Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов Трубицын Юрий Юрьевич Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент ГК «Проектная ПРАКТИКА Ярославль, 2013 - управляющий партнер Российская ассоциация управления 2 проектами СОВНЕТ стран членов IPMA 4-х уровневая система сертификации специалистов в управлении проектами СОВНЕТ входит в IPMA 170 тыс. в мире 2,5 тыс. в России IPMA Delta 1-й национальный конкурс «Лучший проект года» прошел в октябре 2013 года в Екатеринбурге 11 в мире Оценка уровня компетентности организаций в области УП 4 в России 3 ГК «Проектная ПРАКТИКА» лет на рынке управления проектами Аккредитация СОВНЕТ (IPMA) Статус Global R.E.P (PMI) Уникальное комплексное предложение: Консалтинг Обучение Внедрение Аутсорсинг Больше 50 контрактов в интересах 25 органов власти более специалистов обучено в нашем учебном центре Более успешно реализованных проектов 2 золотые и 2 серебряные компетенции Microsoft по профильным областям 4 Что такое проектный офис «В настоящее время еще нет полностью сформировавшегося определения того, что такое проектный офис. Gartner Group выделяет такие варианты проектного офиса: • проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами (Repository Model); • проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию (Coach Model); • проектный офис как централизация управления проектами (Manager Model)». http://www.e-xecutive.ru/wiki В презентации мы будем понимать под проектным офисом: Команда специалистов, имеющих высокую квалификацию в области управления проектами, отвечающих за: Повышение эффективности выполнения функций ОИВ по управлению проектами и программами, за счет применения технологий УП; Обеспечение Руководства ОИВ актуальной, объективной, «проактивной» информацией, необходимой для принятия своевременных решений по управлению проектами и программами. 5 Когда проектный офис нужен ОИВ 1. ОИВ отвечает за реализацию крупных проектов и программ, т.е. есть серьезные задачи для проектного управления; 2. ОИВ может себе это позволить: • Есть проекты, они важны, • Есть понимание, что УП это правильный инструмент, • Есть время, • Есть возможность (штат, возможность обучения, мотивации) -> создается выделенное структурное подразделение, набирается и обучается персонал, … 3. ОИВ не может себе позволить не создать ПО: • Есть проекты, они важны и горят, • Есть понимание, что УП это то, что может помочь, • Нет времени выращивать «свои» компетенции, -> ищется способ привлечь внешние команды 6 Быть или не быть В настоящее время чаще задается вопрос • не ЗАЧЕМ ОИВ проектный офис, и даже • не КАК заставить его реально работать, и даже • не СКОЛЬКО это стоит. По нашему опыту первый вопрос ОИВ, в части внешнего проектного офиса: • КАК сыграть контракт на эти услуги так, чтобы потом не было претензий контролирующих органов. Что можно использовать для обоснования: • Чужой опыт, • ГОСТ по управлению проектами ГОСТ 54 869-2011, • Проект Метод. рекомендаций Минэкономразвития РФ по УП в ОИВ • Здравый смысл Примеры организации проектных офисов 7 на разных уровнях управления Аппарат Правительства РФ Сочи 2014 ПНП «Здоровье», ГП Развития сельского хоз-ва Уровень стратегическо го управления Региональное Правительство «Электронное Правительство» ГП Информационный город (Москва) Инвест.программа (МРСК-Урал) Федеральное министерство Агентство / Ведомство Уровень организации исполнения Региональное министерство Бюджетные учреждения Компоненты, необходимые для 8 организации проектного офиса • • • Форма организации или привлечения проектного офиса, Правила и основания взаимодействия внутри и вне, Перечень задач и правила выполнения 3. Команда • • Компетентные специалисты, Конкретные задачи, оценка и мотивация Информационная система ИС, обеспечивающая поддержку процессов по реализации и управлению проектами и программами 2. ЛЮДИ Нормативно методическая база ИТ РЕГЛАМЕНТЫ 1. ТРИ ключевых документа для 9 обеспечения работы проектного офиса ПОЛОЖЕНИЕ О ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ Организационно-ролевая структура управления проектами Функции и зоны ответственности участников Уровни контроля РЕГЛАМЕНТ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ АЛЬБОМ ФОРМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДОКУМЕНТОВ Классификация и типизация проектов Система целевых и контрольных показателей Порядок выполнения процессов управления проектами (планирование, мониторинг, управление изменениями и пр.) Устав Проекта, Календарный план (Директивнокоординационный, рабочий), Реестр рисков и проблем, Реестр поручений Сводный отчет по реализации Проекта 10 Примеры организации проектных офисов 75% 50% 25% 75% 25% госконтракт, положение о проектном офисе порядок предоставления планов и отчетности Метод.