276 коек или 77,3 млн. руб.
3. Развивать глубокие исследования на догоспитальном этапе (УЗИ, эндоскопия,
рентгенография, иммунодиагностика и пр.) – лучше всего на базе поликлиники
Компании.
4. Переход на одноканальное общественное финансирование здравоохранения
по линии ОМС.
Партнерство между муниципальным
здравоохранением и Компанией
• Развитие «школ здоровья» на базе здравпунктов Компании
(предотвращение диабета, астмы, гипертония – сокращение
больничных).
• Дополнительная диспансеризация работников Компании в
рамках национального проекта «Здоровье» - финансируется
за счет федерального бюджета. Надо «загнать» туда
работников.
• Дополнительные инвестиции Компании в приобретение
дорогостоящего оборудования и передача его в учреждения
здравоохранения на условиях дарения, аренды или
безвозмездного пользования - значительно улучшит качество
диагностики и лечения для работников.
• Формирование на базе учреждений здравоохранения Компании
«Городского диагностического центра».
Культурная политика
Культура Норильска в цифрах
3 источника финансирования
Муниципалитет
Доходы от платных услуг
бюджетных учреждений
Из них услуги в области кино
Норильский никель
в 2005 г. на культ-массовые
мероприятия
на праздничные мероприятия
на культурный и творческий
досуг
Фонд М. Прохорова
177,7 млн. руб.
48, 2 млн. руб.
(27% от расходов)
74%
ок. 100 млн. руб.
11,8 млн. руб.
Структура финансирования
культуры в г. Норильск
2005 г.
9%
30%
61%
Муниципалитет
40,6 млн. руб.
38,3 млн. руб.
ГМК "Норильский никель"
Фонд М. Прохорова
23,3 млн. руб.
Суммарные расходы на культуру и СМИ в расчете на 1 жителя в 2005 г.
Норильск (бюджет + Компания + Фонд)
1363 руб.
Норильск (только бюджет)
841 руб.
Сургут
1261 руб.
Красноярск
242 руб.
Москва
955 руб.
Культурная политика: SWOT—анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
Материально-техническая база.
Большие объемы финансирования.
Платежеспособность населения и спрос.
Появление и развитие механизмов поддержки
культурных инициатив (деятельность Фонда М.
Прохорова).
Уникальная история и городская среда г. Норильска.
Слабый уровень развития культурного сектора на
сравнительно больших деньгах.
Отсутствие рынка услуг в сфере культуры и досуга.
Замкнутость культурной среды.
Отсутствие общегородской стратегии культурной
политики и развития.
Невыявленность интересов потребителей.
Ограниченность предложения.
Консервативность учреждений культуры.
Социально-психологические проблемы жителей.
Дисгармоничная городская среда.
Возможности
Угрозы
Флагманские архитектурные проекты.
Высвобождение зданий для развития культурных
индустрий.
Культурно-историческое наследие.
Развитие малого и среднего бизнеса, рост и
диверсификация рынка труда.
Стимулирование гражданской активности жителей.
Развитие общественных коммуникаций и инициатив
на среднем и низовом уровне.
Наличие потенциальных новых частных инвесторов в
сферу культуры.
Отток населения
Безработица, сокращение доходов населения.
Переход Компании на «вахтовый» метод.
Состояние жилищного фонда и коммунальной
инфраструктуры.
Низкое качество культурного менеджмента.
Отсутствие традиций, опыта и умения проектной
деятельности в культурном секторе.
Иждивенческий характер культурной общественности.
Неумение работать с рынком, незнание современных
культурных технологий.
Проблемы и решения
Человеческий ресурс
• Программы стажировок и стипендий.
• Введение новой модели организации и управления проектной деятельностью в
сфере культуры.
• Лекционные и обучающие программы для работников учреждений культуры.
• Приглашение известных деятелей культуры для работы в г. Норильск по
краткосрочным контрактам.
Рынок и конкуренция
• Механизм концессий и приватизация учреждений культуры.
• Культурные кластеры. Создание условий для развития малого и среднего бизнеса на
базе действующих учреждений в сфере культуры.
• Привлечение в город столичных сетей книготорговли, кинопроката на привлекательных
условиях.
Городская идентичность
• Программы по сохранению и реставрации культурно-исторического наследия г.
