Инструменты управления Большая часть этих инструментов

Инструменты управления
Большая часть этих инструментов ориентирована на их использование в группах.
Причина этого заключается в том, что групповая работа, если она правильно
организована, снижает уровень сопротивления персонала, ускоряя процесс адаптации к
нововведениям своих членов, а также позволяет использовать потенциал группового
ресурса.
Как уже отмечалось, мы стараемся избегать неопределенных ситуаций, люди с
высоким уровнем избегания неопределенности охотнее участвуют и более комфортно себя
чувствуют в структурированных ситуациях, а именно в тех, где ясно определен порядок
действий, этапы, цели, время работы и прочее.
Именно поэтому мне кажется целесообразным сделать акцент на
структурировании всех ситуаций коллективной деятельности. Это обеспечивает меньшее
сопротивление коллег, снижая уровень тревожности, возникающий при участии в
незнакомых процедурах.
Сначала о том, как можно подготовить процесс принятия решений. Все
начинается с идей.
Поиск идей
Во-первых, все зависит от ситуации, в которой появляются идеи. Вариантов
возможно несколько, рассмотрим лишь наиболее характерные.
1.
Вы все придумываете сами или принимаете чье-то предложение,
высказанное вам наедине. Все вроде бы ясно, но я бы дал здесь несколько советов. Плюсы
такого хода очевидны. Это выигрыш во времени, отсутствие необходимости каких-либо
организационных усилий на этом этапе. Способ более чем приемлемый для решения
оперативных проблем. Однако этот способ имеет существенные минусы при решении
стратегических проблем, которые имеют долгосрочные последствия для жизни
организации. Главное — недостаточная мотивация исполнителей при воплощении
принятого руководителем решения. Никто, как правило, открыто не возражает, но
существенного энтузиазма, мотивации нет. Необходимо создавать систему контроля (а это
уже потеря времени, отвлечение ресурсов и пр.). То есть, при единоличном решении вы
выигрываете время в начале, но теряете его потом.
Если вы хотите немного поднять уровень мотивации исполнителей и обеспечить
автоматическое развитие процесса (мечта любого руководителя), необходимо сделать так,
чтобы они были вовлечены в процесс принятия решения. При этом следует помнить, что
взрослые, как и дети, любят игры, хотя и стесняются это открыто признавать. Ощущение
причастности увеличивает приверженность идее, и вы сможете рассчитывать на больший
уровень энтузиазма и его длительность, отнюдь не беспредельную.
Хотя не стройте иллюзий относительно того, что подчиненные чрезвычайно
заинтересованы в участии в управлении (помните главу «Организационное поведение»?).
Практика показывает, что это далеко не всегда так. Для некоторых организаций это может
противоречить сложившейся культуре со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Однако выигрыш очевиден.
При этом в начале вы потратите больше усилий на организацию процесса, но
сэкономите их потом за счет того, что процесс контроля за исполнением может быть
упрощен и будет носить иной характер.
Каковы технологии организации второго варианта, т. е. коллективного?
Мозговой штурм очень распространенный способ. Чаще используется в
начальной фазе. Стоит напомнить, однако, некоторые его тонкости, которыми часто
пренебрегают, существенно снижая эффективность метода. Мозговой штурм должен
происходить по определенной процедуре.
Во-первых, участвующие должны быть разбиты на две группы. Первая группа —
это группа генерации. В нее входит большая часть участников. Задачи этой группы —
выдвигать как можно больше идей, не «фильтруя» их, т.е. никак не оценивая. Необходимо
добиться, чтобы участники этой группы выдвигали любые идеи. Для этой работы нужен
определенный навык, так как нам свойственно, во-первых, самим оценивать и
«тормозить» себя, во-вторых, очень трудно удержаться от оценки чужой идеи, например, в
том случае, если она кажется «дикой». Для успешной работы этой группы самое важное
наладить ведение протокола заседания, т.е. четкую запись всего, что было выдвинуто в
качестве идеи. Записанные в протоколе идеи не должны иметь авторства, что тоже
существенно. Есть смысл ограничить эту группу во времени. Дать ей, в зависимости от
сложности проблемы, около пятнадцати минут. Недостаток времени делает выдвижение
идей более спонтанным и менее контролируемым.
Вторая группа — это группа оценки (аналитическая). Она обычно значительно
меньше по количеству, чем первая. Лучше бы она не присутствовала во время работы
первой группы. Это избавит ее от давления авторитета человека, выдвинувшего идею.
