Диплом демоверсия
реклама
Повышение эффективности управления предприятием (на примере гостиницы) 2 Содержание Введение ....................................................................................................................... 3 1. Теоретические аспекты процесса и методов управления предприятием .......... 6 1.1. Сущность и принципы управления ................................................................. 6 1.2. Процесс управления ....................................................................................... 10 1.3. Функции и методы управления ..................................................................... 14 2. Оценка процесса и методов управления на примере гостиницы ЗАО «Москвич».................................................................................................................. 25 2.1. Организационно – экономическая характеристика гостиницы ................. 25 2.2. Организационная и управленческая структура гостиницы........................ 29 2.3. Анализ финансового состояния гостиницы ................................................. 37 2.4. Управление продажами гостиничных услуг ................................................ 58 2.5. Управление конкурентоспособностью гостиницы и перспективы развития .................................................................................................................................. 65 2.6. Стратегический план развития гостиницы .................................................. 73 3. Совершенствование системы управления в гостинице ЗАО «Москвич» ...... 79 3.1. Переход на международные стандарты обслуживания .............................. 79 3.2. Совершенствование работы с клиентами и ценовой политики ................. 83 3.3. Выбор приоритетных направлений деятельности ...................................... 87 Заключение ................................................................................................................ 93 Список использованной литературы ....................................................................... 97 Приложения ............................................................................................................. 101 3 Введение Современные условия финансового кризиса (как за рубежом, так и в России) характеризуются сложностью и масштабностью задач управления, что в первую очередь относится к управлению крупными предприятиями и группами компаний. Это объясняет актуальность вопросов повышения эффективности организационно-экономических и управленческих отношений, имеющих место в рамках системы управления предприятием. Современные разработки в области управления предприятием, как правило, направлены на решение не одной, а целой группы взаимосвязанных задач. Следовательно, для развития системы управления необходим комплексный подход, предусматривающий реализацию мероприятий, относящихся сразу к нескольким предметным областям. Например, внедрение информационных систем управления не только способствует реализации определенных методов управления и соответствующему обмену информацией (информационный аспект), но и требует более или менее существенных изменений в организации управления (организационный аспект), а также обеспечивает соответствие определенным правилам, нормам и стандартам (нормативно-юридический аспект). Комплексный подход к решению корпоративных задач, основанный на современных методах управления и информационных технологиях, будет определять перспективы развития корпоративного управления в ближайшем будущем. Глубокий кризис, охвативший большинство отраслей народного хозяйства, продолжающееся падение объемов производства, критическая недозагрузка производственных мощностей и отсутствие реальной инвестиционной перспективы заставляют каждого руководителя активизировать свои позиции, искать собственные пути выхода из кризиса. Для выхода отечественных предприятий из современного финансового кризиса необходим новый тип управления, 4 кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях. Качественное управление в условиях финансового кризиса необходимо не только экономическому субъекту, но и отвечает интересам других заинтересованных сторон: - государства - в создании основы для осуществления мер оздоровления предприятий производственного сектора, не адаптируемых или плохо адаптируемых в условиях финансового кризиса; - собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях кризиса, получения доходов. Актуальность проблемы совершенствования процесса и методов управления на современном этапе обусловлена необходимостью оптимизации управленческой деятельности в условиях распространения негативных последствий современного финансового кризиса для каждого экономического субъекта. Целью данной работы является анализ и критическая оценка процесса и методов управления в условиях конкретного предприятия, определение направлений их совершенствования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть сущность и принципы управления; изучить процесс управления; - охарактеризовать функции и методы управления; - провести анализ процесса и методов управления в условиях объекта исследования; - разработать направления совершенствования системы управления на предприятии и рассчитать их экономическую эффективность. Объектом исследования в данной работе является закрытое акционерное общество «Москвич». В соответствии с Уставом и действующим законодательством, данная компания оказывает услуг гостеприимства. 5 Предмет исследования - процесс и методы управления в условиях гостиницы ЗАО «Москвич». Теоретической основой данной работы являются нормативные акты Правительства РФ по вопросам антикризисного управления: Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. от 30.12.2008), Приказ Минэкономразвития РФ от 10.11.2008 № 383 «О плане мероприятий Минэкономразвития России по реализации плана действий, направленных на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики», Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год и др. При написании работы использовались также учебные пособия по менеджменту, публикации в периодической печати по теме исследования (журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент»). Практической основой данной работы является бухгалтерская финансовая отчетность, данные стратегического планирования гостиницы ЗАО «Москвич» за 2006-208 г.г. Структурно дипломная работа состоит из введения, заключения, списка использованной литературы и трех взаимосвязанных глав. Названия глав отображают их содержание. Для написания дипломной работы были применены методы сравнения, группировок, вертикального и горизонтального анализа, факторного анализа, метод относительных показателей (коэффициентов). 6 1. Теоретические аспекты процесса и методов управления предприятием 1.1. Сущность и принципы управления Английское слово «менеджмент» своими корнями уходит в греческое слово «манус», что означает «рука, сила». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления лошадьми. Сегодня слово «менеджмент» отождествляется с умением руководить, принимать правильные решения и означает область науки и практики управления людьми и организациями.1 Понятие «менедж» (англ. «manade») трансформировалось и отразило в себе многообразие требований к управлению как к искусству ведения дел (бизнеса), стилю работы, умению добиться высоких результатов труда в условиях конкуренции. Менеджмент – это тип научно-практического управления, т.е. руководство людьми и производством, которое позволяет решать поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Менеджмент – это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли. Менеджмент – это искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, это владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережным отношением к людям, так и с использованием приемов, позволяющих ис- Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. С. 25 1 7 ключить жесткое администрирование, добиваясь при этом успешного выполнения поставленных целей.2 Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности предприятия, эффективное использование кадрового потенциала, постоянное преодоление риска при работе на внутреннем и внешнем рынках. Достижение цели обеспечивается за счет решения задач (рис. 1.1).3 Рис. 1.1. Задачи менеджмента Управление представляет собой циклический процесс, который включает четыре этапа: 1. постановка цели 2. планирование 3. контроль за исполнением 4. оценка4 Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. – М.: БГЭУ, 2009. С. 52 Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. – М.: БГЭУ, 2009. С. 54 4 Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 6. – С. 8 2 3 8 Эффективность любой системы управления во многом зависит от применяемых ею инструментов управления. В связи с этим можно выделить три принципиально различных инструмента управления. Первый - это иерархия, где основным средством воздействия являются отношения власти подчинения, принуждение человека сверху, контроль над распределением благ. Второй - культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом ценности и социальные нормы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третий - это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, свободы и демократии. Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Предприятие можно рассматривать как совокупность материального и социального организмов. Социальный организм можно разделить на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому можно говорить трех составляющихпредприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис.1.2). 5 Пархоменко С. Координация движений, или Как достигается слаженная и согласованная работа организации // Управление персоналом. – 2007. - № 5. – С. 25 5 9 Рис. 1.2. Основные составные элементы предприятия Именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. Невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью. Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим образом (рис. 1.3). 6 Рис. 1.3. Структура менеджмента Организовать работу - означает построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководи- Пархоменко С. Координация движений, или Как достигается слаженная и согласованная работа организации // Управление персоналом. – 2007. - № 5. – С. 26 6 10 тели всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием. Таким образом, сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций. Под системой управления понимают совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия. 1.2. Процесс управления Процесс управления предприятием - это непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций (рис. 1.4).7 Скляр Е.Н., Зверкович И.О. Методические основы управления развитием социального потенциала промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – С. 22 7 11 Рис. 1.4. Процесс управления предприятием В соответствии с представленной моделью, процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований 12 рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе, а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.8 После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий. После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался - взаимодействием с внешней средой. Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована. Халиков М.А., Максимов Д.А. Рыночная устойчивость, экономическая безопасность и инновационная стратегия предприятия в условиях трансформируемой экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 2. – С. 16 8 13 Модель управления, представленная на рис. 1.4, всего лишь концептуальная схема, принцип управления предприятием. В реальной жизни от принятия заказа и до его выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс) управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом последовательно выполняются управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном конкретном этапе. Но это уже другие уровни управления.9 Процесс управления включает в себя два аспекта управления предприятием: общее руководство и оперативное управление. Общее руководство осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала. Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных решений и внедрение мероприятий. Разделение функций между двумя аспектами управления носит в известной мере условный характер и, конечно, не является абсолютным. Смысл выделения двух аспектов управления заключается в том, что функции общего руководства как бы настраивают производственный процесс на нужный режим, задавая ему определенные параметры, которые в дальнейшем поддерживаются за счет оперативного управления. Сильно упрощая, здесь можно провести аналогию с тем, как осуществляется управление работой холодильника: устанавливается температурный режим, подается питание и включается холодильная установка, работа которой в дальнейшем контролируется и поддерживается системой терморегулирования в соответствии с заданным уровнем охлаждения. Скляр Е.Н., Зверкович И.О. Методические основы управления развитием социального потенциала промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – С. 23 9 14 Оба аспекта управления - общее руководство и оперативное управление тесно взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют. В совокупности эти два аспекта управления образуют концептуальную модель, которая наглядно изображает полный цикл управления на уровне предприятия. Причем, если в процессе управления по результатам контроля и анализа полученной информации будут подготовлены, утверждены руководством, и внедрены в производство мероприятия, необходимые для повышения эффективности производства, следующий цикл управления повторится уже на более высоком уровне. В этом случае оперативное управление предприятием будет проходить по восходящей спирали с повышением эффективности производства после каждого успешного цикла управления. Если затем обобщить мероприятия, необходимые для повышения эффективности производства в основные факторы эффективности и наглядно представить их вместе с восходящей спиралью в виде модели, можно получить модель эффективного управления предприятием. 10 1.3. Функции и методы управления Функции управления – это термин, используемый в теории управления для обозначения относительно обособленных направлений управленческой деятельности, позволяющих осуществить управляющее воздействие при управлении организацией. Различают функции управления общие и конкретные (рис. 1.5). Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2008. С. 34 10 15 Функции управления Общие функции управления Нормирование Планирование Организация Координация Регулирование Конкретные функции управления Воздействующие на все сферы деятельности предприятия Воздействующие на отдельные стадии производственного процесса Воздействующие на отдельные факторы производства Мотивация Контроль Учет Анализ Рис. 1.5. Функции управления К общим функциям управления относятся: нормирование, планирование, организация, координация, регулирование, мотивация, контроль, учет, анализ. Рассмотрим более подробно сущность данных функций. 1. Нормирование. Нормирование – это способ организационного управленческого воздействия, заключающийся в установлении нормативов с границами по верхнему и нижнему пределам, которые служат ориентирами для специалистов той или иной сферы деятельности предприятия: нормативы численности обслуживаемых лиц, нормативы времени обслуживания и др.11 2. Планирование. Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности — продажи, закупки, производство, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Минакова И.В., Гретченко В.В., Самсонова Е.К. Качество корпоративного управления как один из основных факторов неплатёжеспособности хозяйствующих субъектов и обеспечения конкурентоспособности национальной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 32 11 16 Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия. В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование — это средство координации деятельности подразделений предприятия. В результате удается снизить уровень простоя оборудования и специалистов, сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым, в целом повысить эффективность работы предприятия. 3. Организация. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.12 4. Координация. Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации. Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 15 12 17 5. Регулирование. Регулирование – это управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. 6. Мотивация. В общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.13 Существуют определенные признаки людей, обладающих высокой трудовой мотивацией (табл. 1.1). Таблица 1.1 Признаки высокой мотивации Отличительная черта Признаки высокой мотивации Энергия Энергия может проявляться внешне как в виде бурной деятельности, так и в виде самостоятельности, спокойной решимости, уверенности в собственных силах. Ответственность Желание и готовность брать на себя ответственность Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1.6). Трудовая мотивация Потребности Ожидания Знания, квалификация, опыт, способности, деловые качества, состояние здоровья Ценности Установки Заинтересованность Организационная среда Приверженность организации Удовлетворенность работой Эффективность труда Степень использования профессионального потенциала Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 8. – С. 33 13 18 Рис. 1.6. Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями Эксперты в области управления персоналом выделяют разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают (табл. 1.2).14 Таблица 1.2 Группы сотрудников относительно предпочитаемых льгот Категория работПредпочитаемые льготы (первые пять мест) ников 1 место 2 место 3 место 4 место 5 место Мужчины Совокупный Оклад выше Развитие ма- Возможности про- Групповые доход выше среднего стерства фессионального льготы среднего роста Как видно из приведенных данных, для тех, кому за 50 лет, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30 лет, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что мотивация меняется со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников.15 7. Контроль. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.16 8. Учет. Бухгалтерский учет можно разделить на несколько видов, каждый из которых требует специальных знаний и регулируется особыми правилами, а Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 8. – С. 33 15 Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 8. – С. 34 16 Сертаков А.С. О построении эффективной системы внутреннего контроля // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 1. – С. 5 14 19 занимающиеся им люди объединены в особые профессиональные ассоциации. Такими разновидностями являются: 1) финансовый учет 2) управленческий учет 3) налоговый учет. Из них наибольшее значение имеет финансовый учет, так как все прочие виды бухгалтерской деятельности исходят из принципов и понятий, применяемых в финансовом учете. 9. Анализ. Именно анализ дает в руки менеджеров информацию для принятия обоснованных управленческих решений, позволяет своевременно корректировать направление развития, планировать деятельность и оценивать её результат, выявлять резервы для обеспечения и повышения эффективности хозяйствования по всем его аспектам. Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, по- 20 слепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются. Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.17 Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека – признание, уважение, самоутверждение. Основные методы управления – экономические, административные и социально - психологические. Экономические методы менеджмента – комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов. К экономическим методам относится формирование политики финансирования, ценовая политика, страхование, кредитование. Административно-правовые методы менеджмента – совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе производства. Общая схема осуществления административноправовых методов менеджмента представлена на рис. 1.7.18 Пархоменко С. Координация движений, или Как достигается слаженная и согласованная работа организации // Управление персоналом. – 2007. - № 5. – С. 25 18 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2008. С. 84 17 21 Рис. 1.7. Схема осуществления административно-правовых методов менеджмента Социально – психологические методы менеджмента направлены на управление социально – психологическими процессами в коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и благоприятно морально – психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативно – правовых актов. Классификация методов представлена на рис. 1.8 и 1.9. 22 Рис. 1.8. Социологические методы управления19 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2008. С. 85 19 23 Рис. 1.9. Психологические методы управления20 В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента. При выборе метода менеджмента необходимо учитывать скорость достижения цели, вероятность достижения цели, отношения подчинения, личность управляемого, личность управляющего, экономическую самостоятельность, климат в коллективе. По итогам изучения теоретических аспектов процесса и методов управления предприятием можно сделать следующие выводы. 1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2008. С. 86 20 24 2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором - мотивация персонала. 3. К общим функциям управления относятся: нормирование, планирование, организация, координация, регулирование, мотивация, контроль, учет, анализ. Рассмотрим более подробно сущность данных функций. Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. 4. Основные методы управления – экономические, административные и социально - психологические. 25 2. Оценка процесса и методов управления на примере гостиницы ЗАО «Москвич» 2.1. Организационно – экономическая характеристика гостиницы Закрытое акционерное общество «Москвич» является одной из компаний Москвы в сфере гостеприимства. Правовое положение ЗАО «Москвич», порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. от 30.2.2008 г.), прочими федеральными законами и правовыми актами РФ, а также Уставом. Юридический адрес компании - 109390, Москва, 11-я улица Текстильщиков, д. 1. В гостинице «Москвич» имеются разные по категориям и вместимости номера: - категория «Люкс» включает двухкомнатные и трёхкомнатные номера, а также трёхкомнатные номера с кухней; - категория «Полулюкс» включает одномнатные номера с кухней и двухкомнатные; - номера Эконом класса блочные, они состоят из нескольких комнат с одним санузлом. Весь номерной фонд ЗАО «Москвич» насчитывает 237 комфортабельных номеров квартирного типа. Кроме основных услуг, ЗАО «Москвич» предоставляет проживающим ряд дополнительных услуг: автостоянка, бизнес-центр, камера хранения, конференц-зал, ресторан и бар. В непосредственной близости от гостиницы расположен спортивно-оздоровительный комплекс «Москвич» с плавательным бассейном, фитнес-клубом, теннисным кортом, ледовым дворцом и другими возможностями. Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Москвич» за 2006-2008 г.г. рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности (Приложения 2-7) и приведены в табл. 2.1 26 Таблица 2.1 Технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Москвич» за 2006-2008 г.г. тыс. руб. 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2006 г. к 2006 г. к 2007 г. Абс. Абс. Абс. Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Изм., Темп Темп Темп Изм., Изм., +/-, роста, роста, роста, +/-, тыс. +/-, тыс. тыс. % % % руб. руб. руб. Объем реализации услуг 221894 Себестоимость услуг 166037 Прибыль от продаж 55857 Чистая прибыль 55918 Затраты на 1 руб. объема 0.75 услуг, руб. Рентабельность продаж, 25.17 % Рентабельность органи25.20 зации, % Среднегодовая стои307302 мость имущества Среднегодовая стои25754 мость основных средств Среднегодовая стоимость оборотных акти280860 вов Рентабельность капита19.91 ла, % Фондоотдача, руб. 8.61 Коэффициент оборачиваемости оборотного ка0.79 питала Период оборачиваемости оборотного капитала, 462 дни Среднегодовая стоимость собственного ка156419 питала Среднесписочная чис147 ленность персонала Выработка на 1 работа1509.48 -133.13 84.00 +677.56 181.45 +810.69 216.01 ющего Среднемесячная заработная плата одного ра19428 +2360 117.67 +6056 145.29 +3693 123.47 ботника, руб. 27 Как видно из приведенных данных, объем реализации услуг ЗАО «Москвич» в 2008 г. составил 221894 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 117076 тыс. руб. (более чем в два раза), по сравнению с 2006 г. – на 77972 тыс. руб. (на 54.18 %). Полная себестоимость услуг в 2008 г. составила 166037 тыс. руб. Это больше прошлогоднего значения на 78223 тыс. руб. (на 89.08 %) и больше показателя 2006 г. (на 48792 тыс. руб., или на 41.62 %). Затраты на 1 руб. услуг в 2006 г. составили 0.81, в 2007 г. показатель увеличился до 0.84, а в 2008 г. сократился до 0.75. Снижение показателя свидетельствует о сокращении себестоимости единицы услуг и оценивается положительно. Прибыль от продаж в 2006 г. составила 26677 тыс. руб., в 2007 г. сократилась до 17004 г. В 2008 г. данный показатель составил 55857 тыс. руб., что больше прошлогоднего значения на 38853 тыс. руб. (более чем в 3 раза). Чистая прибыль предприятия также имеет тенденцию к росту. В 2008 г. ее объем составил 55918 тыс. руб., это больше прошлогоднего значения на 33966 тыс. руб. (в 2.5 раза). Рентабельность продаж в ЗАО «Москвич» увеличивается, это свидетельствует об эффективности работы предприятия. В 2008 г. рентабельность продаж составила 25.17 %, по сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 8.95 процентных пункта. Рентабельность организации за анализируемый период увеличилась на 6.04 процентных пункта и составила в 2008 г. 25.20 %. Стоимость имущества ЗАО «Москвич» ежегодно увеличивается. В 2008 г. среднегодовая стоимость имущества составила 307302 тыс. руб., что больше прошлогоднего значения на 175556 тыс. руб. (в 2.3 раза). Увеличились как оборотные активы (на 158905 тыс. руб., или в 2.3 раза по сравнению с прошлым годом), так и основные средства (за три года их стоимость увеличилась на 15987 тыс. руб., или в 2.6 раза). Однако эффективность использования имущества снижается. Об этом свидетельствует снижение рентабельности активов в 2008 г. по сравнению с прошлым годом на 1.91 процентных пункта и снижение фондоотдачи на 2.12 руб. За 2006-2008 г.г. увеличилась стоимость собственного капитала ЗАО «Москвич» (на 57057 тыс. руб., или на 57.42 %). рост собственного капитала 28 оценивается положительно, однако темпы его роста гораздо ниже, чем темпы роста всего капитала предприятия (2.4 раза за три года). Следовательно, увеличивается доля заемного капитала в структуре пассивов ЗАО «Москвич». Это свидетельствует об усилении зависимости от внешнего финансирования и является признаком ухудшения финансового состояния. В течение исследуемого периода на предприятии происходит сокращение персонала. В 2008 г. среднесписочная численность персонала ЗАО «Москвич» составила 147 чел. По сравнению с прошлым годом численность сократилась на 3 чел., по сравнению с 2007 г. – на 26 чел. Увеличение объемов услуг достигается за счет двух факторов – увеличения фондовооруженности персонала (об этом свидетельствует значительное увеличение стоимости основных производственных фондов) и увеличения производительности труда. В 2006 г. выработка на одного работника составила 831.92 тыс. руб., в 2007 г. показатель сократился до 698.79 руб., а в 2008 г. увеличился до 1509.48 тыс. руб. (более чем в два раза по сравнению с прошлым годом). Среднемесячная заработная плата работников ЗАО «Москвич» в 2008 г. составила 19429 тыс. руб., она увеличивается более медленными темпами по сравнению с производительностью труда. Это свидетельствует об экономически обоснованной системе оплаты труда на предприятии и оценивается положительно. Как видно из приведенных данных, существенной проблемой для ЗАО «Москвич» в 2008 г. стало замедление оборачиваемости оборотного капитала. В 2008 г. период оборачиваемости составил 462 дня, увеличившись по сравнению с прошлым годом на 38 дней. В работе необходимо проанализировать причины замедления оборачиваемости оборотных активов ЗАО «Москвич». По итогам анализа можно сделать вывод, что ЗАО «Москвич» - довольно крупное предприятие, оно находится в стадии интенсивного роста и функционирует на активно развивающемся рынке. Это подтверждается ростом объемов оказанных услуг, прибыли и рентабельности, стоимости имущества и производительности труда. Главной проблемой ЗАО «Москвич» является замедление оборачиваемости оборотного капитала. 29 2.2. Организационная и управленческая структура гостиницы Основной задачей гостиницы «Москвич» является предоставление гостям услуг по размещению и питанию Схематично процесс прибытия и размещения гостя можно представить следующим образом (рис. 2.1). Гость прибывает Гаражная служба Швейцар Служба посыльных в холле Портье по размещению (прием, оплата, выбор, идентификация брони, назначение номера, регистрация) Посыльный (размещение гостя в номере, проверка квитанции на размещение) Услуги в номерах (видео в номере, электронная система замков, система управления энергией, минибар, холодильник и сейф в номере, телефонная служба, телемагазин.) Рис. 2.1. Процесс прибытия и размещения гостя в гостинице «Москвич» Для гостиницы «Москвич» характерны два типа гостей — с бронированием и без такового. Гости с бронированием обслуживаются вне очереди. Портье повторно подтверждает заказ на размещение, гость подписывает карту регистрации и согласуется метод оплаты. Поскольку гостиница компьютеризирована, процесс регистрации занимает несколько минут. Иной уровень ожидания предусмотрен для гостей, не имеющих брони. Если место свободно (в условиях финансового кризиса спрос на услуги гостиниц падает, и в большинстве случаев имеются свободные номера) - процесс регистрации незначительно длиннее. Информация, которая была бы получена портье в результате бронирования, должна быть получена непосредственно от самого клиента и проверена. Подобно портье по бронированию, портье по раз- 30 мещению предлагает прибывающим гостям альтернативные варианты размещения, категорию номера в зависимости от продолжительности пребывания, если запрос гостя не может быть выполнен в точности. Во время регистрации проверяется наличие брони; определяются или переоцениваются потребности гостя; проводится небольшая беседа; портье предлагает гостю дополнительные услуги; проверяется личность гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата отъезда; заполняется регистрационная карта; проверяется кредитная карточка. Всякий раз, когда это возможно, портье должен попытаться продать гостю более дорогой номер. Это очень важно для доходов номерного фонда. В гостинице «Москвич» гости могут увидеть номер перед подписанием договора, что может быть выполнено с помощью встроенного в стойку экрана. Гостиница пользуется услугами глобальных компьютерных сетей для того, чтобы потенциальные покупатели могли ознакомиться с предоставляемыми им услугами через персональный компьютер. Использование альбома фотографий на официальном сайте компании www.hotelmoskvich.ru - еще один способ продемонстрировать гостю различные типы номеров. По окончании регистрации гостя прибывает посыльный, чтобы проводить его к номеру. Посыльный объясняет расположение отделов гостиницы, подробности работы гостиницы, проводит заключительную проверку номера при заселении гостя. Во время пребывания гостя обслуживающий персонал проявляет внимание к разным потребностям гостей. Для автоматизации управления гостиничным комплексом ЗАО «Москвич» используется программа «1С:Предприятие» конфигурация «Администратор гостиницы», разработанная специально для администраторов гостиниц. Как уже отмечалось, к основным задачам администратора ЗАО «Москвич» относятся распределение клиентов по номерам и ведение с ними расчетов. При решении данных задач необходимо заниматься бронированием номеров, оптимально распределять гостей по номерам, вести учет дополнительных мест в номерах (подселений), учитывать изменение стоимости проживания при пере- 31 селении из номера в номер, использовать разные тарифы в рабочие, выходные и праздничные дни. Нужно также предоставлять персональные скидки постоянным клиентам и VIP-персонам, вести учет оказанных дополнительных услуг. Программа «Администратор гостиницы» позволяет ЗАО «Москвич» автоматизировать ведение основных гостиничных операций. В системе учтено большинство типовых ситуаций, в которых может оказаться дежурный администратор, поэтому его работа в результате существенно упрощается. С помощью программы «Администратор гостиницы» можно выполнять следующие операции: - бронировать места в комнатах для клиентов (отдыхающих) на любой период; - искать свободные места в номерах требуемой категории на определенный период; - регистрировать заселение клиента; - формировать счета на оплату, счета фактуры и акты выполненных работ; - оформлять выезд клиентов; - получать информацию о проживающих в номере за любой период. Программа «Администратор гостиницы» позволяет получать следующие печатные формы: - планируемое заселение отдыхающих (клиентов) на период; - планируемый выезд отдыхающих (клиентов) на период; - журнал регистрации отдыхающих (клиентов); - график заезда в корпуса; - занятость номерного фонда за период. Концентрация элементов управления всеми основными операциями в одной программе, а также схема работы, ориентированная на интересы клиента, позволяют ЗАО «Москвич» сделать приоритетной работу с гостями и существенно улучшить качество обслуживания. При регистрации вновь прибывшего гостя в систему вводятся его анкетные данные. Помимо стандартной информации (паспортные данные, цель при- 32 езда, планируемые сроки проживания) предусмотрен ввод дополнительной информации - оценка уровня притязаний клиента (требовательный, неприхотливый, скандальный), индивидуальные пожелания, а также перечень скидок на различные услуги. Вся дополнительная информация также сохраняется в справочнике «Журнал регистрации». После регистрации гостя производится его размещение в номере. В конфигурации для этого используется режим «Размещение» (рис. 2.2). Все операции по размещению, переселению, продлению времени проживания и выселению гостя выполняются с помощью карты с графическим отображением номерного фонда. При визуальном контроле состояния номеров снижается количество ошибок администратора и увеличивается скорость обслуживания клиентов. Отображение карты номерного фонда возможно с разной детализацией по времени - по суткам или часам. Рис. 2.2. Диалоговая форма регистрации заселения в номер. Вкладка «Проживание» 33 Для последующего включения в счет предусмотрена регистрация дополнительных услуг, оказанных гостю. Регистрация оплаты проживания или услуг гостя либо выписки счета на возврат выполняется с помощью документа «Счет». В данном документе автоматически учитываются все оказанные гостю дополнительные услуги и заданные скидки. Программа позволяет контролировать забронированные номера, что исключает как их повторное бронирование, так и ошибки при заселении вновь прибывших гостей. Можно также задать максимальный срок задержки при заселении в забронированный номер, по истечении которого он считается свободным. В конфигурации организовано хранение информации о всех клиентах, когда-либо пользовавшихся услугами гостиницы. Благодаря этому есть возможность моментально забронировать номер или оформить заселение для любого клиента, проживавшего ранее в гостинице. При отсутствии необходимости в повторном вводе данных существенно экономится время дежурного администратора. Если нужно, в анкетные данные могут быть внесены изменения. После внедрения программы в гостинице ЗАО «Москвич» существенно снизилось количество ошибок администраторов, учет операций стал прозрачным, повысилось качество обслуживания клиентов. Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Организационная структура гостиницы «Москвич» - линейно- функциональная (рисунок в Приложении 8). Во главе всего гостиничного комплекса стоит генеральный директор, он занимается координацией работы всего предприятия. Управляющий гостиницей осуществляет контроль за работой следующих подразделений: питания, административного, бизнес-центра. Рассмотрим подробно функции каждого отдела. Служба управления номерным фондом - первая служба с которой стал- кивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; 34 оформление выездов; ведение счета гостя; координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу. Служба управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), прием гостей (обеспечивается чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Эта служба в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия. Подразделение питания - это наиболее многочисленное подразделение. В настоящий момент в нем занято 52 человека. К ним относятся официанты, администраторы зала, повары, бармены и служба обслуживания в номерах. Официанты работают в ресторане, банкетном зале, а также во время вечеринок на открытом воздухе. Обслуживание в номерах непосредственно относится к подразделению питания. Официанты по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки. Работа осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу, официантка принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем она забирает заказ и доставляет его гостю в номер. Спустя 35 некоторое время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Бизнес-центр - это подразделение гостиницы, занимающееся организацией и проведением конференций. Гостиница способна принять не только туристов и отдыхающих, но и группы специалистов, которым необходимы условия для проведения конференций, семинаров. Бизнес-центр гостиницы оборудован практически всей необходимой оргтехникой. Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции гостиницы: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия. Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. Отдел маркетинга и связей с общественностью является наиболее теневым подразделением гостиницы. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на четыре группы: продажа, услуги по организации конференций и бизнес-семинаров, реклама и связь с общественностью. Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже услуг гостиницы. В этой связи маркетологи работают в тесном сотрудничестве с административной службой и конференц-менеджерами. На раннем этапе маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться. Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны. Обо всех потребностях гостей административная служба помимо уведомления того подразделения, которое способно удовлетворить эту потребность ставит в известность и отдел маркетинга. Таким образом, отдел маркетинга представляет собой некий аналитический центр, который аккумулирует различного рода информацию и на ее основе строит стратегию продаж. 36 Служба безопасности обеспечивает защиту гостей и их собственности, что является важным аспектом в работе гостиницы. В серьезных случаях инциденты могут стоить гостинице не только больших денег, но и репутации. Служба безопасности выполняет следующие функции: - разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия; - обеспечение повседневной безопасности гостевых комнат; - контроль ключей; - контроль доступа в здание гостиницы; - управление системой сигнальной тревоги; - контроль территории; - управление системой наблюдения с помощью телемониторов; - обеспечение гостей сейфами и несгораемыми шкафами. Всех сотрудников гостиницы «Москвич» с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: - руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры); - персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье); - поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие). Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Система управления персоналом гостиницы базируется о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. По причине особенностей гостиничного бизнеса к персоналу ЗАО «Москвич» предъявляются следующие психологические требования: - вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями; - гибкость, адаптируемость; - принятие ответственности, инициативность; - личная гигиена; 37 - дисциплинированность, пунктуальность; - знание работы, качество работы, внимание к деталям; - работа с нагрузкой, при стрессе; - способность выполнять задания до конца; - осознание затрат; - владение иностранным языком. Как показало исследование, организационная структура гостиницы «Москвич» является простой и гибкой, и поэтому конкурентоспособной. Ее основными характеристиками являются: - небольшое число уровней управления; - небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами; - производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей (гостей предприятия). 2.3. Анализ финансового состояния гостиницы Анализ финансового состояния ЗАО «Москвич» необходимо начать с оценки структуры и динамики имущества данного предприятия за 2006-2008 г.г. (Приложение 9). Источником информации для анализа являются показатели Бухгалтерского баланса (Приложения 2, 4 и 6). Как видно из приведенных данных, в течение 2006 г. имущество ЗАО «Москвич» сократилось на 13004 тыс. руб. (на 9.54 %). Внеоборотные активы в конце 2006 г. составили 6.76 % от имущества – 8344 тыс. руб., за рассматриваемый период они снизились в 4,8 раза на 31360 тыс. руб. В 2006 г. было полностью закончено строительство стоянки, поэтому на конец 2006 г. нет остатков незавершенного строительства. Основные средства ЗАО «Москвич» за 2006 г. сократились на 151 тыс. руб. (на 0.77 %) и на конец года составили 19485 тыс. руб. (Приложение 10). В структуре основных средств наибольший удельный вес приходится на здания 38 (42.41 % на конец 2006 г.), машины и оборудование (29.73 % на конец 2006 г.) и транспортные средства (23.70 % на конец 2006 г.). Оборотные активы выросли в 1,2 раза на 18356 тыс. руб. и составляют основную долю 93.24 % от имущества (115023 тыс. руб. на 1.01.2007 г.). Структура оборотных активов на конец 2006 г. была сформирована следующим образом (Приложение 11): - подавляющую долю (85.20 %) составляют краткосрочные финансовые вложения (97996 тыс. руб.), что является достаточно редким для российских предприятий; - 6.42 % составляют денежные средства; - 5.34 % составляет дебиторская задолженность (6139 тыс. руб.); - мала доля запасов – 2.82 % (3243 тыс. руб.) В динамике текущих активов следует отметить следующее: - рост краткосрочных финансовых вложений в 1,3 раза (на 23695 тыс. руб.), - дебиторская задолженность снизилась на 4962 тыс.руб. - запасы снизились на 1071 тыс. руб. Структура текущих активов в 2006 г. осталась ликвидной, вследствие значительного роста краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности и запасов. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения предприятия за 2005 г. повысились с 80856 тыс. руб. до 105389 тыс. руб., их доля в оборотных активах увеличилась с 83.65 % до 91.62 %. За период с 01.01.2007 г. по 01.01.2008 г. имущество ЗАО «Москвич» в текущих ценах выросло на 16757 тыс. руб. и составило 140124 тыс. руб. (Приложение 9). Произошло увеличение как внеоборотных активов на 2894 тыс. руб., так и оборотных активов на 13863 тыс. руб. (при этом произошел существенный рост запасов на 4016 тыс. руб., краткосрочных финансовых вложений на 4404 тыс.руб. и дебиторской задолженности на 4251 тыс.руб.). 39 Внеоборотные активы ЗАО «Москвич» составляют лишь 8.02 % от имущества предприятия – 11238 тыс. руб. (на 1.01.2008 г.), за 2007 г. они выросли на 34.68 % или на 2894 тыс. руб. Гостиница вкладывает средства в обновление оборудования. Как видно из Приложения 10, в 2007 г. стоимость машин и оборудования увеличилась на 3505 тыс. руб., или на 60.51 %. Следовательно, можно сделать вывод об укреплении материально – технической базы ЗАО «Москвич». Оборотные активы выросли на 13863 тыс. руб. или 12.05 % и составляют основную долю (91.98 %) от имущества (128886 тыс. руб. на 1.01.2008 г.). Структура оборотных активов в 2007 г. сформирована следующим образом (Приложение 11): - подавляющую долю (86.23 %) составляют денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (111136 тыс. руб.); - 8.06 % составляет дебиторская задолженность (10390 тыс. руб.); - мала доля запасов – 5.63 % (4259 тыс. руб.) Структура текущих активов стала за 2007 г. более ликвидной, вследствие значительного роста денежных средств. Денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения) за 2007 г. увеличились с 105389 тыс. руб. до 111136 тыс. руб., а их доля в оборотных активах снизилась с 91.62 % до 86.23 %. За 2008 г. имущество ЗАО «Москвич» выросло на 334355 тыс. руб. и составило 474479 тыс. руб. Произошло увеличение как внеоборотных активов на 30408 тыс. руб. так и оборотных активов на 303947 тыс. руб. (при этом произошел существенный рост запасов на 101926 тыс. руб., краткосрочных финансовых вложений на 58550 тыс.руб. и дебиторской задолженности на 135272 тыс. руб., на конец года затраты в незавершенном строительстве составили 80988 тыс.руб.). Внеоборотные активы ЗАО «Москвич» составляют всего 8.78 % от имущества предприятия – 41646 тыс. руб. (на 1.01.2009 г.), за рассматриваемый период они выросли в 3.71 раза или на 30408 тыс. руб. В 2008 г., как и в про- 40 шлом году, значительные средства компания вложила в обновление оборудования. Стоимость машин и оборудования за 2008 г. увеличилась на 20174 тыс. руб., или в 3.17 раза (Приложение 10). Оборотные активы выросли на 303947 тыс. руб. или в 3.36 раза и составляют основную долю – 91.22 % от имущества (432833 тыс. руб.) (на 1.01.2009 г.). Структура оборотных активов в 2008 г. была сформирована следующим образом (Приложение 11): - значительную долю (41.12 %) составляют денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (177986 тыс. руб.) - 33.65 % составляет дебиторская задолженность (145662 тыс. руб.); Структура текущих активов стала за 2008 г. менее ликвидной, вследствие значительного роста дебиторской задолженности. По итогам анализа имущества ЗАО «Москвич» можно сделать вывод, что компания имеет достаточный резерв денежных средств и эффективно их использует в своей деятельности. Значительную долю денежных средств предприятие предпочитает держать в краткосрочных финансовых вложениях. Проанализируем структуру и динамику капитала ЗАО «Москвич» (Приложение 12). Как видно из Приложения 12, в 2006 г. сокращение имущества ЗАО «Москвич» составило 13004 тыс. руб. Это произошло за счет существенного роста собственного капитала на 24399 тыс. руб. (вследствие наращивания большой массы нераспределенной прибыли) при существенном снижении заемного капитала на 37398 тыс. руб. Источники имущества в конце 2006 г. на 90.43 % сформированы собственным капиталом и на 9.57 % заемным капиталом. Собственный капитал ЗАО «Москвич» за 2006 г. увеличился на 24399 тыс. руб. (на 27.99 %) и составил на 1.01.2007 г. 111561 тыс. руб. Его рост произошел за счет роста (на 31.11 %) суммы нераспределенной прибыли на 24989 тыс. руб. при одновременном снижении добавочного капитала (за счет переоценки) на 590 тыс. руб. 41 В 2006 г. произошло существенное снижение краткосрочного заемного капитала на 37398 тыс. руб. (с 49027 тыс. руб. до 11629 тыс. руб. на 1.01.2007 г.). В структуре краткосрочных обязательств (на 01.01.2007 г.) подавляющую долю (99.39 %) составляет кредиторская задолженность (11558 тыс. руб.). Структура кредиторской задолженности сформирована долгами перед бюджетом (5497 тыс. руб.), перед поставщиками (1757 тыс. руб.), по оплате труда (1281 тыс. руб.), и по полученным авансам (2841 тыс. руб.). Увеличение имущества ЗАО «Москвич» в 2007 г. на 16757 тыс. руб. произошло в основном за счет существенного роста собственного капитала на 18686 тыс. руб. (вследствие наращивания большой массы нераспределенной прибыли) при относительно небольшом снижении заемного капитала на 1929 тыс. руб. При анализе источников имущества выяснилось что в конце 2007 г. они на 92.95 % сформированы собственным капиталом и на 7.05 % заемным капиталом. Собственный капитал ЗАО «Москвич» за 2007 г. вырос на 18686 тыс. руб. (на 16.75 %) и составил на 1.01.2008 г. 130247 тыс. руб. Его рост произошел за счет роста (на 18.05 %) массы нераспределенной прибыли на 19007 тыс. руб. и снижения добавочного капитала (за счет переоценки) на 7.43 % или на 21 тыс. руб. В 2007 г. произошло незначительное снижение краткосрочного заемного капитала на 2168 тыс. руб. (с 11629 тыс. руб. до 9461 тыс. руб. на 1.01.2008 г.). В структуре краткосрочных обязательств (на 01.01.2008 г.) следует отметить, что подавляющую долю (99 %) составляет кредиторская задолженность (9390 тыс. руб.), предприятие не пользуется краткосрочными кредитами банков. Кредиторская задолженность составила 9390 тыс. руб. на конец 2007 г., что ниже уровня дебиторской задолженности и мобильных оборотных активов на 119600 тыс. руб. Это говорит о чрезмерно высокой устойчивости финансового состояния ЗАО «Москвич». Структура кредиторской задолженности в основном сформирована долгами перед поставщиками (4383 тыс. руб.), по оплате 42 труда (1093 тыс. руб.), перед бюджетом (3106 тыс. руб.) и по полученным авансам (545 тыс. руб.). В 2008 г. увеличение имущества ЗАО «Москвич» на 334355 тыс. руб. произошло за счет следующих источников имущества: - за счет роста собственного капитала на 52344 тыс. руб. (вследствие наращивания большой массы нераспределенной прибыли); - за счет существенного увеличения краткосрочного заемного капитала на 282203 тыс. руб. (вследствие роста кредиторской задолженности). Источники имущества ЗАО «Москвич» на 38.48 % сформированы собственным капиталом и на 61.52 - % заемным капиталом. Собственный капитал ЗАО «Москвич» за 2008 г. увеличился на 52344 тыс. руб. (на 40.19 %) и составляет на 1.01.2009 г. 182591 тыс. руб. Его рост произошел за счет роста (на 42.23 %) массы нераспределенной прибыли на 52503 тыс. руб. и снижения добавочного капитала (за счет дооценки по списанным основным средствам) на 3.97 %, или на 159 тыс.руб. В 2008 г. произошло значительное увеличение краткосрочного заемного капитала (на 282203 тыс. руб.) с 9461 тыс. руб. до 291664 тыс. руб. (на 1.01.2009 г.). Увеличение произошло за счет роста кредиторской задолженности с 9390 тыс. руб. до 291593 тыс.руб. В структуре краткосрочных обязательств на 01.01.2009 г. следует отметить, что подавляющую долю (99.9 %) составляет кредиторская задолженность (291593 тыс. руб.), предприятие не пользуется краткосрочными кредитами банков. Кредиторская задолженность на конец 2008 г. ниже уровня дебиторской задолженности и мобильных оборотных активов на 141520 тыс. руб., что говорит о высокой устойчивости финансового состояния ЗАО «Москвич». Структура кредиторской задолженности в 2008 г. сформирована долгами перед поставщиками (52187 тыс. руб.), по оплате труда (2096 тыс. руб.), перед бюджетом (17308 тыс. руб.) и по полученным авансам (219675 тыс. руб.). Рассмотрим теперь шесть признаков «хорошего баланса», и сопоставим его с балансом ЗАО «Москвич» (Приложение 13). Как видно из приведенных 43 данных, в 2006-2008 г.г. из 6 критериев «хорошего» баланса 5 отвечают поставленным требованиям, то есть баланс гостиницы в течение анализируемого периода является «хорошим». Проанализируем структуру и динамику финансовых результатов ЗАО «Москвич» (Приложение 14). Как видно из приведенных данных, выручка от продаж в 2008 г. составила 221894 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 117076 тыс. руб. (на 111.69 %). Себестоимость услуг также имеет тенденцию к росту (по сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 78223 тыс. руб., или на 89.08 %). Прибыль от продаж в 2008 г. составила 55857 тыс. руб., она увеличилась по сравнению с 2006 г. на 29180 тыс. руб. (на 109.38 %), по сравнению с прошлым годом – на 38853 тыс. руб., или в 3.28 раза. По результатам 2008 г. предприятие получило налогооблагаемую прибыль в размере 71807 тыс.руб. (252.21 % к прошлому году). Увеличение балансовой прибыли привело к увеличению размера налога на прибыль. В 2007 г. налог составил 6281 тыс.руб., в 2008 г. – 15698 тыс.руб. (рост 249.93 % или 9417 тыс.руб.) По итогам анализа можно сделать вывод, что ЗАО «Москвич» было прибыльным в течение всего анализируемого периода. Наибольших финансовых результатов предприятие достигло в 2008 г., наименьших – в 2007 г. в течение 2006-2008 г. предприятие имело прочие доходы и расходы, в 2008 г. получило доходы от участия в других организациях в сумме 2991 тыс. руб. Следовательно, краткосрочные финансовые вложения предприятия являются выгодными. Проанализируем структуру и динамику расходов ЗАО «Москвич» по обычным видам деятельности (табл. 2.2 и 2.3). Как видно из приведенных данных, удельный вес материальных затрат преобладает в структуре расходов по обычным видам деятельности в течение всего анализируемого периода (в 2008 г. – 78.70 %). Второй по величине статьей расходов являются затраты на оплату труда (14.95 % в 2008 г.). Остальные 44 виды затрат имеют незначительный удельный вес в структуре расходов по обычным видам деятельности ЗАО «Москвич». Таблица 2.2 Структура расходов по обычным видам деятельности тыс. руб. 2005 г. Сумма, Удельный тыс.руб. вес, % Элементы затрат Материальные затраты Затраты на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты Итого по элементам затрат 2006 г. Сумма, Удельный тыс.