по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Формы обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
курс 4
, семестр
7,8
лекции
34
час.
практические занятия
30
час.
лабораторные работы
час.
консультации -_
всего часов аудиторной нагрузки 128
час.
самостоятельная работа
56
час.
курсовая работа 8 семестр
контрольные работы не предусмотрено
зачет 7
семестр
экзамен 8 семестр
Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования, утверждённого
17.03.2000, регистрационный № 234 эк/сп
Учебно-методический комплекс обсужден на заседании Совета филиала, протокол от
«07» июня 2012 № 2.
Составитель: к.э.н., доцент Н.А.Майсс
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД)
«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Формы обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
курс 4
, семестр
7,8
лекции
34
час.
практические занятия
30
час.
лабораторные работы
час.
консультации -_
всего часов аудиторной нагрузки 128
самостоятельная работа
56
час.
курсовая работа 8 семестр
контрольные работы не предусмотрено
зачет 7
семестр
экзамен 8 семестр
час.
Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования, утверждённого
17.03.2000 регистрационный № 234 эк/сп
Рабочая программа обсуждена на заседании Совета филиала, протокол от «07» июня 2012 № 2.
Составитель: к.э.н., доцент Н.А.Майсс
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета филиала:
Протокол от «___»____________20
Директор филиала ______________
(подпись)
г. №_____
__________________
(и.о. фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета филиала:
Протокол от «___»____________20
Директор филиала ______________
(подпись)
г. №_____
__________________
(и.о. фамилия)
Требования к обязательному минимуму содержания ООП
Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности;
стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный
анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая
политика
предприятия;
стратегия
внешнеэкономической
деятельности;
стратегия
и
организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем
управления.
1
Цель изучения дисциплины
Цель изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» – сформировать у студентов
базовые теоретические знания, научить применять в практической деятельности современные
подходы к стратегическому управлению предприятием, использовать основные стратегические
модели для обоснования конкурентных преимуществ и ведения успешной конкурентной
борьбы в условиях динамично развивающейся внешней среды.
В результате теоретического изучения дисциплины студент должен выполнить
следующие учебно-методические задачи:

сформировать представления об исторических аспектах развития стратегического
управления, моделях стратегического управления и особенностях стратегического управления
предприятием или организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней
среды;

приобрести теоретические знания и практические навыки по определению
возникающих возможностей и по оценке угроз предприятию, исходя из анализа внешней среды
и особенностей (сильных и слабых сторон) предприятий;

выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на основе
стратегического анализа;

изучить возможные стратегические альтернативы, методы разработки стратегий и
выбора конкретной стратегии для предприятия или организации;

сформировать практические навыки разработки мероприятий по реализации
стратегии с учетом возможности сопротивления изменениям;

ознакомиться со стратегическими проблемами развития производства и структуры
промышленности;

2
получить представления о проектировании систем управления в целом
Требования к уровню освоения содержания дисциплины
В результате теоретического изучения дисциплины студент должен знать:

исторические аспекты развития стратегического управления;

основные модели стратегического управления;

этапы разработки стратегического плана;

этапы развития внешнеэкономической деятельности;

стратегические проблемы развития производства;

основные направления развития внешнеэкономической деятельности;

основы проектирования систем управления.
В результате практического изучения дисциплины студент должен уметь:

формировать стратегические цели и стратегии предприятия;

обосновывать стратегии предприятия;

проводить анализ внешней и внутренней среды;

применять основные модели и матрицы;

сопоставлять стратегию и тактику со структурой организации;

оценивать стратегический потенциал организации;

