Построение системы мотивации и стимулирования труда педагогических работников В

Построение системы мотивации и стимулирования труда
педагогических работников
В
условиях
перехода
к
рыночной
экономике
перед
общеобразовательными учреждениями встает необходимость разрабатывать
новые пути развития и принципы менеджмента в школе. Система мотивации
труда, социальных гарантий и социальной защиты имеет приоритетное
значение в концепции кадровой политики.
Для реализации задач по
совершенствованию
мотивационной
политики в МОУ «Средняя общеобразовательная школа № 70» г. Оренбурга
на основе системного подхода разработана, апробирована и внедрена система
мотивации и стимулирования труда педагогических работников.
Нами определены основные принципы мотивации и стимулирования
труда педагогических работников:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия стимулирования должны быть понятными и
демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который
существенно различается в разных коллективах. Это необходимо
учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной
коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако
резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии,
отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием
ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового
нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Например, переход на ежемесячную оплату труда. Соблюдение этого
принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует
принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его
четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие
факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места,
времени, и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо
разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного
действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически
развитиях странах преобладает переход от негативных стимулов (страз
перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам
(премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций,
сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля
и методов руководства.
Важно
систематически
замерять/исследовать
уровень
удовлетворенности педагогических работников процессом труда и системой
мотивации и стимулирования. Эффективность управления мотивационным
процессом определятся по следующим критериям:
1.Наличие в школе условий для творческого роста учителей.
2. Наличие хорошего психологического климата.
3. Высокая удовлетворенность работой педагогическими кадрами.
4. Наличие внутриорганизационной информационной системы.
5. Справедливая и открытая система вознаграждения.
Совокупность условий, определяющих направленность и величину
усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации,
называют ее мотивационной средой.
Мотивационная среда обеспечивает положительную оценку работником
ожидаемых последствий за результаты своего труда, если эти результаты
соответствуют общим целям. Чтобы иметь возможность адекватно оценить
эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и
ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями.
Результаты труда, повышающие качество должны быть, как можно
более четко зафиксированы. Через фиксацию высоких результатов задаются
ориентации педагогического коллектива, что в конечном итоге влияет на его
социально-психологические характеристики.
Администрация школы совместно с педагогами должны конкретно
определить, какое участие и какие результаты будут поощряться.
Ожидаемые последствия оцениваются также работниками с точки
зрения их полезности. Чтобы последствия были расценены как достаточно
привлекательные для работника, должна существовать связь вознаграждения
с актуальными потребностями работников, включение значимых для них
мотивов.
Последним фактором является содержание работы. Привлекательная
работа (творческая, интересная, позволяющая проявить себя) дает чувство
удовлетворенности и, более того, сама по себе может быть действенным
стимулом, включая высшие мотивы – самореализацию и саморазвитие.
Общая оценка полезности усилий существенно зависит от оценки
достижимости результата, от того, как сам исполнитель (а не руководитель,
который может считать, что «ему виднее») оценивает свои возможности. И
трудность задачи здесь – это не уровень квалифицированной сложности
предлагаемой работы, а то насколько трудной для себя воспринимает ее сам
исполнитель.
Субъективная оценка сложности работы в соединении с самооценкой
способностей дает человеку возможность принципиально оценить
достижимость требуемого результата. Если работа ему по силам, человек
смотрит, каких усилий потребует от него в данный момент достижение этого
результата. Если уровень усилий приемлем – это способствует
мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это
могут только очень привлекательные, значимые последствия. Таким образом,
мы выделяем следующие условия, обеспечивающие положительную
мотивацию труда педагогических работников:
1. Ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и
известны каждому педагогу.
2. Ожидаемые руководителем результаты должны соответствовать
возможностям педагогов.
3. Достижение ожидаемых результатов не должно требовать от педагогов
чрезмерного напряжения.
4. Должны существовать материально-технические, организационные и
другие условия, достаточные для достижения ожидаемых результатов.
5. Вознаграждения за достижение высоких результатов должны иметь
ценность для исполнителей, должны быть четко определены и известны
каждому педагогу
6. Результаты каждого педагога должны быть известны в коллективе.
7. Статус педагога в коллективе и отношение к нему со стороны коллег
должен находиться в прямой зависимости от того, как он работает.
8. Система контроля должна обеспечивать объективную оценку результатов
труда, и каждый педагог был уверен в этом.
