Стратегическое планирование вебинар

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
СОЦИАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Балабанова Ольга Владимировна
координатор социальных проектов
консультант по социальному проектированию
г.Нижний Новгород 2012 г.
Организационная схема социальных
проектов Сергиевской церкви г. Н.Новгород
НКО
«Сияние»
НКО
«Перспектива»
НКО
«Спас»
НКО
«Осознание»
ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ
ИНФРАСТРУКТУРЫ
СОЦИАЛЬНОГО СЛУЖЕНИЯ


Наиболее перспективно рассматривать
православные организации как самостоятельные
церковно-общественные организации, имеющие
главным своим элементом церковную
общинность (или стремящиеся к ней).
На практике представляется наиболее важным
развивать при Русской Православной Церкви
сектор общественных инициатив—аналог
светского сектора НКО, либо как отдельный
сегмент этого сектора со своей спецификой
Необходимая инфраструктура
для реализации церковных
социальных проектов






1. Обязательно зарегистрированная НКО (некоммерческая организация),
действующая при приходе либо в партнерстве с ним. Либо приход /
Епархия как юридическое лицо для взаимодействия с гос. и
общественными структурами (в этом случае больше сложностей).
2. Руководители организации разделяют ценности социального
служения. Поддержка священноначалия —для этого необходимо
соответствующее информирование на всех уровнях—приход, благочиние,
Епархия. Желательно отдельно назначенный священник, ответственный
за конкретный вид деятельности.
3. Наличие специалистов по привлечению ресурсов, подготовке
заявок на гранты и взаимодействию с благотворителями.
Желательно отдельный сотрудник. Либо специальная подготовка /
обучение в данной области имеющихся специалистов.
4.Помещение—желательно отдельное. Дом причта. На крайний случай
для некоторых инициатив—храм.
5. Организации-партнеры и попечители (попечительский совет).
6.Проектный подход —как основа организации социальной
деятельности.
Зачем нам нужно стратегическое
планирование?...




Православные НКО не могут быть сами по себе эффективными,
только потому что они православные, без знания законов
развития своей организации.
В секторе общественных взаимоотношений существует
большая конкуренция между общественными организациями,
предлагающими иногда деструктивные формы духовного и
физического развития людей. Именно поэтому православные
НКО должны быть конкурентоспособны в борьбе за умы и
сердца своих участников.
Законы развития Вашей организации—такие же важные
законы, как правила дорожного движения, несоблюдение
которых может привести к тяжелым последствиям, роспуску или
распаду организации или прекращению ее деятельности
Выработанная и сформулированная стратегия организации,
включая миссию, ценности, видение– будут необходимы в
общении со спонсорами, благотворителями, представителями
делового сообщества и гос.структур.
Стратегия организации – это….

Стратегия –это четкий план действий
руководства и сотрудников организации,
направленный на решение проблем и
достижение стратегических целей с учетом
имеющихся возможностей, ограничений и
рисков. Пишется на 10-15 лет.
Пересматривается ежегодно, может
корректироваться с изменением миссии
организации.
4 принципа создания эффективной
стратегии






Стратегия должна непосредственно следовать из видения.
Невозможно сформулировать стратегию, пока вы не определите
предельно четко, ЧЕГО именно вы хотите добиться. Вначале
видение—потом стратегия!
Видение отвечает на вопрос ЧТО?
Стратегия—КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ?
Стратегия должна способствовать максимальному использованию
преимуществ и уникальных возможностей организации.
Делайте то, в чем вы сильны!
Стратегия должна быть реалистичной, принимать во внимание
внутренние ограничения и внешние факторы. Не прячьтесь от
реальности, даже если она неприятна.
Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих
исполнителей.
Этапы создания стратегии
Для выработки стратегии необходимо:
1.
Зафиксировать, в каком состоянии находится организация сейчас.
Описание.
2.
Сформулировать ВИДЕНИЕ, включая миссию и ключевые ценности и
убеждения.
3.
Проанализировать актуальное состояние организации. SWAT-анализ.
4.
На основе имеющейся миссии сформулировать стратегические цели,
т.е. определить где организация хочет находиться через определенное
время.
5.
Цели должны быть: реализуемыми, иерархичными, совместимыми,
измеримыми, гибкими.
6.
Определить возможные пути (механизмы, методы) достижения
целей.
7.
Проанализировать потребность в ресурсах, необходимых для
достижения целей
8.
Выбрать оптимальный вариант и назвать его БАЗОВЫМ.
9.
На основании базового варианта написать формальную стратегию,
которая должна быть понятна и доступна всем ключевым участникам
организации.
ВИДЕНИЕ
ВИДЕНИЕ—это зримый образ / картинка или предчувствие того,
что Вы хотели бы получить в результате Вашей деятельности в
конечном итоге.Свойственно лидеру / лидерам организации.
Отвечает на вопрос ЧТО? Следует формально изложить его
словами, ярко и доступно для остальных.
Пример: центр помощи людям в трудной ситуации, где они получают
первую помощь, необходимые навыки для выживания в их
ситуации, а затем видят дорогу к храму, и там обретают себя и
находят Бога.
Видение также включает в себя:
--ключевые ценности и убеждения (не меняются)
--предназначение—путеводная звезда (на 100 лет), не достижимо
до конца
--миссия—дерзкая труднодостижимая цель (10-15 лет)