Группа будет более беспристрастна. Ее задача именно оценка. Они разбирают каждую
идею, оставляя одну или несколько наиболее приемлемых. Времени этой группе дается
значительно больше. Она должна доложить результаты своей работы на общем собрании
участников. Хорошо, если только одна идея признана этой группой продуктивной,
перспективной. Тогда у вас не существует проблемы выбора. Но такой задачи я бы перед
группой не ставил, это слишком ответственно. Я бы поставил задачу выбрать лучшие идеи
из всех предложенных. В этом случае вы получите несколько идей, из которых нужно
выбирать. Далее возможны варианты.
Вариант первый — вы сами решаете, какую из идей реализовывать. Тут все
достаточно понятно, хотя и можно дать некоторые советы, что я сделаю ниже.
Оценка и анализ идей
Теперь у вас есть несколько идей, и вы сторонник развития человеческих ресурсов
своей организации. Конечно, можно достаточно эффективно обсудить эти идеи в
заинтересованной группе. Но мне бы хотелось предложить некоторый инструмент,
который, возможно, разнообразит эту работу. Итак, вы имеете несколько идей,
полученных методом мозгового штурма или любым другим. Попробуем оценить их
качество, имея в виду, что реализовать можно и нужно только лучшую. Какова может
быть технология выбора, которую мы часто реализуем интуитивно?
Вот ситуация, хорошо знакомая каждому руководителю школы. Вам предстоит
решить какую-то насущную проблему, она уже назрела необходимо что-то делать. Вы
собираете группу наиболее опытных сотрудников и вместе с ними методом мозгового
штурма выбираете несколько вариантов решения. Как же из этого множества выбрать
самый верный способ? Нередко мы поступаем чисто интуитивно: внутренний голос как
бы подсказывает тот или иной выбор. Но интуиция инструмент не слишком надежный, и
внутренний голос, случается, ошибается. Как же быть?
Для тех школьных руководителей, которые предпочитают групповые методы
работы, мы предлагаем более надежный способ — внутреннюю оценку новой идеи с
помощью матрицы экранирования Манджаро, или метода группового выбора
лучшей идеи (Manjaro 1991). В чем суть этого способа?
Все новые идеи (в нашем случае — варианты решения конкретной проблемы)
оцениваются по двум критериям: привлекательность и обеспеченность ресурсами.
Под привлекательностью имеется в виду все, что обеспечит энтузиазм,
мотивацию, минимальное сопротивление и поможет создать хороший психологический
климат на начальной стадии реализации. Ну, а соответствие ресурсам — это то, что делает
идею практически реализуемой. Ресурсы могут включать в себя: необходимую
квалификацию, информацию, время, финансы, партнеров, помещения, оборудование и др.
Причина, по которой выбираются именно эти критерии, очень проста. Если идея
решения какой-либо проблемы очень нравится, но ресурсы для ее осуществления
отсутствуют, то вся деятельность сойдет на нет. Таким же будет результат и в том случае,
если идея обеспечена ресурсами, но непривлекательна для коллектива.
Итак, попробуем оценить качество возможных вариантов решения проблемы,
которые, как мы уже говорили, получены методом мозгового штурма. Их много, и это
хорошо, так как наличие альтернативы является страховкой от ошибок. Но выбрать, тем
не менее, надо всего один вариант.
Последовательность работы выглядит следующим образом.
Шаг первый: запишите все выдвинутые идеи (от двух до десяти) в столбец 2
таблицы А.
Таблица А
(конкретный пример заполнения см. ниже)
№
Формулировка идеи
Привлекательность
Соответствие ресурсам
(варианты решения проблемы)
1
2
3
4
1
2
3
10
Шаг второй: пусть каждый из участников обсуждения оценит каждую идею с
точки зрения привлекательности по следующей шкале: непривлекательно, не нравится —
0 баллов; достаточно привлекательно — 2 балла; очень привлекательно, очень нравится —
4 балла. Сложите баллы, полученные по каждой идее, и запишите их в столбец 3.
Шаг третий: участники оценивают каждую идею с точки зрения соответствия
ресурсам организации, используя ту же шкалу (полностью не соответствует, у нас нет для
этого ни сил, ни времени, ни финансов — 0 баллов; некоторые ресурсы имеются — 2
балла; полностью соответствует, у нас есть для этого все необходимое — 4 балла).
Сложенные по каждой идее баллы записываются в столбец 4.