Норильска: формирование всероссийского центра изучения ГУЛАГа, сохранение и
продвижение архитектурного облика Норильска как международного культурноисторического феномена и пр.;
• Кампании по социо-культурному обустройству и развитию городской среды;
• Активное вовлечение жителей города в культурные и социальные программы через
развитие волонтерского движения, а также систему конкурсов и грантов;
• Формирование культурного ландшафта на среднем и низовом уровне на базе школ,
досуговых центров, дворов, ТСЖ.
Инструмент / Фонд культурного развития
Норильска
Учредители
Администрация, ГМК «НН», другие крупные доноры
Координационный совет
Руководители учреждений культуры и спорта
Представители городской администрации
Представитель Администрации Красноярского края
Лидеры общественного мнения
Деятели культуры, спорта, ученые
Известные выходцы из Норильска
Финансирование
Город: средства муниципальных целевых программ
ГМК НН: средства на культурно-массовые
и праздничные мероприятия
Другие предприятия г. Норильска
Частные пожертвования
Внешние гранты
Функции
Общегородская стратегия развития культуры, спорта, молодежной политики
Рабочие группы с приглашением внешних экспертов
Конкурсы на управление объектами культуры (как знаковые – приглашение на 3 месяца
режиссера в драмтеатр), передача нерентабельных объектов культуры во внешнее управление
Программы обменов, повышения образования работников учреждений культуры и спорта
Программы, конкурсы, гранты
Исполнительная дирекция
Контрольно-ревизионная комиссия
Фонд культурного развития / Структура
финансирования
2008
25%
ГМК
Бюджет
Культурное программирование в
Норильске должно интенсивно
переводиться со сметного на
проектный тип деятельности.
75%
2013
15%
5%
ГМК
30%
Бюджет
Крупные доноры
Целевые взносы от
частных лиц
20%
30%
Внешние гранты
Фонд культурного развития
работает строго на программногрантовом принципе, то есть
финансирует только проектный
тип деятельности учреждений
культуры
Общественно-политическая
проблематика
Общественная экспертиза / Предпосылки и
предложение
Предпосылки
• Продуманность и обоснованность решений муниципального уровня,
эффективность их реализации напрямую зависят от привлечения граждан, их
объединений, групп интересов и СМИ в процессе принятия решений.
• Механизм диалога в форме гражданской экспертизы был опробован в ряде
регионов, в т.ч. на муниципальном уровне (Пермская, Калининградская,
Сахалинская области и др.) и показал свою полезность.
• В Норильске существует нормативно-правовая база для их внедрения,
однако обсуждения происходят крайне неэффективно.
Предложение
Сделать гражданскую экспертизу (публичные слушания) регулярным
реально действующим инструментом решения городских проблем, с
учетом опыта других регионов и муниципальных образований - в частности, в
Красноярска и Пермской области.
Общественная экспертиза / Инструменты
Для реального внедрения института Общественной
экспертизы в систему принятия решений необходимо:
• Принять новую редакцию «Положения о публичных
слушаниях», предполагающую реальную возможность для
группы граждан, общественных объединений, коммерческих или
некоммерческих организаций, СМИ, инициировать гражданскую
экспертизу.
• Распространить действие Положения не только на проекты
нормативных актов, но и на уже принятые и действующие акты
(программы и др.), а также на действия администрации по их
реализации.
• Повестка гражданской экспертизы (публичных слушаний) может
определяться в рамках координационного Общественного
совета при городском совете (администрации).
Социологический мониторинг / Диагноз
Отсутствие регулярной публичной социологической информации (прежде
всего, опросных данных), доступной рядовым горожанам, приводит к усилению
психологической напряженности в городе, ухудшению социального
самочувствия, негативно сказывается на обстановке в городе в целом.
В настоящее время единственной постоянно действующей
социологической службой в Норильске является ЦИОМ в составе
Заполярного филиала ГМК «Норильский никель».
Появление в городе независимых самоокупаемых социологических /
маркетинговых компаний маловероятно из-за постоянно действующих
ограничений (небольшой размер муниципального образования, его
оторванность от «большой земли»).
Создание муниципальной социологической службы, дотируемой из бюджета,
будет менее эффективным по сравнению с привлечением существующих
социологических компаний по конкурсу (муниципальный заказ).
Социологический мониторинг / Предложение
и инструменты
Проект «Социально-политический барометр» это
Регулярный социологический опрос (анкетирование),
проводимый раз в полгода или раз в квартал.
Проводится независимой социологической службой,
работающей по контракту с администрацией города.
Инструменты
•Открытый конкурс на право проведения
социологического мониторинга.
