Управление рабочими потоками в диагностических отделениях

«Управление рабочими потоками в
диагностических отделениях
ЛПУ с позиции бережливого производства
(ЛИН – медицина)».
И.В. Ушаков
главный врач ОГАУЗ «Иркутский областной клинический
консультативно-диагностический центр», к.м.н.,
президент диагностической медицинской ассоциации
России и СНГ
Улан-Удэ 3 апреля 2014г.
Принципы бережливого
производства
1. Устранение различного вида
потерь.
2. Снижение себестоимости.
3. Повышение ценности товара или
услуги для потребителя.
4. Непрерывное улучшение и
повышение качества товара или
услуги.
Потери в здравоохранении
США
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ненужная помощь и недостаточная
профилактика 6%.
Низкий уровень координации в системе
здравоохранения – 6%.
Неэффективность медучреждений и ошибки12%.
Неэффективность административной системы
17%.
Злоупотребления и мошенничество – 17%.
Неоправданное использование ресурсов 40%.
Эффекты внедрения ЛИН
1. Снижение затрат на функционирование
кардиохирургического отделения на 40% (25
млн. долларов) при снижении смертности от
операции аорто-коронарного шунтирования
на 48% (Stanford Hospital and Clinics).
2. Сокращение затрат на пациента на3,7%, что
позволило сэкономить $23 млн. (детская
больница Сиэтла).
3. Сокращение времени ожидания несрочной
томографии более чем на три недели
(детская больница Огайо).
Внедрение ЛИН-медицины в
Новосибирской ГКБ №2
1. Проблемы проведения периодических
осмотров: потери от излишнего
перемещения 15%, ожидания 35%,
нерациональная обработка документации
29%.
2. Эффекты внедрения ЛИН: временные
затраты на прохождение периодического
осмотра снизились на 52%, материальные
затраты снизились практически вдвое, срок
окупаемости проекта 1 год, время
нахождения пациента в отделении
профилактики снизилось с 6 до 3 ч.
Рабочие потоки в ЛПУ
1.
2.
3.
4.
Потоки пациентов.
Информационные потоки.
Финансовые потоки.
Материальные.
Виды потерь в
здравоохранении
1. Потери перепроизводства (избыточное предоставление
медицинских услуг). Например: по данным ряда исследователей, до
60% лабораторных исследований ни чего не дают, ни врачу, ни
пациенту! Из них около 25% дублируются, 20% это дефекты
исследований на разных этапах (преаналитическом,
аналитическом, постаналитическом), 20% не нужные анализы, в
том числе не востребованные, остальное - это банальные
приписки. По нашим расчетам, такие потери в Иркутской области
достигают ежегодно более 300 млн. рублей!
2. Потери транспортировки материалов (избыточное перемещение
расходных материалов, медикаментов, пробирок, рентгеновских
снимков и т.д.).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется
производственная деятельность).
Виды потерь в
здравоохранении
4. Потери из-за запасов (избыточное или недостаточное
количество расходных материалов, медикаментов и
пр.).
5. Потери из-за предоставления медицинских услуг
низкого качества, с дефектами.
6. Потери из-за лишних передвижений персонала (либо
не связанных напрямую с осуществлением
производственной деятельности, либо из-за не
отлаженности производственного процесса).
7. Потери творческого потенциала (неполное
использование возможностей человеческого ресурса).
Типы карт потока создания
ценности
1. Карта потока ценности
текущего состояния.
2. Карта потока ценности
будущего состояния.
Карта потока создания
ценности в ОЛД
Схема передвижения
рентгенлаборанта и материалов
До установки дигитайзера
После установки дигитайзера
Финансовая часть проекта по ОЛД
Калькуляция до и после установки дигитайзера
Код
исследова
ния
Наименование
исследования
Реализация
проекта
Тариф,
руб.
З/п,
руб.
Страхо
вые
взносы,
руб.
Формуляр
Аморт.,
руб.
Накладные,
руб.
Себестои
мость,
руб.
%
приб
ыли
Прибыль,
руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1В 3027/2
Урография
внутривенная
1В 3036/1
1В 3039/2
До
внедрения
3550
196,40
67,17
2445,87
341,97
384,94
3436,35
3,1%
113,40
После
внедрения
3550
172,9
59,13
2234,5
341,99
384,94
3193,46
8,9%
356,54
Рентгенография
коленного
сустава в двух
проекциях
До
внедрения
650
71,54
24,47
41,75
203,68
140,21
481,65
25%
168,58
После
внедрения
650
48,04
16,43
6,67
203,7
140,21
415,05
36%
234,95
Рентгенография
поясничного
отдела
позвоночника в
двух проекциях
До
внедрения
860
95,76
32,75
53,85
267,29
187,69
637,33
25%
223,07
После
внедрения
860
72,26
11,20
6,66
267,49
187,69
545,3
36%
314,7
Финансовая часть проекта по ОЛД
Увеличение прибыли после установки дигитайзера
Группировка услуг по цене,
руб.
Реализация
проекта
Количество услуг
Цена, руб.
