Управление изменениям Т. Кобякова.
реклама
Мы меняем среду... Среда меняет нас И в этом мудрость Вселенной, в которой фатальная предопределенность гармонирует со Свободой Выбора Управление переменами = управление конкурентоспособностью ООО «Деловая среда» А Вы так считаете? Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени Макиавелли Ключевые компетенции для проведения изменений • • • • Осознание Знания Навыки Личностные качества Знание технологий позволяет в процессе изменений не потерять РЕЗУЛЬТАТ Управление переменами - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Движущие силы перемен • Изменения правовой и нормативной базы • Технические новшества • Политические события • Социальные процессы • Экологические перемены и др. Причины перемен в организации • Изменения вызванные постоянно меняющимися запросами клиентов. • Сейчас все ( технологии , процессы, информация) меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше. • Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. • Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. • Под угрозой находятся традиции. • Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик. Цель данного тренинга • изменить ваше отношение к управлению переменами: переместить центр внимания со способов проведения изменений - на людей, которых затронут изменения: • Управление переменами – это прежде всего управление людьми, которых затрагивают перемены. • Перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения: целях; деловых качествах и профессиональных навыках. • В управлении переменами мы используем наши знания в области мотивации сотрудников, работы в коллективе и руководства. Особенности перемен • Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. • Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Мы считаем, что улучшение работы организации заключается в удалении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Особенности перемен • • • Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу - для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление переменами - коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать. Использование систем оценки - ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек. Цикличность управления переменами Управление переменами все время проходит одни и те же стадии: • анализ текущего состояния дел; • определение конечной цели и составление плана проведения реформ; • подключение к работе необходимого количества сотрудников и • отслеживание и закрепление полученных результатов. Анализ текущего состояния дел Оценка: • • • • • всей картины с высоты птичьего полета ( политика, экономика, технологии, социальные тренды, бизнес-тренды в сфере действия вашей компании, новые конкуренты, изменение спроса, не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах). на уровне своей организации, согласованность или обеспечение достижения бизнесцелей и следование бизнес-стратегии. что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, готовности к изменениям разных целевых групп( акционеры, топ-менеджмент, линейный менеджмент, основные категории и группы специалистов ), определение групп поддержки ил групп сопротивления ваших собственных ощущений в роли управляющего процессом изменений : готовы ли вы идти до конца, - это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы, каковы ваши приоритеты и убеждения. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ • • • • Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации. Поставьте реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства. Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. В Рим ведут много дорог; выберите лучшую! Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана. Подключение к работе необходимого количества сотрудников • • • • Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач. Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников. Отслеживание и закрепление полученных результатов • • • • • Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов. Ясные цели повышают мотивировку, помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели. Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения. Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче. Парадокс руководства Важный вопрос Распределение работников по их отношению к изменениям Чувства человека • оказавшись перед необходимостью перехода на новые условия работы, человек испытывает страх (страх оказаться не способным сделать что-то новое).. • Страх потери делает нас глухими к любым доводам в пользу нововведения и даже заставляет нас совершать поступки, которые могут помешать началу процесса или оттянуть этот момент. • Для того чтобы нормально отреагировать и начать экспериментировать с предлагаемыми новыми условиями, любому человеку (так же как и организации в целом) необходимо существование вокруг него таких условий, в которых он будет чувствовать себя в безопасности. • Необходимо дать человеку возможность привыкнуть к нововведению, прежде чем он сможет освоить те навыки, которые нужны для работы в новых условиях. Чем глубже перемены, тем важнее предоставить сотрудниками возможность привыкнуть к ним. Основные причины сопротивлений • • • • • предсказываемый отрицательный результат боязнь того, что работы станет больше необходимость ломать привычки недостаточность информации неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого • мятеж работников: люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им Типы негативного отношения и способы преодоления Типы негативного отношения РАЦИОНАЛЬНЫЙ • • Непонимание деталей плана, • • уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, • • неверие в планируемую эффективность перемен, • ожидание негативных последствий • Способы преодоления объяснить план более ясно и подробно описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов Типы негативного отношения и способы преодоления Типы негативного отношения ЛИЧНЫЙ Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства Способы преодоления сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого представить планы, которые люди с большей вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими принять ответственность за прошлые неудачи представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений Типы негативного отношения и способы преодоления Типы негативного отношения ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены Способы преодоления показать на примерах, почему старые способы больше не работают организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца быть полностью искренним и ответить на все вопросы Способы преодоления сопротивления изменениям • Первый совет: определите необходимость изменения. Безвыходность является одной из главных причин изменений! Второй совет: создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь. Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте: Сообщение должно быть простым. Необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры. Используйте больше разнообразных встреч и устных сообщений. Повторяйте, повторяйте, повторяйте. Руководите собственным примером. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях. Слушайте других и заставляйте слушать себя. Способы преодоления сопротивления изменениям • Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. • Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым. • Седьмой совет: люди не противятся собственным идеям: люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, учатся думать о ней по-новому, открыто; высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т.д. Одним словом, они становятся гражданами – и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся. • • Десять компонентов культуры, которые необходимо учитывать при совершении изменений • • • • • • • • • • существующие правила и политика; цели и оценка результатов; обычаи и нормы; обучение; церемонии и празднества; поведение управленческого персонала; вознаграждения и признание заслуг; сообщения; материальная окружающая среда; организационная структура. Рычаги перемен • • • • убеждения (то, что я считаю правильным); шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо); линии поведения (мои поступки) навыки (мои таланты и способности). Работают на трех уровнях: личном профессиональном организационном баланс между индивидуальными и организационными нуждами и обстановкой на рынке и ситуацией в экономике. Создание постоянной инфраструктуры (например, программ подготовки, наблюдения, организации групп по разработке стратегий и т. д.), которая помогает сотрудникам на этапах тестирования и переоценки перед, во время и после каждого цикла внесения изменений, будет гораздо эффективнее, чем любые программы поддержки, спешно созданные в разгар какой-нибудь кампании. Фокус на людях • Необходимо четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения, чтобы они понимали, как должны измениться их поведение и подходы к ведению дел. Должны быть четко определены поведенческая модель, приоритеты и то, чего следует ожидать в новых условиях. • Необходимо убедиться, что сотрудники обладают необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. Во время перехода на новые условия работы необходимо определить новые <правила игры>. Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством укреплена таким образом, чтобы обеспечить условия для продолжительного процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом. • • 12 правил успешного проведения изменений •Будьте последовательным в своих словах и делах руководителем. •Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации. •Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения статус-кво и то, какие новые возможности дает переход на новые условия. •Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания. 12 правил успешного проведения изменений •Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов. •Признайте, что существует разница (в противопоставление чувству превосходства) между вашим пониманием необходимости перемен и всех остальных сотрудников. •Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы. •Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий. 12 правил успешного проведения изменений •Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться. •Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям. •Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен. •Приобретайте сторонников старомодным способом - убеждением. •Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут вноситься изменения и кто что будет делать. •Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой. Черты руководителей, которым лучше всех удается управлять переменами в организации •Организуют процесс перемен таким образом, чтобы учитывать как результаты, интересующие компанию, так и его влияние на каждого сотрудника. •Предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен. •Создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность •Подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. •В центре их внимания находятся результаты и успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз. •Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. А Вы так считаете? Каждому человеку в течение дня представляется не менее десяти возможностей изменить свою жизнь. Успех приходит к тому, кто умеет их использовать. Андре Моруа Успехов Вам в проведении важных для компании преобразований! Татьяна Кобякова, консультант по управлению персоналом и организационному развитию, бизнес-тренер, коуч, tkobyakova@inbox.ru, 89217828166, 89119207029