оценивать результаты и эффективность проекта.
3
Содержание курса
Тема 1. Введение в стратегический менеджмент
Предмет дисциплины, его цель и задачи. Содержание и структура дисциплины. Место и
роль курса в подготовке специалиста по управлению организацией.
Тема 2. Исторические аспекты развития стратегического управления
Предпосылки
возникновения
стратегического
управления.
Этапы
развития
корпоративного планирования. Сущность стратегического управления (основные модели
процесса стратегического управления).
Тема 3. Основные понятия стратегического менеджмента
Понятия, составляющие методологию стратегического управления. Основные категории
стратегического менеджмента: стратегическое и оперативное (тактическое) управление,
внешняя и внутренняя среда организации, отрасль и бизнес организации, видение, миссия,
цели, стратегия, внедрение стратегии, стратегический контроль, организационная культура.
Основные этапы стратегического управления и организационные уровни разработки
стратегии. Сущность и преимущества стратегического мышления.
Понятие и значение миссии организации. Направления формирования миссии.
Методические рекомендации для формулирования миссии организации. Цели организации,
приоритеты целей, временные интервалы целей и их измерение. Основные направления
формулирования целей: маркетинговый подход, подход на основе анализа и развития
производительности
организации,
финансовый
подход
(рентабельность,
доходность,
инвестиционная привлекательность), инновационный подход, подход на основе социальных
целей. «Дерево целей» организации как инструмент обеспечения непротиворечивости целей.
Тема 4. Анализ макросреды организации и конкуренции в ней
Факторы, составляющие основу макросреды организации: экономический, правовой,
технологический, социокультурный и политический аспекты внешнего окружения. Оценка
влияния макросреды на функционирование организации. Аналитический инструментарий.
Угрозы и возможности организации во внешней макросреде. Оперативное окружение
(отраслевой анализ). Конкуренция и конкурентоспособность организации в стратегической
перспективе. Движущие силы конкуренции (по М. Портеру). Методы и направления
отраслевого анализа и анализа конкурентов. Основные экономические характеристики отрасли.
Анализ конкурентных сил в отрасли. Факторы изменений конкурентных сил в отрасли.
Текущее положение и динамика развития основных конкурентов: анализ и прогнозирование.
Динамика движущих сил отрасли. Карты стратегических групп как инструмент стратегического
анализа конкуренции в отрасли. Стратегическая позиция организации в отрасли и ее оценка.
Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Оценка привлекательности отрасли. Возможности
и угрозы, существующие для организации в отрасли.
Тема 5. Стратегический анализ микросреды организации
Анализ существующей стратегии организации. Оценка эффективности стратегии
организации: критерии, подходы и методы.
Внутренняя среда организации и ее стратегический анализ. Направления, формы и
методы стратегического анализа внутренней среды организации. Особенности стратегического
анализа внутренней среды организации. Стратегический потенциал организации: понятия и
подходы к его оценке.
Оценка ресурсов организации и ее конкурентной силы. Стратегический бизнес-профиль
организации: SNW-анализ. Источники силы и слабости организации на рынке. Продуктовый
портфель и методы его анализа. Анализ продуктовой стратегии. Эффективность ценовой
политики, системы продвижения и распределения товаров и услуг.
Концепция цепочки ценностей и ее использование для проведения стратегического
анализа внутренней среды организации. Подходы и методы стратегического анализа цепочки
ценностей.
Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости,
устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности. Оценка эффективности финансовой
политики организации.
Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная
дисциплина,
лояльность
организации
и
инициативность
персонала,
система
оценки,
продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура
SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и
формирования поля стратегических проблем организации.
Тема 6. Виды стратегических альтернатив и выбор стратегии
Виды стратегических альтернатив. Стратегии и конкурентные преимущества. Типы
конкурентных преимуществ (по М. Портеру). Базовые стратегии конкуренции. Стратегия
лидерства, основанного на низких издержках производства: преимущества и условия
применения. Стратегии широкой дифференциации: преимущества и условия применения.
Стратегии лучшего соотношения цены и качества. Сфокусированные стратегии низких цен и
дифференциации: преимущества и условия применения.
Стратегии
вертикальной
интеграции:
(вертикальная
интеграция
«вверх/вперед»,
вертикальная интеграция «вниз/назад»). Условия эффективности стратегий интегрирования.
Стратегии кооперирования (стратегии горизонтальной интеграции). Слияния и поглощения как
формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и
промышленная кооперация: формы, методы, условия применимости.
Агрессивные
инновационного
и
оборонительные
развития
стратегии.
организации.
Стратегии
Стратегии
сокращения.
диверсификации.
Стратегии
Сущность
диверсификации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий
диверсификации.
Тема 7. Внедрение стратегии на предприятии
Стратегия
и
организационная
структура.
Реализация
стратегии.
Управление
стратегическими изменениями. Природа и сущность стратегических изменений. Анализ
стратегических изменений: анализ организационной структуры, процессов управления и
организационной культуры. Сопротивление изменениям. Анализ сил сопротивления при
реализации стратегии и методы их преодоления. Стили и методы стратегического управления.
Тема
8.
Стратегические
проблемы
развития
производства
и
структура
промышленности
Характерные особенности региональной экономики. Основные аспекты регионального
управления. Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития.
Региональная бюджетная политика. Региональная финансовая политика.
Тема 9. Стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД)
Стратегические направления деятельности. Этапы развития внешнеэкономической
деятельности. Основные направления развития внешнеэкономической деятельности.
Тема 10. Стратегия и научно-техническая политика
Понятие научно-технической политики. Научно-техническая политика: переход от
мобилизационного типа к инновационному.
Тема 11. Проектирование систем управления
Понятие «проект», классификация проектов и их сущность. Основные положения
проекта. Фазы, стадии и этапы проекта. Организация управления проектами. Планирование в
проекте, основные виды планов. Процесс управления проектом. Управление персоналом при
формировании проекта. Управление фактором времени. Экономический анализ проекта.
Оценка результатов и эффективности проекта.
4
№
п/п
Учебно-тематический план освоения дисциплины
Наименование
раздела, темы
Введение в
1. стратегический
менеджмент
Исторические аспекты
развития
2.
стратегического
управления
Основные понятия
3. стратегического
управления
Анализ макросреды и
4.
конкуренции в ней
Стратегический
5.
анализ микросреды
Общее кол-во
часов
Лекции
Практические Самостоятельная
(семинарские)
работа
очное заочное очное заочное очное заочное очное заочное
12
11
6
1
4
1
2
9
12
14
4
2
6
2
2
10
18
14
8
2
8
2
2
10
18
14
8
2
8
2
2
10
16
14
8
2
6
2
2
10
организации
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Виды стратегических
альтернатив и выбор
стратегии
Внедрение стратегии
на предприятии
Стратегические
проблемы развития
производства
Стратегия
внешнеэкономической
деятельности
Стратегия и научнотехническая политика
Проектирование
систем управления
Выполнение курсовой
работы
10
14
4
2
4
2
2
10
12
14
4
2
6
2
2
10
14
14
6
2
6
2
2
10
14
14
6
2
6
2
2
10
18
14
8
2
8
2
2
10
36
36
36
36
184
184
64
20
64
20
56
144
12
11
6
1
4
1
2
9
ИТОГО
5
Учебно-методическое обеспечение дисциплины
Основная литература
1. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ
ЮФУ, 2010. – 122 с.
2. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. –
М.: ИНФРА-М, 2008. – 288 с.
3. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер,
2008. – 496 с.: ил.
Дополнительная литература
1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер.- СПб: Питер, 2003.- 544 с.
2. Бек, Н.Н. Методы стратегического менеджмента. Учебно-методическое пособие, гл.10 / Н.Н.
Бек. - М.: ГУ-ВШЭ, 2007
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский.- 2-е изд., перераб. и
доп.- М.: Экономистъ, 2003.- 296 с.
4. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н.
Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. 2-е изд. / И.Б. Гурков. – М.: ТЕИС,
2004.
6. Ершов В.Ф. Бизнес-проектирование.- Спб.: Питер, 2005.- 288с.
7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова.- М.:
Экономистъ, 2004.- 416 с.
8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд./ В.С. Катькало – СПб.:
Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом СПб Гос. ун-та, 2008.
9. Ламбен
Жан-Жак.
Менеджмент,
ориентированный
на
рынок.
Стратегический
и
операционный маркетинг: Учебник. Пер. с англ. / Ж-Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2006.
10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – ИНФРАМ, 2007. - 236с.
11. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /А.Н. Люкшинов.- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 375 с.
12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.- М.:ИНФРАМ; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.- 288 с.
13. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие.М.: ИТК «Дашков и К», 2005.- 884 с.
14. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуровского.-Спб: Питер, 2005.-336 с.
15. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебник /
В.Н. Парахина, Л.С. Максименко.-
Электрон. дан.- М.: КНОРУС, 2008.- 1 электронный
оптический диск
16. Петров А.П. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер,
2007.-496с.
17. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: Учебник / В.С. Соловьев.- Ростов н/Д:
Феникс, 2002.- 448 с.
18. Стратегический менеджмент: [ Электрон.ресурс]:Курс на компакт-диске. – Электрон.дан. –
М.: ИД «Равновесие», 2004 - (CD-ROM).
19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2009. – 304 с.
20. Хромовских, Н.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Н.Т. Хромовских.Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2005.- 120 с.
21. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин.- СПб.: Питер, 2006.- 240с.
Электронные ресурсы
1. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. проф. Н.А. Казаковой. – М.: НИЦ Инфра-М,
2012. – 320 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=261613
2. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов:
Издательство ТГТУ, 2006. - 80 с. http://window.edu.ru/resource/695/38695/files/romanov.pdf
3. Голикова Н.В., Голикова Г.В. Стратегический менеджмент: Практикум по дисциплине. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 24 с. http://window.edu.ru/resource/474/59474/files/mar05018.pdf
4. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР:
ИНФРА-М, 2010. - 184 с.: http://znanium.com/bookread.php?book=209194
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Тема 1. Введение в стратегический менеджмент
Предмет дисциплины, его цель и задачи. Содержание и структура дисциплины. Место и
роль курса в подготовке специалиста по управлению организацией.
Тема 2. Исторические аспекты развития стратегического управления
Предпосылки
возникновения
стратегического
управления.
Этапы
развития
корпоративного планирования. Сущность стратегического управления (основные модели
процесса стратегического управления).
Тема 3. Основные понятия стратегического менеджмента
Понятия, составляющие методологию стратегического управления. Основные категории
стратегического менеджмента: стратегическое и оперативное (тактическое) управление,
внешняя и внутренняя среда организации, отрасль и бизнес организации, видение, миссия,
цели, стратегия, внедрение стратегии, стратегический контроль, организационная культура.
Основные этапы стратегического управления и организационные уровни разработки
стратегии. Сущность и преимущества стратегического мышления.
Понятие и значение миссии организации. Направления формирования миссии.
Методические рекомендации для формулирования миссии организации. Цели организации,
приоритеты целей, временные интервалы целей и их измерение. Основные направления
формулирования целей: маркетинговый подход, подход на основе анализа и развития
производительности
организации,
финансовый
подход
(рентабельность,
доходность,
инвестиционная привлекательность), инновационный подход, подход на основе социальных
целей. «Дерево целей» организации как инструмент обеспечения непротиворечивости целей.
Тема 4. Анализ макросреды организации и конкуренции в ней
Факторы, составляющие основу макросреды организации: экономический, правовой,
технологический, социокультурный и политический аспекты внешнего окружения. Оценка
влияния макросреды на функционирование организации. Аналитический инструментарий.
Угрозы и возможности организации во внешней макросреде. Оперативное окружение
(отраслевой анализ). Конкуренция и конкурентоспособность организации в стратегической