реко мендации от АП РФ по ПНП регламент инф. взаимод-ия, соглашения Ведомств. статистика, полож.по отделу Форма организации проектного офиса Внешний, контракт на Дирекцию Сотрудники минист-ва + советники + контракт НИОКР Внешний, контракт на ИТ Сотрудники ФСО Выделенн ый отдел Специальные программы обучения / мотивации +/+ +/- -/- -/- +/+ Наличие специальной регламентной базы (0-100) 11 Задачи (сервисы) проектного офиса 1. Управление показателями Участие в определении показателей. Мониторинг достижения показателей проекта (целевые показатели, контрольные показатели, индикаторы реализации проекта) 2. Календарное планирование Организация разработки и актуализация (сопровождение) рабочих и Директивнокоординацинонных планов проектов. 3. Отчетность 6. Управление рисками Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ влияния рисков на реализацию проекта. Выработка мероприятий реагирования. 7. Проектный документооборот Организация процедур согласования проектных документов. Ведение структурированного хранения документов . Обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом. Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов. Формирование 8. Поддержка контрактной работы аналитических отчетов о ходе реализации проекта. Организация и обеспечение поддержки процессов Взгляд на проект глазами Заказчика. контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК. 4. Совещания Организация подготовки и проведение совещаний (участники, повестка, помещения, материалы к совещанию). Подготовка и согласование протоколов. 5. Контроль проектных решений Ведение реестра поручений. Контроль исполнения поручений. Формирование аналитики по исполнению поручению. 9. Регламентное и методическое обеспечение процессов УП Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых управленческих документов (с учетом принятых в ОИВе правил управления проектами). Определение метрик для оценки качества процессов управления . Консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления. В первую очередь работают простые 12 решения Поддержка контрактных работ 16.0% Поручения 14.0% Проектный документооборот 14.0% Совещания 12.0% Отчетность 16.0% Календарное планирование 10.0% Управление показателями 6.0% Управление рисками 2.0% Прочее 10.0% 0% Стратегические сервисы Поддерживающие сервисы 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% % времени в трудозатратах специалиста проектного офиса 18% Степень реализации задач проектного 13 офиса в разных «практиках» Задача проектного офиса Показатели Календарное планирование Отчетность + Совещания + Поручения + Риски - Документообор от + Контракты + - 14 ИТ поддержка работы проектного офиса Нами использовались информационные системы проектного офиса на следующих платформах: для поддержки Acortis.3DL – российский вендор, хороший вариант с нашей точки зрения, т.к.: o Быстрые сроки развёртывания ИТ и первичного наполнения данными – 1-2 недели o отсутствуют затраты на лицензии (ИТ-сервисы предоставляются по схеме SaaS) o широкие функциональные возможности – есть базовая конфигурация, которая дорабатываться по мере появления дополнительных требований / пожеланий MS SharePoint Server 2013 + MS Project Server 2013 – платформа также предоставляет широкие функциональные возможности. o Быстрое развертывание в рамках стандартной функциональности, o Более длительная и дорогая доработка при отходе от стандартной функциональности. o Больше специалистов на рынке Обе платформы поддерживают интеграцию с другими ИС Компании 15 Факторы успеха. Не все, но ключевые. 1. Назначение ответственного за развитие Системы управления проектами с приданием ему необходимых полномочий. 2. Мотивационная политика, ориентированная на достижение показателей проектов, и учитывающая соблюдение процедур управления проектами. 3. Вовлеченность руководства – требование: соблюдения процедур, ориентации на достижение целевых показателей. 4. Вовлечение в процессы управления заказчиков, исполнителей и пользователей. 5. Включение подрядчиков в единый контур управления – Стандарт УП со стороны исполнителя - включается в ТЗ. 6. Обучение/повышение культуры проектного управления (специалисты заказчика, пользователей, крупных подрядчиков). 7. Формализация правил УП и обеспечение их реального исполнения. Роли УП – функции, ответственность, полномочия. 8. Наличие ИТ инструмента поддержки процессов. 16 ВОПРОСЫ Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов ? Трубицын Юрий Юрьевич Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент ГК «Проектная ПРАКТИКА - управляющий партнер