Выручка,
руб.
Прибыль, руб.
1
2
3
4
5
6
До внедрения
1088
650
707200
183415
После внедрения
1523
650
989950
357229
До внедрения
257
860
221020
57329
После внедрения
360
860
309600
113292
До внедрения
16
3550
56800
1814
После внедрения
22
3550
78100
7843
До внедрения
1361
985020
242558
После внедрения
1905
1387700
478965
630-650
830-1800
3550
ИТОГО
Финансовая часть проекта по ОЛД
Денежный поток
Месяцы
Показатель
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Прибыль,
руб.
242558
242558
242558
478965
478965
478965
478965
478965
478965
478965
478965
478965
Инвестицион
ный поток,
руб.
-3500000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Денежный
поток, руб.
-3257442
-3014884
-2772306
-2293361
-1814396
-1335431
-856466
-377501
101464
580429
1059394
1538359
2000000
Инвести
ционный
поток
1000000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Прибыль
-1000000
-2000000
-3000000
-4000000
Денежн
ый поток
Срок реализации проекта – 3 мес.
Срок окупаемости проекта – 9 мес.
Размер вероятного
ущерба
Карта рисков проекта
очень высокий
4
высокий
1, 8, 9
средний
незначительный
7
3, 5
6
2
очень
незначительная
незначительная
10
очень незначительный
средняя
высокая
Очень высокая
Вероятность наступления
Риски, возникающие в процессе внедрения проекта:
1.Нестабильность курса валют
2.Усиление позиций основных конкурентов
3.Снижение уровня жизни населения – это влечёт за собой уменьшение прослойки среднего класса,
который является основным потребителем услуг ИДЦ, и снижение его платежеспособности
4.Снижение имиджа ИДЦ
5.Нестабильность работы партнеров
6.Появление новых игроков
7.Выход из строя имеющегося оборудования (проект реализуется на базе отдела, деятельность
которого напрямую зависит от исправности оборудования)
8.Конфликты и разногласия в рабочей группе
9.Некомпетентность и демотивация персонала
10.Затягивание сроков проекта.
Эффекты внедрения ЛИНмедицины в отделе лучевой
диагностики
1. Движение рентгенлаборанта сократились в
10 раз.
2. Окупаемость проекта составила – 6 месяцев.
3. Объемы исследований и доходы отдела
увеличились на 50%.
4. Время ожидания пациентом проведения
исследования сократилось в 3,5 раза.
5. Время ожидания заключения исследования
сократилось в 3 раза.
Методика 5S
1.
2.
3.
4.
5.
Сортируй.
Соблюдай порядок.
Содержи в чистоте.
Стандартизируй.
Совершенствуй.
Склады до 5S
Склады после 5S
Карта потока создания
ценности (прошлого
состояния движения запасов)
формирование
КП
поставщик
заключение
договора
Размещение
заявки
утверждение
заявки
согласование
заявки
формирование
аявки
юр. служба
юр. служба
Гл.врач
юр.служба
Зав. ОЛД
договор
заявка
поставщики
поставщики
аптечный
склад
поставка
товара
склад ОЛД
оперативный
склад
ст. лаборант
провизор
поставщики
проведение
исследования
получение
результатов
лаборатория
регистратура
Пациент
буфер
1 день
129600 мин – 90 дней
129600 мин 90 дней
360 дн
120 дн
129600 мин – 90 дн
1440 мин
– 1 день
Время
выполнения
заказа 391697
мин-272 дн
15 мин
1440 мин
2 мин
Время
обработки
заказа 132482
мин-92 дн
Карта потока создания
ценности (текущего состояния
движения запасов)
заключение
договоров
аукцион
юр. отдел
размещение
заявок
согласование
заявок
формировани
е заявок
анализ
КП
формировани
е КП
проверка
заявок
согласование
заявок
юр. отдел
Гл. врач
провизор
провизор
поставщик
провизор
Зав. ОЛД
договоры со сроком
исполнения 90 дней
заявки
Канбан
производства
требования
Канбан отбора
поставщики
поставщики
поставка
товара
поставщики
аптечный
склад
оперативный
склад
проведение
исследования
получение
результатов
провизор
ст. лаборант
лаборатория
регистратура
супермаркет
буфер
60 дней
Стандартизированная процедура
получения реактивов
раз в неделю
43200 мин – 30 дней
Область управления запасами
7 дней
15 мин
60 мин
129600 мин – 90 дней
Пациент
5 мин
480 мин
15 мин
2 мин
Область задающего ритм процесса
Время
выполнения
заказа 173377
мин-121 дн
Время
обработки
заказа 130142
мин-90 дн 9 час
ПОТЕРИ
1. Простои оборудования – 12 млн. рублей.
2. Больничные листы врачей – 9 млн. рублей.
3. Курение врачей и медсестер – 4,5 млн.
рублей.
4. Потери из-за не эффективного
использования рабочего времени- 11 млн.
рублей.
•
ИТОГО: 36,5 млн. рублей.
ВОПРОСЫ?
ushakov@dc.baikal.ru