перспективе. Движущие силы конкуренции (по М. Портеру). Методы и направления
отраслевого анализа и анализа конкурентов. Основные экономические характеристики отрасли.
Анализ конкурентных сил в отрасли. Факторы изменений конкурентных сил в отрасли.
Текущее положение и динамика развития основных конкурентов: анализ и прогнозирование.
Динамика движущих сил отрасли. Карты стратегических групп как инструмент стратегического
анализа конкуренции в отрасли. Стратегическая позиция организации в отрасли и ее оценка.
Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Оценка привлекательности отрасли. Возможности
и угрозы, существующие для организации в отрасли.
Тема 5. Стратегический анализ микросреды организации
Анализ существующей стратегии организации. Оценка эффективности стратегии
организации: критерии, подходы и методы.
Внутренняя среда организации и ее стратегический анализ. Направления, формы и
методы стратегического анализа внутренней среды организации. Особенности стратегического
анализа внутренней среды организации. Стратегический потенциал организации: понятия и
подходы к его оценке.
Оценка ресурсов организации и ее конкурентной силы. Стратегический бизнес-профиль
организации: SNW-анализ. Источники силы и слабости организации на рынке. Продуктовый
портфель и методы его анализа. Анализ продуктовой стратегии. Эффективность ценовой
политики, системы продвижения и распределения товаров и услуг.
Концепция цепочки ценностей и ее использование для проведения стратегического
анализа внутренней среды организации. Подходы и методы стратегического анализа цепочки
ценностей.
Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости,
устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности. Оценка эффективности финансовой
политики организации.
Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная
дисциплина,
лояльность
организации
и
инициативность
персонала,
система
оценки,
продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура
SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и
формирования поля стратегических проблем организации.
Тема 6. Виды стратегических альтернатив и выбор стратегии
Виды стратегических альтернатив. Стратегии и конкурентные преимущества. Типы
конкурентных преимуществ (по М. Портеру). Базовые стратегии конкуренции. Стратегия
лидерства, основанного на низких издержках производства: преимущества и условия
применения. Стратегии широкой дифференциации: преимущества и условия применения.
Стратегии лучшего соотношения цены и качества. Сфокусированные стратегии низких цен и
дифференциации: преимущества и условия применения.
Стратегии
вертикальной
интеграции:
(вертикальная
интеграция
«вверх/вперед»,
вертикальная интеграция «вниз/назад»). Условия эффективности стратегий интегрирования.
Стратегии кооперирования (стратегии горизонтальной интеграции). Слияния и поглощения как
формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и
промышленная кооперация: формы, методы, условия применимости.
Агрессивные
инновационного
и
оборонительные
развития
стратегии.
организации.
Стратегии
Стратегии
сокращения.
Стратегии
диверсификации.
Сущность
диверсификации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий
диверсификации.
Тема 7. Внедрение стратегии на предприятии
Стратегия
и
организационная
структура.
Реализация
стратегии.
Управление
стратегическими изменениями. Природа и сущность стратегических изменений. Анализ
стратегических изменений: анализ организационной структуры, процессов управления и
организационной культуры. Сопротивление изменениям. Анализ сил сопротивления при
реализации стратегии и методы их преодоления. Стили и методы стратегического управления.
Тема
8.
Стратегические
проблемы
развития
производства
и
структура
промышленности
Характерные особенности региональной экономики. Основные аспекты регионального
управления. Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития.
Региональная бюджетная политика. Региональная финансовая политика.
Тема 9. Стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД)
Стратегические направления деятельности. Этапы развития внешнеэкономической
деятельности. Основные направления развития внешнеэкономической деятельности.
Тема 10. Стратегия и научно-техническая политика
Понятие научно-технической политики. Научно-техническая политика: переход от
мобилизационного типа к инновационному.
Тема 11. Проектирование систем управления
Понятие «проект», классификация проектов и их сущность. Основные положения
проекта. Фазы, стадии и этапы проекта. Организация управления проектами. Планирование в
проекте, основные виды планов. Процесс управления проектом. Управление персоналом при
формировании проекта. Управление фактором времени. Экономический анализ проекта.
Оценка результатов и эффективности проекта.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Проблема повышения эффективности усвоения теоретического и практического
материала одна из самых актуальных при подготовке управленцев. Эти специалисты должны не
только обладать профессиональными знаниями и умениями, но и иметь навыки оптимального
поведения в коллективе. Формированию личности, отвечающей таким требованиям, помогают
активные методы обучения, первое место среди которых занимают «анализ конкретных
ситуаций» и деловые игры.
Сущность и особенности использования метода «анализ конкретных ситуаций».
Под конкретной ситуацией понимаются события, вступающие в конфликт с
окружающей средой. Обычно это нарушения или отклонения в социальных, экономических,
организационных, производственных и управленческих процессах. Наиболее характерная черта
такого события — непредсказуемость его дальнейшего развития.
При использовании данного метода студентам предъявляется описание, связанное с
некоторой ситуацией, сложившейся в конкретной социально-экономической системе на
некоторый момент времени. Ситуации могут быть реальными или гипотетическими. Они
содержат постановку проблемы или вариант ее решения, сопровождаются вопросами,
заданными непосредственно в тексте ситуации или завершающими ее. Часто исходные
сведения являются неполными или избыточными, а описываемая ситуация может не иметь
однозначного решения. Изначально обучаемые должны найти недостающие данные или
выбрать существенную (релевантную) информацию. Основной задачей студентов является
коллективное принятие решений в указанной ситуации и обоснование принятого решения.
Процедура анализа включает следующие этапы: введение в исследуемый вопрос,
предъявление ситуации, индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия и подведение
итогов преподавателем.
Два важнейшие этапа анализа конкретной ситуации — это индивидуальная подготовка и
обсуждение в группе. На первом этапе важно следовать следующим правилам:
1)
прочитать бегло текст в первый раз с тем, чтобы получить общее представление
об изложенных событиях и описываемых проблемах;
2)
вычленить
прочитать текст ситуации столько раз, сколько необходимо для того, чтобы
проблему
(проблемы),
определить
ответственность,
взгляды,
позиции
и
взаимоотношения персонажей, действующих в ситуации, познакомиться с административной
обстановкой. Сделать пометки при чтении, которые должны помочь при обсуждении ситуации;
3)
зафиксировать письменно те вопросы, которые могут быть подняты во время
обсуждения в группе;
4)
выявить соотношения между событиями в ситуации и поведением персонажей с
концепциями и теориями, излагаемыми в лекциях и учебниках; проверить применимость
теории в конкретной ситуации;
5)
сформулировать альтернативные пути решения проблем, описанных в ситуации,
выбрать приоритеты этих решений, назвать возможные преграды и пути их преодоления.
На этапе группового обсуждения необходимо выполнять следующие условия:
1)
ситуации должны обсуждаться в атмосфере, которая позволяет свободно и
откровенно обмениваться идеями и взглядами;
2)
студентам необходимо активно участвовать в обсуждении. Это дает
возможность не только повысить свое умение общаться и развить аналитические способности,
но и поднять свой творческий потенциал, развить интуицию, столь необходимую
руководителю;
3)
обучаемые
должны
выяснить,
какие
решения
персонажей
были
грамотными, а какие нет, и предложить свое решение на базе знаний и приобретенного опыта;
4)
студенты не должны ссылаться на недостаток информации. Управленцы
часто обречены на принятие решений в условиях неопределенности и на основе неполной
информации.
Анализ конкретных ситуаций как общий подход может использоваться в различных
вариантах с учетом цели анализа, имеющегося опыта и уровня знаний студентов. Для
активизации работы над текстом могут использоваться провокация, наложение, соревнование,
прием продолжающихся ситуаций.
Прием «провокация» предполагает включение так называемого свободного плавания.
Нет вопросов, прямо сформулированной проблемы, акцент делается не на теории, а на личном,
субъективном мнении. Затем предполагается обсуждение, первый вопрос преподавателя
формулируется таким образом, чтобы мнения разделились по качественным критериям. Тогда
все последующее обсуждение сводится к обоснованию позиции, которую занимает каждый
студент.
При использовании приема «наложение» разбору ситуации предшествует детальный
анализ теории, который сопровождается опросом студентов с фиксацией необходимой
информации на доске и в тетрадях. Получается некий трафарет, который предлагается
использовать при последующем анализе ситуации в небольших по численности группах.
Убедительность полученных группами ответов проверяется в ходе межгруппового обсуждения,
завершающего анализ ситуации.
Метод соревнования применяется в тех случаях, когда возможно значительное число
нестандартных решений предлагаемой проблемы. В этом случае вначале студенты с помощью
преподавателя находят один из возможных ответов, а затем работают над получением
остальных ответов в малых группах самостоятельно. Затем группы представляют свои
результаты (на доске) и защищают их. Завершается занятие оценкой группы, добившейся
лучших результатов при решении проблемы.
Эффективно использование на занятиях со студентами приема продолжающихся
ситуаций.
Такой
подход
позволяет
взаимоувязать
отдельные
разделы
теории,
демонстрируемые на примере одной и той же организации, и наглядно показать
многоаспектность процесса управления, который только в учебных целях делится на
обособленные части.
Полезна последовательная проработка ситуаций, раскрывающих эволюцию управления в
двух организациях, принадлежащих одной отрасли, а также показывающих потенциальные
возможности развития менеджмента.
В отдельных случаях рекомендуется серия однотипных ситуаций с однородными
организациями, действующими в России и за рубежом. Этот подход иллюстрирует общность
закономерностей, свойственных теории управления.
Применение продолжающихся ситуаций позволяет зримо ощутить универсальность
методов управления при уникальности организаций и своеобразии управленческих ситуаций.
Разнообразные подходы к использованию метода анализа конкретных ситуаций делают этот
прием при изучении теории управления наиболее результативным.
Использование метода анализа конкретных ситуаций позволяет приобрести навыки
коллективного решения проблем, а главное,— восполнить или приобрести опыт деятельности в
реальных
условиях
функционирования
объектов
исследования:
организаций
или
их
структурных подразделений. С его помощью студенты могут приложить модели и отдельные
концепции к конкретным жизненным ситуациям и практической действительности.
Сущность и особенности использования семинарских занятий.
Семинар – это эффективная форма закрепления полученных по изучаемой теме знаний,
осознание ее соотнесенности с другими темами.
Семинар является важнейшей формой усвоения знаний. Очевидны следующие его
структурные части:
1)
предваряющая – подготовка к занятию;
2)
сам семинар – обсуждение вопросов темы в группе;
3)
завершающая часть – послесеминарская работа студентов по устранению
обнаружившихся пробелов в знаниях.
Подготовка к семинару активизирует работу студента с теоретическими источниками,
учит логически связывать материал и рассуждать. В процессе подготовки уточняются и
запоминаются уже известные категории и понятия и осваиваются новые. При подготовке к
семинару рекомендуется использовать представленные в рекомендациях вопросы.
С точки зрения методики проведения семинар представляет собой комбинированную,
интегративную форму обсуждения материала. В процессе проведения семинара, каждый
студент имеет возможность критически оценить свои знания, сравнить их со знаниями и
умениями других студентов и, если потребуется, внести в них исправления и дополнения.
Итогом семинара служит оценка преподавателем выступлений и ответов студентов.
Анализ ошибок, допущенных студентом на семинаре, дает преподавателю и студенту
материал для дальнейшего развития.
№1. Т 1-2. Практические занятия (1 - 3) защита рефератов «Исторические аспекты
развития стратегического менеджмента», «Эволюция развития стратегического управления» и
обсуждение темы по следующим вопросам:
1. Факторы, определяющие актуальность стратегического управления
2. Этапы развития корпоративного планирования
3. Ключевые характеристики стратегического управления
4. Сущность понятия «стратегическое управление»
5. Особенности стратегических решений
6. Процесс стратегического менеджмента
7. 3 основных образа действия при формулировке стратегии