ПРИМЕРЫ

Ключевые ценности и убеждения организации— продолжение личных
ценностей и верований руководителей организации.

Предназначение (недостижимо до конца):
-сделать мир безопаснее
-улучшить качество жизни с помощью инновационных лекарств
- помочь людям-инвалидам реализовать себя
- углублять и распространять знания, которые сделают мир лучше
(Стэнфордский Университет)

Миссия (труднодостижимая, но выполнимая цель):
--высадить человека на Луну
--Мы сделаем автомобиль общедоступным (Г.Форд)
--Мы создаем общность поколения ответственных граждан, деятельных патриотов,
хранителей культуры и природы родной земли (православная организация
«Местные»)
Выработка стратегии





Предназначение—как путеводная
звезда, недостижима до конца
Миссия—горная вершина, которую
нужно покорить в определенный
момент.
Внутренняя оценка подобна
проверке способностей и навыков
команды, которая отправляется в
экспедицию
Внешняя оценка - собираясь в поход,
мы оцениваем фотографии
местности, метеосводки, технические
средства, а также намерения других
покорить ту же вершину
Ключевые стратегические решения
подобны нанесению маршрута на
карту
Стратегический анализ ситуации





Думаем о развитии (видение)
Кто мы? К чему мы стремимся? (наша миссия)
Миссия—большая, дерзкая, труднодостижимая цель.
МИССИЯ ВЫПОЛНИМА!!!
Что мы можем предложить? (продукты и услуги)
Кому это может быть интересно? (наши клиенты)
Насколько мы эффективны и востребованы? (конкурентоспособность)
SWOT-анализ




Можем ли мы быть еще более эффективными, востребованными? (наши
сильные стороны)
Что мешает нам быть еще более эффективными? (слабые стороны)
Что мы можем с этим сделать? Кто нам может в этом помочь? (наши
возможности)
Кто и что нам могут помешать? (конкуренты, риски)
SWOT- анализ
Сильные стороны
(Strengths)
Возможности
Opportunities
Слабые стороны
Weaknesses
Риски/ограничения
Threats


Анализ сильных и слабых сторон (внутренняя оценка)
менеджмент
персонал
материально-техническая база организации
качество услуг
способность реагировать на изменение ситуации
Анализ возможностей и рисков (внешняя оценка)
уникальные услуги/ресурсы, возможность их разработки
возможны ли изменения в законодательство которые изменят ситуацию
возможны ли перемены в общественных ценностях
наши конкуренты
SWOT- анализ
В зоне СЛАБЫХ СТОРОН и ВОЗМОЖНОСТЕЙ лежат те возможные
проектные направления, которые следует развивать Вашей
организации, чтобы преодолеть выявленные слабые стороны и
реализовать свой потенциал.
Пример: слабая сторона—недостаток квалифицированных
специалистов.
Возможный проект: создание Школы консультантов (волонтеров, и
т.п.)
Слабая сторона —недостаточно информации о проблеме.
Возможный проект: реализация просветительских программ и
информационных акций с привлечением общественности и СМИ.
Сильная сторона: наличие отработанных методик по работе с
целевой группой.
Проектное направление: создание (меж)регионального обучающего
центра / Школы
Стратегические цели


Стратегические цели формулируются исходя из миссии —5-6
целей.
Цели должны быть: реализуемыми, иерархичными,
совместимыми, измеримыми, гибкими.
Примеры: основные цели деятельности организации:
- развитие и координация движения православной молодежи ..
региона
- развитие и реализация инициатив, способствующих
формированию…..
- повышение интеллектуального и творческого уровня молодежи
- создание условий для реализации интересов..
- защита прав целевой аудитории..
и т.п.

