ЮЛИЯ ЯКОВЛЕВА: ОЗДОРОВЛЕНИЕ ОБСТАНОВКИ: ЛЕЧИМ

ЮЛИЯ ЯКОВЛЕВА: ОЗДОРОВЛЕНИЕ ОБСТАНОВКИ: ЛЕЧИМ БОЛЕЗНЬ, А НЕ СИМПТОМЫ
Симптомы, в общем-то, понятны: сотрудники часто берут больничные, плохо справляются с поставленными
задачами и в большинстве своем не выполняют KPI.
«Оздоровление обстановки» в данном случае будет подразумевать под собой комплексное решение по
лечению от весьма распространенных болезней многих компаний: слабой замотивированности сотрудников,
плохой организации бизнес-процессов и вполне возможно от не очень комфортной организации труда (список
болезней далеко не полный).
Моральная усталость, неудовлетворённость работой куда сильнее может отразиться на самочувствии
сотрудников и их эффективности, чем вирус или простуда. Простуда пройдет через неделю, а вот
неудовлетворенность от работы останется.
Информация – наше всё.
Понять, что же в компании не так – не простая задача. Опросы скорее нужны для отслеживания общей
ситуации, не менее важно общение с людьми, желательно даже иметь постоянных информаторов.
Видимо, ни общения на должном уровне, ни информаторов не оказалось, поэтому пришлось проводить опрос
среди работников.
Уже после проведения опроса, можно было понять, что достаточная информация не получена, и
предпринимать действия пока рано. Нужно было сразу решать проблему, почему анкетирование провалилось,
и продолжать искать внутренние источники информации.
Вспоминается старый анекдот: среди пациентов средняя температура по больнице 36,6, половина в морге,
половина в реанимации. Запрос в Минздрав - интересное решение, но что-то мне подсказывает, что в данной
компании алкоголизмом страдает меньший процент людей, чем в целом по России.
Данное анкетирование должно было показать реальный уровень лояльности сотрудников к компании, уровень
удовлетворенности работой, помогло бы найти варианты решений (везде есть инициативные сотрудники,
которые молчать не будут). И в дальнейшем анкетирование могло бы помогать отслеживать состояние
компании.
Причины, по которым анкетирование не удалось:
1) сотрудников не устроил вид анкетирования, вопросы, содержащиеся там;
2) не проведена должная информационная поддержка, сотрудники не сочли анкетирование важным или
посчитали, что анкетирование не будет анонимным;
3) у сотрудников не было времени, а руководители не обеспечили это время;
4) сотрудники не верят в то, что их ответы что-либо изменят или возможные жалобы будут переданы
руководителям и начнутся «чистки».
Если основная проблема пункт 4, то анкетирование проводить рано, необходима серьезная подготовительная
работа.
В дальнейшем же внимание было переключено на снижение числа больничных листов в большей степени,
чем на повышение эффективности сотрудников.
Ниже указан ряд моментов, на которые лично я обратила бы внимание в первую очередь.
Эргономика.
Несомненно, на состояние сотрудников имеет не малое влияние эргономика рабочих мест, рациональное
планирование офисного пространства в целом, оборудование помещений кондиционерами, вентиляторами,
обогревателями, офисной техникой. Даже наличие зон отдыха (может быть даже с турником, чтобы можно
было распрямить позвоночник) помогут сотрудникам чувствовать себя комфортнее, возможно меньше болеть
и более плодотворно работать.
Как сделать более удобными рабочие места, что требуется офисным сотрудникам, вполне можно узнать по
заявкам в Административно-Хозяйственный отдел. Учитывая тотальную экономию, можно ожидать, что чегото да не хватает у простых сотрудников. Но если людям не хватает банально свободного пространства, то
нужно всерьёз задуматься о расширении площади.
В любом случае, самый простой вариант это спросить у самих сотрудников, что им нужно, но не в виде
опроса, а просто поговорив с ними, если их руководители не транслируют информацию. А потом разобраться,
почему это происходит.
Тайм-менеджент.
Все сотрудники должны быть достаточно загружены работой (чтобы самим было интересно и чтобы не
демотивировать более загруженных коллег), но при этом было как можно меньше «авралов», и люди без
надобности не задерживались на работе. Трудовая дисциплина укажет на проблемы. Структура
подразделений, оклады и премии, должностные инструкции – могут изменяться с течением времени. Многое
зависит от руководителей подразделений, но директор по персоналу также способен повлиять на ситуацию.
График работы.
В некоторых случаях нужно рассматривать более гибкие подходы к рабочему графику. Кто-то "жаворонок",
кто-то "сова", кому-то ребёнка в школу нужно везти и т.д. Для некоторых сотрудников вполне допустима
удалённая работа, если позволяет система информационной безопасности.
Пример из жизни: когда зимой бушевала эпидемия гриппа, из отдела в 8 человек заболели 7 сотрудников. В
итоге самые стойкие работали удаленно. В итоге эти сотрудники не приносили больничные листы, так как у
них был полноценный рабочий день, только работали они дома.
Социальный пакет.
Сам по себе является плюсом для работника. При приёме на работу многие отвечают на вопрос, что для них
приоритетно на работе, что является мотивационным фактором. Разве соц. пакет стоит на первом месте?
Медицинские страховки, корпоративный транспорт, дотации на питание, компенсация ГСМ – это всё важно и
зачастую относится к обязательным условия. Корпоративные мероприятия, выдача премий за 5-ти, 10-ти
летнюю работу, подарки на Новый год – повышают лояльность к компании. Компании с грамотно построенной
корпоративной культурой в целом более конкурентоспособны.
Но если человеку нужны высокая заработная плата или интересные задачи, профессиональный рост или
продвижение по карьерной лестнице, то при отсутствии этих мотиваторов наличие соц. пакета навряд ли
заставит его лучше работать. Это скорее будет причиной для «удерживания».
А мини-спорт зал не совсем хорошее решение с той точки зрения, что многим сотрудникам нужен бОльший
комфорт, кто-то хотел бы посещать вполне конкретный фитнес-центр, недалеко от дома, чтобы можно было
ходить туда семьёй. Дотации на фитнес, либо корпоративные скидки в какой-нибудь фитнес сети уже более
интересное предложение.
Борьба с курением.
С данной проблемой борются многие компании. Все пониманиют, что снижается «эффективность» у
курильщиков и снижается «мотивация» у некурильщиков, так как последним кажется, что они больше
работают.
Основных вариантов борьбы несколько:
1)Делается доплата за некурение (или вычет за курение). Ситуация больше подходящая для небольших
компаний, где все друг о друге знают.
2)Ограничивается время для курения. Делаются официальные перекуры (самый распространённый вариант) главное, контролировать соблюдение порядка. Руководители зачастую первыми начинают нарушать правила
и в итоге все следуют примеру. Потом начинаются «хождения» по одному пропуску нескольких сотрудников.
Как раз здесь и нужна поддержка со стороны департамента по персоналу. Поймают в неположенное время–
штраф.
3)Места для курения организовываются за пределами офиса, таким образом, что по пропускной системе
можно подсчитать время, когда человек отсутствует, при превышении лимита – штраф. Также сложно
контролировать, и возможно скорее в небольших компаниях.
А можно и не вводить ограничения. Если у сотрудников есть переменная премиальная часть, то неважно
совершенно сколько они курят, так их зарплата зависит от результата их работы. Но тогда должна быть
хорошая система KPI.
Выполнение KPI и мотивация.
Понятные и прозрачные системы мотивации, адекватные задачи, выполнимые планы – есть ли это в
компании? Это можно понять, посмотрев на выполнение KPI. Если большая часть компании не может
выполнить задачи, то скорее всего проблема не в персонале, а в задачах.
Если же ещё присутствует высокая текучесть кадров, то о «здоровой» обстановке в компании говорить
вообще не приходится.
Это самый сложный момент, признать свою ошибку и постараться подстроится под реальную ситуацию.
Невыполнение KPI и даже сама невозможность его выполнения будут снижать эффективность работы.
Новые «здоровые» сотрудники не спасут ситуацию, «оздоровлять» нужно компанию в целом.
Как упоминалось выше, у людей может быть различная мотивация, нужно помогать руководителям управлять
персоналом, если не умеют - учить. В некоторых случаях, задачи не выполняются потому, что нет грамотно
построенной системы мотивации, четко не определены зоны ответственности, а люди просто не
заинтересованы финансово.
Налаженность бизнес-процессов, планирование и выставление задач, выполнение KPI, мотивация - слишком
обширные темы, чтобы их пытаться уместить в решении кейса, но важно отметить, что для "оздоровления"
компании их необходимо будет рассматривать обязательно.
Отслеживание результатов.
Через некоторое время после начала лечения нужно будет регулярно «сдавать анализы» (раз в полгода,
желательно), в этом деле как раз и будут помогать опросы. А в качестве профилактических действий
рекомендуется постоянная работа как минимум с руководителеми подразделений, обсуждение результатов
работы. Если бы это действительно делалось, но задача по «оздоровлению» так остро не стояла бы.
А закончить бы хотелось на позитивной ноте новой русской пословицей:
В здоровой компании - здоровая прибыль.
ДАРЬЯ ПРИЛЕЖАЕВА: ВСЕГДА НАЧИНАЕМ С АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ
Т.к. у нас нет подробной информации о деятельности компании, то предположим исходя из определения, что
финансовый холдинг - компания, осуществляющая инвестиции в компании различных отраслей
(инвестиционная деятельность на рынках стратегических инвестиций, фондовые рынки, проекты по
управлению недвижимостью). Соответственно, собственники холдинга не стремятся контролировать
оперативную деятельность компании, и больше заинтересованы в показателях прибыльности компании.
Таким образом, HR-директор в своей подразделении должен собрать и проанализировать максимум
информации о проблеме и принять решение о дальнейших действиях. Собственник в данном случае не
сможет четко продиагностировать проблему.
В данной ситуации был пропущен очень важный этап - анализ проблемы, т.е. HR изначально исходит из
задачи, поставленной генеральным директором (собственником) очень буквально.
При этом нет конкретной информации: что означает "часто берут больничные" и "плохо справляются с
поставленными задачами и в большинстве своем не выполняют KPI" - нет конкретных измерений этих
критериев.
Поэтому первое, что должен был сделать HR - проанализировать и определить суть проблемы.
Для этого:
Уточнить у генерального директора информацию по больничным и выполнению задач (на каком уровне
сейчас, на каком уровне приемлемо, есть ли изменения с предыдущими отчетными периодами и в какую
сторону). Возможно, такая проблема как большое количество больничных не является существенной и это
можно было бы определить еще на этапе анализа, без использования дорогостоящих "оздоровительных"
программ.
Проанализировать отчеты и другие документы, которые могут подтвердить эту информацию и помочь в
определении проблемы (кол-во больничных листов, например; отчеты, если к ним HR имеет доступ)
Определить удовлетворенность сотрудников работой и существующей системой оценки (KPI) при помощи
анонимных опросов, не упустив этап информирования сотрудников, для чего проводится этот опрос (данная
мера увеличит количество ответивших сотрудников)
Т.к. решение озвученной проблемы ("нездоровые сотрудники") не дало нужного эффекта, можем
предположить, что проблема была определена неверно. В том числе нет информации, какие именно
подразделения являются носителями проблемы, или ситуация охватывает компанию в целом.
Нам не известно, предприятия каких сфер входят в холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью, и
охватывает ли проблема только головную компанию или дочерние предприятия тоже, но анализ может
носить последовательный характер - сначала определить проблему на уровне головной компании, постепенно
спускаться ниже. Важно также прояснить, не выполняются ли KPI на уровне предприятий, отделов или
отдельных сотрудников. KPI м.б. не подходящей системой оценки, т.к. достижение результатов прибыль
приносящего отдела носит отсроченный характер.
Отделы прибыль приносящие: производственные отделы (в зависимости от специфики деятельности
компании в составе холдинга - финансисты, экономисты, финансовые брокеры и т.д.) + отдел продаж = 70%
от общего числа сотрудников компании. Предположим, что производство - это 40% сотрудников компании,
отдел продаж - 30%. Система KPI будет выгодна только для отдела продаж, т.е. минимум 70% сотрудников не
удовлетворены системой оценки.
Какие проблемы из существующих можно продиагностировать.
1. Снижение рабочих показателей. KPI либо была внедрена недавно (и это повлекло за собой снижение
мотивации и удовлетворенности сотрудников) или внедрена давно и устарела.
Одной из причин снижения рабочих показателей мог быть финансовый кризис. Можно предположить, что
показатели по KPI ставились на докризисном уровне, сотрудники перерабатывали и не могли достичь
показателей, и в определенный момент накопленная усталость вылилась в большое количество больничных.
2. Внутренние коммуникации в компании. Всего 2% сотрудников, ответивших на опрос, означает проблему в
организации корпоративных коммуникации и опасения сотрудников честно и открыто выражать свое мнение.
Меры по улучшению ситуации:
1. Анализ и диагностика проблемы.
2. Анализ системы коммуникации внутри компании: как, через какие каналы и какая информация
распространяется. Своевременно ли сотрудники получают информацию о деятельности и планах компании.
Есть ли внутренний интранет-портал для распространения информации. Где описано взаимодействие между
компаниями и головным офисом.
3. Пересмотр системы оценки в тех отделах и подразделениях, где система не срабатывает.