руб. вес, % 2007 г. Сумма, Удельный тыс.руб. вес, % 195219 37080 9157 3741 2860 248057 100.00 Расходы по обычным видам деятельности ЗАО «Москвич» в 2008 г. составили 248057 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 160243 тыс. руб. (в 2.8 раза). Таблица 2.3 Динамика расходов по обычным видам деятельности тыс. руб. Элементы затрат Материальные затраты Затраты на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты Итого по элементам затрат 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006 г. 2007 г. 2007 г. к 2005 г. к 2005 г. к 2006 г. Абс. Темп Абс. Темп Абс. Темп Изм., роста, Изм., +/- роста, Изм., +/- роста, +/-, тыс. % , тыс. % , тыс. % руб. руб. руб. 195219 37080 9157 3741 2860 248057 Наибольшая абсолютная величина и высокие темпы роста характерны для материальных затрат. В 2008 г. их размер составил 195219 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом данный показатель увеличился в 3.87 раза. Затраты на оплату труда в 2008 г. составили 37080 тыс. руб., за три года показатель увеличился на 28.53 %. Амортизация в 2008 г. составила всего 1.51 % расходов по обычным видам деятельности ЗАО «Москвич», в абсолютном выражении ее 45 размер составил 3741 тыс. руб. Прочие затраты в 2008 г. составили 2860 тыс. руб., по сравнению с 2008 7 г. они увеличились в 2.87 раза. По итогам анализа расходов по обычным видам деятельности можно сделать вывод, что основная производственная деятельность ЗАО «Москвич» может быть охарактеризована как материалоемкая. С целью углубленного анализа платежеспособности ЗАО «Москвич» необходимо провести сравнение средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения (Приложение 15) По результатам сопоставления текущих активов ЗАО «Москвич», сгруппированных по степени убывающей ликвидности с краткосрочными обязательствами, сгруппированными по степени срочности их погашения можно сделать вывод о том, что баланс данного предприятия в 2006-2007 г.г. является абсолютно ликвидным, платежный излишек по первой группе активов и обязательств имеет тенденцию к росту. Однако в конце 2008 г. имеют место следующие соотношения: А-1 < П-1 А-2 > П-2 А-3 >П-3 А-4 < П-4 Таким образом, в конце анализируемого периода баланс ЗАО «Москвич» не является абсолютно ликвидным. Поскольку ЗАО «Москвич» имеет достаточную долю оборотных средств в составе своих активов, данное предприятие может осуществлять оценку финансового состояния на основе абсолютных показателей, используя соотношение между запасами и затратами в активе баланса и источниками их приобретения (покрытия) в пассиве баланса. Рассчитаем для ЗАО «Москвич» собственный оборотный капитал, собственный и долгосрочный заемный капитал в обороте (табл. 2.4). 46 Таблица 2.4 Абсолютные показатели финансовой устойчивости тыс. руб. Показатель Нор- На 1.01. На 1.01. ма- 2006 г. 2007 г. тивное значение обо- ↑ Собственный ротный капитал Собственный и долгосрочный заемный капитал в обороте 2005 г., На 1.01. средне- 2008 г. годовое значение 2006 г., На 1.01. средне- 2009 г. годовое значение 2007 г., среднегодовое значение ↑ Расчеты свидетельствуют о наличии собственного капитала в обороте ЗАО «Москвич». В 2008 г. собственный оборотный капитал предприятия в среднем составил 129977 тыс.руб., что больше аналогичного показателя 2006 г. на 54639.5 тыс.руб., или на 72.53 %. По сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 18864 тыс.руб., или на 16.98 %. Проанализируем методом цепных подстановок, за счет каких факторов произошло увеличение собственного оборотного капитала в 2008 г. по сравнению с прошлым годом: Ксок 2007 = СК2007 – ВА2007 = 120904 – 9791 = 111113 Ксок усл = СК2008 – ВА2007 = 156419 – 9791 = 146628 Ксок 2008 = СК2008 – ВА2008 = 156419 – 26442 = 129977 Как показывают расчеты, за счет увеличения собственного капитала ЗАО «Москвич» собственный оборотный капитал увеличился на 35515 тыс.руб. (146628 – 111113). За счет увеличения среднегодовой стоимости внеоборотных активов собственный оборотный капитал ЗАО «Москвич» сократился на 16651 тыс.руб. (129977 - 146628). Общее увеличение собственного оборотного капитала составило 18864 тыс.руб. Проанализируем собственный и долгосрочный заемный капитал в обороте. Как видно из приведенных данных, в конце 2008 г. анализируемый показатель составил 141169 тыс. руб., увеличившись за год на 21744 тыс. руб. Тенденцию к росту исследуемого показателя в условиях ЗАО «Москвич» можно оценить положительно, поскольку срок погашения долгосрочных обязательств 47 длителен и они в какой-то степени могут быть приравнены к собственным средствам предприятия. Таким образом, по итогам анализа можно сделать вывод о достаточности величины собственного и заемного капитала ЗАО «Москвич» для финансирования оборотных активов. По итогам экспресс-анализа финансовой отчетности ЗАО «Москвич» за 2006-2008 г.г. можно сделать следующие выводы: 1. Баланс ЗАО «Москвич» может быть охарактеризован как «хороший» в течение всего анализируемого периода; 2. В 2006-2008 г.г. деятельность ЗАО «Москвич» была прибыльной, выручка от продаж и финансовые результаты имеют тенденцию к росту; 3. В обороте предприятия находится достаточный объем собственных оборотных средств; 4. В 2008 г. финансовое состояние ЗАО «Москвич» ухудшилось по сравнению с прошлыми анализируемыми периодами. Признаками этого является резкое увеличение доли заемного капитала в структуре пассивов; 5. В конце 2008 г. произошло значительное отвлечение средств из оборота в запасы и дебиторскую задолженность, что оценивается отрицательно; 6. ЗАО «Москвич» допускает очень большую задолженность по налогам и сборам (17308 тыс. руб. на конец 2008 г.). Это может привести к уплате штрафов и пеней за нарушение сроков уплаты, а также послужить причиной внеплановой налоговой проверки. Проведем коэффициентный анализ финансовой отчетности ЗАО «Москвич» за 2006-2008 г.г. Рассчитаем финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность, ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность ЗАО «Москвич». Платежеспособность является сигнальным показателем финансового состояния предприятия и характеризуется относительными коэффициентами платежеспособности (Приложение 16). 48 Как видно из приведенных данных, по степени платежеспособности по текущим обязательствам ЗАО «Москвич» в 2006 г. и 2007 г. относится к платежеспособным предприятиям первой категории, поскольку срок погашения краткосрочных обязательств находится в интервале от 2.53 до 1.21 месяцев (менее трех месяцев). Однако расчеты показывают, что в 2008 г. исследуемый показатель имеет тенденцию к снижению и составляет 8.14 мес. При сохранении этой динамики в долгосрочной перспективе ЗАО «Москвич» может стать неплатежеспособным предприятием. Степень платежеспособности общая также имеет тенденцию к снижению. Так, период погашения долгов в 2006 г. составил 2.54 месяцев, в 2007 г. данный показатель сократился до 1.24 месяцев. В 2008 г. Значение показателя резко увеличилось до 8.14 месяцев, что свидетельствует об ухудшении платежеспособности. Коэффициент задолженности другим организациям в 2008 г. существенно увеличился по сравнению с прошлыми годами (на 1.34 по сравнению с 2006 г. и на 1.18 по сравнению с 2007 г.) и составил 1.53. Данный факт оценивается отрицательно, поскольку свидетельствует о нарушениях ЗАО «Москвич» платежной дисциплины. Рост коэффициента задолженности фискальной системе с 0.50 в 2006 году до 0.57 в 2008 г. оценивается отрицательно, однако абсолютное значение показателя очень мало. Это свидетельствует о своевременных расчетах ЗАО «Москвич» с бюджетом и внебюджетными фондами. Коэффициент внутреннего долга в 2008 г. составил 0.09, что меньше аналогичного показателя прошлого года (0.14) и 2006 г. (0.11). Следовательно, расчеты с персоналом в ЗАО «Москвич» имеют тенденцию к замедлению, что свидетельствует об ухудшении платежеспособности данного предприятия. Однако для анализируемого предприятия характерен рост средней заработной платы, и в связи с этим увеличивается текущая задолженность перед персоналом. Следовательно, рост коэффициента отрицательно оценивать нельзя. 49 По итогам анализа коэффициентов платежеспособности можно сделать вывод, что в 2008 г. платежеспособность ЗАО «Москвич» существенно ухудшилась по сравнению с прошлыми анализируемыми периодами. Проанализируем показатели ликвидности ЗАО «Москвич» (Приложение 17). Как показывают расчеты, что в течение исследуемого периода значение общего показателя платежеспособности ЗАО «Москвич» соответствует нормативному (более 2), однако имеется тенденция к снижению данного коэффициента (с 14.19 в начале 2008 г. до 3.25 в конце 2008 г.). Коэффициент абсолютной ликвидности означает, какую часть долга предприятие сможет заплатить сразу, норматив коэффициента 0,2. Как видно из расчетов, в течение всего исследуемого периода коэффициент абсолютной ликвидности имеет значение значительно выше нормативного, однако при этом наблюдается тенденция к его снижению. В конце 2008 г. ЗАО «Москвич» могло погасить сразу 61 % всех своих срочных долгов, что свидетельствует о его достаточной платежеспособности. По результатам расчетов можно сделать вывод, что значение коэффициента промежуточной ликвидности является удовлетворительным, однако при этом имеется устойчивая тенденция к снижению данного показателя. При нормативном минимальном значении 0.7 фактическое значение анализируемого показателя на конец 2008 г. составило 1.11, что свидетельствует об абсолютной ликвидности предприятия. Коэффициент ликвидности запасов имеет небольшую тенденцию к снижению, что оценивается отрицательно. Так, в 2006 г. коэффициент ликвидности материальных запасов ЗАО «Москвич» составил 0.19, в 2007 г. увеличился до 0.53, и в 2007 г. данный показатель составил 0.57. Однако абсолютное значение анализируемого показателя очень велико. Предприятие может рассчитаться со своими краткосрочными долгами более чем на половину только за счет продажи материальных запасов. 50 Расчеты показывают, что в начале и в конце исследуемого периода значение показателя текущей ликвидности не соответствует нормативному – менее 2. Данный показатель сократился с 13.62 на начало 2008 г. до 1.48 в конце 2008 г. (неудовлетворительное значение). Следовательно, можно сделать вывод об ухудшении текущей ликвидности ЗАО «Москвич». По итогам анализа относительных показателей можно сделать вывод, что ЗАО «Москвич» имеет абсолютную платежеспособность и ликвидность в течение всего анализируемого периода, однако в 2008 г. все проанализированные показатели резко сократились. Максимальных значений показателей платежеспособности и ликвидности предприятие достигло в начале 2008 г. При сохранении тенденции к снижению показателей предприятию грозит банкротство. Проанализируем относительные показатели финансовой устойчивости ЗАО «Москвич» (Приложение 18). Приведенные расчеты Коэффициента автономии свидетельствуют о том, что собственникам по состоянию на 1 января 2006 г. принадлежало 0.64 имущества ЗАО «Москвич», в начале 2008 г.– 0.93, а к концу 2008 г. показатель снизился до 0.38 (ниже нормативного значения 0.5). Снижение данного показателя свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости ЗАО «Москвич». Коэффициент обеспеченности собственными средствами ЗАО «Москвич» в течение всего анализируемого периода имеет удовлетворительное значение более 0.1. Показатель увеличился с 0.49 в начале 2006 г. до 0.92 в начале 2008 г. Однако в течение 2008 г. показатель сократился до 0.33, это минимальное значение за анализируемый период. Сокращение показателя оценивается отрицательно, поскольку свидетельствует снижении степени обеспеченности оборотных активов ЗАО «Москвич» собственными оборотными средствами. Значение Коэффициента обеспеченности запасов собственными оборотными средствами означает, что в течение всего анализируемого периода материальные запасы ЗАО «Москвич» покрыты собственными оборотными средствами и не нуждаются в привлечении заемных. Максимального значения пока- 51 зателя предприятие достигло в начале 2007 г. (31.83), минимального – в конце 2008 г.(1.29). Коэффициент маневренности собственного капитала в течение анализируемого периода имеет удовлетворительное значение, однако показатель за 2008 г. снизился с 0.91 до 0.77. Значение показателя свидетельствует о том, что большую часть собственного капитала ЗАО «Москвич» использует для фи- нансирования текущей деятельности, т.е. вкладывает в оборотные средства. Оставшаяся часть отражает величину капитализированных средств (0.23 на конец 2008 г.). Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств в ЗАО «Москвич» имеет большое значение, что обусловлено отраслевыми особенностями данного предприятия. Поскольку в структуре активов гостиницы наибольший удельный вес приходится на запасы, значение анализируемого показателя можно оценить как удовлетворительное. В конце 2008 г. оборотные активы ЗАО «Москвич» превышали внеоборотные более чем в 10раз. Значение Коэффициента мобильности имущества также обусловлено отраслевыми особенностями ЗАО «Москвич» (большим объемом оборотных активов). В связи с этим имущество данного предприятия может быть оценено как мобильное, значение показателя увеличилось с 0.71 в начале 2006 г.до 0.91 в конце 2008 г. Коэффициент соотношения собственного капитала и краткосрочной задолженности имел тенденцию к росту с 1.78 в начале 2006 г.до 13.77 в начале 2008 г. За 2008 г. показатель резко сократился (до 0.63). Это оценивается отрицательно, поскольку в конце анализируемого периода собственные источники формирования имущества были меньше краткосрочных обязательств, и предприятие находилось в значительной зависимости от кредиторов. Коэффициент финансовой зависимости является обратным показателем коэффициенту автономии (финансовой независимости). Расчеты показывают, что данный показатель увеличивается (с 1.56 в начале 2006 г. до 2.60 в конце 2008 г.). Рост показателя означает увеличение доли заемных средств в финан- 52 сировании ЗАО «Москвич» и снижение финансовой устойчивости данного предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует, что в конце 2008 г. только 39 % активов ЗАО «Москвич» финансируется за счет устойчивых источников, в начале анализируемого периода показатель составил 64 %. Снижение коэффициента свидетельствует о снижении финансовой устойчивости ЗАО «Москвич» и оценивается отрицательно. Коэффициент финансирования показывает, что за счет собственных источников в начале анализируемого периода ЗАО «Москвич» могло погасить все свои обязательства (как долгосрочные, так и краткосрочные). За 2008 г. показатель сократился с 13.19 до 0.63. Следовательно, в конце анализируемого периода только 63 % заемных средств может быть покрыто собственным капиталом. Значение показателя свидетельствует о неустойчивом финансовом положении ЗАО «Москвич», что оценивается отрицательно. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент капитализации) свидетельствует о том, что в течение 2006 и 2007 г.г. финансовая устойчивость ЗАО «Москвич» имела тенденцию к росту (коэффициент сократился с 0.56 на начало 2006 г. до 0.08 в начале 2008 г.) . Однако в 2008 г. показатель увеличился до значения, большего нормативного 1.5 и составил 1.60. Это свидетельствует об усилении зависимости организации от привлеченного капитала, т.е. о тенденции снижения финансовой устойчивости. Коэффициент концентрации привлеченного капитала увеличился с 0.62 в начале 2006 г. до 0.62 в конце анализируемого периода. Это свидетельствует об увеличении доли заемного капитала в общей сумме имущества ЗАО «Москвич», снижении финансовой устойчивости и увеличении зависимости анализируемого предприятия от внешних кредиторов. По итогам анализа финансовых коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ЗАО «Москвич» в 2006-2008 г.г., можно сделать следующие выводы: 53 1. В течение анализируемого периода удовлетворительное значение имеют: Коэффициент обеспеченности собственными средствами, Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, Коэффициент маневренности собственного капитала, Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств, Коэффициент мобильности имущества. 2. Все остальные показатели (Коэффициент автономии, Коэффициент соотношения собственного капитала и краткосрочной задолженности, Коэффициент финансовой зависимости, Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, Коэффициент финансовой устойчивости, Коэффициент финансирования, Коэффициент концентрации привлеченного капитала) в конце анализируемого периода имеют неудовлетворительное значение, либо наблюдается динамика к ухудшению данных показателей. 3. Финансовая устойчивость ЗАО «Москвич» в 2006 – 2007 г.г. может быть охарактеризована как стабильная. В 2008 г. произошло резкое ухудшение финансовой устойчивости. Максимальной финансовой устойчивости ЗАО «Москвич» достигло в начале 2008 г., минимальной – в конце 2008 г. Далее в работе необходимо проанализировать рентабельность производственной деятельности и капитала ЗАО «Москвич» (Приложение 19). Как показывают расчеты, в 2005-2007 г.г. продажи ЗАО «Москвич» были рентабельными. Рентабельность продаж в 2008 г. составила 25.17 %, что 8.95 процентных пункта больше аналогичного показателя прошлого года и на 6.63 процентных пункта больше показателя 2006 г. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения также имеет тенденцию к росту, что оценивается положительно. Данный показатель составил 25.05 %, 27.16 % и 32.36 % в 2006 г., 2007 г. и 2008 г. соответственно. Рентабельность организации увеличивается. В 2008 г. общая рентабельность предприятия составила 25.20 %, она увеличилась по сравнению с прошлым годом на 4.26 процентных пункта, по сравнению с 2006 г. – на 6.04 процентных пункта. 