Шаг четвертый: заполняем приведенную ниже матрицу экранирования. На ней
имеются две оси: горизонтальная — привлекательность и вертикальная — соответствие
ресурсам организации. По вертикальной оси отметьте цифры из столбца 3 таблицы А.
Максимальное значение может быть таким: высший балл — 4 умножаем на количество
участников.
По вертикальной оси — отметьте цифры из столбца 4. Максимальное значение
такое же: оценку в 4 балла умножаем на количество участников.
Все идеи расположатся на плоскости в виде точек. Рядом с каждой из них
напишите порядковый номер идеи, чтобы было легче ориентироваться.
Идеи (или варианты решения) распределились по квадратам с соответствующими
названиями (рис. 4).
Соответствие ресурсам
организации
Сильное
Среднее
Слабое
Сомнительная
идея
2-я лучшая
идея
1-я лучшая
идея
Неудачная
идея
Сомнительная
идея
2-я лучшая
идея
Неудачная
идея
Неудачная
идея
Сомнительная
идея
слабая
средняя
Привлекательность
сильная
Рисунок 4. Матрица экранирования
Теперь вы легко можете проанализировать предпочтения (позиции, мнения)
вашего коллектива. Но даже если вы все же предпочитаете принимать решения в
одиночку, то эта технология обдумывания столь же полезна и проста, как силовой анализ,
поскольку любое решение проблемы осмысляется, обсуждается с позиций плюсов и
минусов, угроз и возможностей, силы и слабости.
Рассмотрим конкретный пример. У вашей школы есть серьезная проблема
формирования первых классов — недобор учащихся. Для поиска вариантов решения вы
привлекаете шесть своих сотрудников. В процессе обсуждения (мозгового штурма) ранее
были предложены несколько вариантов решения — от простых и понятных до сложных и
даже фантастических. Перед вами стоит задача — выбрать наиболее подходящий вариант.
Напомним, что в рамках данной технологии подходящим будет тот, что в наибольшей
степени соответствует вашим ресурсам и привлекателен в эмоциональном отношении.
Итак, делаем первый шаг (см. выше), заносим в таблицу все предложенные
варианты:
 отправить по домам потенциальных первоклассников их будущих учителей;
 провести в школе «День открытых дверей»;
 дать рекламу в местных СМИ;
 договориться о рекламе с близлежащими детскими садами;
 распустить слух, что наша школа лучше других;
 открыть Школу для дошкольника по подготовке в первый класс;
 создать комплекс «Детский сад — школа»;
 обеспечить транспортом «дальних» детей;
 проанализировать особенности целевой группы.
Записываем их в столбец 2 таблицы А. Список раздается каждому участнику, и
они проставляют баллы 0,2 или 4 в столбики 3 и 4. Конечный результат подсчета всех
баллов мы указали в таблице Б.
Таблица Б
№
Формулировка идеи
Отправить по домам потенциальных первоклассников их будущих учителей
2 Провести в школе «День открытых дверей»
3 Реклама в местных СМИ
4 Договориться о рекламе с близлежащими
детскими садами
1
Привлекательность
Соответствие
ресурсам
14
8
20
10
24
18
4
20
Распустить слух, что наша школа лучше
8
8
Открыть Школу для дошкольника по под12
2
готовке в первый класс
7 Создать комплекс «Детский сад - школа»
4
8
8 Обеспечить транспортом «дальних» детей
12
2
Заполняем матрицу. Максимальное количество баллов по обеим осям может быть
24 (6 чел. х 4 = 24). Откладываем цифры из столбика 3 по оси «привлекательность», а из
столбика 4 по оси «соответствие ресурсам» (рис.5).
В результате поиска решения проблемы, мы получили два варианта: первый —
договориться о рекламе с близлежащими детскими сада ми, и второй — провести в школе
5
6
Соответствие ресурсам организации
24
16
8
0
0
8
16
24
Привлекательность
Рисунок 5. Пример матрицы экранирования
«День открытых дверей». Конечно, было бы лучше, если бы мы получили один вариант.
Но это означает, что оба варианта найдут в вашем коллективе полную поддержку, и вы
можете смело действовать.
Возможно и такое: ни одна из выдвинутых идей так и не попала в разряд лучшей.
Какая-то из них набрала самое большое количество баллов, но тем не менее, оказалась в
итоге сомнительной. Но решать проблему все же надо. Тогда вы можете идти
следующими путями: во-первых, увеличить ресурсы для реализации этой идеи, тогда,
скорее всего она станет для ваших сотрудников и более привлекательной. Или, во-вторых,
сначала постараться сделать ее более привлекательной в глазах сотрудников (укрепление
авторитета школы, удовлетворение личных амбиций, самореализация, не рутинная
деятельность и т.п.), а это и поможет вам найти недостающие ресурсы. Тогда отвергнутая
поначалу идея и перейдете разряд лучших.