4. Оценить компетентность HR-директора компании :)
СВЕТЛАНА ВИХАРЕВА: ОЗДОРОВЛЕНИЕ И НАПРАВЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ
Основной проблемой данного кейса мы видим невыполнение поставленных задач и KPI.
Кроме этого, количество участвовавших в анкетировании сотрудников явно указывает
на безразличное отношение персонала к трудовому процессу.
На месте руководства компании необходимо было бы провести следующие мероприятия по улучшению и
повышению качества работы персонала:
1. Провести аудит системы управления, т.е. анализ по каждому подразделению компании и выявить, где
наиболее часто люди уходят на больничный и действительно ли они влияют на результаты KPI. Нет ли
проблемы с конкретными руководителями подразделений. Возможно, неправильно налажена система
постановки и распределения задач.
2. Совместно с руководством компании пересмотреть систему мотивации персонала, в первую очередь,
оплату труда (например, выделить постоянную часть з/платы и переменную в зависимости от исполнения
поставленных планов). Это может повлиять на то, что выход сотрудника на больничный лист, либо
неисполнение поставленных задач повлечет за собой снижение з/платы.
3. Возможным показателем частого ухода работников на больничные листы является их слабая
заинтересованность в жизни коллектива и низкая ответственность за результаты своего и общего труда.
В данном случае можно было бы предложить организовать оздоровительно-культурные мероприятия (сплавы,
тур-слёты и т.д.), причем посещение данных мероприятий должно быть не принудительным, а добровольным.
Пусть не сразу, но заинтересовать персонал на участие в данных мероприятиях путем размещения стенгазетотчетов с отзывами участников мероприятий и фотографиями наиболее интересных моментов на
информационной доске и сайте компании (при его наличии).
4. Социальная работа информационного характера, направленная на улучшение здоровья сотрудников. А
именно, рассылка информационных писем, размещение стенгазет и плакатов. Данные мероприятия не
повлекут особых затрат времени и средств, но могут стать хорошим стимулом заинтересовать сотрудников.
5.
Провести анализ существующих условий труда в каждом подразделении, куда включить
- физические условия труда;
- психологический климат в коллективах;
Возможно, что уход на больничный лист и невыполнение поставленных задач в каких-то конкретных
подразделениях вызваны нарушением условий труда (частая поломка компьютеров, отсутствие или
недостаток необходимой офисной техники, нарушение температурного режима и пр.)
АНТОН ЮРЧЕНКО: А БОЛЕЮТ ЛИ ЛЮДИ?
Начнем с того - что такое больничный лист и для чего он необходим.
Больничный лист - это легальная узаконенная причина не посещать рабочее место. Причины такого
непосещения могут быть разными. Норамльная причина непосещения - это болезнь сотрудника или его
ребенка.
Однако есть и другие причины непосещения.
Давайте попробуем разобраться:
Остальные причины в подавляющем большинстве сводятся к: "Не пойти на работу, что бы избежать
наказания."
Здесь можно выделить:
1. Жесткий контроль и последующие наказания за опоздания - человеку легче взять больничный, вместо
служебных записок и т.д. за опоздание на 5 минут.
2. Невозможность отпроситься - когда человеку важнее сходить на утренник к ребенку, но на работе
отсутствует возможность отпроситься.
3. Завышенные показатели KPI - человек понимает, что не сможет достичь показателя и пытается увязать
неуспех со своим отсутствием.
В соответствии с этим можно предпринять следующие шаги:
1. Уменьшить контроль, облегчить наказания.
2. Разрешить отгулы.
3. Проанализировать показатели и возможно их изменить.
Но конечно же не стоит отбрасывать болезни:
1. Для сокращения пребывания времени на больничном можно ввести 2-3 дня в 2-3 месяца "на поболеть" с
сохранением з/п. Если болезнь не прогрессирует - то этого хватает, что бы человек поднялся на ноги. Если не
требовать больничный - то человек скорее всего выйдет на работу.
2. Обследовать помещения, где работают люди. Если люди работают в больших не изолированых
пространствах - то распространение болезней воздушно-капельным путем будет выкашивать работников
пачками. Решением проблемы может быть как дополнительная изоляция (что не всегда возможно) или антибактериальная обработка помещений во внерабочее время.
3. Не видно из описания, что на предприятии существует ДМС. Ввести.
4. Проверить, есть ли положение о перерывах (например технологический перерыв каждые 15-20 минут по
истиченни 2-х часов) и соблюдается ли оно.
И необходимо так же помнить, что если KPI завышен и люди пытаются решить проблемы вместо положенного
отдыха - следует пересмотреть KPI.
МИХАИЛ ШАПРАН : ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ - В РУКИ ПРОФЕССИОНАЛОВ!
Для ответа на поставленную задачу не хватает вводных данных. Не известна структура компании по полу,
возрасту, образовательному уровню и характеру труда сотрудников. Если принять во внимание, что речь идет
о крупном финансовом холдинге, то можно предположить, что основная часть сотрудников – люди с высшим
образованием, занятые умственным трудом. Поло-возрастные характеристики за скобками. Не удивительно,
что анкеты заполнили в основном здоровые люди: человек не любит и побаивается рассказывать о своих
заболеваниях, тем более непрофессионалам (не медикам). Программа «Здоровый образ жизни», хоть и имела
в основе своей благие побуждения, но сделана по-дилетантски, без учета структуры заболеваемости
непосредственно в данной компании. К тому же отказ от курения и снижение лишнего веса вряд ли напрямую
коррелируют с количеством листков нетрудоспособности. В структуре общей заболеваемости на первом месте
стоят болезни органов дыхания (грипп, ОРВИ, риниты, ларингиты, бронхиты и т.д.), на втором – пищеварения
(гастрит, холецистит, язвенная болезнь и т.д.). В структуре смертности первое место занимают болезни
органов кровообращения, второе – онкологические заболевания. Если в коллективе большой процент
молодых женщин, то часть больничных листков может браться ими по уходу за ребенком или в связи с
гинекологическими проблемами.
Исходя из численности сотрудников (14000 человек) можно ставить вопрос либо о создании своей
медицинской службы, либо о закреплении коллектива за каким-либо медицинским учреждением. За одним
врачом-терапевтом может быть закреплено около 1700 человек. Т.е. необходимо 8 терапевтов, работающих
по цеховому принципу, 1-2 гинеколога, 8-10 средних мед работников, лаборатория, возможно узкие
специалисты (ЛОР, окулист, невролог) и далее по возможностям и потребностям компании. Врачи в течение
первого года должны провести медицинский осмотр всех сотрудников и составить индивидуальную программу
диспансеризации (динамического наблюдения). Через 6-9 месяцев должна быть примерно ясна структура
заболеваемости в компании. И теперь именно врачи должны заняться комплексом мер, направленных на ее
снижение. Если мы отбрасываем предположение, что большинство больничных листов являются купленными
и считаем, что они выданы обоснованно, то речь пойдет о реализации программы медицинской
профилактики. Т. о., через 9-12 месяцев перед врачами будут стоять следующие задачи:
-осмотр лиц при приеме на работу и отказ тем, кому противопоказана искомая работа по состоянию здоровья;
-проведение сезонных мероприятий (вакцинация против гриппа, клещевого энцефалита, профилактика ОРВИ
– бак препараты, витамины);
-индивидуальная диспансеризация работников (например, если у человека весной и осенью обостряется
гастрит, то врач должен его заблаговременно вызвать и назначить профилактическое лечение);
-направление к узким специалистам (кардиолог, эндокринолог и др.) и контроль назначений;
-лечение женщин в гинекологическом кабинете;
-сан просвет работа (проведение лекций, «школ здоровья») в цехах и отделах;
-контроль гигиены рабочего места, условий труда и отдыха;
-контроль за столовой (введение разнообразных диет и т.д.);
-проведение специализированных мероприятий (например, маммаграфии, определение уровня холестерина,
простатспецифического антигена (маркер рака простаты) и т.д.).
Эти, а также ряд специализированных мероприятий (например, вакцинация людей, командируемых в
тропические страны и т.д.) должны проводить медицинские работники и отвечать за их эффективность.
Остается один вопрос: создать свою мед службу или определить бюджет, поставить задачи и передать эту
специфичную непрофильную деятельность на аутсорсинг? На мой взгляд, предпочтительнее второе. Вопервых, создание медицинской инфраструктуры изначально потребует довольно больших вложений. Вовторых, созданным при предприятиях здравпунктам и поликлиникам свойственно со временем «загнивать»,
врачи перестают самосовершенствоваться, обрастают знакомыми на предприятиями, профессионально
деградируют. В конечном итоге сами работники перестают доверять своей поликлинике и минимизируют
обращения к «местным» врачам. В случае же привлечения сторонней медицинской организации, последняя
более независима, может легко поменять не понравившегося терапевта, привлечь массу других возможностей
мед обслуживания (узких специалистов, УЗИ, лабораторию и т.д.). При этом она не зациклена на возможности
и прихоти фирмы-хозяина и развивается независимо. Необходимо лишь требовать в рамках уже имеющейся
медицинской инфраструктуры выполнения поставленных задач, а, в случае необходимости, достаточно
безболезненно отказаться от услуг клиники. В этом случае в компании нужен будет свой здравпункт с 1-2
фельдшерами, выполняющими более роль диспетчеров. Программа "Здоровый образ жизни" получит
обоснованную цель, будет модифицирована и также курироваться медицинскими работниками.
ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВА: СТАТИСТИКА, ДА НЕ ТА
Вот такие HR’ы и дискредитируют профессию. Иначе как идиотизмом такие действия назвать сложно, и
получен вполне закономерный результат: напрасно потрачена куча времени и денег.
Большое количество больничных может свидетельствовать о двух вещах: 1) ну да, о высокой заболеваемости,
2) о саботаже работы. С учетом того, что все это сопровождается низкой результативностью, я склоняюсь ко
второму варианту. Тем не менее, HR-директор вполне может не склоняться, а просто обратиться к статистике,
которую собирают любые базы данных по начислению зарплаты и обработке кадровых данных. Ее должны
были заинтересовать любые системные признаки, для чего достаточно было сгруппировать больничные по
времени болезни, подразделению, местности (если предприятия холдинга разнесены пространственно),
возможно ещё по каким-то признакам, которые вытекают из специфики оргструктуры и деятельности
конкретного холдинга. Если окажется, что больничные сильно «скучкованы» в определенных месяцах,
особенно в зимних, речь вполне может идти о высокой заболеваемости по естественным причинам. Если – по
конкретным подразделениям, то можно ознакомиться с обстановкой в этих конкретных
подразделениях/помещениях на предмет вредоносных факторов. Если же речь идет о саботаже, то сразу
видны его очаги.
Рассмотрим конкретные шаги:
1) Определить причину высокой заболеваемости, для чего изучить статистику на наличие
систематизирующих признаков. В случае, если будет обнаружено, что наибольшее количество заболеваний
приходится на месяцы, когда отмечена повышенная заболеваемость по всей местности, имеет смысл создать
адресную программу, направленную на защиту от конкретных заболеваний. Например, вакцинация (впрочем,
пока это недостаточно эффективный инструмент). В сочетании с такой программой необходимо провести
мероприятия по повышению заинтересованности сотрудников в повышении производительности: во-первых,
проблема с производительностью озвучена в кейсе, во-вторых, ничто так не способствует снижению
заболеваемости как собственный аргумент «некогда болеть». Если больничные сконцентрированы у какогото подразделения, то, возможно, конкретно в этих подразделениях антисанитария или ещё какие-то
способствующие заболеваемости условия, что легко проверяется, при идентификации очага, и «лечится»
устранением соответствующих вредоносных факторов.
Если же окажется, что больничные берутся в любое время, то речь идет о саботаже со стороны сотрудников,
и теперь уже надо устанавливать причину саботажа.
2) Установление причины саботажа/реальной заболеваемости. Подробнее о реальной заболеваемости было
в первом пункте, поэтому акцентирую внимание на саботаже. Его причина, скорее всего, классика жанра –
низкая мотивация. Получается, что KPI в данном холдинге не работает, что возможно в следующих случаях
(или их совокупности):
- Неудачное соотношение фиксированной части и части, зависящей от результата.
- Выбор неудачных показателей: неосуществимых, размытых, завязанных на других сотрудников, не
выполняющих свои обязанности должным образом, при невозможности воздействовать на них, и т.д.
- Объективные препятствия к достижению показателей (ухудшение рыночной ситуации, эффективные
действия конкурентов и т.д.)
Из причин, не связанных с KPI, можно назвать непопулярные решения руководства, отсутствие обратной
связи при необходимости сообщить о проблеме, отсутствие развития внутри организации и т.д.
Вот тут HR’у надо включить мозг, сарафанное радио, погуглить по блогам название компании, внимательно
изучить систему KRI, особенно тех подразделений или должностей, у которых наиболее высокие показатели
заболеваемости, или произвести любые другие действия, способствующие установлению реальных причин
саботажа.
3) Собственно, устранение идентифицированной проблемы: пересмотр системы KPI, системы внутренних
коммуникаций, создание системы развития персонала и т.д. в зависимости от проблемы. Пересмотреть KPI
придется сто процентов.
В общем и целом, очевидно, что при 14000 сотрудников необходима передача HR-функций руководителям,
потому как централизованно контролировать ситуацию невозможно, а выделять по одному HR’у на каждое
крупное подразделение – больно жирно по части накладных расходов. Разработать единую систему
мотивации вообще и KPI в частности на такое количество человек нереально, это надо делать на местах со
знанием дела. И вот грамотное обучение руководителей должно быть одной из основных задач HR-директора
на ближайшее время.