8. Задачи стратегического менеджмента
№2. Т 3. Практическое занятие «Построение иерархичности целей по принципу
«Дерево целей». Пользуясь лекционным материалом на примере выбранного предприятия
производится построение иерархии целей.
Данная модель описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной
трансформации общей стратегической цели на подцели.
Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности
поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.
При использовании дерева целей должны соблюдаться следующие правила:
1.
Общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного
результата.
2.
Цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого
уровня.
3.
Реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна
являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
4.
Цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный
промежуток времени.
5.
При формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые
результаты.
6.
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга.
7.
Цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми
властными полномочиями руководителю данного подразделения.
8.
С течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не
есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели
вышестоящего уровня.
9.
В основании дерева целей должны лежать задачи, представляющие собой операции
и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее
установленные сроки.
№3.Т 3. Семинарское занятие по теме «Основные понятия стратегического
менеджмента»
1.
Сущность понятия «стратегия»
2.
Компоненты, отличительные черты и элементы стратегии
3.
Сущность и содержание стратегической миссии предприятия.
4.
Требования к миссии
5.
Основные направления формирования стратегических целей организации
6.
«Дерево целей». Требования к целям
7.
Ключевые факторы при выборе стратегии
8.
Организационные уровни разработки стратегии
№4. Т 3. Практическая работа (тестирование) «Основные понятия стратегического
менеджмента»
Тестирование проводится после прохождения темы «Основные понятия стратегического
менеджмента», семинарского занятия и выполнения домашнего задания «Построение иерархии
целей по принципу «Дерево целей».
Тест
1. Что по Г. Минцбергу входит в состав «5П» определения стратегии: процедура, план,
политика, приём, поведенческая модель, позиция по отношению к другим, перспектива,
первоначальное значение?
2. Каковы основные компоненты стратегии:
а) определение долгосрочных целей;
б) принятие курса действий;
в) размещение ресурсов;
г)
всё вышеперечисленное?
3. Стратегия может быть:
а) идеальной;
б) текущей;
в) пессимистической;
г)
всё вышеперечисленное верно?
4. Стратегия – это:
а) долгосрочное качественно определенное направление развития организации;
б) чётко выраженная причина существования организации;
в) глобальная цель организации;
г)
текущий план организации?
5. Каковы элементы стратегии: миссия, тактика, политика, конкурентные преимущества,
организация бизнеса, продукция, рынки, финансы, ресурсы, структурные изменения,
программы развития, культура и компетентность управления?
6. Миссия – это:
а) четко определенная причина существования предприятия
б) главная цель предприятия;
в) назначение и «философия существования» предприятия
г)
все ответы верны?
7. Зачем нужна миссия:
а) для широкого использования в процессе рекламы;
б) для того чтобы быть не хуже других в современном обществе;
в) для облегчения контактов с теми, кто использует товары и услуги данной
организации и обеспечивает её ресурсами;
г)
для понимания работниками организации и её контрагентами общей цели
организации, лежащей во внешней среде?
8. На стратегический выбор организации влияет:
а) мнение и интуиция главы организации;
б) уровень риска;
в) фактор времени;
г)
всё вышеперечисленное?
9. Каковы требования к миссии: история фирмы, рыночная среда, логичность, ресурсы,
деловые способности и возможности, стиль поведения, достижимость?
10. Каковы элементы миссии: стиль поведения, базовые направления, рост и прибыльность,
уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность, уровень цен,
постоянные издержки?
11. Каковы уровни разработки стратегии:
а) корпоративный и деловой;
б) деловой и функциональный;
в) функциональный;
г)
12.
всё вышеперечисленное?
«Совокупность
относительно
самостоятельных
хозяйственных
подразделений,
принадлежащих одному владельцу» называется:
а) стратегическая зона хозяйствования;
б) стратегическая единица бизнеса;
в) корпоративный портфель;
г)
сегмент?
13. «Определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована
продукция предприятия» называется:
а) стратегическая зона хозяйствования;
б) сегмент;
в) корпоративный портфель;
г)
стратегическая единица бизнеса;
14. Найдите правильное утверждение:
а) самым главным плановым решением является выбор миссии и конкретных целей,
обеспечивающих её выполнение.
б) узкая миссия ограничивает альтернативы, поэтому лучше формулировать её как
можно шире;
в) миссия должна быть официально сформулирована и сообщена всем, кто находится
во внешней среде;
г)
миссия так важна для организации, что её лучше не трогать и не менять;
15. Какими должны быть цели организации:
а) как можно более общими, тогда проще отчитаться в их выполнении;
б) как можно более близкими, тогда проще осуществлять контроль;
в) конкретными, измеримыми и перекрёстно поддерживающимися;
г)
главное, чтобы они не противоречили друг другу?
16. Основная особенность стратегических планов связана с тем, что они:
а) составляются в два этапа;
б) составляются один раз в 3 – 5 лет;
в) опираются на прогноз, а не на расчёты;
г)
всё вышеперечисленное верно.
Ответы к тесту
1- план,
- приём,
поведенческая
модель,
позиция
по
отношению к другим,
- перспектива
2-г
3-г
4-а
5 – миссия,
9 - история фирмы,
- конкурентные преимущества,
- рыночная среда,
- организация бизнеса,
- ресурсы,
- продукция,
- деловые способности и
- рынки,
возможности,
- ресурсы,
- стиль поведения
- структурные изменения,
- программа развития,
- культура и компетентность
управления
10 - базовые направления,
6–г
- рост и прибыльность,
- уровень и структура
предпринимательства,
социальная
ответственность
7–г
11- г
8-г
12 - в
13 - б
14 - а
15 - в
16 - г
№5. Т 4. Практическое занятие «Методика проведения ПЭСТ АНАЛИЗА»
1.
Выделяются факторы макросреды.
2.
Факторы выписываются в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
3.
Факторы анализируются и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его
изменения.
4.
Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное
или положительное).
5.
Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5
(крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).
6.
Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом
характера их влияния.
7.
Разрабатывают
план ответных
мер (возможных действий организации по
ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции
угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей)
8.
Оценивается степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при
условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней
среде изменения (шкала от-5 до +5).
9.
Определяют силу направленности суммарного влияния на компанию факторов
внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на
происходящие во внешней среде изменения.
10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на
деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.
Возможные
действия
организации
Степень
влияния после
принятия мер 5 до +5
Степень
влияния -5 до
+5
Характер
влияния
Тенденция
развития
фактора
Факторы макросреды
Состояние
фактора
Обобщение результатов ПЭСТ-анализа
Политические
1. Правительственная стабильность
2. Изменение законодательства
3.Гос. влияние на отрасли
4. Гос. регулирование конкуренции
5. Налоговая политика
Экономические
1. Общая характеристика экономической ситуации
2.
Курс
валюты
и
ставка
рефинансирования
3. Уровень инфляции
4. Уровень безработицы
5. Цены на энергоресурсы
Социальные
1. Демографические изменения
2. Изменение структуры доходов
3. Отношение к труду и отдыху
4.
Социальная
мобильность
населения
Технологические
1. Техническая политика
2. Тенденции в НИОКР
3. Новые продукты
4. новые патенты
№6. Т 4. Семинар «Анализ макросреды организации и конкуренции в ней» по
следующим вопросам:
1.
Отрасль и рынок
2.
Анализ конкурентной среды (5 сил конкуренции М. Портера)
3.
Методика оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы
4.
Анализ покупателей
5.
Стратегические группы конкурентов
6.
Построение позиционной карты
7.
Факторы конкурентного анализа
8.
Анализ микросреды
9.
Анализ рынка
10. Анализ внешней среды при обосновании стратегии предприятия
11. Анализ макроокружения (СТЭП - анализ)
12. Методика проведения СТЭП – анализа
№7. Т 4. Практическое занятие «Методика оценки привлекательности отрасли и
конкурентного статуса фирмы (Методика Ансоффа)»
По данной методике привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив
роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада
каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли
Привлекательность отрасли Аt =G+P+ O - T, где:
Аt – привлекательность отрасли
G - перспективы роста
P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;
O – благоприятные тенденции внешней среды
T – неблагоприятные тенденции внешней среды
, , ,  -коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного
вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0. С помощью этих коэффициентов по сути
оценивается степень доверия (риска) верности выводов экспертов по сканированию внешней
среды бизнеса фирмы в данной зоне бизнеса.  = 0,08; =0,08; =0,8;  = 0,04
Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для
фирмы.
Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.
1 шаг – Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.
Номер зоны бизнеса
Параметры
1. Темп роста соответствующего сектора экономики
2. Прирост численности потребителей данного
сектора в составе народонаселения
3. Динамика географического расширения рынков
4. Степень обновления продукции
5. Степень обновления технологии
6. Уровень насыщения спроса
7. Общественная приемлемость товара (услуги)
8. Государственное регулирование издержек
9. Государственное регулирование роста
10.
Неблагоприятные
факторы для роста/
рентабельности
11.
Благоприятные
факторы
для
роста/
рентабельности
12. Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
Общая оценка изменений в перспективе роста
Общая оценка изменений в перспективе роста
Шкала интенсивности *
-5________________________________+5
понизится
повысится
понизится
повысится
расширение
снизится
снизится
повысится
понизится
ужесточится
сужение
повысится
повысится
снизится
повысится
ослабеет
ужесточится
ослабеет
возрастут
уменьшатся
уменьшатся
уменьшатся
-5
возрастут
0
возрастут
+5
2 шаг – формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и
долгосрочной перспективе.
КСФ в СЗБ =G+P+ O - T
Оценка изменений в прогнозируемом росте отрасли
3 Шаг – Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого
из факторов.
4 шаг – с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции
роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится алгебраическая сумма
всех полученных на шаге 3 оценок.
Шаг 5 – Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1 , с учетом
оценки общих сдвигов в тенденции роста.
По аналогичной схеме оценивается рентабельность отрасли.
Таблица - Уровень рентабельности отрасли
Номер зоны бизнеса
Общая оценка изменений в перспективе
рентабельности
Параметры
1.
2.
3.
4.
5.
Шкала интенсивности *
-5________________________________+5
Колебания рентабельности
Колебание объема продаж
Колебания цен
Цикличность опроса
Уровень опроса по отношению к мощностям
6. Характеристика структуры рынка
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Стабильность структуры рынка
Обновление состава продукции
Продолжительность жизненных циклов
Время разработки новой продукции
Расходы на НИОКР
Затраты, необходимые для доступа
товарный рынок (ухода с него)
Агрессивность ведущих конкурентов
Конкуренция зарубежных фирм
Конкуренция на рынках ресурсов
Интенсивность торговой рекламы
Послепродажное обслуживание
Степень удовлетворения потребителей
на
Отсутствуют
Отсутствуют
Отсутствует
Очень высокий
Высокая
Высокая
концентрация
Высокая
Редкое
Большая
Длительное
Крупные
очень велики
очень велики
очень велика
очень низкий
равномерное
равномерное
распределение
низкая
очень частое
малая
короткое
небольшие
Высокие
низкие
Низкая
Слабая
Слабая
Низкая
Отсутствует
Очень высокая
Отсутствует
19. Государственное регулирование конкуренции
очень жесткое
20. Государственное
регулирование Отсутствует
производства товаров (услуг)
очень жесткое
Слабое
21. Давление потребителей
очень сильное
-5
0
* Если в будущем прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).
13.
14.
15.
16.
17.
18.
очень высокая
очень сильная
очень сильная
очень высокая
значительное
низкая
+5
При оценке уровня нестабильности учитываются благоприятные (O) и неблагоприятные
(T) тенденции.
№8. Т 4. Практическое занятие «Анализ покупателей». Анализ покупателей
производится по следующему плану:
1. Стратегическое сегментирование
2. Анализ мотивации покупателей.
3. Поиск неудовлетворенных потребностей.
Зоны
бизнеса
фирмы
идентифицируются
по
следующим
системообразующим
критериям:

Потребность. Определение потребительской потребности: какую потребность
удовлетворяет клиент, покупая данный товар фирмы;

Технология. Определение: какая технология используется для данного товара для
удовлетворения данной потребности клиента;

Тип клиента. Социальное положение, возраст, образ жизни, место работы,
отраслевая принадлежность фирмы-клиента и т.п.;

Географический район места предоставления товара или места проживания клиента.
При выделении зон бизнеса фирмы используется таблица «Зоны бизнеса фирмы».
Номер
идентифицируемой
зоны бизнеса
ЗБ1
ЗБ2
Потребность
Технология
Тип клиента
Географический
район
Мотивы покупателей
Следующий шаг после определения сегментов – изучение мотивации в каждом из них:

Что стоит за решением о покупке?

Какие мотивы различаются в зависимости от конкретных сегментов?

Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Неудовлетворенные потребности
Часто для определения неудовлетворенных потребностей используется структурный
подход, который заключается в составлении списка, возникающих в процессе приобретения и
использрвания товаров потенциальных проблем.
Далее проблемы ранжируются, то есть выстраиваются от главных до менее значимых.
Затем выбирается определенная группа покупателей.
Опрашиваемая группа должна оценивать каждую из проблем по следующим
показателям:

Значимость потребности.

Частота ее возникновения.

Возможные решения.