•Ориентиры по стоимости: в аналогичном
конкурсе администрации Кемеровской области (2,9
млн. жителей) – 2,0 млн. руб. за годовой набор
исследований: два областных опроса, два
областных экспресс-опроса, три городских /
районных опроса и 30 городских / районных
экспресс-опросов;
Основные блоки / темы
социологического
мониторинга
•оценка гражданами своего
экономического положения и
психологического самочувствия;
•доверие к органам власти,
Компании, другим институтам;
•оценка эффективности их работы в
целом и по отдельным программам
(проблемным темам);
•наиболее актуальные проблемы
городского, районного, местного
уровней.
•Ключевые результаты мониторинга
регулярно публикуются в СМИ, в
сети Интернет, учитываются в
качестве составной части
комплексной оценки эффективности
работы органов власти Норильска.
«Электронное правительство» Норильска /
Диагноз
• Исследования отмечают закрытость и непрозрачность
городской власти, как для жителей города, так и для субъектов
хозяйственной деятельности, от малого и среднего бизнеса до
крупных предприятий.
• Отмечается ухудшение делового климата, осложнение
социально-психологической обстановки вследствие
недостаточной информированность граждан.
• Необходимо обеспечить доступ жителей города,
предпринимателей, общественных организаций и СМИ к
информации о деятельности муниципальной власти, принимаемых
решениях, нормативных актах.
«Электронное правительство» Норильска /
Предложение и инструменты
Предложение
• Создать систему “электронного правительства” города Норильска,
интегрированную в краевой сегмент Единой государственной системы
управления и передачи данных (ЕГСУПД).
• «Электронное правительство» города (в рамках «Электронной
России»): правовые акты с архивом, объявления о конкурсах,
муниципальных заказах, обратная связь с депутатами, представителями
администрации.
Инструменты
• Инициатива Администрации Норильска по созданию “электронного
правительства” Норильска в рамках ФЦП «Электронная Россия» (20022010 гг.), в качестве продолжения краевой программы
информатизации Красноярского края (2004-2006 гг.).
• Поставить вопрос об участии федерального и краевого бюджета в
финансировании проекта.
• Проект разработать и реализовать в увязке с другими готовящимися
проектами: системы электронного голосования (предложение
Центральной избирательной комиссии Российской Федерации),
электронной системой начисления коммунальных платежей «Город»
(«Заполярная столица», «Росбанк»).
Экология / Предложение
Формирование современной городской экологической политики,
которая характеризуется:
• Направленностью на улучшение состояния окружающей среды;
• Направленностью на минимизацию ущерба здоровью населения, охрану и
улучшение здоровья;
• Введением информации о состоянии окружающей среды в публичный оборот с
организацией Интернет-портала, экологическим образованием в школах.
Инструменты
- Создание АНО (или МУП) «Городской экологический центр» по типу
Мосэкомониторинга с необходимой технической базой (5-7 станций слежения за
окружающей средой) и штатом в 10-15 чел.
- Ежегодное содержание центра 10-15 млн. руб.
Молодежная политика
Задача: превращение молодежи из объекта городской
политики в ее субъекта, активно участвующего в решении
своих проблем и проблем городского развития
Инструменты
• «Молодежный парламент» и молодежное «правительство дублеров» как
формы самоорганизации молодежного актива, включение его в решение проблем
городского уровня.
• Молодежь – одна из главных целевых групп в программах поддержки
общественных инициатив, стимулирования волонтерских проектов в рамках
Фонда культурного развития Норильска.
Основные направления работы с молодежью:
-образование и профориентация, ориентированные на город, в частности,
создание филиала Сибирского федерального университета на базе Ассоциации
вузов [см. раздел «Образование»],
- проекты по профилактике наркомании, алкоголизма, СПИДа.
Система образования/воспитания должна и готовить молодое поколение
одновременно к жизни в Норильске и к адаптации «на материке», в зависимости от
дальнейшего выбора.
Международный опыт
Норильск – уникальный для мировой
практики стратегирования город
•
•
•
•
•
Аналогов нет
Географическая удаленность и изолированность
Суровые климатические условия, вечная мерзлота
Моноспециализация экономики, город при Комбинате (company
town)
Острые экологические проблемы
Большие размеры
Города-аналоги по 2-3 критериям
1.Магадан, Якутск, Новый Уренгой – вечная
мерзлота, географическая изолированность
2.Доусон (Аляска, США) - географическая
изолированность, старопромышленный город,
вечная мерзлота
3.Садбери (Онтарио, Канада), Якутск –
сходная численность населения, тяжелые
климатические условия.