54 Рентабельность производственной деятельности в 2006 г. составила 23.52 %, в 2007 г. данный показатель увеличился до 25.00 %, а в 2008 г. составил 33.68 %. За три года показатель увеличился на 10.16 процентных пункта. Приведенные в Приложении 19 расчеты свидетельствуют о снижении эффективности использовании авансированного капитала в условиях ЗАО «Москвич», что оценивается отрицательно. В 2006 г. на 1 руб. активов было получено 0.21 руб. чистой прибыли. В 2007 г. рентабельность авансированного капитала сократилась до 16.66 %, а в 2008 г. – увеличилась на 1.54 процентных пункта и составила 18.20 %. Показатель рентабельности собственного капитала свидетельствует, что в 2006 г. на 1 руб. собственного капитала была получена чистая прибыль в сумме 0.26 руб. Рентабельность собственного капитала ЗАО «Москвич» в 2007 г. составила 18.16 %, в 2008 г. показатель увеличился до 35.75 % (на 17.59 % по сравнению с прошлым годом). Следовательно, на предприятии эффективно используется капитал, инвестированный за счет собственных источников финансирования. Рентабельность заемного капитала в 2007 г. резко увеличилась по сравнению с 2006 г. (на 112.08 процентных пункта) и составила 202.48 %. В 2008 г. произошло значительное сокращение данного показателя (до 37.06 %%). Поскольку чистая прибыль предприятия в 2008 г. значительно увеличилась по сравнению с прошлым годом, единственной причиной снижения рентабельности заемного капитала было увеличение его среднегодовой стоимости. Рентабельность внеоборотных активов ЗАО «Москвич» очень высока, однако она имеет тенденцию к снижению. В 2008 г. показатель составил 217.12 %, что меньше прошлогоднего значения показателя на 7.64 процентных пункта. По сравнению с 2006 г. рентабельность внеоборотных активов увеличилась на 96.96 процентных пункта. Рентабельность оборотных активов в 2008 г. составила 19.91 %. По сравнению с прошлым годом данный показатель увеличился на 1.91 процентных пункта, по сравнению с 2006 г.- снизился на 6.15 процентных пункта. 55 Рентабельность активов ЗАО «Москвич» достигла максимального значения в 2006 г. – 27.76 %. В 2007 году показатель сократился до 21.61 %. В 2008 г. рентабельность активов увеличилась по сравнению с прошлым годом на 1.76 процентных пункта и составила 23.37 %. По итогам анализа рентабельность производственной деятельности и капитала ЗАО «Москвич» можно сделать следующие выводы: 1. ЗАО «Москвич» рентабельно в течение всего анализируемого периода. Максимального уровня рентабельности производственной деятельности и капитала исследуемое предприятие достигло в 2008 г. 2. Главным фактором роста показателей рентабельности было увеличение чистой прибыли и прибыли от продаж. 3. В 2008 г. резко снизилась рентабельность заемного капитала по сравнению с другими анализируемыми периодами. Причиной этого было резкое увеличение объема заемного капитала. С рентабельностью производственного предприятия тесно связана оборачиваемость капитала, которая служит одним из важнейших показателей, характеризующих интенсивность использования средств предприятия и его деловую активность. Поэтому далее необходимо более детально изучить показатели оборачиваемости капитала ЗАО «Москвич» (Приложение 20). Расчеты, приведенные в Приложении 20, свидетельствуют о замедлении оборачиваемости совокупного капитала ЗАО «Москвич», что оценивается отрицательно. Снижение коэффициента оборачиваемости капитала с 1.11 в 2006 г. до 0.72 в 2008 г. свидетельствует о замедлении реализации активов. Период оборачиваемости капитала ЗАО «Москвич» в 2008 г. составил 506.94 дней, что больше прошлогоднего значения на 50.69 дней и больше аналогичного показателя 2006 г. на 178.11 дней. Одновременно со снижением коэффициента оборачиваемости капитала увеличивается показатель капиталоемкости. В 2006 г. данный показатель составил 0.90, в 2007 и 2008 г.г. соответственно 1.26 и 1.38. Коэффициент отдачи собственного капитала в 2008 г. составил 1.42, что выше значения 2006 г. на 0.04 и больше прошлогоднего показателя на 0.55. Со- 56 ответственно сократился период оборачиваемости собственного капитала с 264.49 дней в 2006 г. до 257.04 в 2008 г. Оборачиваемость заемного капитала имеет тенденцию к замедлению. Так, в 2008 г. коэффициент оборачиваемости заемного капитала составил 1.47, что меньше значения прошлого года на 8.20. Наибольшей скорости заемного капитала исследуемое предприятие достигло в 2007 г. Период оборота заемного капитала в 2008 г. составил 248.98 дней, что больше как значения 2006 г. (на 171.65 дней), так и аналогичного показателя 2007 г. (на 211.23 дней). Замедление оборачиваемости связано с увеличением среднегодовой стоимости заемного капитала. Оборачиваемость внеоборотных активов замедляется. В 2008 г. период оборачиваемости внеоборотных активов составил 42.46 дней, что больше прошлогоднего значения на 8.44 и меньше аналогичного показателя 2006 г. на 20.19 дней. Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов сократился с 16.39 в 2006 г. до 8.62 в 2008 г. (почти в два раза). Расчеты, приведенные в Приложении 20, свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотного капитала ЗАО «Москвич», что оценивается отрицательно. Период оборачиваемости оборотного капитала ЗАО «Москвич» в 2008 г. составил 463.29 дней. Это больше, чем в прошлом году, на 38.87 дней, и больше аналогичного показателя 2006 г. на 194.91 дня. Максимальное значение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала ЗАО «Москвич» достигло в 2006 г. – 1.36, в 2008 г. данный показатель сократился до 0.79. В ЗАО «Москвич» продолжительность погашения дебиторской задолженности в 2008 г. составила 128.87 дня, что значительно меньше продолжительности использования кредиторской задолженности – 332.73 дней. С одной стороны, данный факт можно оценить положительно, так как предприятие получает кредит от поставщиков на более выгодных условиях, чем кредитует своих дебиторов. Однако, не смотря на более короткий срок погашения дебиторской задолженности, ее абсолютный размер значительно ниже кредиторской, 57 что является причиной нехватки средств для погашения кредиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 г. составил 2.84, по сравнению с прошлым годом показатель сократился очень существенно – на 9.84, по сравнению с 2006 г. – на 13.86. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в течение анализируемого периода имеет тенденцию к снижению. Так, в 2006 г. данный показатель составил 9.77. В 2007 г. показатель сократился до 8.35, а в 2008 г. составил всего 1.10. Как видно из приведенных данных, на предприятии очень велик период оборачиваемости запасов (96.06 дня в 2008 г.). Это свидетельствует об образовании излишних товарных запасов предприятия на складах. Данный факт оценивается отрицательно, так как приводит к отвлечению из оборота ЗАО «Москвич» большой суммы денежных средств и увеличению расходов на хранение материалов. Поскольку у некоторых материалов небольшой срок годности (цемент, лакокрасочные материалы), гостиница несет значительные расходы на их списание и последующую утилизацию. По итогам анализа деловой активности ЗАО «Москвич» можно сделать следующие выводы: 1. В 2008 г. по сравнению с прошлыми анализируемыми периодами произошло существенное замедление оборачиваемости капитала; 2. Максимального уровня деловой активности гостиница достигла в 2006 г. 3. Ускорение оборачиваемости характерно только для собственного капитала, однако это связано с уменьшением его стоимости; 4. На предприятии очень велик период оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о нарушениях платежной дисциплины как ЗАО «Москвич», так и его контрагентами. Как показало исследование, результаты анализа по все методикам получены дополняющие друг друга, противоречащих друг другу результатов не выявлено. В качестве позитивных моментов в деятельности ЗАО «Москвич» можно отметить следующее: 58 1. Предприятие рентабельно на протяжении всего анализируемого периода; 2. Предприятие имеет стабильную структуру баланса, в структуре имущества большой удельный вес приходится на абсолютно ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения; 3. Увеличивается имущество предприятия (как внеоборотные, так и оборотные активы); 4. Предприятие обеспечено собственными оборотными средствами для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. В ходе анализа финансовой отчетности ЗАО «Москвич» были выявлены следующие проблемы и недостатки: 1. В 2008 г. произошло резкое ухудшение финансового состояния по большинству абсолютных и относительных показателей, что в значительной мере связано с последствиями финансового кризиса; 2. В ЗАО «Москвич» в 2008 г. произошло замедление оборачиваемости капитала практически на всех стадиях (особенно – дебиторской и кредиторской задолженности, запасов). 2.4. Управление продажами гостиничных услуг В ЗАО «Москвич» осуществляются только прямые продажи услуг через собственный отдел бронирования или Интернет-сайт гостиницы www.hotelmoskvich.ru. Проведем анализ состав потребителей услуг ЗАО «Москвич» по различным признакам, на основе информации внесенной в программу автоматизации управления гостиницей. В ходе исследопо вания данным Журнала регистрации было рассмотрено 620 посетителей гостиницы – 250 женщин и 370 мужчин в возрасте от 18 до 65 лет. Результаты проса в части социально-демографических характеристик опрошенных обобщены в Приложении 21. Как показало исследование, основными потребителями гостиничных услуг являются лица в возрасте от 26 до 40 лет со среднемесячными доходами 59 от 700 до 1500 долларов. Для потенциальных покупателей характерен такой род занятий, как занимающиеся собственным бизнесом (260 человек, или 41.9 % опрошенных) и служащие (190 человек, или 30.6 % опрошенных). Удельный вес студентов и лиц без определенного рода занятий мал (4.8 и 3.3 % опрошенных соответственно). В зависимости от уровня образования, большинство опрошенных (480 человек, или 77.4 %) имеют высшее образование. Среднее специальное образование имеют 19.4 % опрошенных, или 120 чел. Ученую степень имеют 20 потребителей, что составляет всего 3.2 % опрошенных. В ходе посетителей гостиницы «Москвич» выяснилось, что при поиске подходящих предложений по проживанию клиенты чаще всего обращаются к печатным изданиям и сети Интернет. Исходя из результатов исследования, находит отклик также радио- и телереклама (рис. 2.3). 30 25 25 21 % 20 15 12 13 11 8 10 5 4 5 1 Выставки Реклама в транспорте Раздача рекламных листовок на улицах Почтовые рассылки Уличная реклама Радио Интернет Телевидение Журналы и газеты 0 Источники получения рекламной информации о гостинице, % Рис. 2.3. Источники получения рекламной информации о гостинице, в % В ходе маркетингового исследования респондентам было задано несколько дополнительных вопросов о том, как они используют Интернет при поиске информации о гостиницах. При этом 40 % опрошенных потребителей сказали, что используют Интернет при выборе гостиницы. Наиболее активными пользователями сети Интернет оказались молодые люди до 35 лет. При этом была 60 выявлена закономерность - существенно увеличивается доля тех, кто ищет информацию о гостиницах в сети Интернет, с повышением уровня дохода и образования. Следовательно, склонность использовать сеть Интернет для поиска информации характеризует людей с более высоким социальным статусом, чем в среднем по выборке. Проанализируем соотношение внутреннего и внешнего туризма в ориентации гостиницы «Москвич» (табл. 2.5). Таблица 2.5 Состав потребителей услуг гостиницы РФ в зависимости от статуса Потребители гостиничных услуг 2006 г. 2007 г. 2008 г. Фактическая Удельн Фактическая Удельны Фактическая Удельны загрузка ый вес, загрузка й вес, % загрузка й вес, % номерного фонда, % номерного номерного человеко-дни фонда, фонда, человеко-дни человеко-дни Граждане РФ Иностранные граждане Итого Как видно из приведенных данных, подавляющее большинство клиентов гостиницы «Москвич» - граждане Российской Федерации. Удельный вес иностранных граждан среди посетителей имеет тенденцию к снижению с 5,2 % в 2006 г. до 2,4 % в 2007 г. В 2008 г. показатель снизился до 1,8 %. В табл. 2.6 приведены статистические данные о въезде иностранных граждан в Россию в зависимости от целей поездки. Таблица 2.6 Въезд иностранных граждан в Россию в зависимости от целей поездки Тыс. чел. Показатели 2000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 г. 1 кв. 2009 г. Всего: В том числе по целям поездок: служебная туризм частная транзит обслуживающий персонал3) 1) водители автотранспортных средств и экипажи морских, речных и воздушных судов, бригады железнодорожного транспорта 61 Как видно из табл. 2.6, въезд иностранных граждан в Россию ежегодно увеличивается. Следовательно, в гостинице «Москвич» неэффективно организована работа с зарубежными клиентами. Это оценивается отрицательно, поскольку в условиях финансового кризиса гостиница лишается стабильного источника дохода. Итак, основной сегмент потребителей услуг гостиницы «Москвич» по результатам проведенного исследования может быть описан следующим образом: - возраст – 40-45лет - уровень дохода – средний и выше среднего - образование – обычно высшее, но роли не играет - работа, профессия – чаще всего – бизнесмены или частные предприниматели. Цена на проживание в гостинице установлены в соответствии с прайс – листом в зависимости от категории номера (табл. 2.7). Таблица 2.7 Цены на проживание в гостинице «Москвич» без НДС Руб. № п/п Характеристика номеров Категория 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Однокомнатные с кухней Двухкомнатные Двухкомнатные с кухней Двухкомнатные Трехкомнатные с кухней Трехкомнатные Однокомнатные в блоке Однокомнатные в блоке Однокомнатные в блоке Однокомнатные в блоке Однокомнатные в блоке П/Люкс Люкс Люкс П/Люкс Люкс Люкс Высшая Высшая Высшая Высшая Первая Количество мест Стоимость проживания в сутки без учета скидок, руб. места номера При бронировании мест взимается плата единовременно в размере 25 % от бронируемого номера (места) за сутки. Плата за дополнительное место составляет: - 600 руб. в номерах категории «Люкс», «Высшая» 62 - 400 руб. в номерах категории «Первая». Для оценки эффективности эксплуатации гостиничного хозяйства ЗАО «Москвич» необходимо рассчитать Коэффициент загрузки номерного фонда как отношение числа проданных мест в номерах к числу мест, предложенных продаже (Приложение 22). Как видно из приведенных данных, загрузка гостиницы «Москвич» за анализируемый период снизилась». В 2006 г. загрузка номерного фонда составила 68,0 %. В 2007 г. показатель снизился до 48,4 %. Это связано с проведением капитального ремонта во всех номерах гостиницы. В 2008 г. загруженность гостиницы увеличилась по сравнению с 2007 г. и составила 65,5 %. Однако степень загрузки была ниже значения 2006 г., что объясняется последствиями финансового кризиса. Из табл. 2.2 видно, что наиболее загруженными являются номера экономкласса. Номера класса «люкс», проживание в которых имеет наиавысшую цену, загружены в среднем только на 30-40 %. Следовательно, можно отметить плохую работу гостиницы «Москвич» с вип-клиентами, отсутствует индивидуальный стиль продаж. Рассчитаем показатель средней цены места в гостиничном номере ЗАО «Москвич». Данный показатель определяет успех работы службы портье по продаже дешевых и более дорогих номеров (Цср): Цср = До / Чн Где До - общий доход от номерного фонда; Чн - число проданных мест в номерах. Цср 2006 = 130929,7 тыс. руб. : 156220 мест = 838 руб. Цср 2007 = 92841,0 тыс. руб. : 75591 мест = 1228 руб. Цср 2008 = 149760,2 тыс. руб. : 102303 мест = 1464 руб. Приведенные расчеты показывают, что средняя цена гостиничного номера в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2007 г. незначительно – на 236 руб. , или на 19,2 %. Принимая во внимание повышение цен на услуги в 2008 г. по сравнению с прошлым годом на 20 %, уровень инфляции и рост цен на 63 материальные ресурсы, можно сделать вывод, что служба портье ЗАО «Москвич» работает неэффективно и не обеспечивает продажу более дорогих номеров. Проанализируем структуру выручки от продаж гостиницы «Москвич» с учетом данных Приложения 23 (табл. 2.8 и рис. 2.4). Таблица 2.8 Структура выручки от продаж гостиницы «Москвич» в 2006-2008 г.г. Тыс. руб. Виды гостиничных услуг 2006 г. 2007 г. 2008 г. Выручка Удельный Выручка Удельный Выручка Удельный от продаж, вес, % от продаж, вес, % от продаж, вес, % тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. Проживание Питание Проведение конференций Платная автостоянка Пользование спортивными сооружениями Итого Как видно из приведенных данных, в структуре выручки гостиницы «Москвич» от продажи услуг постепенно снижается удельный вес оплаты за проживание. В 2006 г. данный показатель составил 91,0 %, а в 2008 г. снизился до 67,5 %. Увеличивается в структуре выручки удельный вес дополнительных услуг – питания (с 3,8 % в 2006 г. до 5,8 % в 2008 г.) и проведения конференций (с 3,4 % в 2006 г. до 24,0 % в 2008 г.). 1,1 24 5,8 1,6 67,5 Проживание Питание проведение конференций Платная автостоянка Пользование спортивными сооружениями Рис. 2.4. Структура выручки от продаж гостиницы «Москвич» в 2006-2008 г.г. 64 Проанализируем рентабельность услуг гостиницы «Москвич» (табл. 2.9 и рис. 2.5). Таблица 2.9 Рентабельность услуг гостиницы «Москвич» в 2006-2008 г.г. Тыс. руб. Виды 2006 г. 2007 г. 2008 г. гостиничных ВыручкаПрибыльРентабе-ВыручкаПрибыльРентабе-ВыручкаПрибыльРентабеуслуг от от льность от от льность от от льность продаж, продаж, продаж, продаж, продаж, продаж, продаж, продаж, продаж, тыс. руб.тыс. руб. % тыс. руб.тыс. руб. % тыс. руб.