ЕЛЕНА АРЕДОВА: ОТ ДЕСТРУКТИВНЫХ ВОПРОСОВ К КОНСТРУКТИВНЫМ ОТВЕТАМ
КЕЙС «НА ЗДОРОВЬЕ»
В рамках решения поставленной задачи я выделила три проблемы, существующие в компании:
1. Проблема невыполнения KPI сотрудниками компании.
2. Проблема длительных больничных.
3. Проблема здорового образа жизни.
Почему я разделила поставленную задачу на 3 проблемы?
Основываясь на данных кейса прямой связи между длительным больничными и невыполнением KPI
сотрудниками компании нет (нет никаких исследований и фактов подтверждающих это), также как нет
прямой связи между здоровым образом жизни сотрудников и KPI компании.
Проблема №1: Сотрудники не выполняют KPI.
Для поиска решения я буду использовать рекурсивную технику «рамка-результат» компании Nordik2.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Почему сотрудники не выполняют KPI?
Почему они должны выполнять KPI?
Насколько выполнимы ли KPI сотрудниками компании?
Почему сотрудникам сложно выполнять KPI?
Почему сотрудники незамотивированы на выполнение KPI?
Какие сделать KPI, чтобы они были выполнимы?
Насколько ли замотивированы сотрудники на выполнение KPI?
Соответствуют ли KPI возможностям сотрудников? Достижимы ли они?
Сказывается ли количество больничных на выполнении KPI?
Какие факторы влияют на выполнение KPI?
На основе вышеизложенного поиска решений мы нашли два ключевых момента: оценка достижимости KPI и
поиск факторов влияющих на KPI, поэтому сформулируем предварительный вывод.
Причинами невыполнения KPI может быть как невозможность достижения показателей KPI, так и слабая
мотивация или несоразмерность мотивации (количество бонусов по KPI несоразмерно с заработной платой
сотрудников). Сотрудники компании могут оценивать показатели как недостижимые или им просто могут
быть безразличны установленные показатели, так как действенного мотива по их достижению нет. В связи с
этим моим решением проблемы №1 будет следующее:
Решение проблемы №1:
1. Выяснить, достижимы ли установленные показатели KPI или они слишком завышены. Если да, то мы
переходим к п.2. Если нет, то устанавливаем реально достижимые показатели KPI. Достижимость
показателей мы можем выяснить на основе данных о предыдущем опыте компании, эффективности других
компаний и тенденциях рынка экспертным путем.
2.
Выяснить какие факторы будут мотивировать сотрудников на выполнение KPI.
Денежная компенсация в виде бонусов:
• какой %
• % от какого результата для каждого подразделения
• сроки выплаты компенсаций
• соотношение суммы бонусов с суммой заработной платы
• индивидуальная компенсация или компенсация по отделам/подразделениям
Моральное поощрение:
• фитнес
• отгулы
• доска почета, статья в корпоративной газете
• дополнительные опции ДМС
• тренинги
• походы в ресторан, театр и т.п. для сотрудников, выполнивших показатели KPI
• похвала и одобрение руководителей
• повышение по службе
Выяснить мотивирующие факторы можно с помощью опроса с достижением максимального
(желательно 99,9%) покрытия сотрудников компании.
Опрос можно провести 2-мя способами: своими силами, либо с помощью исследовательских компаний.
В первом случае, мы можем столкнуться с проблемой не возврата анкет (как уже было у компании с 2-х %
откликом) и некачественного заполнение анкет. Решением данной проблемы может стать директива сверху на
руководителей отделов проконтролировать возврат заполненных анкет.
Во втором случае мы можем воспользоваться услугами исследовательских агентств. Этот вариант позволит
получить максимально качественный отклик за счет эффекта «третьей стороны», возможности составления
качественной анкеты и выявления глубинных мотиваций сотрудников.
3. Скорректировать мотивацию по достижению KPI сотрудниками компании.
В зависимости от полученных результатов исследования необходимо скорректировать мотивационные рычаги
выполнения KPI. Возможно, придется повысить % бонусов по KPI, но уменьшить оклад (окончательный вывод
можно будет сделать только после получения результатов исследования).
Актуально в предложенном кейсе вспомнить пример компании KPMG. В этой компании сотрудники работают
после окончания рабочего дня, если необходимо выполнить план работы, а они не успевают. Для этого у
сотрудников есть сильный мотив: они получают либо денежную компенсацию за переработку, либо отгулы.
Проблема №2: Сотрудники очень часто выходят на больничный
На мой взгляд, проблема с выходом на больничный несколько преувеличена, возможно, больничные и влияют
на KPI, но только лишь косвенно. Чем выше будет мотивация на достижение KPI, тем меньше косвенных
факторов будет влиять на их достижение.
И, тем не менее, попробуем решить проблему частых больничных с использованием уже известной нам
методики «рамка-результат».
• Почему сотрудники часто выходят на больничный?
• Часто ли они выходят на больничный в сравнении с другими компаниями?
• Сказываются ли больничные на эффективности работы?
• Как сделать так, чтобы сотрудники меньше ходили на больничный?
• Почему сотрудники болеют?
• Почему они не должны болеть?
• Что необходимо сделать, чтобы сотрудники не болели?
• Сотрудники выходят на больничный, потому что у них хронические болезни?
• Как вылечить сотрудников от хронических болезней?
• Могут ли сотрудники выходить на больничный и выполнять показатели эффективности?
• По каким причинам сотрудники выходят на больничный?
• Как можно уменьшить количество выходов сотрудников на больничный?
• Что необходимо сделать, чтобы выходы сотрудников на больничный не влияли на эффективность работы?
Решение проблемы №2.
1. Количество выходов сотрудников на больничный можно уменьшить следующим образом:
• Усилить мотивацию по достижению KPI.
• Не доплачивать за больничный за счет собственных средств, только за счет Соцстраха (как показывает
практика, воздействие «рублем» самый действенный способ мотивирования сотрудников). В случае если же
сотрудник выполняет KPI, то он получает 100% оплату за больничный (т.е. оплата соцстраха и доплата
компании).
• Пропаганда здорового образа жизни.
2. Действия по снижению влияния больничных на KPI компании:
• Усилить мотивацию по достижению KPI.
• Дать возможность работать на дому (в случае если человек болеет) и сверхурочно. Этот пункт будет
работать только в том случае, если мотивация по достижению KPI будет сильной.
ВЫВОД ПО 2-М ПРОБЛЕМАМ:
Необходимо определить мотивирующие факторы работы сотрудников и рычаги воздействия на них для
достижения требуемых показателей KPI.
Проблема №3. Проблема здорового образа жизни.
Проблема здорового образа жизни, то это очень глобальная проблема, с которой бороться методами «крута и
пряника» невозможно.
Простого и быстрого решения этой проблемы нет. Нездоровый или здоровый образ жизни, это то, что
сложилось в головах людей в течение длительного периода жизни, это достаточно сильные установки, с
которыми можно бороться, но борьба будет длительной и тяжелой.
Для решения этой проблемы я предлагаю следующее:
1. Вести активную пропаганду здорового образа жизни, через средства внутренней коммуникации
(интранет, корпоративная газета, собственный личный пример).
2. Помогать людям в борьбе с нездоровым образом жизни: если есть финансовые возможности полностью
или частично оплачивать фитнес, оздоровительные санатории для сотрудников и их детей, мероприятия на
свежем воздухе (картинг, пейнтбол и т.п.), поощрять инициативу здорового образа жизни, спонсировать
лечебные программы, устраивать спортивные чемпионаты и т.д.
Надеюсь, что предложенное мною решение поможет компании повысить эффективность работы сотрудников.
ИРИНА БАРНАШОВА: НА ЗДОРОВЬЕ
Избыточный список идей (в зависимости от ситуации и условий жизни Компании можно выбрать и просчитать
эффективность наиболее подходящих):
Организационные.
1. Включить в расчет зарплаты баланс рабочего времени. Премия получается только при отработанном
балансе, либо, если есть возможность, придется переработать, чтобы выполнить KPI за месяц. Уходить на
больничку не выгодно.
2. Включить в KPI руководителей норму по больничкам. Тогда они сами станут контролировать и климат, и
заразных, и условия работы (травмы и т.п.).
3. Провести аудит эффективности сотрудников и численности. Сделать численность " в притык", чтобы при
уходе на больничку одного другие "вешались", тогда сотрудники начнут сами друг друга мотивировать, либо
ставить перед руководителем вопрос о смене лодыря на нормального сотрудника.
4. Проанализировать, не выгодны ли сотрудникам больнички по сравнению с нормальной работой. Бывает так
(особеноо в условиях кризиса или недовыполнения плана, а соответственно, недополучения з/пл), что за
больничку человек может получить больше денег, чем за работу.
5. Опрос о причинах заболеваний проводить среди руководителей, а не сотрудников, это гораздо
эффективнее. А чтобы информация была более достоверной, просить их начать вести статистику: каждый
день отмечать в какой-нибудь табличке, кто болел, чем и сколько. При таком контроле люди сами начнут
стесняться часто носить больнички руководителю на подпись.
6. По возможности организовать деятельность в проектных форматах, в которых у каждого будет своя роль,
которую трудно продублировать другому человеку. Тогда при отсутствии одного пострадает весь проект, а
руководитель проекта будет тщательно следить за профилактикой заболеваний. Фрилансеры, например,
очень редко болеют, потому что, во-первых, им не оплачивается больника, а во-вторых, они еще и теряют
деньги. Поэтому они планируют свою жизнь без болячек.
7. Организовать медосмотр, предварив его публичным объявлением причин-снижение эффективности
деятельности, поиск причин невыполнения показателей, нерациональное использование рабочего времени, и
вообще, "фирма на грани провала, и нам надо знать, кто в этом виноват". Люди из чувства самосохранения
начнут демонстрировать недюжинное здоровье, боясь, что по итогам медосмотра их уволят.
Поведенческие.
1. Повесить побольше больших зеркал в офисах (в полный рост), а лучше таких, как в фитнес-залах и в
магазинах одежды-увеличивающих. пусть им будет неприятно на себя смотреть.
2. Если нет униформы, ввести ее, причем такую (фасон и цвет), которая предполагает более-менее стройную
фигуру. Если есть униформа, выделять на пошив не больше определенного количества ткани, объяснив это
экономией. Не брать на работу людей, склонных к полноте, изменить их привычки врядли придется - лишние
хлопоты.
3. Провести ближайший корпоратив в форме спортивного праздника с непременным участием руководителей,
с обнародованием появления новой идеи-фикс на ближайший период (например, год) - заботе о здоровье.
Сопроводить соответствующими атрибутами. Можно объявить год здоровья по аналогии с нацпроектами
президента. Пусть HR разработает комплекс мероприятий на этот год и следит за их исполнением. Можно
провести веревочные курсы: там есть задания, в которых люди должны друг друга поднимать. Полным и
больным будет стыдно, может, кто-то сделает для себя правильные выводы.
Эмоциональные.
1. Развесить яркие, большие фотки здоровых и красивых (лучше известных) людей в офисах. Прекрасен опыт
Чичваркина, который повесил в курилках фотографии разложившихся легких умершего от рака легких
человека.
2. Как в поликлинике сделать внутри офисов (только для своих) наглядную агитацию об опасности наиболее
распространенных заболеваний и о важности профилактики заболеваний.
3. Распространять неприятные слухи о заболевших сотрудниках, приводить негативные примеры (рак,
инвалидность). Все это можно облечь в форму сочувствия и сожаления по поводу судьбы этого человека, при
это положительное воздействие обязательно будет, потому что о скоротечности своей жизни мы
задумываемся только тогда, когда видим гроб в полуметре от себя.
4. Вынуждать увольняться больных и курящих (осторожно и наедине)-это можно делать разными
безобидными способами, например, когда он говорит: "Что-то у нас все плохо, пора увольняться", ни в коем
случае его не отговаривать. А вот когда уйде, побольше говорить о том, что он слишком много болел и
слишком часто перекуривал. Эта информация потихоньку будет западать в душу оставшимся.
ЮРИЙ КОЗЛОВ: СИСТЕМНОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ!
Начнем с KPI – если не выполняются KPI, то тут могут быть 2 основные причины – либо KPI установлены
некорректно, либо 80 % сотрудников просто «офисный планктон». Скорей всего в первую очередь причина в
некорректности KPI, в основном это их локальный характер. Например, KPI директора по продажам –
Выполнить на 100% план продаж за месяц (пусть будет «вувузел») – говорит ли этот KPI о его эффективности
для компании – думаю, нет. Допустим по плану Директор по продажам должен был обеспечить продажу 1млн
вувузел - выполнил? – хорошо!, но рыночная цена вувузел за этот период увеличилась допустим на 15% и
эффект от такой продажи для компании невелик, хотя KPI выполнен!! и обратный вариант – было продано
800 тыс. вувузел но с учетом динамики цены на рынке - эффект намного выше, однако установленный KPI не
выполнен. Таких примеров множество, установка KPI это очень трудоемкая и практически бесконечная работа
– главное они должны быть направлены на эффективную работу бизнес-процессов компании.
Отсюда вывод то, что Генеральный директор увидел невыполненные KPI и скорей всего перепутал причину и
следствия.