Проводится оценка в баллах.
№9. Т 4. Практическое занятие «Анализ конкурентов» «Построение карты
стратегических групп конкурентов». На примере выбранного предприятия, следуя методики
построения, производятся следующие шаги:
Построение позиционной карты
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических
группах конкурентов являются позиционные карты (рис.).
Рис. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке компьютеров города
Владимира
1 — Салон «Олимп», который является рыночным лидером;
2— мелкие производители, в основном из районов области;
3 — импортная продукция;
4 — продукция московских фирм
Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих
шагов:
1.
Выбирается
дифференцировать
размерность
различные
—
т.е.
предприятия
весомые
в
отрасли.
характеристики,
В
данном
позволяющие
случае
такими
характеристиками являются цена и качество продукции. Идентифицируются конкурентные
характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география
деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2.
На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия
в соответствии с заданными характеристиками.
3.
Положение фирм наносится на двухкоординатный график по парам выбранных
характеристик.
4.
Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В
идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо
пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.
Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то
время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут
конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные
характеристики связаны между собой, то такая карта не представляет интереса.
№10. Т 5. Практическое занятие «Анализ персонала»
Анализ численности, структуры и движения персонала на предприятии
Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического
количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность
трудовыми ресурсами представлена в таблице.
Таблица - Численность персонала
Численность
Категория работников
Среднесписочная
производственного персонала
В том числе рабочие
план
факт
Процент
обеспеченности
численность
Из них, основные:
слесарь-монтажник приборного оборудования
монтажник электрооборудования
слесарь-инструментальщик
слесарь-сборщик летательных аппаратов
слесарь по вооружению
Вспомогательные рабочие
Инженерно-технические
служащие
работники
и
Затем проводится анализ качественного состава (структуры) персонала:
Таблица - Качественный состав (структура) персонала
Показатель
Группы рабочих:
По возрасту лет
До 20 лет
От 20 до 30
От 30 до 40
От 40 до 50
От 50 до 60
Старше 60
Итого
По образованию
незаконченное среднее
Средне, среднее специальное
высшее
Итого
По трудовому стажу, лет
До 5 лет
От 5 до 10
Численность рабочих на
конец года, чел.
1 год
2 год
Удельный вес, %
1 год
2 год
От 10 до 15
От 15 до 20
Свыше 20
Итого
№11. Т 5. Практическое занятие «Стратегический анализ портфеля продукции на
основе матрицы БКГ (матрица рост/доля рынка)»
Данная матрица представляла собой таблицу, в которой сопоставлялись стратегические
позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.
Один из самых простых способов составить продуктовый портфель – это определить ЖЦ
каждого продукта и целенаправленно сбалансировать продукты на различных стадиях их
развития.
Более сложный подход основывается на идее о том, что рыночная доля зрелых
(развитых) рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и
менее рискованно пытаться завоевать свою долю рынка на стадии его роста, когда появляется
большее число новых покупателей.
Именно такой подход лежит в основе матрицы БКГ. С ее помощью можно
проанализировать ассортимент продукции с целью принятия решений о том, какие именно
товары следует учитывать при проведении внутреннего стратегического анализа.
В матрице представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных
интересов отдельной компании.
В основе БКГ лежит модель ЖЦТ, в соответствии с которой товар в своем развитии
проходит четыре стадии:
1.
Выход на рынок – товар проблема (дикие кошки, знак вопроса).
2.
Рост – товар звезда.
3.
Зрелость – товар дойная корова.
4.
Спад – товар собака (бездомные собаки).Для этого бизнес – единицы предприятия
классифицируются по показателям относительной доли рынка ОДР и темпов роста отраслевого
рынка ТРР.
Матрица БКГ
Темпы
роста Высокие
рынка (ТРР)
Низкие
Относительная доля рынка (ОДР)
Низкая
Высокая
Дикая кошка, Трудный ребенок,
Звезда
Знак вопроса
Собака, Бездомная собака
Дойная корова
Оценка рыночной доли. Горизонтальная ось отражает особое измерение доли рынка.
Мерой в данном случае является доля фирмы по отношению к доле наиболее крупного
конкурента.
ОДР определяется как доля рынка СЕБ / на долю рынка крупнейшего конкурента.
Для использования матрицы необходимо определить положение на рынке, которое
оценивается коэффициентом доли рынка (КДР) по формуле:
КДР 
Доля рынка данной СЕБ
Доля рынка крупнейшег о конкурента данной СЕБ
При значениях КДР  1 доля рынка оценивается как высокая, при значениях КДР < 1
доля рынка оценивается как низкая.
Темпы роста рынка больше 10 % оцениваются как высокие, меньше 10% оцениваются
как низкие.
Товар, занимающий 20 % рынка, на котором следующий за ним конкурент
довольствуется 10 %, будет иметь относительную долю рынка, равную 2, тогда как товар с
рыночной долей 20 % при доле конкурента размером также в 20 %, обладает относительной
долей, равной 1. Граница между высокой и низкой относительными долями рынка находится в
точке 1, поэтому товары с высокой рыночной долей в данном случае будут лидерами на рынке.
Такое устройство шкалы измерения по характеру зависимости называют – логарифмическим.
ОДР =2 показывает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше , чем у ближайшего
конкурента.
ОДР меньше 1 соответствует ситуации, когда доля рынка СЕБ меньше. Чем у рыночного
лидера.
Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует
положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов.
Темпы роста рынка (ТРР). Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на
избранном рынке. Основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом ЖЦ
отрасли. Распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня
роста на рынке, является точка 10% ежегодного прироста. С учет инфляции уровень роста с
учетом инфляции составляет 1-2,5% в год.
ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ:
Для
построения
матрицы
БКГ
фиксируем
по
горизонтальной
оси
значения
относительной доли рынка, по вертикальной - темпов роста рынка.
Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.
Каждый продукт представляется виде кружка, размер которого определяется долей прибыли в
общей прибыли компании или общей прибыли в отрасли.
Значение ОДР =1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.
ТРР = 10% и больше рассматриваются как высокие.
Каждый квадрант матрицы описывает существенно разные ситуации, требующие
особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.
Графически позиции продукта или СЕБ обычно отображаются кругом, площадь которого
отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия,
оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ
рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
Матрица БКГ Роста / доли рынка имеет много общего с кривой ЖЦТ. Однако
ее
преимущество или отличие от простой модели ЖДЦТ (отрасли) заключается в комплексном
рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях
ЖЦ, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между
продуктами.
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений
изъять ресурсы (дойные коровы) и кому их передать (звезде, проблеме).
Предсказания и рекомендации БКГ
Вид СЕБ
Прибыль
Денежные потоки
Проблема
Низкая,
растущая, Отрицательные
нестабильная
Звезда
Дойная корова
Высокая, стабильная, Примерно нулевые
растущая
Высокая, стабильная
Положительные
Собака
Низкая, нестабильная
Примерно нулевые
Возможные стратегии
Анализ6 сможет ли
подняться до уровня
звезды
Инвестиции для роста
Поддержание
прибыльности
инвестиции в другие
СЕБ
Ликвидация / сбор
урожая
№12. Т 5. Практическое занятие
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
1.
Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
А) Выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);
Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете
корпоративных целей (сумма весов равна единице);
В)
Дать
оценку рынка
по
каждому из
выбранных
критериев
от
единицы
(непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
Г) Умножить вес на оценку и, просуммировав полученные значения по всем факторам,
получить взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ. Рейтинги
привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы —
привлекательность
низкая
(конкурентные
позиции
слабые)
до
пяти—
высoкaя
привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три»
выставляется для средних значений ключевых параметров.
Пример оценки привлекательности отрасли
критерии
вес
оценка
Взвешенная оценка
Размер
0,15
4
0,6
Темп роста
0,25
3
0,75
Структура конкуренции
0,15
3
0,45
Отраслевая рентабельность
0,25
3
0,75
Чувствительность к инфляции
0,1
2
0,2
энергоемкость
0,1
4
0,4
Суммарная взвешенная оценка
2.
3,15
Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры,
аналогично описанной на предыдущем этапе.
В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции
анализируемой СЕБ
3.
Все СЕБ позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. Все
подразделения
корпоративного
портфеля,
проранжированные на
предыдущих
этапах,
позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой
окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес
единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного
портфеля.
4.
текущее
Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его
состояние
проецируется
в
будущее.
Для
этого
следует
оценить
влияние
прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и
конкурентную позицию СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение
или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и
желательным состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить
стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
Конкурентный статус
фирмы
В
С
Н
Привлекательность СЕБ
Низкая
Средняя
Сохранять позиции,
Переориентация
выборочный рост
деятельности.
производства
(концентрация усилий).
Управление для получения
Управление для получения
прибыли (инвестировать
прибыли.
осторожно, выборочно).
Уходить быстро
Ограниченное внедрение
(немедленно прекратить
или «сбор урожая».
деятельность)
Высокая
Сохранять
лидерство
(защищать свои
позиции).
Вкладывать в
производство
Выборочный рост
(концентрация
усилий).
Факторы, определяющие привлекательность рынка и конкурентоспособности
Привлекательность рынка
Характеристика рынка
Конкурентоспособность
1) размер рынка (объем продаж, выраженный 1)
в стоимостных и натуральных единицах); 2)
2) размеры
ключевых
сегментов 3)
(характеристика
основных
групп 4)
покупателей),
5)
3) дифференцированность рынка;
6)
4) чувствительность рынка к ценам, уровню
обслуживания,
изменениям
факторов;
5) склонность к цикличности;
6) склонность к сезонности
7) воздействие поставщиков на
заключаемых сделок.
Факторы конкуренции
доля рынка (в эквивалентных показателях);
охват ключевых сегментов;
степень участия в диверсификации рынка;
влияние на рынок;
характер отношений с поставщиками,
воздействие
на
позицию
фирмы
потребителей.
внешних
характер
1) типы конкурентов;
2) уровень конкуренции,
3) сегменты рынка, которые
1) приспособленность
конкуренты 2)
покинули, или наоборот, освоили;
4) чувствительность к товарам-заменителям; 3)
5) степень и типы интеграции фирм в отрасли. 4)
5)
Финансово-экономические факторы
1) пределы капиталовложений в отрасли;
2) барьеры на «входе» и «выходе» из отрасли;
3) степень использования производственных
мощностей;
1)
2)
3)
4)
к конкуренции (в
показателях выпускаемых продуктов)
сегменты,
оставленные
или
вновь
освоенные фирмой;
относительная доля рынка;
уязвимость с точки зрения новой
технологии;
собственный опыт и уровень интеграции с
другими фирмами.
пределы капиталовложений;
уровень использования мощностей;
уровень доходности;
показатели платежеспособности.
4) отраслевой уровень доходности;
5) отраслевой уровень ликвидности.
Социально-психологические факторы
1) социальна среда;
2) юридические ограничения.
1) имидж вашей фирмы;
2) внутрифирменная культура и этика.
№13. Т 5. Семинар
1.
Факторы, методы и компоненты внутреннего анализа организации
2.
Ресурсный анализ
3.
Анализ компетенций
4.
Анализ видов деятельности в ценностной цепочке
5.
Основные подходы к ценообразованию
6.
Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Самостоятельная работа студента является неотъемлемой частью процесса обучения в
высшем учебном заведении. Выполняя самостоятельны задания студент приобретает навыки
работы с литературой, печатными периодическими изданиями, интернет-ресурсами, а также
способность самостоятельного нахождения нужной информации и самообразования.
Самостоятельная работа студента может быть представлена как:
 подготовка к практическим занятиям;
 подготовка к тестам, рубежным аттестациям, зачётам, экзаменам;
 написание рефератов;
 составление проектов;
 конспектирование материала;
 разработка курсовых проектов;
 подготовка к деловым играм;
 а также иные творческие работы.
Перечень видов самостоятельной работы студента
Задание №1. Написание реферата «Исторические аспекты развития стратегического
менеджмента. Эволюция развития стратегического управления». Студент самостоятельно
определяет тему реферата в рамках общей темы и подбирает информацию для его написания.
Реферат подлежит защите на одном из практических занятий по данной теме.
Задание №2. Домашнее задание «Основные понятия стратегического менеджмента».
Выбрать предприятие, обозначить его миссию, составить иерархию целей по принципу «Дерево
целей».
Задание
№3.
Подготовка
к
семинару
«Основные
понятия
стратегического
менеджмента».
1.
Сущность понятия «стратегия»
2.
Компоненты, отличительные черты и элементы стратегии
3.
Сущность и содержание стратегической миссии предприятия.
4.
Требования к миссии
5.
Основные направления формирования стратегических целей организации
6.
«Дерево целей». Требования к целям
7.
Ключевые факторы при выборе стратегии
8.
Организационные уровни разработки стратегии
Задание №4. Подготовка к тесту «Основные понятия стратегического менеджмента»
Задание №5. Выполнение домашнего задания «Проведение СТЭП анализа на примере
выбранного предприятия». Используя методику проведения СТЭП анализа (лекции),
проанализировать макроокружение (среда прямого и косвенного воздействия) выбранного
предприятия.
Задание №6. Подготовка к семинару «Анализ макросреды организации и конкуренции в
ней».
1.
Анализ внешней среды при обосновании стратегии предприятия
2.
Анализ макроокружения (СТЭП - анализ)
3.
Методика проведения СТЭП – анализа
4.
Отрасль и рынок
5.
Анализ конкурентной среды (5 сил конкуренции М. Портера)
6.
Методика оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы
7.
Методика оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы
(Методика Ансоффа)
Задание №7. Подготовка к устному опросу «Анализ макросреды организации и
конкуренции в ней». Примерные вопросы приведены в данных методических указаниях.
1.
Анализ покупателей
2.
Стратегические группы конкурентов
3.
Построение позиционной карты
4.
Факторы конкурентного анализа
5.
Анализ микросреды
6.
Анализ рынка
7.
Объём рынка
8.
Темпы роста рынка
9.
Прибыльность, анализ прибыльности рынка
10. «SWOT АНАЛИЗ»
Задание №8. Подготовка к рубежной аттестации. Повторить весь пройденный материал
(лекции, практические занятия, дополнительная литература).
Задание №9. Домашнее задание «Построение карты стратегических групп конкурентов
на примере выбранного предприятия». Пользуясь методикой построения карты стратегических
групп конкурентов, построить такую карту на примере выбранного предприятия (используя
материалы лекции и дополнительную литературу).
Задание
№10.
Подготовка
к
семинару
«Стратегический
анализ
микросреды
организации».
1.
Факторы, методы и компоненты внутреннего анализа организации
2.
Ресурсный анализ
3.
Анализ компетенций
4.
Анализ видов деятельности в ценностной цепочке
5.
Основные подходы к ценообразованию
6.
Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры
Задание №11. Домашнее задание «Анализ человеческих ресурсов на примере
выбранного предприятия». Пользуясь таблицами и формулами для проведения анализа
человечески ресурсов (лекции), проанализировать данные ресурсы на примере выбранного
предприятия.
Задание №12. подготовка к устному опросу «Стратегический анализ микросреды
организации» по следующим вопросам.
1.
Актуальность разработки финансовой стратегии и её роль в обеспечении
эффективного развития предприятия.
2.
Основные этапы разработки и реализации финансовой стратегии
3.
Стратегический финансовый анализ и методы его осуществления (метод SNW)
Задание №13. Подготовка к рубежной аттестации по пройденным темам (лекции,
практические занятия, домашние работы, дополнительная литература).
Задание №14. Подготовка к устному опросу «Стратегический анализ микросреды
организации» по следующим вопросам
1.
Цели и основные этапы портфельного анализа
2.
Схема процесса портфельного анализа
3.
Методы анализа: стратегический анализ портфеля продукции на основе матрицы
БКГ (матрица рост/доля рынка)
4.
Методы анализа: матрица МакКинзи (экран бизнеса)
Задание №15. Подготовка к тесту «Стратегический анализ микросреды организации».
Задание №16. Домашнее задание «Анализ портфеля продукции на примере матрицы
БКГ». Пользуясь методикой построения матрицы БКГ (лекционный материал), произвести
анализ портфеля продукции выбранного предприятия.
Задание №17. Подготовка к устному опросу «Стратегический анализ микросреды
организации» по следующим вопросам.
1.
Матрица возможностей И. Ансоффа
2.
Продуктовая стратегия на предприятии
3.
Стратегия развития маркетингового потенциала
4.
SWOT анализ – как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и
формирования поля стратегических проблем организации
Задание №18. Домашнее задание «Анализ портфеля продукции на примере матрицы
МакКинзи». Пользуясь методикой построения матрицы МакКинзи (лекционный материал),
произвести анализ портфеля продукции выбранного предприятия.
Задание №19. Домашнее задание «Разработка стратегических альтернатив предприятия
на основе матрицы возможностей Ансоффа». Пользуясь методикой построения матрицы
Ансоффа (лекционный материал), произвести выбор стратегической альтернативы на примере
выбранного предприятия.
Задание №20. Подготовка к семинару «Виды стратегических альтернатив и выбор
стратегии».
1.
Условия и средства защиты конкурентных преимуществ
2.
Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям М.
Портера
3.
Стратегия фокусирования
4.
Упреждающий стратегический манёвр (стратегия первопроходца)
5.
Стратегия синергизма
6.
Сущность понятия «диверсификация»
7.
Интеграция и диверсификация. Виды диверсификации
8.
Виды диверсифицированных компаний и объединений
9.
Диверсификация как элемент стратегического плана
10. Выгоды и издержки диверсификации
11. Факторы, обуславливающие издержки диверсификации
12. Основные формы объединений
Задание №21. Подготовка к контрольной работе «Виды стратегических альтернатив и
выбор стратегии».
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Степень овладения навыками, полученными на лекционных и практических занятиях,
проверяется путем проведения тестирования.
1. При переходе от стратегического планирования к тактическому, какая последовательность
правильна?
а) миссия – задачи – задания – цели;
б) миссия – цели – задачи – задания;
в) миссия – задания – цели – задачи.
2. В матрице БКГ сегмент, отображающий высокую долю рынка и низкие темпы роста
а) звезда;
б) собака;
в) знак вопроса;
г) денежный мешок.
3. Вся ответственность за разработку стратегии компании лежит на:
а) среднем персонале;
б) отделе перспективного планирования;
в) первом руководителе.
4. Можно ли использовать существующую структуру организации при реализации новой
стратегии:
а) да;
б) нет.
5. Миссия организации
а) детализирует статус фирмы
б) четко выраженная причина её существования.
6. Внешняя среда организации определяется:
а) конкурентами;
б) потребителями;
в) законодательством;
г) социально-политическими условиями;
д) все перечисленное выше.
7. Какое утверждение неверно?
а) мотивационная сила целей увеличивается, если сотрудники верят, что эти цели
реалистичны и достижимы;
б) участие сотрудников в выработке целей снижает их заинтересованность в дальнейшей
реализации этих целей.
8. На какие вопросы Вы должны ответить при анализе внутренней среды организации?
а) Каких результатов добилась наша компания?
б) Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?
в) Каково самое «узкое» место нашей компании?
г) На все вопросы.
9. Процесс реализации стратегического плана включает:
а) выработку тактических планов;
б) определение политики фирмы;
в) определение процедур и правил;
г) все перечисленное.
10. Методика SWOT-анализа заключается в
а)_______________________________________________________________________
б)_______________________________________________________________________
11. В стратегическом планировании известны три основные стратегические альтернативы, это:
а)_______________________________________________________________________
б)_______________________________________________________________________
в)_______________________________________________________________________
12. Тот факт, что стратегия компании была успешной в прошлом периоде:
а) означает, что компания будет в будущем придерживаться её вновь;
б) означает, что возможно ею воспользуется хозяйственная (аналогичная) компания;
в) это не означает, что стратегия будет удачной в будущем;
г) а) и б);
д) нет правильного ответа.
13. Какое из утверждений верно?
а) компании не могут существовать в независимом внешнем экономическом окружении;
б) разработка стратегии зависит во многом от ценностной ориентации высшего
руководства;
в) а) и б);
г) ни а), ни б).
14. В основе стратегического менеджмента взаимосвязано изучаются понятия потенциала
организации;
её
стратегия
и
________________________________________
_______________________________________________(дополните перечисление).
15. В матрице БКГ сегмент, отражающий низкую долю рынка и высокие темпы роста
хозяйственной деятельности, это:
а) звезда;
б) собака;
в) знак вопроса;
г) денежный мешок.
16. М. Портер определяет пять сил конкуренции в отрасли, это:
17. Какую диверсификацию называют латеральной?
а) связанную;
б) конгломератную.
18. Перечислите этапы стратегического планирования:
а)_______________________________________________________________________
б)_______________________________________________________________________
в)_______________________________________________________________________
г)_______________________________________________________________________
д)_______________________________________________________________________
е)_______________________________________________________________________
ж)______________________________________________________________________
з)_______________________________________________________________________
Оценка качества выполнения контрольных тестов:
Процент правильно выполненных заданий
Оценка по 4-х балльной системе
100 – 80 %
отлично
80 – 60 %
хорошо
60 – 50 %
удовлетворительно
Менее 50 %
неудовлетворительно
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
1. Оценка маркетингового потенциала при выборе стратегии
2. Основные направления формирования целей компании
3. Выбор стратегии предприятия
4. Экономические аспекты разработки стратегического плана предприятия
5. Методика анализа внешней и внутренней среды при обосновании стратегии
6. Анализ портфеля продукции / услуг / на основе матрицы БКГ
7. Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности на основе модели Мак–
Кинси
8. Исследование и оценка действующей стратегии развития предприятия
9. Формирование стратегии бизнеса
10. Формирование стратегии конкурентных преимуществ
11. Стратегии российских фирм в переходный период
12. Разработка продуктовой стратегии фирмы
13. Планирование реализации стратегии: тактический аспект
14. Методика МВО при реализации стратегического плана
15. Оценка экономических результатов и эффективности стратегии
16. Управление стратегическими изменениями
17. Анализ организационных возможностей компании при разработке стратегического плана
18. Разработка стратегии предприятия
19. Разработка карты стратегических групп конкурентов
20. Экономико–организационные аспекты разработки бизнес-плана фирмы
21. Проблема выбора стратегии и тактики реформ и устойчивость экономического развития
22. Содержание и развитие стратегического управления
23. Условия появления методики стратегического управления
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВЫХ РАБОТ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Цели и задачи курсовой работы
Написание и защита курсовых работ является одной из наиболее эффективных форм
контроля теоретической подготовки студентов и ее приложения к решению практических задач
стратегического управления организациями.
Целью курсовой работы является:

систематизация, закрепление и расширение теоретических знаний по дисциплине
«Современные технологии менеджмента»;

углубление навыков ведения студентами самостоятельной исследовательской
работы;

широкое использование различных источников информации (литература по
экономике, менеджменту и маркетингу, периодическая печать, законодательные акты,
электронные базы данных и т.д.);

изучение и практическое использование современных методов аналитической и
проектной работы в области современного управления организационно-экономическими
системами.
Выполнение
курсовой
работы
основывается
на
анализе
конкретного
объекта
исследования (отрасли, организации, внутриорганизационных подразделений). Качество
выполнения работы зависит от того, насколько студент овладел навыками сбора исходной
информации, ее обработки, анализа и способности сформулировать научно обоснованные
выводы, лежащие в основе разработки проектных решений и рекомендаций. Большую помощь
при написании работы могут оказать периодические издания такие, как журналы «Проблемы
теории и практики управления», «Вопросы экономики», «Российский экономический журнал»,
«Менеджмент в России и за рубежом», «Экономическая стратегия», «Эксперт», «Управление
компанией» и др.
Структура курсовой работы
Рекомендуемая структура курсовой работы включает следующие элементы в порядке их
расположения:

титульный лист;

задание на курсовую работу (выдается руководителем курсовой работы);

содержание;

введение;

основная часть (теоретическая и практические части);

заключение;

перечень использованных источников (библиография);

приложения (если они есть).
Во введении обосновывается выбор темы, ее актуальность, формулируется цель работы
и вытекающие из нее задачи, дается краткая характеристика предмета исследования.
Ориентировочный объем введения составляет 1 - 2 страницы.
В
основной
части
работы
подробно
раскрывается
содержание
темы:
дается
характеристика состояния теории вопроса, по литературным источникам анализируются
различные точки зрения на рассматриваемую проблему, сопоставляются позиции различных
научных школ.
Рекомендуется
увязывать
рассмотрение
основных
теоретических
положений
с
конкретными примерами из практики современного менеджмента.
Структура и содержание основной части зависит от выбранной темы работы и
специфики ее выполнения. Основная часть состоит из нескольких глав, как минимум двух:
научно-методической (теоретической) и проектной, содержащей конкретные предложения и
рекомендации
применительно
к
выбранному
объекту
исследования.
Предложения
представляют собой обоснованный вариант решения рассматриваемой проблемы.
В заключении необходимо сформулировать выводы по проделанной курсовой работе, а
также определить направление дальнейшего исследования в этой предметной области.
Оформление курсовой работы
Правильность, аккуратность оформления курсовой работы является обязательным
условием ее выполнения и учитывается при оценке. Оформление работы должно производиться
согласно положений методических рекомендаций по оформлению письменных работ, принятых
в ДВФУ.
Порядок выполнения курсовой работы
Выбор темы курсовой
работы производится по списку рекомендуемых
тем,
составленному в соответствии с программой дисциплины. Перечень рекомендуемых тем может
уточняться кафедрой и доводиться до сведения студентов руководителем курсовой работы. С
разрешения кафедры и при согласовании с руководителем студент может самостоятельно
выбрать тему, близкую к рекомендуемым.
Подбор и изучение литературных источников позволяет студентам составить проект
плана курсовой работы, в котором определяются опорные логические пункты, отражающие
содержание, логику и последовательность изложения. План согласовывается и утверждается
руководителем курсовой работы. По утвержденному плану и расписанию консультаций
составляется календарный график написания курсовой работы, по которому в дальнейшем
осуществляется контроль ее выполнения.
Подготовленная и полностью оформленная курсовая работа сдается на проверку
руководителю.
В том случае, если по результатам проверки обнаружены существенные ошибки или
недостаточный, не удовлетворяющий смыслу работы, объем или низкое качество оформления,
работа возвращается на доработку с соответствующей записью руководителя.
Анализ курсовых работ показывает, что наиболее часто встречающимися являются
следующие недостатки: отход от темы, несоответствие содержания работы выбранной теме,
бессистемное и нелогичное изложение материала, повторение одних и тех же положений,
недостаточное использование научных источников, использование устаревших данных,
несоразмерность вопросов по объемам, полное заимствование материала из одного (или двухтрех) источников.
При соответствии курсовой работы всем предъявляемым требованиям по структуре,
содержанию, стилю, библиографии и т.д. руководитель ставит на ней надпись «к защите».
Защита курсовых работ проводится в назначенные руководителем и студенческим
офисом дни и часы.
При подготовке к защите следует обратить внимание на замечания руководителя,
сделанные им при проверке работы.
Процедура защиты состоит из краткого сообщения студента об основных положениях
работы, выводах и рекомендациях (5-7 минут), ответов на вопросы и замечания руководителя
(5-10 минут), дискуссии о проблеме, поставленной в курсовой работе и ее решении.
Допускается защита курсовых работ в индивидуальном порядке в форме обсуждения
проблем темы.
В процессе защиты и при оценке работы особое внимание обращается на:

обоснование выбора и актуальность рассматриваемой темы;

правильное формулирование ее целей и задач;

понимание современного состояния рассматриваемых в работе проблем;