тыс. руб. % Проживание Питание Проведение конференций Платная автостоянка Пользование спортивными сооружениями Итого 50 % 30 38,9 37,3 40 28,6 22,7 25,6 25,2 20 10 0 Прож ивание Питание Проведение конференций Платная автостоянка Пользование В среднем по спортивными предприятияю сооруж ениями Рентабельность продаж, % Рис. 2.5. Рентабельность услуг гостиницы «Москвич» в 2008 г. Как показывают расчеты, наиболее рентабельными являются дополнительные услуги гостиницы «Москвич» - платная автостоянка (рентабельность продаж 38,9 % в 2008 г.), услуги питания (37,3 %) и услуги по проведению конференций (28,6 %). Однако рентабельность услуг по проживанию в номерном фонде имеет тенденцию к росту (с 17,3 % в 2006 г. до 22,7 % в 2008 г.), это оценивается положительно. 65 В условиях финансового кризиса гостинице «Москвич» необходимо заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования. Для гостиницы очень перспективным направлением будет открытие SPА-салона с целью развития дополнительных услуг. В настоящее время практически все гостиницы класса «люкс» имеют собственный SPА-салон. 2.5. Управление конкурентоспособностью гостиницы и перспективы развития Проведем анализ конкурентоспособности ЗАО «Москвич». Анализ рынка и конкурентных сил организации проводится с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться гостиница. Оценку конкурентоспособности проведем экспертным методом. Определим шкалу измерения: 1 – позиция очень плохая; 2 – плохая; 3 – средняя; 4 – хорошая; 5 – отличная. Полученные результаты, взвешенные по важности факторов (предварительно факторы необходимо проранжировать по их важности с присвоением каждому весового коэффициента важности), необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса по каждому конкуренту. Абсолютная сила бизнеса (конкурентоспособность) - взвешенная оценка позиций предприятия по списку параметров конкурентоспособности, выполненная по обычным правилам линейной свертки (оценки умножаются на веса и суммируются). Затем необходимо рассчитать относительную силу бизнеса (конкурентоспособности) - отношение абсолютной силы бизнеса нашего предприятия к показателю абсолютной силы бизнеса каждого конкурента. 66 Данный показатель выражается в коэффициентах (в этом случае относительная сила бизнеса на сильнейшем рынке равна 1). Результаты экспертной оценки по определенным критериям нашего предприятия и его конкурентов представлены в табл. 2.10. Таблица 2.10 Результаты анализа конкурентов баллы Критерий Москвич Северная Америкаплюс Юность Интурист Шанхай Имидж гостиницы Доля рынка Уровень качества услуг Ассортимент Наличие и уровень сервисного обслуживания Уровень цен Процент скидки с цены Формы и сроки платежа Наличие дополнительных услуг Время заселения гостей Реклама Методы стимулирования продаж Месторасположение Коммерческие результаты Доступность информации Итого Рассчитываем относительную конкурентоспособность гостиницы «Москвич» по отношению к гостинице «Северная»: 55,8 : 62,4 = 0,89. Коэффициент меньше 1, следовательно, ЗАО «Москвич» менее конкурентоспособно по отношению к гостинице «Северная» вследствие более низкого имиджа, доли рынка, уровня качества услуг, уровня цен и т.д. 67 Относительная конкурентоспособность ЗАО «Москвич» по отношению к гостинице «Америка плюс» составляет 1,15 (55,8 : 48,5). Коэффициент больше 1, следовательно, анализируемая гостиница более конкурентоспособно по отношению к гостиничному комплексу «Америка-плюс» в виду более высоких оценок экспертов по следующим параметрам: уровень качества услуг, ассортимент, наличие и уровень сервисного обслуживания, система распределения, коммерческие результаты и т.д. Относительная конкурентоспособность гостиницы «Москвич» по отношению к третьему конкуренту (гостиница «Юность») составила 1,01 (55,8 : 55,3). Коэффициент больше 1, следовательно, анализируемая гостиница более конкурентоспособна по отношению к гостиничному комплексу « Юность», так как занимает более выгодное положение по следующим параметрам: время заселения гостей, система дополнительных услуг, методы стимулирования сбыта услуг и т.д. Относительная конкурентоспособность гостиницы «Москвич» по отношению к гостинице «Интурист» составила 1,13 (больше 1). Следовательно, гостиница более конкурентоспособна по отношению к конкуренту. ЗАО «Москвич» имеет преимущество по таким параметрам, как методы стимулирования сбыта, уровень качества услуг, доля рынка. Относительная конкурентоспособность ЗАО «Москвич» по отношению к гостинице «Шанхай» составляет 0,81 (менее 1). Анализируемая гостиница менее конкурентоспособна по отношению к «Шанхай», так как отстает по следующим параметрам конкурентоспособности: имидж гостиницы, доля рынка, уровень качества услуг, наличие дополнительных услуг. Сравнительный анализ конкурентов показывает, что основными конкурентами ЗАО «Москвич» являются гостиницы «Северная» «Шанхай». Остановимся подробнее слабых и сильных сторонах ЗАО «Москвич» и конкурентах (Приложение 24). Результаты расчётов показывают, что среди гостиниц в настоящее время нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурен- 68 тоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды. В табл. 2.11 приведены обобщенные результаты конкурентного анализа по М. Портеру (модель воздействия пяти сил, влияющих на возможность увеличения цены и прибыли). Таблица 2.11 Обобщенные результаты конкурентного анализа ЗАО «Москвич» по М. Портеру 1.Риск вход а потенциальных конкурентов 2. Соперничество среди конкурирующих фирм 3.Способность «торговаться» с клиентами 4.Способность «торговаться» с поставщиками по снабжению гостинцы продуктами питания 5.Конкуренция услуг Пока умеренный, с течением времени будет увеличиваться. Барьеры входа: абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки обеспечивают современным гостиницам, соответствующим стандартам ГОСТ и ТУ, существенные преимущества, которые трудно достичь старым предприятиям); Пока слабое. Российские гостиницы вкладывают значительные средства в переоборудование комплексов Проведем SWOT - анализ гостиницы «Москвич». Качественно на основании экспертных оценок определяем перечень сильных и слабых сторон гостиницы, их взаимосвязь с возможностями и угрозами и составляем матрицу SWOT – анализа (Приложение 25). Для оценки конкурентных факторов гостиницы «Москвич» у потребителей было опрошено пять групп клиентов. Анкета для оценки организации у потребителей, представлена в Приложении 26. Результаты опроса приведены в табл. 2.12. 69 Таблица 2.12 Фактическое значение оценок показателей гостиницы «Москвич» клиентами гостинцы № Наименование показателя 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Респонденты 2 3 4 5 Соотношение «цена-качество» Ассортимент предлагаемых услуг Мероприятия по стимулированию сбыта Наличие услуг интернета Известность гостинцы Гостиничный стиль Обслуживание персонала Интерьер Далее полученные значения оценок клиентов формализуются в количественный показатель на основании разработанного классификатора (табл. 2.13). Таблица 2.13 Распознавание полученных оценок на базе классификатора № Наименование показателя 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Респонденты 2 3 4 5 Соотношение «цена-качество» Ассортимент предлагаемых услуг Мероприятия по стимулированию сбыта Наличие услуг интернета Известность гостиницы Гостиничный стиль Обслуживание персонала Интерьер Ранги характеристик, выставленные каждым клиентом гостиницы «Москвич», приведены в табл. 2.14. Таблица 2.14 Ранги характеристик № Наименование показателя 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Респонденты 2 3 4 5 Соотношение «цена-качество» Ассортимент предлагаемых услуг Мероприятия по стимулированию сбыта Наличие услуг интернета Известность гостиницы Гостиничный стиль Обслуживание персонала Интерьер Далее полученные ранги преобразовываются в систему весов характеристик по формуле Фишберна. Результаты представлены в табл. 2.15. 70 Таблица 2.15 Преобразование рангов в систему весов характеристик № Наименование показателя 1 Респонденты 2 3 4 5 Соотношение «цена-качество» Ассортимент предлагаемых услуг Мероприятия по стимулированию сбыта Наличие услуг сети интернет Известность гостиницы Гостиничный стиль Обслуживание персонала Интерьер 1 2 3 4 5 6 7 8 Полученные значения сводятся в единую таблицу, где производится расчет агрегированного показателя конкурентоспособности (табл. 2.16). Таблица 2.16 Результаты расчета интегрального показателя оценки ЗАО «Москвич» у потребителей Показатели Показатели 1 2 3 4 5 Сумма 6 7 8 5 клиент 4 клиент 3 клиент 2 клиент 1 клиент оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса Среднее значение оценок с учетом весов 0,91 Оценка остальных составляющих проводилась аналогично оценки у потребителей. С целью сокращения объема проекта, промежуточные расчеты опущены. Для оценки факторов конкурентоспособности бизнес-имиджа ЗАО «Москвич» были опрошены сотрудники организации, которые занимаются производством и поставкой различных услуг. Результаты опроса приведены в табл. 2.17. 71 Таблица 2.17 Фактическое значение оценок партнеров ЗАО «Москвич» № Наименование показателя 1 2 3 4 Уровень лояльности к партнерам Надежность Информационная открытость Известность гостиницы Партнеры 2 3 1 4 5 Ранги характеристик, выставленные каждым партнером ЗАО «Москвич», приведены в табл. 2.18. Таблица 2.18 Ранги характеристик № 1 2 3 4 Характеристики Партнеры Уровень лояльности к партнерам Надежность Информационная открытость Известность гостиницы Полученные значения сводятся в единую таблицу, где производится расчет агрегированного показателя (табл. 2.19). Таблица 2.19 Результаты расчета интегрального показателя оценки бизнес-имиджа ЗАО «Москвич» 5 пара- 4 пара- 3 пара- 2 пара- 1 параметр метр метр метр метр Показатели Номер партнера 1 Сумма 2 оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса оценка показателя вес показателя оценка с учетом веса Среднее значение оценок с учетом весов 3 4 0,77 Полученные показатели оценки факторов конкурентоспособности ЗАО «Москвич» сведены в табл. 2.20. 72 Таблица 2.20 Исходные данные для расчета общего показателя оценки конкурентоспособности ЗАО «Москвич» Составляющие корпоративной крнкурентоспособности Значение интегрированного Весовой коэффициент показателя оценки оцениваемой составляющей конкурентоспособности ЗАО «Москвич» у клиентов у партнеров Общий интегрированный показатель 0,84 По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности корпоративной конкурентоспособности ЗАО «Москвич» к высокому равна 0,84, а к низкому – 0,16. На основании проведённого анализа можно сделать вывод, что основными конкурентами компании являются гостиничные комплексы «Северная» и «Шанхай», конкурентоспособность которых оценивается выше, чем у исследуемого предприятия. Несмотря на это, ЗАО «Москвич» занимает одно из лидирующих положений на рынке гостиничных услуг, имеет широкую сеть потребителей, возможность осуществлять комплексные услуги, потребность в которых увеличивается. Довольно благоприятная внешняя обстановка способствует тому, чтобы гостиница успешно развивалась на рынке гостиничных услуг. Всё это позволяет ЗАО «Москвич» устанавливать наиболее выгодную для себя политику, направленную на увеличение объёма оказания услуг 73 2.6. Стратегический план развития гостиницы По итогам изучения особенностей и основных показателей финансовохозяйственной деятельности гостиницы ЗАО «Москвич» разработаем функциональные стратегии и бизнес-процессы (рис. 2.6). Система управления реализацией стратегии Функциональные стратегии Стратегии бизнес-процессов Маркетинговая стратегия Продажа гостиничных номеров Кадровая стратегия Организационная стратегия Проведение бизнес - семинаров Финансовая стратегия Услуги платной автостоянки Стратегия управления качеством Услуги спортивного центра Стратегия управления рисками Рис. 2.6. Схема управления реализацией стратегии развития гостиницы ЗАО «Москвич» Рассмотрим основные цели гостиницы ЗАО «Москвич» на 2009 г. и соответствующие им функциональные стратегии. Цели в области управления финансами: 1. Достичь показателя годовой чистой прибыли в размере 52 млн. руб. 2. Сократить просроченную дебиторскую и кредиторскую задолженность не менее чем в два раза. Стратегия в области управления финансами: 1. Обеспечение выполнения плановых показателей по чистой прибыли за счет выполнения плана продажи товаров и работ, достижения необходимого 74 уровня рентабельности, выполнения бюджета, своевременного погашения дебиторской и кредиторской задолженности. 2. Использование нераспределенной прибыли исключительно для пополнения оборотных активов. 3. Ежемесячное сокращение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности. Цели в области управления качеством: 1. Реализовать политику в области качества в полном объеме 2. Достичь запланированных показателей критериев качества на 2009-2011 г. Стратегия в области управления качеством: 1. Поддержание в рабочем состоянии и непрерывное улучшение результативности системы менеджмента качества посредством информирования персонала гостиницы о важности соблюдения требований в области качества, реализации плана основных мероприятий на 2009-2011 г., внедрения мер, необходимых для достижения запланированных результатов, обеспечения наличия и доступности ресурсов. 2. Проведение контроля, анализа и оптимизации процессов в области качества. Цели в области управления продажами: 1. Достигнуть в 2009 г. показателя прибыли от продаж 67 млн. руб. 2. Начать сотрудничество в течение года с 40 новыми корпоративным клиентами; 3. Обеспечить долю иностранных клиентов в доходе в размере 10 % (доля 2008 г.– 1,8 %). Стратегия в области управления продажами: 1. Предоставление комплекса услуг действующим клиентам, наиболее полно удовлетворяющих их потребности, расширение сотрудничества; обеспечение начала работы с новыми клиентами, постепенное увлечение объемов. 2. Осуществление подготовительной работы с VIP клиентами. 75 3. Соблюдение запланированной доли прироста новых клиентов в общем обороте предприятия в 2009 г. 4. Постоянный поиск новых клиентов, предложение дополнительных услуг всем постоянным клиентам. 5. Переговоры с корпоративными клиентами и пересмотр условий оплаты в сторону уменьшения периода отсрочки; детальнейшая проработка договоров с новыми клиентами (минимальная отсрочка, соблюдение всех тонкостей в особенностях движения бухгалтерских документов). Цели в области управления маркетингом: 1. Определить наиболее перспективные рынки с наименьшими рисками, наибольшей рентабельностью и финансовой стабильностью, востребованностью услуг; выделить целевые группы, обеспечить прирост новых клиентов из указанных групп. 2. Обеспечить своевременное получение и анализ информации о ценах на услуги гостиниц в регионе, предложениях конкурентов, методах и условиях их работы с клиентами; разработать и внедрить новые формы сотрудничества с корпоративными клиентами. Стратегия в области управления маркетингом: 1) Постоянный мониторинг гостиничного рынка, основных его участников, определение их потребностей и ценовых ожиданий, сбор информации о потенциальных клиентах. 2) Анализ деятельности конкурентов, внедрение новых, прогрессивных форм сотрудничества с клиентами. Цели в области управления производством: 1. Обеспечить своевременное и качественное выполнение договорных условий с клиентами согласно технологическому процессу по всем видам гостиничных услуг с возможными отклонениями согласно нормам, установленным в планах по качеству на 2009 г. 2. Обеспечить прирост количества действующих поставщиков с учетом географической удаленности и уровня отпускных цен на товары. 76 Организационная стратегия: 1. Приведение действий сотрудников оперативных отделов к точному соответствию правилам и нормам технологических процессов и внутреннего распорядка гостиниц. 2. Рациональное распределение задач между руководителями и сотрудниками оперативных отделов, расстановка приоритетов, творческий подход к решению задач. Цели в области управления персоналом: 1. Обеспечить своевременный подбор и прием на работу квалифицированного персонала в замен выбывших сотрудников. 2. Провести обучение на курсах (семинарах, тренингах) в 2009 г. 3. Обеспечить коэффициент текучести не выше установленного в плане по качеству, попытаться исключить уход сотрудников из компании по собственному желанию. Стратегия в области управления персоналом: 1. Постоянная работа по поиску квалифицированного персонала для замены освободившихся должностей, анализ рынка труда, тенденций по уровню оплаты персонала, своевременное принятие решений по мотивации сотрудников. 2. Обеспечение роста профессионального уровня штатных сотрудников путем направление на обучение по профилю. 3. Постоянный психологический анализ состояния каждого сотрудника гостиницы, знание внутренних и внешних факторов, влияющих на эмоциональный фон персонала, применение упреждающих действий по предотвращению негативного влияния и обеспечению максимальной отдачи сотрудников при выполнении своих обязанностей; грамотное применение системы поощрений и взысканий. Цели в области управления рисками: 77 1. Расширить клиентский портфель по всем направлениям, исключить ситуацию, когда прекращение работы с одним корпоративным клиентом ведет к снижению оборота или дохода более чем на 10%. 2. Ориентировать всех клиентов на сотрудничество с гостиницей, а не с конкретным менеджером; снизить до минимума зависимость работы с клиентом от одного менеджера; полностью исключить ситуацию, когда сотрудник, покидающий компанию, уводит с собой часть клиентов. 3. Снизить производственные риски до минимума и обеспечить безопасный сервис путем 100 % заключения и перезаключения договоров с учетом описания всех деталей и путей решения возможных сбоев и нарушений с каждым корпоративным клиентом. Стратегия в области управления рисками: 1. Обеспечение равномерного прироста крупных и новых средних корпоративных клиентов по всем направлениям деятельности. 2. Постоянное общение с клиентами на разных горизонтальных уровнях администрации отделения и клиентов. 