Хорошо, допусти KPI – идеальны;)), направлены именно на эффективную деятельность данного холдинга и
причина действительно в персонале, а в частности в его здоровье (опустим покупку больничных листов).
Действия HR-директора по анонимному анкетированию напоминает больше мероприятие «для галочки» - мол,
отстаньте от меня – в «косынку некогда играть». Данные по больничным можно было узнать в бухгалтерии –
кто? Сколько и когда отгулял? А уж про Минздрав – тут я думаю, и комментировать нечего – глупость какаято.
Но если действительно необходимо получить подобную информацию то существует множество способов,
среди которых анонимное анкетирование - не самый эффективный, например:
•Опрос неформальный – т.е. под любым предлогом (допустим проверка кондиционера! Не задувает тут вас?
Ни кто не болеет? и т.д.) «походить» по подразделениям и неформальных разговорах узнать кто, сколько, и
чем болеет, кого нет на рабочем месте и т.п. – тем более в крупном холдинге это реализовать проще (мало
кто друг друга знает, и «сарафанное радио» здесь не эффективно) – главное HR-набрать группу «своих
дознавателей» и пустить их в плавание по коридорам холдинга.
•Опрос формальный – допустим третьей стороной – например, разослать «корпоративное предложение» от
какой-нибудь аптечной сети скидки на витамины и лекарства до 20% только для сотрудников, заполните
анкеты для получения скидки. Или корпоративное предложение для занятия фитнесом также с анкетой.
•Постоянный анализ динамики численности персонала на рабочих местах с исследованием причины
отсутствия, но здесь я думаю все понятно – взять хотя бы опыт режимных предприятий (журналы учета
рабочего времени, фотографии рабочего дня и т.д.)
•И самый очевидный – проведение мед. осмотра персонала, конечно очень затратно для 14 тыс. человек, но
без этого какая может быть идти речь о разработке Программы «Здорового образа жизни» - кому-то фитнес
вообще противопоказан да и не всем можно резко бросить курить – все зависит от результатов мед. осмотра.
Т.е. собрать действительно актуальную информацию по состоянию здоровья сотрудников в принципе не так
то сложно, главное проявить должную инициативу, что HR-директором сделано не было.
Итак что мы имеем – KPI отличные, данные о состоянии здоровья собраны и проанализированы
соответствующими специалистами, разработана программа оздоровления коллектива – осталось дело за
малым – КАК СМОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ УЧАСТВОВАТЬ В ЭТОЙ ПРОГРАММЕ?
На мой взгляд самый сложный вопрос в данном кейсе, но попробую изложить свое видение на эту проблему:
Использовать премии за посещения спортзала – люди быстро к ним привыкнут и будут посещать спортзал
«формально» - только помелькать в спортивном костюме для галочки в журнале посещения.
Загнать всех кнутом – вообще не вариант.
Во-первых, на мой взгляд, реализацию программы здорового образа жизни (ЗОЖ) нужно начинать с
построения системы управления охраной здоровья в холдинге, тем более если есть результаты обследования
персонала – карты в руки.
Допустим, внедрить систему менеджмента профессионального здоровья и безопасности в соответствии с
требованиями международного стандарта OHSAS 18001:2007, где основной идеей и есть выявление
(идентификация) в организации значимых рисков для здоровья сотрудников. Т.е. сначала идентифицируются
все источники опасностей (что касается офиса – физические факторы, кондиционеры, непрерывная работа у
компьютера, не эргономичная мебель и т.д.) и следовательно риски возникновения соответствующих
заболеваний от данных опасностей. В эту работу вовлекаются все сотрудники, но, как правило,
идентификацией опасностей в подразделении занимается руководитель совместно представителем службы
охраны труда, а сотрудники могут сообщить ту или иную информацию об обнаружении опасности (допустим
часто искрит розетка или монитор рябит). Таким образом, в каждом подразделении создаются реестры
опасностей на основании которых разрабатываются программы по снижению рисков для здоровья
сотрудников.
Во вторых – это постоянная агитация здорового образа жизни (рассылки, лекции, плакаты в фойе, стенды
со спортивными достижениями холдинга и его сотрудников).
В третьих, что касается спорта в таком холдинге целесообразно периодически проводить спортивные
состязания – из моей практики работы в одной крупной энергетической компании – проводились олимпиады,
как внутри Центрального офиса и филиалов, так и между филиалами. Соревновательный дух во многом
способствует развитию у человека тяги к спорту. Причем в соревнованиях можно привлечь практически всех
сотрудников – для «неспортивных» дартс, настольный теннис, биллиярд, боулинг, для «развитых» - волейбол,
футбол, лыжи. Также кто даже никогда не занимался спортом – все равно придут «поболеть» за своих коллег
на соревнования и проникнутся соревновательным духом, а уж потом обязательно пойдут в спортзал именно
для своего развития, чем получения «премии».
АЛЕКСАНДР СТАРОДУМОВ: РЕШЕНИЕ К КЕЙСУ
Провести ряд мероприятий.
1. анализ эффективности работы отделов где берут много больничных.
2. анализ причин по которым люди находяться на больничных;
3. ввести премии за не превышение некоего расчитанного допустимого порога по больничным (допустим 2
больничных листа в течении года).
4. ввести снижение премий в случае превышение допустимого порога по больничным (допустим за
превышение порога на 2 больничных в течении года). Имеется ввиду человек допустим проболел 4 раза то в
следующем году его премия составит 80 % от существующей в месяц.
5. Увольнение сотрудников находящихся на больничных в течении года более некой величины допустим 14
раз в течении года на больничном.
Кстати о введеной мотивации необходимо просто и ясно донести до сотрудников. То есть если проболел Х
раз можешь в след году потерять премию на каждый.
АЛЕКСЕЙ ЕГОРОВ: ПРОСТО РЕШЕНИЕ
К ситуации можно подойти по-разному. Я тут недавно, поэтому подойду, как обычной к задачке.
Интересная задача. Правда, она более интересна позицией и действиями руководителя и HR. «Компания
предлагала сотрудникам бросить пить…» Неужели выяснилось, что в компании так много алкоголиков? Тут уж
впору задуматься о профессионализме тех, кто подбирал и выстраивал команду.
Я это к тому, что предложение бросить пить в финансовом холдинге звучит, как обвинение. И вообще,
предложение признаться самому себе в злоупотреблении алкоголем или в избыточном весе породит, скорее
всего, усугубление проблемы, чем её решение. Помните фильм «Чего хотят женщины», эпизод, где Мел
Гибсон на совещании озвучивает тайные мысли участниц? Их реакция была резко отрицательной. Так было и
так будет всегда. Такова человеческая природа. И не надо лягаться с кенгуру.
Это первое. Не надо обвинять своих сотрудников.
Второе. Если ставится задача привлечь работников в спортзал, то и мотивировать их надо не сброшенными
килограммами, а временем, проводимым в зале. Тем более что те, для кого наиболее критична проблема
лишнего веса, пойдут в спортзал самыми последними. Например, можно установить премию за само
посещение зала, за улучшение спортивных показателей, сделать возможным посещение спортзала во время
рабочего дня.
Люди, которые никогда не занимались спортом, просто не представляют, как им обращаться со спортивными
снарядами, не знают, что им делать в спортзале. Поэтому можно предложить какие-то типовые наборы
упражнений, методики или программы тренировок, например, для укрепления спины, для укрепления пресса,
для поддержания общего тонуса. Можно завести виртуального тренера. Во внутренней сети или в интернете
устроить форум, где тренер будет что-то рассказывать, отвечать на вопросы и т.п.
Третье. Всё же задача не только в том, как привлечь людей в спортзал, надо оздоровить компанию. И что
делать с теми, кто не пошёл в спортзал? Тут можно вспомнить о хорошей традиции проводить соревнования.
Как спортивные, так и просто активные «Весёлые старты», как для сотрудников, так и для членов их семей,
как между сотрудниками, так и с партнёрами компании, как в помещении, так и на улице. Главное, дать
возможность каждому участнику как просто отдохнуть, так и стать в чём-то лучшим. Лучшим в отделе, в
компании, в холдинге.
Четвёртое. Ещё одна задача программы – побороть курильщиков. Курение – это привычка, т.е. вторая натура.
Отказ от такой привычки – это волевой шаг. Чтобы совершить этот шаг, нужна либо сильная воля, либо
мощный стимул. Таким стимулом может быть, например, невозможность продвижения курильщика по
карьерной лестнице. Или дополнительная премия для некурящих. Или сокращение для некурящих рабочего
дня на суммарное среднее время перекуров. Или всеобщее признание и уважение за отказ от курения
(например, официально объявить благодарность). Возможно, будут какие-то мероприятия для некурящих,
типа закрытой вечеринки, особых программ обучения и пр. Можно, напротив, максимально усложнить жизнь
курильщикам, например, сделать возможным курение лишь на улице, на заднем крыльце. Можно за курение в
помещение установить штраф и объявлять выговор.
А вообще, надо понимать, что бросить курить в тысячу раз сложнее, чем не начинать. Поэтому, по
возможности нужно фильтровать людей ещё на этапе приёма на работу. Можно внести пункт о запрете
курения на территории предприятия в правила трудового распорядка, что позволит объявлять
дисциплинарные взыскания. Возможно, нужно принимать на работу только некурящих, а увольнять в первую
очередь курильщиков. И таким образом постепенно «выкурить» курящих.
Пятое. Судя по тексту кейса, предполагается, что сотрудники не столь болезненны, как кажется. На тему
больничных идея так же не новая, но тем не менее.
Можно использовать дополнительные оплачиваемые отпуска. Работнику устанавливается дополнительный
отпуск, например 6 дней. Если работник в течение 12 месяцев идёт на больничный, то этот отпуск
уменьшается на количество дней действия больничного листа. Например, если больничный на 5 дней, то от
отпуска остаётся 1 день, если больничный на 8 дней, то отпуск не предоставляется вовсе. Отпуск также
может быть использован вместо предоставления отгулов или дней за собственный счёт на любые нужды.
Например, если надо подождать дома сантехника, или сходить с ребёнком в поликлинику, или отлежаться
дома 3 дня вместо того, чтобы брать больничный на 5 дней. При этом взять день в счёт этого отпуска можно
явочным порядком, без предварительного уведомления. Часть отпуска, не использованная в течение 12
месяцев, присоединяется к следующему обычному отпуску. Можно установить прогрессивную шкалу отпусков
в зависимости от использования отпуска в предыдущий год, например от 5 до 10 дней. Идея в том, чтобы
убрать из сознания людей идею о том, что если нужно какое-то личное время, то надо брать больничный, и
заменить её идеей о том, что их предприятие уже обо всём позаботилось, даже о непредвиденных ситуациях.
Шестое. Первое правило установления правил гласит: любое устанавливаемое правило должно быть
осознаваемым и исполнимым. Т.е. установление невыполнимого правила бессмысленно, оно всё равно не
будет исполняться. Перед введением любого правила нужно понять ситуацию и действовать адекватно ей.
Если, например, в каком-то подразделении работники массово болеют в периоды эпидемий гриппа и ОРВИ,
при этом ездят на работу каждый день через полгорода в маршрутке, то, наверное, организация доставки их
на работу корпоративным транспортом будет более эффективным решением, чем любое наказание за частое
использование больничных листов.
Нужно понять, какая часть проблемы обусловлена условиями труда, и устранить все негативные факторы.
Иначе всё предыдущее никакого эффекта не даст.
И ещё. Указано, что сотрудники «часто берут больничные, плохо справляются с поставленными задачами и в
большинстве своем не выполняют KPI». Все предыдущие размышления исходят из того, что требования
руководителя не являются завышенными относительно возможностей сотрудников. Возможно, в компании
уже достигнут предел производительности для такого способа организации деятельности, какой есть. Это
легко понять из анализа показателей за несколько периодов.
Седьмое. Второе правило установления правил говорит о том, что устанавливаемое правило должно быть
таким, чтобы следовать ему было намного лучше, чем не следовать. Т.е. для закрепления системы нужны
некие интегральные, легко (лучше всего автоматически) вычисляемые показатели, спрятаться от которых
будет невозможно.
Например, можно ввести показатель количества использованных дней больничных листов, или просто
количество больничных. Или увязать выполнение установленных требований («не выполняют KPI») и
использованных больничных листов. Этакий коэффициент полезности работника, подразделения.
В завершение немного о том, как стоит проводить такие изменения.
Любые изменения нарушают установившийся порядок вещей, поэтому, если у человека нет оснований
приветствовать изменения, он будет им противодействовать. Активно или пассивно. Впрочем, приветствовать
тоже можно и активно и пассивно. Ну и понятно, что самое простое решение для обычного человека – просто
проигнорировать изменение, если будет надо, обратить на него внимание можно и позже.
Поэтому сначала надо всех взбудоражить, чтобы просто не оставить возможности никому отсидеться в
сторонке. Для этого можно обратиться к каждому сотруднику лично (например, письмом от директора),
устроить общее обсуждение, запустить слухи, организовать рабочие группы по обсуждению вопроса.
Причём сначала имеет смысл "напугать" "объектов программы" предполагаемыми "жёсткими" мерами, очень
сильно ударяющими по ним (можно даже в качестве эксперимента запустить «жёсткую» систему в одном
подразделении), тогда внедряемые затем более "мягкие" меры покажутся совсем уж незначительными.