SMART-анализ
Это очень простой, но эффективный инструмент оценки качеств целей и задач,
которые вы собираетесь поставить перед своей организацией. Он заключается в том, что
цели и задачи должны удовлетворять некоторым требованиям, а именно должны быть:
 (S— specific) конкретными — не должно быть никаких сомнений насчет ожидаемого
результата в плане качества, затрат ресурсов, количества и т.п;

(М— measurable) измеримыми — через определенный промежуток времени можно
измерить степень достижения (значит, должны быть критерии оценивания и
инструменты измерения);
 (А— achievable) достижимыми — если они не выполнимы, то от них нет никакой
пользы и вы получите не деятельность по достижению, а ее имитацию;
 (R– result-oriented) реалистичными — если они не реальны, то могут превратиться в
демотивирующий фактор (их можно достичь);
 (Т— time-based) ограничены во времени (указывать, когда можно получить
результат).
Несколько соображений, связанных с моими личными затруднениями в
использовании этого инструмента. Собственно, в начале, трудными оказались первые две
связанные между собой позиции:
 не было привычки быть конкретным;
 не сразу пришло понимание того, что если нет возможности измерить
достижения, то это не цель;
 несогласованность в том, что мы будем считать хорошим результатом.
Силовой анализ
Теперь о весьма распространенном инструменте анализа и планирования. Он
может показаться избыточно сложным, но при правильном использовании почти
гарантирует хорошие результаты и является довольно эффективным для решения
подавляющего большинства задач, которые вы перед собой ставите. Он может
применяться полностью или частично, в зависимости от потребности. Но не стоит
«стрелять из пушки по воробьям», поэтому для решения простых задач можно
использовать что-нибудь попроще. Должен сказать, что что частое использование этого
метода создает в организации стандарт подхода к решению задач и планированию
деятельности на всех уровнях организации.
Последовательность шагов такова.
1. Выберите проблему, которую необходимо решить. Она должна быть трудной,
решаемой и не слишком широкой.
2. Идентифицируйте проблему и письменно опишите ее, воспользовавшись
прилагаемыми таблицами, данными ниже (запись в п.1). Записать надо
обязательно. При этом вы убедитесь, что это существенно труднее, чем просто
сформулировать ее в устной форме.
3. Опишите проблему с позиции:
 какой является ситуация сегодня (запись в п.2а.);
 какой ситуация должна стать после того, как вы решите проблему (запись в п.26.).
Тут вам надо быть особенно внимательным. На этом этапе необходимо в полном
объеме использовать SMART-анализ (конкретность, измеримость, достижимость,
реалистичность, ограниченность во времени).
Весь мой опыт работы с этим инструментом говорит о следующем: если цель
сформулирована в общем виде (например, повысить явку родителей на собрания), то
толку от дальнейшей работы никакого нет. Все усилия — даром потраченное время и
силы. А вот если цель — повысить явку до 60%, то это нормально. Цель конкретна и
измерима (неизмеримая цель — не цель вообще). Конечно, хочется поставить не 60, а
100%, но тогда возникают проблемы с достижимостью и реалистичностью.
4. Определите список противодействующих сил, обстоятельств, которые работают
против намеченных вами изменений (запись в п.З.) Эти силы могут быть связаны
с:

отдельными людьми, группами сотрудников, которые выиграют или проиграют в
результате попытки решения проблемы (например, во времени, нагрузке, в финансах
и пр.);
 традициями и убеждениями, которые укоренены в организации (решение проблемы
может оказаться традиционным, а может разрушать устоявшиеся традиции и
противоречить разделяемым убеждениям);
 внешними факторами, обстоятельствами и пр. Необходимо быть конкретным.
Выделите те силы, которые наиболее существенны.
5. Для каждой противодействующей силы выпишите действия, которые могли бы
ослабить ее (запись в п.4).
6. Определите перечень сил, которые будут способствовать изменениям (запись в
п.5).
7. Для каждой поддерживающей силы выпишите факторы, которые могли бы ее
усилить (запись в п.6).
Поскольку любая идея встретит то или иное сопротивление, поэтому попробуйте
ответить себе на вопросы, кто выиграет и кто проиграет от реализации идеи? Реальный
взгляд на вещи показывает (может быть, только мне?), что не бывает идей и изменений в
организации, от которых выигрывают все.