3. Скрупулезная работа над каждым договором, заключаемым с корпоративными клиентами, уточнение всех деталей и особенностей до начала сотрудничества; целенаправленное постоянное обучение персонала. По результатам оценки процесса и методов управления в гостинице ЗАО «Москвич» можно сделать следующие выводы: 1. В течение 2008 г. произошло резкое ухудшение финансового состояния и деловой активности гостиницы по большинству абсолютных и относительных показателей, что в значительной мере связано с последствиями финансового кризиса. Наиболее важными проблемами является замедление расчетов с контрагентами, увеличение задолженности бюджету по налогам и сборам, образование излишних запасов материалов. 2. Основные проблемы в управлении гостиницей ЗАО «Москвич» связаны с большой конкуренцией на рынке гостиничных услуг; и со снижением платежеспособного спроса на услуги по причине финансового кризиса. 78 3. Системе управления гостиницей ЗАО «Москвич» присущи следующие недостатки: - плохая работа с VIP-клиентами; - не разработана стратегия взаимодействия с корпоративными клиентами; - не проводится работа по привлечению иностранных клиентов; - обслуживание гостей не соответствует требованиям международных стандартов; - не осуществляется разработка дополнительных услуг, повышающих конкурентоспособность гостиницы. 4. Перечисленные проблемы и недостатки в управлении гостиницей приводят к неполной загрузке номерного фонда, увеличению удельной себестоимости услуг, недополучению значительной суммы выручки от продаж и прибыли. Для устранения отмеченных проблем и недостатков ЗАО «Москвич» необходимо: - произвести переход на международные стандарты обслуживания; - совершенствовать работу с клиентами и ценовую политику; - осуществлять диверсификацию деятельности. 79 3. Совершенствование системы управления в гостинице ЗАО «Москвич» 3.1. Переход на международные стандарты обслуживания Как уже отмечалось, среди гостей ЗАО «Москвич» очень мало иностранных граждан, несмотря на то, что их въезд в Москву ежегодно увеличивается. Поэтому одним из направлений роста конкурентоспособности и доходности гостиницы является привлечение иностранных клиентов. Поэтому для ЗАО «Москвич» целесообразно провести сертификацию услуг в соответствии с международными стандартами ISO. Получение международного сертификата ISO - длительный и дорогостоящий процесс. В среднем он занимает около года. При этом большую часть времени компания тратит на то, чтобы привести свою деятельность в соответствие со стандартами ISO. Фиксированной стоимости услуг по сертификации нет. Это можно объяснить тем, что цена услуг зависит от уровня сертифицирующей компании, размера фирмы, которая намерена получить сертификат, количества ее работников и других факторов. По различным оценкам, стоимость сертификации составляет 3-5 процентов годовых оборотных средств компании-клиента. Цена сертификатов, разработанных частными компаниями, зависит только от количества работников в гостинице и не рассчитывается для каждой гостиницы отдельно. При этом общий срок работ фактически составляет 1,5-2,5 месяца. Из них один-два месяца отводится на разработку политики качества, а две недели - на оформление сертификата. Существует ускоренная программа сертификации - на разработку документации и оформление сертификата может уйти всего две недели. Сертификация услуг по международным стандартам позволит гостинице «Москвич»: - улучшить имидж компании; - помочь развить сотрудничество с иностранными физическими лицами и компаниями; - упростить процесс выдачи фирме лицензий или разрешений; 80 - привлечь российских и иностранных инвесторов; - повысить качество услуг. Для сертификации по ISO ЗАО «Москвич» необходимо: - провести оценочный аудит (выявить проблемы в работе, отклонения от стандартов, выработать рекомендации по их устранению); - разработать проект по созданию и внедрению системы качества; - обучить специалистов компании; - подготовить необходимый пакет документации. Она должна включать в себя описание бизнес-процессов в компании; - провести предварительный аудит; - провести сертификационный аудит и выдачу сертификата. Разработаем внутренний стандарт обслуживания гостей после сертификации гостиницы «Москвич» по международным стандартам: 1. Быстрота обслуживания: - служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям; - требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку; - все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель. 2. Точность исполнения заказа: гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного удовлетворения. 3. Превосходнейшее желание гостя: - необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят; - служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение. 4. Дружелюбие и вежливость: - с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу; 81 - всегда, когда возможно, используйте титулы перед фамилией гостя (г-н, сэр, доктор и т.п.); - следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м; за любое неудобство посетителю приносятся извинения. 5. Внимательность: - дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты; - следует быть предельно внимательным. 6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников. 6.1. Форма одежды: - требуется полная форма - чистая, выглаженная и в хорошем состоянии; - группам сотрудников, работающим вместе, необходимо носить одинаковую форму; - все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева; значок должен быть высокого качества и хорошо читаем; - пиджаки и рубашки следует носить застегнутыми на все пуговицы, в помещениях обслуживания полезны только длинные рукава; - содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму; - носки только темного цвета; - туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии. 6.2. Прическа и гигиена сотрудников: - волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются воротника рубашки сзади и с боков; - волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади; - сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны носить защитный головной убор; - борода не разрешается, усы должны быть аккуратно ухожены и не заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм; 82 - ногти: чистые (подстрижены у мужчин, у женщин - средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета; - мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только обручальное кольцо; - женщинам - не более двух колец, серьги сдержанного стиля. 7. Конфиденциальность информации: соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и т.п. 8. Знание работы: любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию. 9. Терпение: - жалобы и комментарии надо выслуживать вежливо, внимательно и передавать руководству для принятия соответствующих мер; - никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию. 10. Ответственность: - необходимо чувство ответственности и гордости при поддержании порядка в отеле; - в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица; - брать ответственность за решение проблемы следует на себя. Экономический эффект от проведения сертификации услуг по международным стандартам заключается в получении прибыли за счет небольшого увеличения цены на услуги, прошедшие данную сертификацию. Рассчитаем затраты ЗАО «Москвич» на проведение сертификации продукции по международным стандартам ISO. Стоимость сертификации составит примерно 1 % от стоимости годовых оборотных средств анализируемого предприятия. Рассчитаем среднегодовую стоимость оборотных средств по данным бухгалтерского баланса за 2008 г. (Приложение 6): (128886 + 432833.) : 2 = 2800859,5 тыс. руб. Рассчитаем стоимость сертификации: 83 2800859,5 тыс. руб. х 1 % = 2809 тыс. руб. Рассчитаем увеличение выручки от продаж гостиницы «Москвич» за счет возможного увеличения цен на 10 %: 221894 тыс. руб. х 10 % = 22189 тыс. руб. Таким образом, уже в первый год за счет сертификации услуг прибыль ЗАО «Москвич» от продаж увеличится на 19380 тыс. руб. (22189 тыс. руб. – 2809 тыс. руб.), что подтверждает экономическую эффективность проведения сертификации. Поскольку затраты на сертификацию услуг носят разовый характер, в последующие годы ежегодное увеличение прибыли ЗАО «Москвич» от оказания услуг за счет реализации данного мероприятия будет составлять 22189 тыс. руб. 3.2. Совершенствование работы с клиентами и ценовой политики В гостинице «Москвич» необходимо совершенствовать работу с клиентами и ценовую политику с целью повышения загрузки номерного фонда и увеличения за счет этого выручки и прибыли от продаж. Как ранее выяснилось в ходе анализа, в гостинице «Москвич» очень мала загрузка наиболее дорогостоящих номеров класса «люкс». Для загрузки элитного номерного фонда гостинице необходимо совершенствовать работу с VIPклиентами, осуществлять для них формирование индивидуального стиля продаж. VIP-клиенты - это люди особого вклада. Критерии, по которым клиенты относятся к категории VIP, достаточно размыты, и это не всегджа уровень доходов. VIP-клиенты интересны ЗАО «Москвич» с точки зрения имиджа гостиницы. Особый статус могут заслужить топ-менеджеры крупных корпоративных клиентов гостиницы и просто известные персоны, например, из политики, спорта или шоу-бизнеса. Основные принципы, на которых должна строится работа гостиницы «Москвич» с клиентом из категории VIP, - это конфиденциальность и ком- 84 фортность обслуживания. Такие клиенты должны быть избавлены от необходимости томиться в очереди к администратору и оформлять документы на виду у других гостей. Каждому VIP-клиенту должны быть предоставлены услуги персонального менеджера, с которым клиент имеет обратную связь круглые сутки и который при необходимости готов разрешить вопросы любой сложности. От обслуживания массовой клиентуры VIP-клиента отличает не только высокий сервис, но и более привлекательные условия по стандартным продуктам и расширенный спектр дополнительных услуг в номере класса «люкс» и «полулюкс». Поскольку VIP-клиенты, как правило, обеспеченные люди, цена за проживание для них не играет существенной роли. Поэтому даже в условиях финансового кризиса снижение цен на номерах класса «люкс» и «полулюкс» в гостинице «Москвич» нецелесообразно. Однако за счет внедрения индивидуального стиля продаж загрузка данных номеров может увеличиться до 60 %. ЗАО «Москвич» можно порекомендовать разработку программы для фирм и компаний, сотрудники которых проводят много времени в деловых поездках. После заключения с ЗАО «Москвич» Соглашения о сотрудничестве в сфере оказания гостиничных услуг (договор на корпоративное обслуживание), компания получит единовременную скидку от 7 до 20 % от открытых цен гостиницы и набор бесплатных услуг для своих сотрудников в виде бесплатного кофи и газеты по утрам. Привлекательность данной программы для корпоративных клиентов обусловлена не только уровнем применяемых тарифов, но и гарантированным бронированием мест в гостинице, оперативной обработкой индивидуальных и групповых заказов, гибкими условиями оплаты и упрощенной системой расчетов, возможностью сложных заказов (конференции, семинары, транзит и др.). Каждый новый Корпоративный Клиент должен автоматически включаться в накопительную программу Постоянного Корпоративного Клиента. Корпора- 85 тивная скидка постоянным клиентам может быть предоставлена в размере от 5 % до 10 % от открытых цен гостиницы «Москвич». Внедрение предложенной программы для корпоративных клиентов позволит гостинице «Москвич» обеспечить увеличение загрузки номеров высшей категории до 75,0 %. Однако при этом среднее снижение цен на услуги составит 5 %. Спрос на услуги гостиниц по проживанию в номерах эконом-класса гостиниц очень эластичен. Поэтому для увеличения загрузки наиболее дешевых номеров первой категории гостиницы «Москвич» до 80 % целесообразно сократить цену на 5 %. Рассчитаем выручку от оказания услуг гостиницы «Москвич» по прогнозу с учетом увеличения загрузки номерного фонда и изменения цен на проживание (Приложение 27). Как показывают расчеты, выручка от продажи услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы «Москвич» по прогнозу составит 174187 тыс. руб., увеличившись по сравнению с фактически показателем 2008 г. на 16,3 %. Себестоимость услуг по проживанию в номерном фонде в ЗАО «Москвич» в 2008 г. составила 115794 тыс. руб., в т.ч. постоянная часть затрат (управленческие расходы) - 20280 тыс. руб., переменная часть – 95514 тыс. руб. Рассчитаем себестоимость услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы «Москвич» при фактическом уровне переменных затрат 2008 г.: С1 = 174187 (95514 : 149760) = 111093 тыс. руб. По плану, управленческие расходы для услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы «Москвич» остаются неизменными (на фактическом уровне 2008 г. - 20280 тыс. руб.). Прогноз финансовых результатов гостиницы «Москвич» на 2009 г. от ока- зания услуг по проживанию в номерном фонде приведен в табл. 3.1 и на рис. 3.1. 86 Таблица 3.1 Прогноз финансовых результатов гостиницы «Москвич» на 2009 г. от оказания услуг по проживанию в номерном фонде Тыс. руб. Основные показатели 2008 г 2009 г прогноз 2009 г прогноз к 2008 г Абсолютное от- Темп прироклонение, +/- тыс. ста, % руб. Выручка от продаж Себестоимость услуг Управленческие расходы Прибыль от продажи, тыс.руб. Рентабельность продаж, % 200000 150000 174187 149760 100000 33966 50000 0 Выручка от продажи услуг по проживанию в номерном фонде 2008 г. 42814 Прибыль от продажи услуг по проживанию в номерном фонде 2009 г. прогноз Рис. 3.1. Динамика финансовых результатов гостиницы «Москвич» от оказания услуг по проживанию в номерном фонде в 2008 – 2009 г.г. Как показывают расчеты, за счет стимулирования сбыта услуг по проживанию в номерном фонде прибыль от продаж гостиницы «Москвич» увеличится на 8848 тыс.руб. (на 26,0%). Рентабельность продаж увеличится с 22,7 % до 24,6 % (на 1,9 процентных пункта). Следовательно, разработанные мероприятия, направленные на совершенствование работы с клиентами и ценовой политики, являются экономически эффективными. 87 3.3. Выбор приоритетных направлений деятельности В условиях финансового кризиса гостинице необходимо диверсифицировать свою деятельность, т.е. заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования. Для ЗАО «Москвич» очень перспективным направлением будет открытие SPА-салона с целью развития дополнительных услуг. В настоящее время практически все гостиницы класса «люкс» имеют собственный SPА-салон. Для открытия SPА-салона исследуемому предприятию необходимо приобрести специальное оборудование – инфракрасные сауны, горизонтальные турбосолярии, массажные столы и т.д. Рыночная стоимость оборудования в настоящее время составляет около 24 млн. руб. Собственных средств предприятия для расчетов за оборудование недостаточно. Следовательно, в данном случае приобретение дорогостоящего оборудования возможно либо с привлечением банковского кредита, либо по договору финансового лизинга. Сопоставим затраты на приобретение оборудования при каждом из двух вариантов финансирования (приложение 5). Рассчитаем затраты на приобретение оборудования с привлечением кредитных ресурсов. В Северном банке Сбербанка РФ для этого необходимо будет взять кредит в сумме 24 млн. руб. сроком на 2 года под 15 % годовых в рублях. Объем возвращаемой суммы по данному кредиту можно рассчитать по формуле: Кс Д/n + (Д + Д/n х t) (3.1) где КС – полный объем возвращаемых средств по кредиту в год n – срок кредитования, мес; Д – сумма кредита, млн. руб.; t - коэффициент, характеризующий количество прошедших месяцев срока кредитования. 88 Как видно из приложения 5, сумма процентов за пользование заемными средствами составила бы 3750 тыс. руб. Необходимый вид оборудования для SPА-салонов в настоящее время предоставляет в лизинг только одна лизинговая компания - ЗАО «Универсальная лизинговая компания». Договор финансового лизинга содержит следующие условия: - стоимость имущества у лизингодателя на момент заключения договора – 24 млн. руб.; - срок действия договора – 24 месяца, по истечении которых лизингополу- чатель ЗАО «Москвич» выкупает имущество по остаточной стоимости; Договором финансового лизинга оговорен порядок расчета комиссионного вознаграждения в размере 1 % в месяц от среднегодовой остаточной стоимости оборудования (12 % годовых). Расчет общей суммы лизинговых платежей осуществляется по формуле: ЛП = АО + КВ, (3.2) где АО - величина амортизационных отчислений, причитающихся лизингодателю в текущем году; КВ - комиссионное вознаграждение лизингодателю; Порядок расчета среднегодовой остаточной стоимости имущества в течение срока лизинга, а также величины лизинговых платежей по годам представлены в приложении 5 (графы 3-8). В сумму лизинговых платежей при этом входит амортизация объекта основных средств, начисленная способом уменьшаемого остатка с коэффициентом 3 исходя из срока его полезного использования (24 месяца): 1 год: 24000000 руб. х 25 % х 3 = 18000000 руб. 2 год: (24000000 руб. – 18000000 руб.) х 25 % х 3 = 4500000 При оценке эффективности источников финансирования соизмерение разновременных показателей произведем путем приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Приведение к базисному моменту времени затрат, результатов эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации 89 проекта, произведем путем их умножения на коэффициент дисконтирования, определяемый для постоянной нормы дисконта Е: Ошибка! Объект не может быть создан из кодов полей редактирования., (3.3) где t - коэффициент дисконтирования; Е - норма дисконта; t - номер шага расчета (месяц). Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (Е): Е = a + b + c, (3.4) где а - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств; b - уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации); с - уровень инфляции. В табл. 3.2 приведен расчет величины дисконта для расчета чистой текущей стоимости оборудования. Норма дисконта (Е=0,02) выбрана с учетом доходности альтернативных проектов вложения финансовых средств (10 % годовых), увеличенной на 11 % для компенсации инфляции и на 3 % с учетом возможных рисков. Таблица 3.2 Расчет дисконта ОбозПоказатель начение a принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств b Уровень премии за риск для проектов данного типа c Уровень инфляции Д величина дисконта, в год Е величина дисконта пересчитанная, в месяц Величина, % Построим модель дисконтированной стоимости оборудования для SPАсалона. За точку приведения (t0) разновременных затрат и результатов принимаем конец первого месяца реализации проекта. Приведем пример расчета коэффициента дисконтирования: Для первого месяца: t = 1 : (1 + 0.02)º = 1 90 Для второго месяца: t = 1 : (1 + 0.02)¹= 0.980 Расчет коэффициента дисконтирования для остальных месяцев реализации проекта производится аналогично. Расчет чистой текущей стоимости торгового оборудования приведен в приложении 5 (графа 22). Как видно из приложения 5, для ЗАО «Москвич» целесообразно приобрести оборудование для SPА-салона по договору лизинга. Дисконтированная стоимость оборудования в данном случае составит 22297 тыс. руб., что меньше на 213 тыс. руб., чем при приобретении оборудования за счет банковского кредита. Рассчитаем экономический эффект от приобретения по договору финансового лизинга оборудования для SPА – салона и ввода его в эксплуатацию. В случае введения в эксплуатацию нового оборудования объем продаж ЗАО «Москвич» значительно увеличится за счет предоставления дополнительных услуг, поэтому планируется дополнительный наем персонала в количестве десяти специалистов (массажисты, косметологи, администратор) с заработной платой 13 тыс. руб. в месяц. Таким образом, дополнительные затраты на оплату труда составят 1560 тыс. руб. (130 тыс. руб. х 12 мес.). Дополнительные платежи налогов с фонда оплаты труда составят 410 тыс.руб.: 1560 тыс. руб. х 26.2 % = 410 В 2008 г. необходимо также дополнительное обучение нанятых сотрудников работе с новым оборудованием. Стоимость обучения одного работника составляет 30 тыс.руб., следовательно общая сумма затрат на обучение персонала составит 300 тыс. руб. (10 чел. х 30 тыс. руб.). Для оценки эффективности предложенного проекта необходимо рассчитать интегральные показатели: чистый дисконтированный доход (ЧДД); срок окупаемости; индекс доходности и рентабельности проекта; внутреннюю норму доходности. Расчет чистой текущей стоимости приведен в Приложении 28. Индекс доходности (ИД) - это отношение суммарного дохода (стр. 1 табл. 3.5) к суммарным затратам (стр. 9 Приложения 28) . Критерием экономической эффективности проекта является индекс доходности, превышающий 1. 91 ИД =48000 / 47445 =1.012 > 1 Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций. Р = (ИД– 1)/n x 100%, (3.5) где n - число месяцев реализации проекта Критерием экономической эффективности инвестиционного проекта является положительная рентабельность проекта. Р = (1.012-1)/12х100% = 0.1 % > 0 т.е. на каждый вложенный рубль ежемесячно можно получать по 0.10 копейки дохода, что в пересчете на год соответствует 1.2 копейки на каждый вложенный рубль. Период возврата капитальных вложений рассчитаем по формуле: Ток= t_ - (- ЧТС_) / (ЧТС + - ЧТС_), (3.10) где t_ - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение; ЧТС_ - последнее отрицательное значение чистой текущей стоимости; ЧТС+ - первое положительное значение чистой текущей стоимости. Рассчитаем срок окупаемости оборудования: Ток= 6 - ((- 71) : (4 - 71)) = 4.94 Как показывают расчеты, проект окупится в пятом месяце его реализации. В табл. 3.3 приведены сводные финансово-экономические показатели реализации инвестиционного проекта. Таблица 3.3 Сводные финансово-экономические показатели инвестиционного проекта открытия SPА-салона тыс. руб. № п/п 1 2 Показатели Общие инвестиции Кумулятивный чистый дисконтированный денежный поток Единица измерения тыс. руб. тыс. руб. Численное значение 92 4 Срок окупаемости инвестиций мес. Таким образом, предлагаемый инвестиционный проект по открытию SPАсалона в ЗАО «Москвич» является рентабельным и имеет очень короткий срок окупаемости – всего 5 месяцев. Следовательно, реализация данного проекта может быть признана как целесообразная. По результатам разработки мероприятий, направленных на совершенствование системы управления в гостинице ЗАО «Москвич», можно сделать следующие выводы: 1. Для увеличения степени загрузки номерного фонда гостинице необходимо совершенствовать работу с клиентами и ценовую политику. В результате выручка от продажи услуг по проживанию в номерном фонде увеличится на 16,3 %, прибыль от продаж увеличится на 26,0 %, а рентабельность продаж - на 1,9 процентных пункта. 2. Необходимо сертифицировать услуги в соответствие с международными стандартами ISO. Экономический эффект от проведения сертификации услуг заключается в получении прибыли за счет небольшого увеличения цен на услуги, прошедшие данную сертификацию и составляет 119380 тыс. руб. в год. 3. Для увеличения конкурентоспособности необходимо развитие нового направления бизнеса – открытие в гостиничном комплексе SPА-салона. Реализация данного проекта позволит увеличить выручку от продаж на 48000 тыс. руб. в год. Затраты на приобретение оборудования окупятся уже через пять месяцев. 93 Заключение В настоящей дипломной работе достигнута поставленная цель и решены все необходимые задачи. В заключение необходимо обобщить результаты анализа процесса и методов управления на предприятии. Первая глава данной работы была посвящена изучению теоретических аспектов процесса и методов управления предприятием. Был сделан вывод, что управление - это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководящих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Процесс управления - это деятельность субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Общими функциями управления являются прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, анализ и контроль. Основные методы управления – экономические, административные и социально - психологические. Во второй главе была проведена оценка процесса и методов управления на примере гостиницы ЗАО «Москвич». В ходе анализа финансовой отчетности ЗАО «Москвич» был сделан вывод, что в течение 2008 г. произошло резкое ухудшение финансового состояния и деловой активности по большинству абсолютных и относительных показателей, что в значительной мере связано с последствиями финансового кризиса. Наиболее важными проблемами для ЗАО «Москвич» является замедление расчетов с контрагентами, увеличение задолженности бюджету по налогам и сборам, образование излишних запасов материалов. В ходе работы были отмечены проблемы в управлении гостиницей ЗАО «Москвич»: - большая конкуренция на рынке гостиничных услуг; 94 - снижение платежеспособного спроса на услуги по причине финансового кризиса. Недостатками в управлении гостиницей ЗАО «Москвич» являются: - не стимулируются продажи VIP-клиентам, в результате самые дорогие номера класса «люкс» имеют загрузку только в пределах 30 %; - не разработана стратегия взаимодействия с корпоративными клиентами, которые являются основными потребителями номерного фонда высшей категории; - не проводится работа по привлечению иностранных клиентов в то время, как их приток в Москву с каждым годом увеличивается; - обслуживание гостей не соответствует требованиям международных стандартов; - не осуществляется разработка дополнительных услуг, повышающих конкурентоспособность гостиницы. Перечисленные проблемы и недостатки в управлении гостиницей ЗАО «Москвич» приводят к неполной загрузке номерного фонда. Процент загрузки всего номерного фонда в 2008 г. составил 65,5 %, а номеров класса «люкс» и «полулюкс» - всего 30-40 %. В результате увеличивается удельная себестоимость услуг, поскольку гостиница имеет значительный объем постоянных управленческих расходов. ЗАО «Москвич» в итоге недополучает значительную сумму выручки от продаж и прибыли. В третей главе данной работы были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы управления в гостинице ЗАО «Москвич». Для повышения эффективности управления финансами ЗАО «Москвич» были рекомендованы следующие мероприятия: - вести поиск законных путей для минимизации налоговых платежей: составление платежного календаря; совершенствование состояния бухгалтерского учета и отчетности; формирование оптимальной учетной 95 политики; анализ заключаемых договоров на предмет их потенциальных налоговых последствий; - тщательно использовать отслеживать судебные возврат процедуры дебиторской для ее задолженности, возврата. В случае невозможности взыскать задолженность на основании судебного решения фирма получает возможность отнести сумму непогашенной задолженности на уменьшение налогооблагаемой прибыли, что позволит уменьшить платежи в бюджет. Для увеличения степени загрузки номерного фонда гостинице ЗАО «Москвич» было рекомендовано совершенствование работы с клиентами. ЗАО «Москвич» было рекомендовано совершенствовать работу с VIPклиентами, осуществлять для них формирование индивидуального стиля продаж. Это позволит повысить загрузку элитного номерного фонда гостиницы до 60 % при неизменной цене на услуги. Поскольку большинство VIP-клиентов – состоятельные люди, для них более важно качество обслуживания, а цены являются незначительным фактором при выборе гостиницы. Для гостиницы ЗАО «Москвич» была разработана программа сотрудничества с компаниями, сотрудники которых проводят много времени в деловых поездках. Привлекательность данной программы для корпоративных клиентов обусловлена наличием скидок, гарантированным бронированием мест в гостинице, оперативной обработкой индивидуальных и групповых заказов, гибкими условиями оплаты и упрощенной системой расчетов. Внедрение предложенной программы позволит гостинице «Москвич» обеспечить увеличение загрузки номеров высшей категории до 75,0 % при среднем снижении цен на услуги 5 %. Поскольку спрос на услуги гостиниц по проживанию в номерах экономкласса очень эластичен, для увеличения загрузки наиболее дешевых номеров первой категории гостиницы «Москвич» до 80 % было рекомендовано сократить цену на 5 %. В результате совершенствования ценовой политики и работы с клиентами выручка от продажи услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы 96 «Москвич» увеличится на 16,3 %. Прибыль от продаж увеличится на 9 млн.руб. (на 26,0 %). Рентабельность продаж увеличится на 1,9 процентных пункта. В работе выяснилось, что услуги гостиницы ЗАО «Москвич» не имеют сертификации по международным стандартам. Это свидетельствует о более низкой конкурентоспособности гостиницы сравнению с многочисленными конкурентами. ЗАО «Москвич» было рекомендовано сертифицировать услуги в соответствие с международными стандартами ISO. Экономический эффект от проведения сертификации услуг заключается в получении прибыли за счет небольшого увеличения цен на услуги, прошедшие данную сертификацию. С учетом расходов на сертификацию в размере 1 % от стоимости годовых оборотных средств гостиницы, уже в первый год за счет сертификации услуг прибыль ЗАО «Москвич» от продаж увеличится на 119380 тыс. руб. Для увеличения конкурентоспособности ЗАО «Москвич» было рекомендовано развитие нового направления бизнеса – открытие в гостиничном комплексе SPА-салона. Гостинице было рекомендовано приобретение оборудования для SPА-салона по договору финансового лизинга. Реализация данного проекта позволит увеличить выручку от продаж на 48000 тыс. руб. в год. Затраты на приобретение оборудования окупятся уже через пять месяцев. Разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления позволят гостинице «Москвич» улучшить имидж, помочь развить сотрудничество с иностранными клиентами, привлечь российских и иностранных инвесторов, и как следствие - повысить качество услуг. Следовательно, данные мероприятия целесообразны к внедрению. 97 Список использованной литературы 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 09 апреля 2009 г.) 2. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (утв. постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490) (с изм. от 01 февраля 2005 г.) 3. Постановление Госстандарта РФ от 26 сентября 2001 г. № 82 «О создании и государственной регистрации Системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию» 4. Приказ Минэкономразвития РФ от 21 июня 2003 г. № 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения» 5. Приказ Ростуризма от 21 июля 2005 г. № 86 «Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения» 6. Письмо Госстроя РФ от 16 февраля 2001 г. № ВР-738/12 «О Правилах предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» 7. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 50645-94 «Туристско- экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» (утв. постановлением Госстандарта РФ от 21 февраля 1994 г. № 33) 8. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично - ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2008. – 512 с. 9. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. СПб.: Вершина, 2008. – 352 с. 10.Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 6. – С. 8-11 11.Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-нД.: Феникс, 2007. – 265 с. 98 12.Гавриленко Н.И. Возрастание роли стратегического маркетинга в управлении хозяйствующими субъектами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 4. – С. 21-23 13.Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. Учебник. М.: Финансы и статистика, 2007. – 381 с. 14.Горбунов И.А.Формирование системы горизонтального контроля в процессно-ориентированных организациях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 2. – С. 31-34 15.Готовчиков И. Ф. Практические предложения по оптимизации управления финансовой деятельностью российских предприятий // Финансовый менеджмент. – 2008. - № 2. – С. 32-34 16.Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2008. – 632 с. 17.Ефимова О. П., Ефимова Н. А., Олефиренко Т. А. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2006. - 392 с. 18.Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. – М.: Академия, 2008. – 208 с. 19.Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. – М.: БГЭУ, 2009. - 416 с. 20.Козин П. Интегральный эффект при оценке гостиниц // Финансовая газета. – 2007. - № 1. – С. 8 21.Королев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом. – 2006. - № 24. – С. 22-25 22.Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – С. 25-28 23.Логинов П.П. Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 4. – С. 6-9 24.Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Академия, 2008. – 252 с. 99 25.Мельников В.И., Дадонов В.А., Ветрова О.Б., Меньшиков В.В. Новые инструменты управления: бренд-менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 51-54 26.Минакова И.В., Гретченко В.В., Самсонова Е.К. Качество корпоративного управления как один из основных факторов неплатёжеспособности хозяйствующих субъектов и обеспечения конкурентоспособности национальной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 32-33 27.Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 8. – С. 33-34 28.Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 15-18 29.Морозова Н.С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. Р-н-Д.: РосНОУ, 2006. – 142 с. 30.Пархоменко С. Координация движений, или Как достигается слаженная и согласованная работа организации // Управление персоналом. – 2007. - № 5. – С. 25-28 31.Романова О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5. – С. 11-14 32.Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. 33.Сертаков А.С. О построении эффективной системы внутреннего контроля // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 1. – С. 5-8 34.Скляр Е.Н., Зверкович И.О. Методические основы управления развитием социального потенциала промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – С. 22-29 35.Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2008. – 419 с. 100 36.Фуфыгина М.Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. – С. 46-48 37.Халиков М.А., Максимов Д.А. Рыночная устойчивость, экономическая безопасность и инновационная стратегия предприятия в условиях трансформируемой экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. № 2. – С. 16-19 38.Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления // Управление персоналом. – 2007. - № 5. – С. 24-28 39.Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2008. – 218 с. 40.Якунин А. А. Финансово-экономические модели – «набор весов» для управленца // Финансовый менеджмент. – 2008. - № 4. – С. 12-15 41. www.hotelmoskvich.ru - официальный сайт гостиницы «Москвич» 101 Приложения Список приложений 1. Коэффициенты 2. Баланс 2006 3. Отчет о прибылях и убытках 2006 4. Баланс 2007 5. Отчет о прибылях и убытках 2007 6. Баланс 2008 7. Отчет о прибылях и убытках 2008 8. Организационная структура 9. Структура и динамика активов 10.Структура и динамика основных средств 11.Структура оборотного капитала 12.Структура и динамика пассивов 13.Оценка баланса 14.Динамика финансовых результатов 15.Анализ ликвидности 16. Показатели платежеспособности 17.Показатели ликвидности 18.Показатели финансовой устойчивости 19.Показатели рентабельности 20. Показатели деловой активности 21.Состав потребителей услуг гостиницы «Москвич» по социально – демографическому признаку 22.Загрузка номерного фонда ЗАО «Москвич» в 2006-2008 г.г. 23.Выручка от продажи услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы «Москвич» в 2006-2008 г.г. 24.Сильные и слабые стороны конкурентов ЗАО «Москвич» 25.Матрица SWOT – анализа ЗАО «Москвич» 26.Анкета для оценки гостиницы у потребителей 27.Расчет выручки от продажи услуг по проживанию в номерном фонде гостиницы «Москвич» по прогнозу на 2009 г. 28.Модель дисконтированных денежных потоков по месяцам реализации инвестиционного проекта по вводу в эксплуатацию оборудования для SPА-салона