Противодействие будет меньше.
Ещё один способ влияния – проведение внутренних творческих конкурсов среди сотрудников и их семей на
темы здоровья, спорта, взаимосвязи их с работой. Это и рисунки, и фотографии, и эссе, и всё что ещё угодно.
Тут же регулярные публикации во внутренних СМИ (если есть) или на сайте компании результатов этих
конкурсов и прочих материалов на эту же тему. Цель – заронив в голову каждого сотрудника мысли о том, что
«быть здоровым (некурящим) хорошо», что спортом надо заниматься, что компания это поощряет, потихоньку
менять их представление о себе, об отношении к компании, о жизни вообще.
ТАТЬЯНА ЕФРЕМОВА: МЕРЫ ДЛЯ ОЗДОРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ
1. Создание спортивных команд, проведение спортивных мероприятий (спортивный праздник для семей
сотрудников «Мама, папа, я – спортивная семья», спортивный праздник для детей сотрудников). Спортивные
достижения работников приводятся в рамках корпоративного информирования.
2. Организовать участие компании в спортокиадах проводимых в рамках города, региона, или найти
единомышленников среди коммерческих организаций и проводить данные мероприятия с ними.
пп. 1,2 – меропрития вводить авторитарно, особо не надеясь на сознательность персонала в вопросе
здорового образа жизни.
3. Проведение периодической диспансеризации персонала, не реже 1 раза в 2 года. Сейчас эти программы
софинансируется федеральными или местными бюджетами.
4. Ввести в компании 10 минутные перерывы через каждые 3 часа для работников офиса, во время которых
работники должны покинуть рабочее место и сделать физическую разминку, проветрить помещении е
(контроль за соблюдением возложить на специалистов отдела охраны труда)
5. Провести аттестацию рабочих мест на соответствие санитарным нормам охраной труда и техникой
безопасности.
6. Сократить количеств мест для курения, либо упразднить их – на их мете сделать уголки отдыха для
сотрудников.
7. Ввести дополнительный бонус – оплата занятий в спортивных залах, для победителей спорт.
соревнований.
8. При найме персонала делать акцент , на том, что предпочтение будет отдано кандидату, ведущему
здоровый образ жизни, без вредных привычек.
АЛЕКСАНДР ИСАКОВ: БУДЬ СВОБОДНЕЕ!
Конечно, надо понять в чём заключается причина такого вялого и недобросовестного поведения сотрудников.
Проведение анонимного опроса показало, что существует проблема недоверия к руководству и безразличие к
жизни компании. Видимо, руководство ведёт однобокую политику со своими подчиненными, нацеленную
лишь на получение результатов, прибыли. И начало этого процесса регрессии надо искать в далеком
прошлом. Необходимо изменить кадровую политику, и изменить вообще стратегию развития предприятия.
Ясно, что существующая корпоративная культура устарела, и требует перехода на следующий уровень.
Основная причина, по которой берут больничный(при условии соблюдения требований охраны и гигиены
труда), - это потребность в свободном времени от рабочего места и рабочих условий! Это может быть
необходимо и для решения своих личных и житейских проблем, и для отдыха от некомфортной, но
необходимой, работы, и для других целей. Элементарное отсутствие мотивации в конце концов! Но скорее
всего не болезнь!
14 тысяч человек-огромный штат. Большое скопление людей на одной рабочей площадке-большой риск для
бизнеса.
1. Необходимо стимулировать сотрудников при увеличении производительности как материально, так и
иными способами. Здесь будет актуальными крупные премии за результаты, или повышение зарплаты(а то
людей не особо пугает размер больничного, скорее всего устраивает).
2. Установить свободный график работы, предоставив возможность работать вне рабочего места.
3. Обращать внимание и по возможности оказывать содействие в решении ряда социальных
вопросов,проблем.
4. Создать новую корпоративную культуру предприятия, опираясь на обновленную стратегию, где каждый
сотрудник с его индивидуальными особенностями и результатами труда является неотъемлемой частью
огромной компании, которая позиционирует себя как крупнейший состоявшийся финансовый холдинг на
рынке, в котором работают люди-профессионалы своего дела!
АЛЕКСАНДР АБЗЯНОВ: А ТУ ЛИ ПРОБЛЕМУ РЕШАЕМ?
В качестве мер по оздоровлению компании можно придумать массу различных мероприятий и механизмов
стимулирования, например:
1. Организация спортивных соревнований
2. Участие первых руководителей в состязаниях («личный
пример»)
3. Корпоративные выезды на природу, сопровождающиеся спортивными программами.
4. Анализ статистики больничных, выделение групп риска: несмотря на кажущуюся безопасность условий
работы (все же финансовый холдинг, не производство или там лесозаготовка), могут найтись системные
причины для возникновения профзаболеваний.
5. На основе последнего анализа – выработка конкретных мероприятий по улучшений условий труда (если
требуется), профилактика заболеваний (не знаю, прививки всякие там или что-то еще подобное).
6. Можно вообще всякие глупости: физзарядка через каждый 1,5 часа например, не выходя из-за стола, под
музыку из громкоговорителей…
7. Запрет курить в помещениях и на территории фирмы, то же самое в отношении употребления спиртных
напитков – категорический запрет. Захотелось пообщаться – после работы, в кафе пожалуйста, или ресторан
– это культура.
8. Вообще можно объявить конкурс на лучшую идею, как снизить количество больничных, или например,
как снизить число курящих. Лучшие идеи внедрить. Победителей конкурса заставить внедрять.
9. И т.д. и т.п.
Однако на мой взгляд, все эти меры, сами по себе, не приведут к решению поставленной проблемы, так как
сама проблема не сформулирована вполне ясно и определенно, поскольку под оздоровлением компании
можно понимать оздоровление микроклимата, либо улучшение здоровья сотрудников, либо улучшение
качество бизнес процессов – о чем вообще идет речь? В качестве иллюстрации этого момента, можно
вернуться к началу кейса: ГД увидел в очередном просматриваемом отчете, что:
• Часто берутся больничные,
• Сотрудники плохо справляются с поставленными задачами и
• В большинстве случаев не выполняют KPI.
Насколько эти три явления связаны между собой? Больничные – это всегда болезнь, или просто человеку
понадобился отпуск? Если количество больничных будет снижено – приведет ли это к тому, что работники
станут лучше справляться с поставленными задачами, и заодно улучшатся KPI?
Почему не сработал план оздоровления? Возможные причины:
Само анкетирование было проведено формально, скорее всего, не было объяснено, для чего оно проводится,
что хочет руководство выяснить, как будут обсуждаться и т. д. Результат – низкий процент участия.
Единственный вывод, который можно сделать по результатам – о наличии коммуникационных проблем в
коллективе.
Программа была разработана формально, без привлечения сотрудников, без учета их мнения (проведенное
анкетирование не в счет – см. выше), не вызвала энтузиазма у сотрудников. Причины – те же –
коммуникационные, различие в целях и интересах. А миниспортзал на 14 тысяч сотрудников – это же курам
на смех.
Поэтому, прежде чем решать проблему, хотелось бы понять, в чем она. И в чем задача, поставленная ГД. А
для этого хотелось бы:
• Уточнить, что в большей степени беспокоит ГД: здоровье, количество больничных или показатели
работы?
• Понять, насколько связаны эти показатели – может быть, используя метод корреляционного анализа или
что-то другое из математической статистики ( на самом деле, это довольно просто можно сделать с
использование доступных инструментов , нужны определенные статистические данные, которые, скорее
всего, существуют в виде отчетов по больничным в разрезе отделов и департаментов, и о выполнении
показателей и производственных заданий)
Варианты и методы решений зависят от внутренней корпоративной культуры (которая к данному моменту
развития компании уже должна была как-то оформиться, все же 14 тысяч сотрудников).
Административно-командный стиль
• Поставить задачу улучшения показателей перед руководителями подразделений, предложив в качестве
исходных данных результаты корреляционного анализа, полученных на предыдущем этапе. Поручить им
самим определить причины неудовлетворительных показателей.
• Определить сроки для разработки предложений, консолидировать поступившие предложения, обсудить,
утвердить.
• Обязать отчитываться на периодической основе по внедрению программы
• Подводить итоги
• Наказывать и награждать.
Демократичный стиль управления
• Собрать рабочую группу, поставить задачу, продемонстрировать интерес, вовлеченность, гарантировать
внедрение и участие
• Дать возможность РГ выработать предложения.
• Давать обратную связь
• Оказывать всемерную поддержку в период внедрения
В любом случае, необходим какой-то толчок-пинок-вызов (challenge) – что больше соответствует
корпоративной культуре, то и использовать, - что помогло бы встряхнуть и разбудить коллектив (ощущение
спячки возникло, когда думал, что это может быть за компания).
Таким образом, крупными мазками, решение может выглядеть так:
1. Сформулировать совместно с ГД задачу (проблему).
2. Определить критерии (показатели), характеризующие проблему (количество больничных, процент
выполненных вовремя заданий, процент выполнивших KPI и т. д.)
3. Определить желаемые результаты
4. Определить методику решения (в зависимости от культуры бизнеса) задачи, назначить (выбрать,
определить) ответственных за решение (заместитель директора по направлению, руководители
подразделений, рабочая группа из добровольцев и т. д.)
5. Поставить перед ними задачу, определить формат работы и представления результатов
6. Одобрить и принять разработанный план, проконтролировать внедрение.
Что-то это мне напоминает, а-а-а, это же схема для выработки решения в рамках рабочих групп (task-teams).
Ну, наверное это так и должно быть.
Без претензий на истину в последней инстанции,
А также с просьбой не судить строго (это мой первый опыт участия в дискуссии)
ДИЛИЯ СТАТЕЕВА: РАБОЧАЯ СТОЛОВАЯ
Здоровый образ жизни - здоровая еда, поставщик действительно питательных веществ в биохимическую
лабораторию Человека-Работника. Это значит, что в ментальности (как теперь любят говорить) российского
человека - обдуманный выбор еды, с вышеуказанной точки зрения - нонсес! Однако: глобализация мирового
производства продуктов питания привела к тому, что бренды озабочены лишь маркетинговой подачей
"продающей инофрмации" о продукте питания, и следовательно, цинично производят, так называемые
продукты без "питания". Приведу небольшой пример : транс-жиры (майонезы, марагрины, индустриальные
булочки, торты, печенье, пирожки, все виды фаст-фуд, картошка-фри, чипсы, гидрогенизированные и
рафинированные продукты), которые человек ест, не могут быть использованы для построения здоровой
стенки клетки, в частности мозга и сосудов по причине не совпадения структры стенки клетки мозга и клетки
транс-жиров (по-простому: нужен квадратик, а предлагают кружочек). И это маленький примерчик Большой
Ошибки работодателя: оставлять Еду Работника без контроля, с точки зрения воспроизводства полноценного
рабочего процесса. Нарушение баланса омега3-омега6 в организме работника приводит к падению
стрессустойчивости: а) "плохо слепленные сосуды" при подскакивании артериального давления (вследствии
стресса - критика, человеческие интриги-взаимоотношения, зависть) лишены скорости естественной
релаксации, что и приводит к психосоматическим, а впоследствии к хроническим заболеваниям; б) быстро
развиваются устойчивые депрессивные состояния, что значительно влияет на качество работы. Прошу
прощения - вступление затянулось! по причине того, что аудитория не совсем знакома с теоритической
составляющей следующей практической рекомендацией:
Организация рабочей столовой, по-принципу обдуманного меню: известно, что для создания определенных
настроений (заданный алгоритм ) следует есть искомые продукты и блюда, соблюдая баланс необходимых
питательных веществ в каждой тарелке. Вот этим и займется спец по трудовому питанию. Согласно статистке
стран, в которых средиземноморская диета является традиционной, работоспособность населения на 21%
выше, чем в странах "беспорядочного" питания. Терапия питанием является одним из основополагающих
принципов оказания врачебной помощи в странах с низким уровнем "больничных". Вам всегда выдают
напоминание-диету при обращении за медицинской помощью. В 2004 году Всемирный Фонд Сердца (штабквартира в Женеве) в рамках эксперимента проводил исследования в Москве, Самаре и Екатеринбурге по
информированности населения о профилактике сердечно-сосудистых заболеваний (статистика смертности:
Россия на 10 000 - 893 смерти, Испания на 10 000 - 100 человек ). Один из выводов Комиссии ВФС: уровень
информации у населения - высокий, но по необъяснимой причине, недопустимо низкий уровень следования
различным рекомендациям по сохранению здоровья!!!
Предоставление здоровой Еды работникам в течении 4 месяцев гарантированно приведет к снижению
сезонных заболеваний, уменьшению хронических обострений, к стабилизации гормонального
баланса рабочей единицы, и как следствие, баланса стресс-релакс, а также несомненно повысит общую
доброжелательность в коллективе.
АЛЕКСАНДР ЧЕРНЫЙ: 10 СПОСОБОВ ОЗДОРОВЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
1. Купить и раздать всем курящим книжку Алена Карра
2. Проплатить абонементы в спортзалы (хотя бы 50% стоимости)
3. Организовывать выездные мероприятия для сотрудников (сплав на лодках, велопоход, корпоративный
выезд на шашлыки)
4. Взять в штат врача, который мог бы на месте решать мелкие проблемы (болит голова, несварение...)