Механизмы и методы достижения
целей







Примеры:
-организация взаимодействия с гос.структурами в
области…
- создание волонтерских объединений по работе
с…
- проведение фестивалей и конференций по
теме…
- подготовка кадров для реализации программ..
- разработке просветительских программ и
проведение информационных кампаний…
…
Анализ потребности в ресурсах



Ресурсы изыскиваются исходя из цели, а не цели
формулируются под имеющиеся ресурсы.
Ресурсы—это не только деньги, а все имеющиеся
возможности организации, в том числе знания, умения и
навыки, которыми обладают члены и партнеры
организации. Обладание квалифицированными
человеческими ресурсами часто более важный фактор, чем
наличие финансов
Необходимо проанализировать ВСЕ имеющиеся источники
ресурсов: поддержка Церкви, гранты, пожертвования,
доходы от собственной деятельности / акций,
безвозмездные услуги
Оценка финансовых затрат
организации














Персонал (административные работники: директор, бухгалтер, постоянно
работающие специалисты): заработная плата, социальное обеспечение, медицинское
страхование, премиальные и другие выплаты;
Налоги (если организация должна их платить. Вопрос должен быть урегулирован с
юристом).
Аренда и коммунальные услуги, ремонт оборудования.
Транспортные расходы: командировочные, расходы на топливо, билеты, аренда
транспорта для коллективных дальних поездок;
Связь (телефон, подключение к Internet);
Представительские расходы;
Почтовые расходы;
Расходы на печать (информационные бюллетени, листовки, анкеты, отчеты,
рекламные материалы);
Оплата банковских услуг.
Разовые расходы (покупка мебели, ремонт только что полученного в аренду
помещения);
Оплата труда работников, нанятых по контракту для выполнения разовых работ (те
люди, которые не работают постоянно в организации, а нанимаются только в связи с
определенным проектом или конкретной акцией);
Оборудование и материалы, необходимые для выполнения проекта/программы/акции;
Публикации в рамках проекта/программы/акции;
Иные специфические расходы, связанные с конкретным проектом.
ПРОЕКТ


ПРОЕКТ (project)—брошенный вперед
Это последовательное описание
деятельности, направленной на решение
конкретных задач и достижение реальных
результатов в определенный промежуток
времени в соответствии с заявленной
целью при наличии точно подсчитанных и
обоснованных ресурсов
Фандрайзинг (Fundraising)—привлечение
и аккумулирование денежных средств и
иных ресурсов
I.
II.
III.
IV.
Поиск ресурсов (людей, оборудования, информации,
времени, денег и др.) для реализации проектов и/или
поддержания существования организации
(институциональная поддержка)
Процесс сбора средств, которые используются как для
реализации социально-значимых проектов, так и для
институциональной поддержки организации.
Искусство получать от людей то, что вы хотите, когда
хотите, для той цели, которую вы определили (хотя иногда
бывает и наоборот).
Не только поиск и привлечение средств. Это еще и поиск и
приобретение друзей и помощников, которые разделяют
миссию Вашей организации, хотят помочь ей в достижении
целей и даже иногда участвуют в этом.
Стратегия фандрайзинга

Стратегия фандрайзинга – часть общей
стратегии организации
1.Планирование
и организация
привлечения
средств
2.Мотивация
участников
процесса
привлечения
средств
3.Контроль
и оценка
привлечения
средств
Потенциальные источники финансирования
для российских НКО






Поддержка со стороны государства
Поступления от российских бизнес-структур /фондов
Помощь со стороны церкви
Частные пожертвования российских граждан
Зарубежная помощь
Собственная деятельность—целевые мероприятия по сбору средств,
Государство
Население
Бизнес
Иностранные
источники
НКО
собственная
деятельность
Другие НКО
(в т.ч. Фонды и
Церковь)
Домашнее задание
Не более 3 листов!
1. Титульный лист: Ваши ФИО (всех участников, выполняющих проект),
email, епархия, город, храм/организация/НКО, должность,
направление(-ия) соц.служения.
2. Написать ВИДЕНИЕ Вашей будущей социальной деятельности
(Вашего проекта) — что в конечном итоге Вы хотите
создать/реализовать?
3. Написать МИССИЮ Вашего проекта — труднодостижимую, но
выполнимую ЦЕЛЬ.
4. Сделать SWOT-анализ деятельности Вашей организации.
5. Написать основные стратегические цели.
6. Написать основные проектные направления, которые вытекают из
Вашей миссии, стратегических целей, и анализа деятельности.
ВАЖНО! Если в проекте планируется участие группы людей - задание надо
выполнять вместе с членами своей проектной команды.
Выполненные задания следует прислать до 23 апреля по адресу:
miloserdie.webinar@gmail.com с темой письма «Домашнее задание по
социальному проекту»
Полезная информация

«Маркетинг и менеджмент в
православных НКО: анализ, стратегия,
осуществление» протоиерей Александр
Пелин, Николай Григорьев, Саранск, 2011
Контакты для взаимодействия:
Балабанова Ольга Владимировна
Консультант по социальному проектированию
Координатор социальных и образовательных
проектов Нижегородской епархии
8-920-023-1287
bovbox@mail.ru