Насколько влиятельны проигрывающие? От ответа на этот вопрос зависит оценка
возможного сопротивления.
Насколько влиятельны выигрывающие? Понимание этого дает возможность
оценить силу поддержки.
При этом следует помнить, что значительно легче преодолевать противодействующие силы, чем усиливать поддерживающие. Уже использование только этой
части дает существенно лучшее понимание проблемы.
Предельное упрощение этой части анализа может выглядеть совсем просто:
разделите лист бумаги на две половины: с одной стороны запишите «плюсы» идеи, с
другой «минусы». Бойтесь идей, которые кажутся вам совершенными, т.е. не имеют
минусов, так обычно не бывает, скорее всего, вы чего-то не заметили.
Однако вернемся к силовому анализу. Следующий шаг позволяет начать процесс
планирования деятельности по решению проблемы, причем с учетом того, что нужно
преодолевать сопротивление и усиливать поддержку. Итак:
8. Определите наиболее существенные шаги, которые ведут к решению проблемы.
Определите их последовательность (запись в п.7).
9. Полученный план действий может быть окончательным документом, которому в
вашей организации будут следовать. Это соответствует приверженности к
использованию техник долгосрочного планирования.
Если вы более склонны к стратегическому планированию, то план может
меняться, так как суть процесса стратегического планирования заключается в
непрерывном переформулировании цели, что связано с изменением ситуации, изменением
баланса сил сопротивления и поддержки и пр. В этом случае проблема заключается в
организации этого процесса переформулирования.
Метод силового анализа
1. Проблема:
2а. Сегодняшняя ситуация:
•
•
•
2б. Желательная ситуация:
•
•
•
•
3. Противодействующие силы и факторы
5. Поддерживающие силы и факторы
(на что можно опереться)
шаги (что делаем)
•
4. Действия по ослаблению или
уничтожению
6. Действия по усилению
7. Последовательность шагов
когда/где
как/кто
Однако не все проблемы решаются даже в том случае, если вы пользуетесь
вышеозначенными инструментами. Если технологии дают сбой, то тут работает какой-то
неучтенный человеческий фактор. Я в данном случае говорю о ситуации, когда проблема
сформулирована и все таблицы заполнены, но ощущения, что проблема решается, нет.
Иначе говоря, существует какая-то скрытая проблема, препятствующая успеху.
Один из способов ее обнаружить — активизировать групповую деятельность, может быть,
за счет переформулировки проблемы.
Возможным подходом к этому может быть использование процедуры «Пять
почему».
Может получиться и так, что у вас есть подозрение, что у коллектива нет желания
решать выбранную проблему. Никто не говорит «нет», но ничего и не происходит.
(Вспомните формы сопротивления, п. 1).Тут есть две версии: либо люди не могут, либо
не хотят. Это желательно понять. Прием этот очень простой в описании, но совсем не
прост в исполнении. Эффективность его, однако, весьма высока.
Цель процедуры состоит том, чтобы определить, решаема ли проблема силами
организации, есть ли желание ее решить, т.е. найти скрытые, возможно,
внутриорганизационные, проблемы.
В качестве совета рекомендую любую процедуру сначала опробовать на себе.
Итак, сформулируйте любую проблему, которую необходимо решить. Она должна быть
конкретна, например, низкая явка родителей на собрания, низкая мотивация на изучение
естественно-научных дисциплин в «8 б», отсутствие сотрудничества между педагогами и
пр. Запишите ее.
Проблема: _________________________________________________________
1. Ответьте на первый вопрос «почему?»
Почему эта проблема существует, в чем причина? Коротко запишите ответ ниже.
Потому, что
_____________________________________________________
Таким образом, вы сформулировали новую проблему.
2. По отношению к новой проблеме снова ответьте на тот же вопрос «почему?».
Коротко запишите ответ.
Потому, что
______________________________________________________
Появилась следующая новая проблема, двигаемся дальше.
3. Далее задайте вопрос: «Почему?»
Потому, что
______________________________________________________
Появилась еще одна проблема.
4. Еще один вопрос: «Почему?»
Потому, что
______________________________________________________
Еще одна проблема.
5. И, наконец, пятый вопрос: «Почему?»