5. Организовать обеды для сотрудников (здоровое питание - здоровые сотрудники)
6. Провести генеральную уборку в офисах (не силами сотрудников, а с привлечением клининговой компании)
7. Кондиционеры в офисы (летом прохладно, зимой холодно)
8. Прописать время для курения (5 минут в два часа и не чаще)
9. Ежегодные медосмотр для сотрудников (полностью или частично за счет компании)
10. Пересмотр оплачиваемости больничных (третий больничный в течение года уже за свой счет)
ПАВЕЛ ФЕДЫШИН: ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ
Даже в том кратком описании, которое представлено, есть указание на несколько проблем, которые возможно
не связаны между собой. В частности не выполнение KPI возможно не связано с частыми болезнями, а
вызвано существующей системой KPI. Но, учитывая, что руководство озаботилось вопросом оздоровления
обстановки предложу несколько мероприятий по этой теме.
1. В большой организации довольно хорошее воздействие на сокращение респираторных заболеваний
оказывают ежегодные прививки. Организованные непосредственно в офисе они могут принести ощутимые
результаты.
2. Для снижения влияния заболеваний на выполнение KPI можно внести в систему условия, при которых был
бы общий показатель на подразделение. Чаще всего коллеги заболевшего вполне могут временно выполнять
его работу, надо только замотивировать их на это, например общим KPI на отдел.
3. Заставить сотрудников бросить курить или худеть, на мой взгляд, не под силу ни одной организации,
поэтому если необходимо снизить количество курящих в организации, нужно ввести дискриминационные
меры на этапе приема на работу, т.е при прочих равных брать тех, кто не курит.
4. Личный пример руководства так же может быть весьма полезен и часть сотрудников потянется в созданный
мини спорт зал хотя бы для того, чтобы показать себя или побеседовать с начальством, которого не всегда
может застать в кабинете.
ЕВГЕНИЯ КОСТИЧКОВА: ЧТО И КАК ЛЕЧИТЬ БУДЕМ?
Как правило, если принятые меры не дают результата, то это или неверно определенная цель (т.е. лечим не
то, что нужно) или неверно выбранные методы (лечим не тем, чем нужно). Попробуем разобраться с каждым
из этих пунктов.
Для начала разберемся с целями – а что нужно исправлять?
Проблемы, озвученные в кейсе:
1. Частые отсутствия сотрудников на работе (больничные листы)
2. Плохое выполнение/достижения поставленных задач
3. Не выполнение KPIs
Я предполагаю, что основной задачей директора является все-таки достижение целей компании, а проблема
здорового образа жизни – вторична, хотя, безусловно, важна с социальной точки зрения. Но нельзя смещать
акценты – главной целью финансового холдинга не может быть здоровье ее сотрудников – это не ФОК
(физкультурно-оздоровительный комплекс).
Если мое предположение верно, и основной целью является успешное функционирование бизнес-процессов и
достижение целей компании, то для начала необходимо разобраться с существующей системой KPIs.
Убедится, что она адекватна и сбалансирована, и, самое главное, проанализировать уровень понимания и
принятия целей сотрудниками (соответственно их уровню задач).
Следующая проблема, озвученная в кейсе – это проблема доверия и открытости со стороны сотрудников
компании.
Общая ситуация, описанная в кейсе – сотрудники не хотят работать и берут больничные, на анонимную
анкету откликнулось минимальное число людей. Т.е. налицо явное отторжение компании сотрудниками,
расхождение их целей и целей компании.
И, наконец, проблема, вынесенная в сам кейс – проблема большого количества больничных листов.
Есть ряд моментов, которые не ясны из описания кейса и которые существенно могут повлиять на способы
решения задачи.
1. Необходимо проанализировать, насколько ситуация с больничными листами критична. Судя по тому, что HR
смог запросить данные в Минздраве по картине заболеваний в стране, получить данные по статистике
больничных листов по региону пребывания холдинга – будет возможно.
2. Проанализировать ситуацию с достоверностью больничных листов и их соотношением с количеством
отпусков за свой счет.
3. Проанализировать ситуацию с больничными листами в разрезе по подразделениям.
4. Проанализировать ситуацию с больничными листами в разрезе по возрастным группам и полу.
5. Проанализировать ситуацию с больничными листами в контексте сезонности.
6. Определить, какие точки наиболее критичны.
Итак, при анализе кейса определяются следующие цель и задачи:
Цель – достижение целей компании при оптимальных затратах на оплату персонала.
Задачи:
1. Выстроить адекватную и сбалансированную систему KPIs, отвечающую целям компании.
2. Сделать систему KPIs прозрачной для сотрудников. Связать систему достижения бизнес-показателей с
системой мотивации сотрудников на всех уровнях.
3.Проводить систематическую работу по повышению степени доверия сотрудников компании, в которой они
работают.
4. Определить критичную границу количества больничных листов.
5. Выработать и применить меры по снижению количества больничных листов.
Предположим, что задачи 1-3 находятся в стадии реализации, задача 4 – реализована и уровень больничных
листов определен как чрезмерный, необходимо определить пути решения задачи 5.
Выработка мер по снижению количества больничных листов.
Как мы уже видим, сотрудники не очень доверяют компании. Методом борьбы с «нелюбимой» работой
является скрытый саботаж в виде частых больничных.
Посмотрим на выбранные методы:
1. Мини-спорт зал
2. Премия за отказ от вредных привычек
3. Премия за снижение веса
Насколько я понимаю, мини-спорт зал предполагается в свободное от работы время. Т.е., сотрудникам,
которые не хотят тратить свое основное рабочее время на данную компанию предложили потратить еще и
свободное время на ту же компанию.
Отказ от вредных привычек, снижение веса – «измени себя!» предложила мне компания, которой я не
доверяю и с которой моя жизнь мало связана.
Т.о. изначально можно было говорить о том, что выбранные методы будут малоэффективными. Практика
внедрения методов подтвердила данный факт.
Для выбора методов исправления ситуации, есть ряд вопросов, требующих ответа:
1. А что думают линейные менеджеры о данной проблеме?
2. Насколько линейные менеджеры заинтересованы в решении данной проблемы?
3. Как построена корпоративная культура в холдинге? Насколько здоровый образ жизни вписывается в
контекст жизни фирмы?
Почему акцент сделан именно на линейных менеджерах? Дело в том, что именно они больше всего будут
влиять на выбор и отношение своих сотрудников к проблеме. Именно они именно они задают тон и являются
«лицом фирмы» для сотрудников.
И, наконец, о том наборе методов, которые можно предложить
1. Выявлено в ходе анализа - Часть больничных листов являются «поддельными»
Направление действий
• Выявление подделок и наказание нарушителей
• В случае если есть ДМС – внедрение практики преимущественного больничного листа из клиники ДМС
Методы
• Провести обучение для специалистов отдела кадров и линейных менеджеров по способам выявления
поддельных больничных листов
• Дать четкий алгоритм действий линейным менеджерам по работе с сотрудниками, предъявившими подделку
• Проводить регулярный мониторинг адекватности действий линейных менеджеров по данной проблеме
• Работа по мотивации сотрудников на пользование ДМС (материальная и пропагандистская)
• Создание морального неудобства при пользовании клиникой не из ДМС в случае простых заболеваний
(незаметная работа со стороны линейных менеджеров)
• Внедрение практики «врач в офисе» .
2. Выявлено в ходе анализа - Минимальное количество отпусков за свой счет при большом количестве
больничных
Направление действий
• Увеличение количества отпусков за свой счет
Методы
Провести работу с линейными менеджерами по выявлению их отношения к отпускам за свой счет. Донести до
них позицию об отпусках за свой счет:
• отпуск за свой счет демонстрирует терпимость и доверие линейного менеджера к сотруднику
• более выгоден для компании, т.к. в отличие от больничного листа не оплачивается
• более комфортен для сотрудника, т.к. в этом случае не нужно обманывать.
3. Выявлено в ходе анализа - Сезонность пиков заболевания
Направление действий
Профилактические меры
Методы
• Вакцинация
• Изучение условий на рабочих местах и меры коррекции условий работы
• Перенос рабочих мест подразделений или отдельных сотрудников вне офиса (домой) в критичные периоды.
4. Выявлено в ходе анализа - К болезням склонны определенные возрастные группы
Направление действий
• Снижение критичности влияния данной возрастной группы на бизнес-процесс
• Мотивация на работу
• Мотивация на здоровый образ жизни
Методы
• Сбалансировать подразделения специалистами разных возрастов
• Оценить адекватность нагрузки на критичную возрастную группу
• Провести точечную работу со специалистами данной возрастной группы, выявить мотивацию на работу
• Усилить акценты на здоровом образе жизни для данной возрастной группы
• Использовать общие методы
5. Выявлено в ходе анализа - Больничные листы у сотрудников определенного пола
Направление действий
• Снижение критичности влияния сотрудников данного пола на бизнес-процесс
• Превентивные меры, если удалось выявить тип заболеваний
• Мотивация на здоровый образ жизни
Методы
• Сбалансировать подразделения специалистами разных полов
• Выбрать методы профилактики и пропаганды в соответствии с полом.
• Превентивные меры, если удалось выявить типичные заболевания или причины больничных
• Использовать общие методы
6. Выявлено в ходе анализа - Большое количеству больничных листов внутри отдельных подразделениях
Направление действий
• Анализ позиции руководителей подразделения по данному вопросу (на всех уровнях иерархии
подразделения)
• Меры мотивации руководителей
Методы
• Понять, как относятся руководители к работе, к болезням, насколько сами придерживаются здорового
образа жизни
• Внедрить меры поощрения и наказания для руководителей за поддержания здорового образа жизни
подразделения
• Использовать общие методы
7. Общие методы
• Создавать моду внутри компании на здоровый образ жизни. Привнести легкость и шутку в пропаганду
спорта внутри компании.
• Создавать трудности для людей с вредными привычками (например, сделать неудобными места для
курения)
• Сформировать аналог «клуба по интересам», который в нерабочее время самостоятельно или с
минимальной финансовой поддержкой организации стимулирует сотрудников к здоровому образу жизни.
Активно пропагандировать и привлекать сотрудников в клуб
• Изменить акценты корпоративных мероприятий уйти от «выпить-посидеть» и перейти к «свежий воздух,
соревнование, азарт»
• Провести работу по популяризации оборудованного мини-спорт зала.
• Оценивать признаки здорового образа жизни при приеме на работу. При прочих равных выбирать
кандидата, придерживающегося здорового образа жизни.
В заключении, можно сказать, что проблема большого количества больничных листов является лишь
сигналом, который говорит об общем отношении сотрудников к компании, в которой они работают. Поэтому
решение данной проблемы не может быть локальным. При этом, выявление данной проблемы может
послужить толчком для преобразований, а методы, которые будут использоваться могут послужить
оздоровлению ситуации в целом.
МИХАИЛ МИЛЯЕВ: СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ – «ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ»
Прежде, чем написать решение, необходимо проанализировать "описание проблемы" и те пути решения,
которые были найдены сотрудниками компании...
Во первых, на мой взгляд, не нужно было проводить опрос. Ну согласитесь, кто из вас будет писать о наличии
каких-либо болезней?! Во вторых, предложение бросить пить и курить будет явно не эффективным, т.к. до
конца не понятно ради чего собственно лишать себя подобных "удовольствий". В третьих, предложить
сотрудникам начать бороться с лишним весом вообще является "перебором", т.к. скорее всего, никто из
сотрудников не признает, что у него есть лишний вес..))) Как известно, "хорошего человека должно быть
много!!!"
Теперь собственно решение:
1. Создать или включить в корпоративную политику "здоровый образ жизни". Персонал должен понимать, что
ведение активного и здорового образа жизни является жизненным кредом компании. Это одна из основ
миссии. При приеме новых сотрудников на работу, рассказывать им об этом, но преподносить это как часть
политики компании в отношении персонала.
2. Активно распространять материалы (видео, аудио, статьи) о том, насколько опасно курение, алкоголь, мало
подвижный образ жизни. Проводить семинары и тренинги.
3. Устраивать корпоративные выезды на "веселые старты", "семейные дни здоровья", устраивать групповые
посещения бассейна с заплывами на время и призами и др. Можно например, выбрать день "без курения",
предлагая вместо сигареты стакан сока, лозунгом "нанеси ущерб табачным фабрикам - сэкономь здоровье
детей" Только делать это нужны в форме веселого праздника и игры. Важно помнить, что самое главное это идея!!! Ради идеи люди способны на многое!
5. Создать футбольные команды. Проводить игры с участием сотрудников-болельщиков, а также их семей.
6. Покупать путевки в "спортивные пионерские лагеря" для детей сотрудников, проявляя тем самым, заботу о
здоровье подрастающего поколения.
7. Активно исследовать офисные помещения на предмет наличия кондиционеров, степени их освещенности,
звукоизоляции. Можно заказать подобное исследование в специальных компаниях. Переутомляемость из-за
жары, а также других факторов плохо влияет на людей. Эффективность работы резко снижается. Поставить
на "ресепшн" большой аквариум с рыбками. В офисных помещениях разместить растения.
8. Дарить на дни рождения сотрудникам различный "прикольный" спортивный инвентарь. Благо в наше
время, есть столько всего интересного!!!
9. Заключить контракт со специализированными спортивными магазинами (например "Спортмастером") на
получение "скидок" сотрудниками при совершении покупок спортивного инвентаря и одежды.