4.Томпсон (Манитоба, Канада) – company town
5.Новая Каледония (Заморский департамент
в Тихом океана, Франция) – географическая
изолированность, экологические проблемы
Company towns / Обязательная практика
•
Фонды развития (оказание консалтинговых услуг по подаче заявок на
получение займов от различных агентств, на включение в различные
федеральные программы);
•
Градообразующая компания является крупнейшим участником
Корпорации развития города;
•
Фонды местных сообществ как субъекты реализации социальной
политики;
•
Компания спонсирует проведение некоторых городских
мероприятий (День Компании, День Никеля и пр.);
•
Развитые корпоративные программы переподготовки кадров;
•
Продвижение города на разных уровнях;
•
Экологическая открытость. На специальном сайте в реальном
времени население информируется о выбросах в атмосферу.
Институты реализации Стратегии
Имущественный комплекс / Анализ
Недостатки
Преимущества
•
Достаточная проработанность
нормативной правовой базы,
регулирующей функцию управления
имуществом;
• Содержание объектов социальнокультурного назначения
преимущественно в
удовлетворительном состоянии.
•
Избыточность имущественного
комплекса муниципального
образования;
• Не нацеленность управления
имуществом на диверсификацию
муниципальной экономики.
Проблемы
•
•
•
•
•
Оперативный учет муниципального имущества не обеспечивает достоверность сведений с
точки зрения оценки правового режима содержания имущества и актуальности
предоставленной информации.
В составе имущественного комплекса выявлены объекты, которые подлежат передаче в
государственную собственность субъекта РФ и приватизации.
Аренда имущества предоставляется преимущественно на бесконкурсной основе
муниципальным предприятиям. Используются непрозрачные механизмы предоставления
помещений в субаренду.
Наблюдается избыточное использование права безвозмездного пользования объектами
муниципальной собственности государственными службам и организациям.
При условии коммерческого использования имущества, предоставленного государственным
структурам на праве безвозмездного пользования, выпадающие доходы бюджета города
составили бы в 2005 г. 149,3 млн.руб / год по федеральным структурам и 255,9 млн. руб /
год по краевым структурам.
Имущественный комплекс / Предложения (1)
1. Привести состав муниципального имущества в соответствие с ФЗ
№131.
•Передаче в государственную собственность подлежат:
• имущественный комплекс в г. Красноярске (геронтологический
центр с коммуникациями);
• специализированные подразделения МУЗ «Городская больница
№2»;
• отделение онкологии МУЗ «Городская поликлиника №1».
•Приватизации подлежат кафе, рестораны, магазины, аптеки,
Военторг, экскурсионное бюро, парикмахерская, баня.
2. Принять специальное Положение об особенностях передачи объектов
муниципальной собственности в аренду для реализации функций
публичной власти, где указать: какие объекты и для реализации каких
функций будут переданы федеральным и краевым структурам.
3. Предпринять шаги для перевода из безвозмездного пользования в
возмездную аренду: военкомата, отделения Сбербанка, почтовые
отделения.
Имущественный комплекс / Предложения (2)
4. Подобрать платформу для создания бизнес – инкубатора для целей имущественной
поддержки малого и среднего бизнеса.
5. Разработать долгосрочную программу по управлению и использованию
муниципального имущества: для каждого объекта недвижимости должны быть
разработаны меры по наращиванию его стоимости.
6. Осуществить инвентаризацию муниципального имущества и организовать его
надлежащий учет:
• Внести изменения в нормативный правовой акт муниципального образования,
регламентирующий организацию учета муниципального имущества, изменив его концепцию.
• Приобрести специальный программный комплекс по учету муниципального имущества или
разработать его местными специалистами-программистами.
• Предусмотреть возможность расширения штатной численности Управления имущества.
7. Объединить два административных подразделения - департамент экономики и
управления муниципального имущества в целях усиления экономического блока
администрации.
8. Внести изменение в положение об аренде, расширяющее права муниципальных
учреждений по предоставлению аренды на объектах, переданных им в оперативное
управление.