Потому, что
______________________________________________________
Когда конец? Когда вы придете к конструктивному ответу. Конструктивным, как
мне кажется, является тот, который обнаруживает причину появления проблемы внутри
организации, возможно, в себе, если на этом этапе вы работаете с этим приемом в
одиночку. Когда я несколько раз проверял его на себе, он выработал у меня весьма
полезную привычку.
Приведу такой пример из собственной практики: развитие журнала «Директор
школы» за десять лет его существования не всегда происходило по восходящей. Были
моменты, когда подписка снижалась. Угроза весьма неприятная, поскольку никаких
других источников финансирования у журнала нет.
Итак, проблема — снижение подписки.
Дальше существуют два варианта развития событий: 1 -й — очень
соблазнительный, можно описать следующей цепочкой ответов:
Проблемы
Отношение к проблеме
(мои ответы)
1-е
У подписчиков нет денег
Это не моя проблема, я не могу на нее
«почему»
повлиять
2-е
В этом полугодии — Эта тем более не зависит от меня
«почему»
выборы, все деньги ушли
туда
3-е
Отвечать уже нет смысла, Выводы, к которым приводит меня эта
«почему»
проблема внешняя, от меня цепочка ответов: все нормально, это
она ни в какой степени не временное явление, нет оснований для
зависит, повлиять на ее паники, журнал хорош (ведь подписка
решение я не могу
снизилась незначительно), на будущий год
все вернется на круги своя, продолжаем
работать
Может быть, дела обстояли именно так, но все же этот вариант неконструктивен,
потому что я игнорирую внешний сигнал, упускаю возможность в тот момент, когда
организация слегка встревожена, что-то в ней изменить. В данном случае их тревожность
— мой ресурс. Ведь сопротивление изменениям в этих условиях будет минимальным.
Посмотрим на другой сценарий развития — значительно менее приятный.
Проблема та же: снижение подписки.
Проблемы (мои ответы)
1-е «почему?»
Появилось много других журналов, мы проигрываем конкуренцию
2-е «почему?»
3-е «почему?»
4-е «почему?»
5-е «почему?»
Мы в чем-то начинаем уступать
Уступаем в качестве и актуальности материалов
Слабая работа с потенциальными авторами
А у кого в этой организации сосредоточены ресурсы и власть,
необходимые для реорганизации редакторской группы. Догадались? У
руководителя, т.е. у меня
Похоже, в этом сценарии скрытая проблема — это я. Где-то, когда-то мне не
захотелось менять организацию (все же было хорошо!), было, простите за откровенность,
лень. Какой из этих анализов справедлив, не знаю, но второй мне кажется
конструктивным, потому что решение проблемы (коей являюсь я сам) в моей власти. Я об
этих своих выводах, конечно, никому не скажу. Однако попробую поставить своих
сотрудников в такое же положение, в каком оказался сам.
Процедура этого действия выглядит следующим образом. Собираем ближний
круг. Если необходимо, разбиваем присутствующих на микро-группы по 4-5 человек.
Формулируем проблему. Она должна быть конкретна. Записываем ее.
Каждая группа (если их несколько) должна работать независимо. Даем каждой
группе большие листы бумаги. На этих листах должны быть коротко записаны результаты
ответов на каждый вопрос «почему?». По окончании работы групп листы вывешиваются
и обсуждаются. Если группа одна, не рекомендую вам принимать активное участие в ее
работе (участники могут быть слишком ориентированы на ваше мнение).
Не давайте слишком много времени на эту работу. Для заполнения листа
необходимо примерно 20 минут. Время для обсуждения и согласования не ограничено.
Группа должна сформулировать согласованный ответ на первое «почему?» Ответ
должен быть записан.
____________________________________________________________________________
Процедура проводится пять раз.
Итоговый лист работы группы может выглядеть примерно так:
Формулировка проблемы:
____________________________________________________________________________
Ответы на вопросы «почему?»
1.
_________________________________________________________________
2.
_________________________________________________________________
3.
__________________________________________________________________
4.
__________________________________________________________________
5.
__________________________________________________________________
Последняя запись (она может быть пятой или третьей, неважно) — это так
называемая «скрытая» проблема.
Если группа обнаруживает скрытую проблему внутри организации, то она
автоматически берет свою часть ответственности на себя, и вы уже не одиноки. Если
группа считает, что проблема внешняя, то либо это действительно так, либо у вас еще
одна проблема — нежелание группы ее решать. Следует иметь в виду, что как только вы
(или группа) начинаете думать, что проблема вне вас, эта мысль — уже проблема. Эта
последняя проблема в разных организационных культурах, в организациях с разным
организационным поведением будет решаться по-разному.