10. Проводить конкурсы на предмет знаний в различных областях спорта. Разыгрывать призы. Вывешивать
победителей на доску почета.
Можно много чего предложить и придумать еще. Самое главное - это укреплять в головах людей идею
здорового образа жизни. Постепенно сотрудники начнут понимать, что отношение компании к спорту и
здоровому образу жизни является не только номинальным. Оно несет в себе глобальную идею оздоровления
не только сотрудников компании и их детей, но и человечества в целом. А хорошая глобальная идея дорогого стоит!
БОРИС ЖАРЕХИН: НА ЗДОРОВЬЕ
при приеме на работу курящего сотрудника ставлю жесткое условие: в течении испытательного срока бросить
курить. при невыполнении условия расторгаю трудовой договор.
по примеру знакомой компании оплачиваю обеды своих сотрудников и перекусы во время работы, т.к. голод
не только снижает производительность труда, но и ведет к ожирению
АЛЕКСАНДР ЛАЗАРЕВ: БОЛЬШЕ РАБОТЫ А НЕ АНАЛИЗИРОВАНИЯ
Вариант 1.
Больше нужно думать о том как достигается результат
а не анализировать цифры больничных:
1. руководители подразделений большого холдинга сами должны следить за больничной ситуацией
перераспределяя нагрузку и эффективность работы отделов
2. Если в холдинге много женщин с маленькими детьми то как правило это больничные по уходу за ребенком,
обычно компания наплевать на детей сотрудников, проанализируйте причинность больничных через
руководителей отделов, какая там российская статистика - это просто бред, все сведения могут дать ваши
Ашэры выехав на место, а если они не могут их собрать увольте их, потому что не по телефону такие вопросы
решаются а личным присутствием. Решить вопрос с заболеванием детей садикового возраста нереально - ни
витамины, ни профилактики тут не помогут, только если вы нянек будете оплачивать 50% сотрудникам единственный вариант.
3. если в больничные уходят люди простудно - это либо сезонно, боритесь витаминами и прививками, если не
в сезон - это симуляция, руководители отделов пусть сами следят за этим.
4. Оплачивайте 80% затрат на спортзалы для сотрудников - волейбол, плавание, фитнес - укрепляют не
имунитет а отношение сотрудников к предприятию они становятся более лояльными и менее болезненными :)
5. если больничные берут регулярно женщины в связи с регулярными болями по женской причине - это
нормально - процент их минимален.
6. вас как генерального директора больничные вообще волновать не должны - это проблема решается
руководителем подразделения
7. если у вас работники в бухгалтерии болеют - это сквозняки летом из за вентиляторов - установите климат
контроль 18 тр решит проблему
8. кладовщики болеют на складах зимой - это решается правильной одеждой и инфраксаным обогреванием
мест выпипски и выгрузку - вопрос цены - 20 тр
9. продавцы в торговом зале - две причины слишком жарко слишком холодно - и то и то решается климат
контролем заодно и клиенты оценят.
Резюме:
дайте задание оценить руководителям подразделений и отделов - какие виды болезней по каким причинам.
поймите почему возникают такие болезни.
найдите вариант технического решения (типа климат котнроль, одежда и т.п.)
найдите вариант профилактического решения (оплата нянь, спортзалов)
Посмотрите весь комплексный зарубежный опыт - что понравилось адаптируйте под вас.
УВОЛЬТЕ hr который не в состоянии самостоятельно решить такой вопрос.
Вариант 2.
Про финансовый коллектив.
Стиль жизни работника финансов:
Как правило финансист сидит в офисе.
Среднее звено едет маршруткой. Высшее звено автомобилями.
Подолгу работает на компьютере, мало двигается, много разговаривает по тлф.
Часто занимается своей работой на работе делая знакомым аналитику.
После работы - часто пьет пиво (мужчины), женщины несуться делать покупки и гулять с детьми.
Исправить образ жизни сотрудника которые часто болеет и осознать эти причины - это дело жизни.
Перевоспитать сотрудника вы не сможете.
Офисный червь не поддается излечению :)
но есть такие сотрудники которые увлечены спортом, плетением украшений, рыбалкой, туризмом,
спортивным вождением, строительством дома. - их успехи вне работы распространяются и на работу - такие
люди успешные и дома более успешны и позитивны на работе.
Пересмотрите свой подход к АшЭрам сделайте его не анализирующим а вникающим.
Пересмотрите каждого работника своего филиала, его загруженность, его успешность - менее успешные и
болеют чаще.
Просто замените их на других.
Возложите данную работу на руководителей филиалов.
я опросил знакомых (30 чел) из трех банков и двух лизинговых компаний - у меня это заняло 3 часа.
болеют из за и берут больничные:
1. простуда - грипп (зимой - это причина в том что офисный стиль одежды заставляет морозиться, летом кондиционеры в машинах и купание, в офисах кондишн слишком сильно дует)
2. нужно съездить нахаляву в отпуск так чтобы потом еще раз в отпуск съездить
3. нужно сидеть с ребенком
4. сломал руку, ногу (как правило после пьянки)
Других причин у людей за 3 последних года не было. :) увольте свой аш эр который 2% только смог опросить.
Решение этих причин
1. сделайте раздевалку для людей в офисах и пусть на работу приходят хоть в трениках и тулупах а на месте
переодеваются, кондишны в машинах тут бороться бесполезно :), кондишн в офисе - пересмотрите правильно
ли установлены системы микроклимата, уберите вентиляторы с полов
2. таких людей определяйте и увольняйте
3. оплачивайте 50% стоимости няни
4. оплатите реабилитацию 50% в местных центрах, помогайте людей доставлять на работу, либо пусть
работают удаленно дома пользуясь мобильным офисом.
hr увольте.
АНДРЕЙ ЕГОРОВ: ШАГИ К ОЗДОРОВЛЕНИЮ КОМПАНИИ
Стоит, конечно, сразу признать, что данная проблема носит общенациональный оттенок. Две известные
беды присущи нашему народу это халатное отношение к своему здоровью и зеленый змей. Перед тем как
предложить свое решение предлагаю рассмотреть со всех сторон уже принятые меры. Итак:
1. Мини спорт зал затея не самая продуктивная, так как занятие спортом вещь достаточно интимная.
Во-первых, многие предпочитают ходить в спорт залы со своими друзьями и знакомыми, которым они могут
излить душу о несправедливостях на работе, невыносимом начальнике и т.д., проще говоря, вылить эмоции и
не озираться по сторонам боясь, что Вас кто-нибудь услышит. Во вторых не все готовы обнажать свои
«телесные» проблемы.
2. Ситуация с мотивацией персонала на отказ от сигарет и сброшенные килограммы выглядит вообще
комично. Данное предложение напоминает эпизод из фильма «Добро пожаловать или Посторонним вход
воспрещен», когда товарищ Дынин проверят прирост в весе каждого отряда, «Что ни день 100 грамм, а у Вас
в 3 отряде минус 2 кг». Возможно, люди не захотят чувствовать себя как в пионерском отряде под тотальным
контролем. Да и как Вы себе представляете выдачу премии? Сидоров похудел на 2 кг, получит 1000 рублей, а
Петров негодяй поправился на 1 кг, ставим его на «вид» и позорную статью в стенгазету.
Наверняка единственным правильным решением будет принятие стратегии оздоровление сотрудников
компании. Внутрикорпоративная политика компании должна быть построена вокруг здорового образа жизни.
Необходимо подчеркнуть для сотрудников насколько важно для Вас иметь здоровый персонал и компания
готова идти на затраты связные с постоянными заботами о здоровье сотрудников. Например, организовать
еженедельное присутствие врача на офисе компании, у которого сотрудники смогут брать различного рода
справки и проходить первичный медицинский осмотр в случае заболевания.
Организовать ежегодную диспансеризацию всех сотрудников компании, это позволит выявлять проблемные
точки в здоровье сотрудников. Тем более что диагностика организма вещь достаточно дорогостоящая,
временно затратная и не все сотрудники готовы тратить на это время, силы и деньги. Еще как один из
возможных вариантов это предоставление корпоративной скидки на медицинское страхование, абонементы в
фитнес центры, дома отдыха и пансионаты. Для компании это не будет стоить практически никаких затрат,
так как многие учреждения сами заинтересованы в сотрудничестве с компаниями и идут на значительные
уступки (скидки).
Повторюсь, что политика компании должна быть направлена на оздоровление сотрудников, соответственно
это возможно достичь только комплексом мер и предложений. Видя возможности, персонал сам ими
воспользуется, и цель будет достигнута. «Если есть предложение, то и спрос тоже будет» - эта обратная
парадигма имеет право на жизнь в отношении здоровья.
ЗУЛЬФИЯ ГЕТМАНЧУК: БИЗНЕС-КЕЙС «НА ЗДОРОВЬЕ». РЕШЕНИЕ
Для того, чтобы решить одну проблему "прогулов по больничному" необходимо решить ряд вопросов внутри
компании. Есть несколько причин "болезненности" коллектива: незаинтересованность, конфликт в
коллективе, которых хочется избежать, слишком большая нагрузка на "больного", или, наоборот, сотруднику
очень скучно на работе, либо много личных нерешенных проблем, которые необходимо решать в рабочее
время. Оздоравливать необходимо всю систему, а не людей. Один из вариантов - пересмотреть план
нагрузок, отпусков, поставить интересную цель, которую бы хотелось всем достигнуть, разделить людей на
команды и подогревать легонько дух соперничества. А еще, как вариант, позволить несколько дней в месяц
работать из дома. Да и еще, для оздоровления людей, можно перенять китайскую систему- и делать всем
коллективом зарядку на рабочем месте!
МАРАТ БИСЕНГАЛИЕВ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ЗДОРОВЬЮ
В данном случае для получения результата предлагаю сочетать три метода - кнута, пряника и развивающий.
Сначала - кнут. Курить на рабочем месте строго запретить (исключение -переговорная комната для
посторонних), а "курилки" сделать крайне неэстетичными. Курящим дополнительный рабочий день в месяц. И
назвать "никотиновой субботой". Приходящим на работу с "остаточными явлениями" после вчерашнего, или
злоупотребляющими алкоголем на рабочем месте в рабочее время депремирование, сдвиг отпуска,
озвученные на всю фирму наказания в соответствии с законом.
Теперь - пряник. Кто не берёт больничные - 3 дня к отпуску. (Можно варьировать, если больничных мало - 1
или 2 дня).
И развитие. Поощрять - варианты различные - поездки в санаторий с курсом лечения, походы в тренажёрный
зал и бассейн, сауны, бани, безалкогольные корпоративные выезды на природу. Проводить - если количество
сотрудников позволяет - соревнования-тренинги со спортивным уклоном. Провинившихся в алкогольноникотиновом плане на такие мероприятия брать выборочно.
Ввести ежегодную диспансеризацию - тем кто отказывется её прходить не оплачивать медицинскую
страховку.
ЕКАТЕРИНА СУХАНОВА: РЕШЕНИЕ
Непонятно прямое влияние здоровья сотрудников на исполнение KPI крупного финансового холдинга (не
конвеер же :)), но тем не менее.
1. Проанализировать, какая категория сотрудников чаще всего берет больничные. Если низко оплачиваемые
специалисты, то рассмотреть возможность привлечения молодых выпускников - для создания конкуренции.
Если руководители (которые отвечают за выполнение KPI), то оплачивать в соответствии с
законодательством, без доплат (макс.сумма 34 583 при стаже более 8 лет).
2. Проверить гибкость компании в случае болезни сотрудников - больничный обязательно брать каждому
сотруднику или по согласованию с руководителем подразделения есть определенное количество дней в год,
которые сотрудник может "проболеть" дома без больничного? Учитывая заинтересованность страховой
медицины (как ОМС, так и ДМС) в увеличении стоимости лечения, длительность больничных может
искусственно завышаться ЛПУ. Т.е. человек здоров, но сидит дома, так как в поликлинике ему выдали
больничный, который Компания оплачивает в размере заработной платы. Все счастливы, кроме
работодателя.
3. Создать кабинет врача в компании (или собственную поликлинику, если финансовому холдингу это по
карману) для проведения регулярных диагностических/профилактических мероприятий и в случае
заболевания предоставления больничных без заинтересованности в увеличении срока лечения.
3. Пересмотреть систему KPI, определить причину невыполнения поставленных задач - трудно достижимые
цели? трудно измеримые цели? отсутствуют точки контроля/замера? Дополнить KPI обязательствами по
непревышению некоего уровня больничных по подразделению/по сотруднику.
4. Провести повторный опрос в компании, обязав каждого сотрудника ответить на него. Низкий процент
ответов мне непонятен. Анкету для опроса составить специалистам, чтобы включить повторяющиеся по
смыслу вопросы, которые позволят определить ложь в ответах.
ДМИТРИЙ ЩЕГЛОВ: ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПО СХЕМЕ ЖИВОЙ ПРИРОДЫ
Предлагаю вспомнить про методы, которыми регулируется общее здоровье популяции любых живых существ
в живой природе: больные и слабые особи подвергаются в первую очередь атакам хищников (а в некоторых
популяциях - и атакам сородичей) Погибают слабые и больные, популяция живет и процветает.
эту концепцию я и предлагаю положить в основу "стратегии оздоровления 14-тысячного коллектива"
При этом, конечно, не должно быть одинакового подхода ко всем от уборщицы до коммерческого директора,
поскольку их вклад в KPI, невыполнение которого беспокоит Генерального директора/собственника,
существенно отличается.