Бюджет, ориентированный на результат (БОР)
БОР - Инструмент реализации Стратегии развития Норильска
•
•
•
•
•
•
•
•
БОР предоставит возможность оценки стоимости достижения целей, задач и
реализации бюджетных программ Стратегии Норильска и уточнения Стратегии
с учётом финансовых ограничений;
БОР создаст инструмент управления процессом реализации Стратегии
Норильска – систему контрольных показателей и возможность корректировки
Стратегии в зависимости от хода реализации;
БОР позволит мотивировать муниципальных служащих (включая Ситименеджера) к участию в реализации Стратегии Норильска с помощью системы
управления по результатам (трудовые контракты с контрольными показателями)
Контекст
28 субъектов РФ и десятки городов внедряют БОР;
Минфин РФ поддерживает внедрение БОРа в Красноярском крае субсидиями из Фонда
реформирования региональных и муниципальных финансов (ФРРМФ) - Норильск
может получить часть этих средств;
Минэкономразвития РФ поддерживает внедрение Административной реформы (управление
по результатам) субсидиями из Фонда поддержки Административной реформы Норильск может получить часть этих средств;
Сибирский федеральный округ рекомендовал методику стратегического планирования к
реализации в сибирских муниципалитетах;
Красноярский край софинансирует программы муниципальных образований (в рамках
реализации Стратегий) за счет средств краевого бюджета
Институт Сити-менеджера
Выгоды
• Повышение эффективности
управления вследствие
профессионализации
менеджмента;
• Повышение «прозрачности»
механизма принятия решения
вследствие уменьшения роли
политической составляющей в
управленческом процессе.
Риски
• Конфликт при «разведении»
власти в городе на
политическую и
экономическую
составляющую;
• Зависимость команды от
спонтанных решений
нанимателя.
Институт сити-менеджера введен более, чем в 4000 муниципальных
образований России.
Институт Сити-менеджера / Внедрение
Пакет первоочередных документов
• Требования к программе кандидатов,
• Конкурсная документация,
• Контракт с главой администрации,
• Соглашение о сотрудничестве между главой города, главой
администрации и городским советом,
• Система индикаторов успешности деятельности главы
администрации,
• Реализация Стратегии развития города и прилагаемых к ней
программ как часть контракта главы.
Индикаторы успешности деятельности главы администрации
• Индикаторы социально-экономического развития города
(разрабатываются по итогам обобщения отраслевых программ);
• Удовлетворенность населения работой администрации (по итогам
социологических обследований, анкетирований, публичных слушаний и
т.п.)
Первоочередные меры в рамках реализации
Стратегии
Введение института Сити-менеджера
Формирование и утверждение Корпорации развития Норильска и Фонда
социального развития
Принятие ряда среднесрочных муниципальных программ:
По управлению имуществом;
По развитию ЖКХ;
По развитию малого и среднего предпринимательства;
По развитию современных форм торговли;
По реконструкции городской среды.
Модельные проекты:
«Норильская оптовая компания»,
«Доходные дома»,
«Торговые центры» (на базе имеющихся ростверков), в том числе «Форум»
Внедрение современных форм «торговли шаговой доступности».
Корпорация развития Норильска
Ключевой субъект реализации флагманских экономических
проектов в рамках Стратегии
Возможности
федерального и
краевого
бюджетов
Бюджет
МО г. Норильск
Бюджет
Красноярского края
?
ГМК «Норильский
никель»
Корпорация развития Норильска
Согласование вопросов
развития инфраструктуры
Инфраструктурные
проекты за счет
госбюджета
Инновационные
проекты в рамках
Стратегии
Соинвесторы
Фонд социального развития Норильска
Инструмент реализации проектов в социальной сфере с
паритетным участием Города и Компании
Учредители:
ГМК «Норильский никель», администрация Норильска,
Администрация Красноярского края (?),
норильские частные фирмы.
Задачи
Структура
(защищенные строки бюджета
Социального фонда и
обособленные системы управления)
I. Содействие переселению:
-финансирование программ Центра переселения,
-софинансирование программ накопления
пенсионного капитала на паритетных условиях с
жителями города,
-оператор программ накопления пенсионного
капитала – пенсионный фонд «Норильский никель»
II. Отбор и финансирование городских
программ социального партнерства
III. Культурное развитие Норильска
Органы управления
Совет директоров
Фонд переселения
(представители учредителей фонда) –
аналог собрания акционеров
Фонд общественных
инициатив
(руководители социальных служб
Компании и городской администрации,
лидеры общественного мнения,
политические лидеры, деятели культуры,
образования) – аналог совета директоров
Наблюдательный совет
Экспертный совет
Фонд культурного развития
(специалисты в области социальной
политики)
Исполнительный директор