9. Получаемые вознаграждения должны соответствовать результатам труда,
и педагоги не должны сомневаться в справедливости вознаграждений.
Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором
мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации.
Деятельность руководителя образовательного учреждения при
построении системы мотивации и стимулирования труда педагогических
работников должна включать следующие этапы:
1. Определение результатов, за которые школа намерена поощрять
учителей, и критерии их оценки.
2. Определение основных потребностей педагогов и возможности школы
для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные
мотивы трудовой активности.
3. Установление правил, по которым будет поощряться достижение каждого
из выделенных результатов.
4. Обеспечение принятия всеми педагогами предлагаемой системы
стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий
поощрения.
5. Утверждение разработанных правил как официальной системы
стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами,
сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрениями и
гарантирующую учителю получение вознаграждения при достижении
определенного результата.
6. Анализ
действенности
используемых
методов
мотивации
и
стимулирования и корректировка системы мотивации и стимулирования
по результатам анализа.
Система стимулирования строится с учетом психологических
механизмов и обязательно учитывает структуру коллектива (по
доминирующим мотивам, возрасту и т.д.). Также нужно иметь в виду, что
важнейший
компонент
универсального
механизма мотивации
эмоциональное переживание успеха-неуспеха.
Эмоции успеха усиливают и поддерживают исходное побуждение к
действию, эмоции неуспеха задерживают и отклоняют эти побуждения.
Эмоциональное переживание успеха образует следы, заставляющие человека
при сходных обстоятельствах выбирать то, что ранее завершалось успехом. В
противоположность этому, предвосхищение неуспеха, как отрицательная
эмоция, ведет к отказу от неоправдавшего себя способа достижения цели и
усиливает поиск новых проб. Именно поэтому система поощрения должна
включать такие формы, которые обязательно давали бы человеку
возможность переживать успех. Эмоциональное переживание успеха
необходимо людям с мотивационной структурой всех типов.
Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки
зрения используемых средств. К сожалению, бюджетное финансирование
существенно ограничивает возможности материального поощрения
педагогов, поэтому необходимо активнее использовать значимые для
педагогов разнообразные формы морального поощрения. У них
исключительная мотивирующая сила по отношению к мотивам высшего
уровня. К тому же учителя - это, как правило, люди с обостренной
потребностью в уважении и самоуважении, следовательно, никакие методы
признания их заслуг не окажутся лишними. Нужно придумывать, пробовать,
возможно, искать такие формы. Это могут быть и престижные курсы
переподготовки и повышения квалификации, семинары и конференции, и
доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной
работы, и творческий отпуск в каникулярное время, и благодарность в
приказе или трудовой книжке. Разнообразие форм и их правильный выбор
обеспечивают сильный мотивирующий эффект.
Основные формы, прошедшие испытание временем, включают:
 денежное поощрение;
 материальное (куда входят различные натуральные выплаты, льготы,
подарки, и т.д.);
 общественное признание достижений отдельного работника;
 общественное признание достижений группы;
 личное признание руководителя образовательного учреждения.
Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно
направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления
– это представление о том, что деньги являются главным стимулом к
качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко
не во всех случаях и, чем
выше уровень материального благосостояния
работников, тем меньше мотивирующая сила денежного поощрения.
Только имея хорошо продуманную систему поощрения продуктивной
учебно-воспитательной, инновационной деятельности учителей и их
саморазвития, руководитель может рассчитывать на активное участие своих
подчиненных в достижении целей школы. Согласно Ф.Герцбергу, при
отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов
у человека возникает неудовлетворение работой. Если они достаточны, то
сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать
человека на что- либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность
мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в
полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на
повышение эффективности деятельности. Нами было проведено
экспериментальное исследование, в рамках которого работники сами
ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить их повысит
отдачу или привлекательность труда. Данные результаты легли в основу
разработанной системы мотивации и стимулирования (Таблица 1).
Система мотивации и стимулирования труда педагогических работников
предполагает активизацию внутренних ресурсов организации.
Область управления педагогическим коллективом далека от точной
науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или
иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не
всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и
целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы
мотивации (администрации школы, управления по работе с персоналом,
руководителей МО и проч.) по формированию оценки и восприятию
сотрудниками
общей
системы
мотивации
школы.
Необходимы
согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных
на достижение результата.