Для 14-тысячного коллектива актуально выделить группу "ключевых исполнителей" ( это те, кто наиболее
явно влияет на бизнес-результаты: как правило - руководители важных подразделений, иногда их
заместители, квалифицированные рабочие и наставники, передовики производства, харизматичные
неформальные лидеры) таких "ключевых специалистов" может быть не более 20% и не менее 10%.
Ключевым специалистам надо предоставить возможность заняться здоровьем, оплатив хорошую медицинскую
страховку (еще есть аналогичный медицинскому страхованию путь - договор с мед учреждением, которому
перечисляются деньги на лечение в начале года, а списание происходит по факту обращения. Остаток
переходит на следующий год. То есть Вы можете и сэкономить, и переплатить относительно затрат на мед
страховку, в зависимости от числа больных и серьезности диагнозов).
Для оставшихся за пределами списка "ключевых сотрудников" надо предусмотреть два момента:
1) заработок в дни болезни и дни работы должен существенно отличаться. Тут надо посмотреть имеющиеся
документы (например, положение о премировании) и их подкорректировать с этой точки зрения. Кто может
запретить не начислять премию за дни болезни? Кто может запретить установление соотношения 30% оклад /
70% премия? К сожалению, информации в кейсе не достаточно для выдачи более подробных рекомендаций
по оплате труда.
2) следует вести учет "число дней болезни в год", и усиливать внимание к хронически больным
подразделениям и персонам. Как персон, так и руководителей подразделений следует мотивировать к
уменьшению числа больничных дней: от вызовов на ковер и выговоров (конечно, формулировкой за
невыполнение KPI) до увольнения
3) следует запустить слухи, что "Главный взялся за увольнение тех, кто много болеет" - в курилках агенты
влияния должны передавать эту новость под большим секретом. Можно также называть фамилии уволенных.
РУСТЭМ ВАЛЕЕВ: ЗДОРОВЬЕ - ЭТО ХОРОШО. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЗДОРОВЬЕ
Думаю, проблему нужно решать комплексно.
1) Анализ, кто часто болеет, по должности, возрасту, наличию детей и полу
по кадровым и бухгалтерским данным
2) Ограничения на прием потенциально больных сотрудников
- медкомиссия
- ограничения по полу
- ограничения по возрасту
- ограничения по количеству и возрасту детей
- тестирование, выявляющее склонности
к отказу от ответственности за свое здоровье
3) Чистка рядов
Если в холдинге контрактная система чистка рядов по критерию заболеваемости.
При сокращениях учитывать заболеваемость
4) Мотивация
- Ввод заболеваемости в показатели KPI
- Ввод заболеваемости в критерии,
снижающие возможность продвижения по службе
5) Изменения в корпоративной культуре
- Большая, долгая, методичная разъяснительная работа,
что сотрудники в полной мере отвечают за свое
здоровье. Осознание и принятие ответственности
за здоровье каждым сотрудником.
Например, понимание, что нужно выпить антигриппин после первого
чиха, чтобы не заболеть, очень помогает :-)
6) Прямые меры для снижения заболеваемости и больничных
- Изменение условий работы на основе анализа
заболеваемости по должностям
- Вакцинация в период сезонной вспышки гриппа
- Бесплатные профилактические средства (БАДы и пр.)
ВАДИМ СВИРИДОВИЧ: ПОВЫШАЕМ KPI
По условиям задания перед HR-директором компании стоят две задачи:
- снизить количество больничных листов;
- повысить результативность работы сотрудников (контроль через выполнение KPI).
Кадровиком были допущены следующие ошибки при их решении:
- сделан неправильный вывод о прямой взаимосвязи первой и второй задач;
- проведен опрос только 2% сотрудников и только по вопросам состояния их здоровья (а не о том, что мешает
сотрудникам качественно выполнять поставленные задачи);
- на 14.000 сотрудников открыт только мини-спортзал (этого явно недостаточно) и введены минимальные
премии за отказ от вредных привычек (этот стимул не сработал).
Что нужно сделать, чтобы выполнить поставленные задачи?
Не взаимоувязывать их, а решать самостоятельно.
Так, например, для повышение KPI:
1. Провести обязательный опрос всех сотрудников на тему, что мешает им эффективно выполнять KPI.
2. Проверить, соответствует ли размер оплаты труда работников, рыночным условиям.
3. Проверить физические условия работы (освещенность и проветриваемость помещения, количество окон,
плотность рассадки) персонала.
4. Изменить систему мотивации компании:
- разделить вознаграждение на две части - фиксированную (ежемесячную, 50% от текущего оклада) и
дополнительную (ежеквартальную, до 150% от оклада), выплачиваемую по результатам выполнения KPI;
- перевести сотрудников на контрактную систему труда (контракт заключается на определенный срок (1-3
года) под конкретные задачи за сроками, за невыполнение которых контракт может быть расторгнут);
- ввести ответственность руководителей подразделений/вице-президентов, за выполнение KPI их
подчиненными.
Чтобы улучшить состояние здоровья персонала:
1. Установить в офисе кулеры с горячей/холодной водой и доступом к зеленому/травяному чаю (не кофе!);
регулярно проветривать помещения.
2. Отрыть корпоративную столовую и обеспечить персонал здоровым вегетарианским питанием (50%
оплачивает компания).
3. Запретить сверхурочную работу, курение в помещениях офиса (только на улице).
4. Ежегодно проводить летнюю и зимние Спартакиады по 5-10 видам спорта среди подразделений компании.
5. Договориться с ближайшим фитнес-клубом о скидках на клубные карты и проведении занятий по йоге.
6. Ввести в штат компании с 14.000 сотрудников должность врача (лучше всего с аюрведическим
образованием).
7. Договориться с отелем/санаторием о скидках для сотрудников, чтобы обеспечить им ежегодный
двухнедельный отдых на море.
ЕКАТЕРИНА СМЕКАЛИНА: ПРО КУРЕНИЕ, ПОХУДЕНИЕ И БОЛЬНИЧНЫЕ
В нашей компании в любом подразделении действует принцип "взаимозаменяемости". Если заболел один
менеджер - на время его болезни обязанности ложатся на другого менеджера. Поэтому сотрудники стараются
не болеть, так как знают что их товарищам придется нести двоюную нагрузку и понимают, что могут
оказаться на их месте.
Если у компании есть средства на оздоровление коллектива я предложила бы организовать посещение
бассейна и бани (укрепляет организм, закаляет, способствует похудению). Особенно летом в жару очень
приятно после рабочего дня поплавать в бассейне, также можно организовать в определенные дни
укороченный на час рабочий день в связи с поездкой на ближайший водоем, где можно организовать игры в
пляжный волейбол, футбол, соревнования по плаванию и т.д. Победителей огласить в присутствии всех
офисных сотрудников (например на следующее утро) и вручить им подарки. Если коллектив в основном
состоим из семейных людей с детьми, то можно огранизовывать выезды на спортивные игры вместе с
семьями, это могут быть эстафеты в лесу, игры на полянах или на крытых площадках (зимой).
Бороться с курением можно если убрать курилку (место для курения) в офисе, пассивным курильщикам и тем,
кто выходит "за компанию" будет лень идти на улицу курить. А в целом, заставить бросить курить
курильщиков со стажем шансов очень мало, а те, кто больше балуется и убивает время этим занятием надо
просто больше загрузить работой, чтоб у них просто не было времени выйти лишний раз покурить и желания
тоже. Т.е. мотивироваь на выполнение большего объема работы (окладно-сдельная оплата труда).
Специально для девушем в конце года ( на новый год) можно организовать конкурс красоты и объявить об
этом ещё в начале года, выбрать жюри, которое в течение всего года будет оценивать девушек по
определенным параметрам, сделать акцент на похудении.
Можно устроить соревнование между подразделениями или филиалами, у кого меньше процент курящих
людей, кто меньше болеет, кто сильнее в спорте и т.д. Если коллектив сплоченный, если есть командный дух,
то соревнование будет способствовать не только оздоровлению, но и в целом работе команды.
Личный совет (как я бросила курить) - один врач в медицинском центре рассказал мне о том, как влияет
курение на весь организм в целом, на определенные органы, на внешность и т.д. Я обратилась к нему
абсолютно по другому вопросу, но так как все взаимосвязано, он рассказал мне все о вреде курения, это не
мифы, после этого отпало все желание курить.
Это к тому, что если есть в организации возможность мед.страхования, пусть все сотрудники пройдут
диспансеризацию. Или как минимум провести лекцию для всех о вреде курения, все точно не бросят, но на
мнительных подействует точно.
АНДРЕЙ КАНАШИН: ОТВЕТ НА КЕЙС
Первое, что приходит на ум, дело не в плохом физическом состоянии сотрудников, а в отношении к работе на это наталкивает результат анкетирования (2% приняли участие). И её решениене в мотивации всех
сотрудников, а в мотивации руководителей на местах.
Если мотивировать на отсутсвие больничных, то можно предложить вариант материальной мотивации:
определяется допустимый минимум больничных для обычного сотрудника за год - если он его не превышает,
то сотрудник может получить годовую премию или дополнительные дни к отпуску.
А вообще стоит задуматься над отношением сотрудников к предприятию - насколько им в нём интересно
работать (понятны ли цели и задачи, насколько они доведены до каждого сотрудника, чувствует ли он свою
ответственность за успех компании, или для него эта компания просто место, в котором платят).
Необходимо выяснить в какие периоды сотрудники болеют в каких подразделениях чаще. Возможно решение
проблем локально.
Возможно введение прививочных компаний.
Необходимо провести исследования мотивации сотрудников (на этот раз анкета должна быть заполнена
большим кол-вом людей), что они думают о компании (смотри предыдущий обзац). Исходя из полученных
результатов возможно потребуется изменение системы мотивации: привязка к целям компании (конечно
исходя из каждой должности). Это могут быть не просто анкетирование, а встречи с сотрудниками.
Необходимо включить в процесс опроса руководителей подразделений.
Возможно проведение аттестации - оценки сотрудников с целью выяснения соответствия должности.
ЯРОСЛАВ ШУЛЬГА: ЛЮБОЕ ЛЕЧЕНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ДИАГНОСТИКИ
На мой взгляд, вся проблема, связанная с болезнями сотрудников и имеющаяся в компании очень емко и
четко освещена в вопросе, завершающим кейс - «какие меры предложили бы вы для оздоровления
компании?» То есть, автор кейса совершенно верно подводит итог, что «больны и болеют» не сотрудники, а
имеется системный процесс «болезни» именно компании и текущих в ней бизнес-процессов. Соответственно,
попытки профилактики физического состояния сотрудников, путем борьбы с курением – не выдерживают
никакой критики и заведомо не могли дать позитивных изменений.
Итак, что мы видим?
1. Значительное количество сотрудников пользуются больничными листами. Сразу зафиксируем, что
пользуются либо по причине того, что действительно болеют, либо избегают работу по каким-либо причинам.
2. Сотрудникам была предложена анкета, анонимного характера, которую заполнили 2 % сотрудников, в
которой честно признались, что причиной «больничных» является не истинная болезнь и состояние здоровья.
3. Ситуация, когда заполнить анкету, которая явно «спущена сверху», согласился лишь один из 50
сотрудников, красноречиво говорит о том, что персоналу или откровенно наплевать на компанию и
руководство со всеми его решения и задумками, или персонал демотивирован и абсолютно не ассоциирует
себя с компанией и ее будущим, или откровенно «саботирует» работу.
Подведем промежуточный итог. Какая-то причина и это, разумеется, не состояние здоровья заставляет людей
брать больничные и избегать работу.
В таком случае предстоит ответить на 2 вопроса: по какой причине люди берут больничные не по болезни и
как с этим бороться?
Попытаемся ответить на первый вопрос – по какой причине персонал берет больничные не по болезни?
Собственно, ответов тут может быть много и самых разных.
1. Возможно, что результаты оплаты и поощрений сотрудников абсолютно не связаны с «коэффициентом
полезного участия». Никак и абсолютно. И что месяц просидеть на больничном или месяц работать на пользу
компании – результат один. То есть, что-то вроде старой советской системы – работаешь, не работаешь –
зарплату получишь.
2. Возможно, в коллективе настолько нездоровая атмосфера, что многие предпочитают «прятаться» от нее
дома.
3. Возможно, кто-то из руководящего состава, своим поведением, отношением к работе подает, а то и
поощряет подобную практику.
В данном случае необходимо оценить выстроенную вертикаль власти, бизнес-процессы, схемы управления и
поощрения персонала и т.д. Хорошим подспорьем будет прямо спросить, анонимно, хотя бы у тех 2 % - что
заставляет людей сидеть на больничных и что, на их взгляд может исправить ситуацию. Необходимо
проанализировать состав «болеющих» - это сотрудники одного отдела (департамента, подразделения) или
разных? Это рядовые сотрудники, или среди них есть и руководители? Это сложившийся, «старый костяк» или
такой тенденции не просматривается? И так далее…
Ответ на второй вопрос - что делать в данной ситуации - появится только тогда, когда будет ответ на первый
вопрос, то есть будет выявлена причина.
По всей видимости, будут необходима активация очень серьезных процессов и решений – это может быть и
кадровая ротация, и изменение системы оценки труда и его последующего поощрения, и смена руководящего
состава, и «зачистка» наиболее одиозных и непримиримых прогульщиков…