знание литературных и других источников информации по разрабатываемой теме.
Студенты, не защитившие курсовую работу, к экзамену не допускаются.
Рекомендуемое содержание курсовых работ
1.
Оценка маркетингового потенциала предприятия при выборе стратегии.
Понятие потенциала организации, его связь с конкурентоспособностью и стратегией.
Маркетинг как основной элемент потенциала компании, Анализ существующей в компании
концепции маркетинга и ее влияние на выбор стратегии.
2.
Основные направления формирования целей компании.
Роль и назначение миссии организации. Необходимость установления целей и
требования, которые предъявляются к ним. Принципы построения целей. Классификация
целей. Анализ целевых установок на примере конкретного предприятия. Разработка дерева
целей на среднесрочный период.
3.
Выбор стратегии предприятия.
Понятие стратегии предприятия и их классификация (корпоративная, по направлениям
деятельности, функциональные и др.). Выбор формы и содержания стратегии. Факторы,
влияющие на разработку стратегии: миссия и цели, состояние рынка, конкурентные
преимущества, организационная культура, компетентность высшего менеджмента и др. Оценка
внутренней и внешней среды для выбора стратегии.
4.
Экономические аспекты разработки стратегического плана предприятия.(
исследовательская работа).
Общая характеристика состояния предприятия. Основные технико-экономические
показатели (объем выпуска продукции или предоставленных услуг, темпы его изменения в
динамике в целом по предприятию, по видам продукции, структуре ассортимента). Анализ
финансово-хозяйственной
деятельности:
анализ
финансового
состояния,
финансовые
результаты, оценка позиций предприятия на рынке и в отрасли. Построение прогноза объема
производства с учетом проведенного анализа. Определение потребности в финансовых
ресурсах для реализации стратегического плана компании.
5.
Методика анализа внешней и внутренней среды при обосновании стратегии.
Значение и задачи анализа внешней среды. Основные составляющие макроокружения.
Анализ среды непосредственного окружения. Характеристика состояния и перспектив развития
отрасли, анализ движущих сил. Анализ конкурентной среды в отрасли по модели М. Портера.
Оценка ключевых факторов успеха. Анализ внутренней среды организации, ее сильных и
слабых сторон. Матрица SWOT-анализа и ее построение на примере конкретного предприятия.
6.
Анализ портфеля продукции /услуг / на основе матрицы БКГ.
Методические подходы к выработке стратегических альтернатив и их анализ.
Модель БКГ- исторически первая модель стратегического анализа и планирования:
достоинства и недостатки. Понятие бизнес- области, основные допущения модели БКГ. Расчет
параметров модели и выбор стратегии на примере конкретного предприятия.
7.
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности на основе
модели МакКинзи.
Характеристика
модели
МакКинзи:
привлекательность
рынка
и
преимущества
предприятия в конкуренции. Выбор показателей, отражающих перспективы роста рынка,
влияния потребителей, возможности для изменения цен и др.
Методические подходы к определению позиции предприятия. Достоинства и недостатки
модели. Использование модели на конкретном примере.
8.
Исследование и оценка действующей стратегии развития предприятия.
Стратегические альтернативы и их виды. Общая характеристика предприятия. Анализ и
оценка существующей стратегии (миссии, целей организации). Основные финансовые,
экономические и производственные показатели деятельности предприятия и их развитие в
динамике за ряд лет (периодов ).
На основе проведенного комплексного анализа установить вид действующей на
предприятии стратегии, выявить достоинства и ее недостатки.
9.
Формирование стратегии бизнеса
Понятие стратегии бизнеса: традиционный и новый подходы. Модель процесса
стратегического управления. Механизм принятия стратегических решений. Развитие теории
стратегического управления. Сущность стратегического управления на бизнес уровне.
Формулирование бизнес – идеи для предприятия.
10. Формирование стратегии конкурентных преимуществ.
Типология
конкурентных
стратегий
М.Портера.
И.Ансофф
о
разновидностях
конкурентных стратегий. Томсон и Стрикланд о классификации конкурентных стратегий.
Возможность
использования
методологических
подходов
для
оценки
конкурентных
преимуществ в практике стратегического управления на примере отрасли.
11. Стратегии российских фирм в переходный период.
(по материалам периодической экономической печати)
Стратегии выживания и стратегии роста российских фирм в период рыночных
преобразований. Анализ поведения российских фирм на основе концепции конкурентных
стратегий.
12. Разработка продуктовой стратегии фирмы.
Стратегии разработки новых товаров. Характеристика основных этапов жизненного
цикла товара . Разработка стратегии маркетинга на различных этапах ЖЦТ. Управление
портфелем заказов на товары.
13. Планирование реализации стратегии: тактический аспект.
Стратегический план развития предприятия и тактика его реализации : значение,
сущность и отличительные характеристики. Механизм реализации стратегии : определение
видов и содержания управленческой деятельности, обоснование организационной системы,
стратегический анализ, маркетинг, способы принятия решений , методы мотивации .
Методические подходы к содержанию работ по осуществлению тактических планов. Анализ
политики компании, процедур и правил .
14. Методика MBO при реализации стратегического плана.
Сущность концепции управления по целям (management by objectives) . Процесс
управления на основе МВО: этапы и содержание работ. Проект разработки плана МВО для
конкретного предприятия.
15. Оценка экономических результатов и эффективности стратегии.
Значение оценки действующей стратегии для предприятия . Показатели эффективности
и показатели деятельности предприятия. Организация как открытая система: показатели
внешней эффективности и показатели внутренней эффективности. Общесистемные и частные
показатели: достижение результатов и состояние системы. Ситуационный подход к отбору
критериев оценки эффективности стратегии. Оценка стратегического плана по модели z ФАКТОРА Альтмана (трех или пяти – факторной).
16. Управление стратегическими изменениями.
Понятие и оценка потребности в стратегических изменениях в организации. Типы
изменений. Миссия фирмы и стратегические изменения. Мобилизация потенциала для
выполнения стратегии.
Факторы внешней среды, определяющие необходимость в стратегических изменениях.
Внутренняя среда компании, ее состояние и восприимчивость к изменениям. Влияние факторов
власти и организационной политики на стратегические изменения.
17. Анализ
организационных
возможностей
компании
при
разработке
стратегического плана.
Организационные возможности компании: комплексный подход, сущность и значение.
Соотношение стратегии, структуры и контроля на функциональном уровне в компании.
Специфика поддержки стратегии через организационные возможности.
18. Разработка стратегии предприятия.
Предположения о характере развития предприятия и путях развития отрасли. Тенденции
развития отрасли и их влияние на состояние предприятия. Перспективы и трудности развития
предприятия. Миссия и цели компании. Ранжирование целей. Корпоративная стратегия.
Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ. Содержание функциональных
стратегий (по выбору студента – производство, маркетинг, финансы, персонал и др.).
19. Разработка карты стратегических групп конкурентов /на примере отрасли,
отдельных видов товаров или услуг.
Оценка состояния развития рынка отрасли, товара или услуги. Выявление конкурентов
на основе карты стратегических групп конкурентов. Цена и потребительная стоимость. Модель
и правила построения стратегических групп конкурентов по М. Портеру .
20. Экономико-организационные аспекты разработки бизнес- плана фирмы .
Методические основы разработки бизнес- плана предприятия . Структура и содержание
бизнес –плана : резюме, экономический и организационный потенциал, руководство, персонал ,
SWOT-анализ, прогноз продаж и состояние рынка, прогноз денежных потоков, баланса и
финансовых результатов . ( на примере конкретного предприятия)
21. Проблема выбора стратегии и тактики реформ и устойчивость экономического
развития.
Стратегии реформ на примерах различных стран или отраслей. Обобщения опыта
реформирования.
Практические
задачи
реализации
реформ
экономического развития как предпосылка реформирования.
в
России.
Устойчивость
22. Содержание и развитие стратегического управления.
Понятия
и
сущность
стратегического
управления.
Основные
предпосылки
стратегического управления: представления о том, что организация желает достичь в будущем;
анализ основных проблем вне организации; управленческие реакции на опасности и угрозы до
их появления , текущее планирование и др.
Функциональная, процессная и элементная составляющая стратегического управления в
социально-экономических системах.
23. Условия появления методологии стратегического управления
Стратегическое управление как результат эволюционного развития теории и практики
менеджмента. Формы и методы долгосрочного управления и планирования. Факторы,
повлиявшие на появления методологии стратегического управления : новы более сложные
задачи
производства,
их
быстрая
сменяемость,
высокая
цена
ошибок,
отсутствие
формализованных схем и процедур решения задач. Основные уровни знаний, составляющие
методологию стратегического управления (общефилософский, общенаучный, конкретная
методология наук методика и технология стратегического управления.)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Основная литература
1.
Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во
ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
2. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. –
М. : ИНФРА-М, 2008. – 288 с.
3. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / под ред. А.Н. Петрова. – СПб. : Питер,
2008. – 496 с. : ил.
Дополнительная литература
1.
Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер.- СПб: Питер, 2003.- 544 с.
2. Бек, Н.Н. Методы стратегического менеджмента. Учебно-методическое пособие, гл.10 / Н.Н.
Бек. - М.: ГУ-ВШЭ, 2007
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский.- 2-е изд., перераб. и
доп.- М.: Экономистъ, 2003.- 296 с.
4. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н.
Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. 2-е изд. / И.Б. Гурков. – М.: ТЕИС,
2004.
6. Ершов В.Ф. Бизнес-проектирование.- Спб.: Питер, 2005.- 288с.
7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова.- М.:
Экономистъ, 2004.- 416 с.
8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд./ В.С. Катькало – СПб.:
Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом СПб Гос. ун-та, 2008.
9. Ламбен
Жан-Жак.
Менеджмент,
ориентированный
на
рынок.
Стратегический
и
операционный маркетинг: Учебник. Пер. с англ. / Ж-Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2006.
10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – ИНФРАМ, 2007. - 236с.
11. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /А.Н. Люкшинов.- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 375 с.
12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.- М.:ИНФРАМ; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.- 288 с.
13. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие.М.: ИТК «Дашков и К», 2005.- 884 с.
14. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуровского.-Спб: Питер, 2005.-336 с.
15. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебник /
В.Н. Парахина, Л.С. Максименко.-
Электрон. дан.- М.: КНОРУС, 2008.- 1 электронный
оптический диск
16. Петров А.П. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер,
2007.-496с.
17. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: Учебник / В.С. Соловьев.- Ростов н/Д:
Феникс, 2002.- 448 с.
18. Стратегический менеджмент: [ Электрон.ресурс]:Курс на компакт-диске. – Электрон.дан. –
М.: ИД «Равновесие», 2004 - (CD-ROM).
19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2009. – 304 с.
20. Хромовских, Н.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Н.Т. Хромовских.Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2005.- 120 с.
21. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин.- СПб.: Питер, 2006.- 240с.
Электронные ресурсы
1. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. проф. Н.А. Казаковой. – М.: НИЦ ИнфраМ, 2012. – 320 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=261613
2. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов:
Издательство ТГТУ, 2006. - 80 с. http://window.edu.ru/resource/695/38695/files/romanov.pdf
3. Голикова Н.В., Голикова Г.В. Стратегический менеджмент: Практикум по дисциплине. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 24 с. http://window.edu.ru/resource/474/59474/files/mar05018.pdf
4. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР:
ИНФРА-М, 2010. - 184 с.: http://znanium.com/bookread.php?book=209194
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития важ-нейших, с точки
зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков
и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может
оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешних факторов (External analysis) - анализ внешней среды, в которой
фирма существует, для определения возможностей и угроз.
Анализ отрасли (Industry analysis) - часть стратегического анализа, необходимого для
лучшего понимания микроэкономических факторов.
Анализ
среды
(Environmental
analysis)
-
анализ
внутренних
и
внешних
макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.
Аутсорсинг - выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации,
передача части вспомогательных и обслуживающих функций внешним специализированным
организациям.
Бизнес-идея - определение потребностей покупателей (что надо производить);
определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического и
функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности покупателя).
Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами,
входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после
производственного процесса.
Видение - идеальное представление, желаемый образ организации, ком-плексное
осмысление событий и стратегической ситуации будущего.
Внешний рост (External growth) - укрупнение компаний за счет слияний или
поглощений.
Внутренний анализ (Internal analysis) - наряду с внешним анализом является частью
стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании.
Внутренний рост (Internal growth) - укрупнение компании за счет внутренних резервов
без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибыли предыдущих лет в
тот же бизнес.
Возможности
-
благоприятные
для
организации
факторы
внешней
среды,
способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных
конкурентов.
Горизонтальная интеграция - объединение организаций, функциони-рующих и
конкурирующих в одной области деятельности.
Горизонтальная интеграция (Horizontal integration) - слияние или поглощение
конкурента.
Деловая этика (Business ethics) - область исследования, в которой рассматривают
различные моральные аспекты взаимодействия организаций друг с другом и с обществом.
Диверсификация (Diversification) - рост компании за счет производства новых товаров
для новых рынков.
Дифференциация - способность организации создавать продукцию, отличающуюся от
предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.
Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) (Differentiation (in generic
strategy framework)) - подход, при котором высокие результаты деятельности компании
достигаются за счет отличительных характеристик товара, за которые рынок готов платить
более высокую цену.
Добавленная стоимость (Added value) - разность между полной стоимостью товара и
текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей является высокая добавленная
стоимость. Она обычно выражается как прибыльность.
Жизненный цикл продукта - концепция, которая дает описание сбыта продукта,
прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на
рынок и до его снятия с рынка.
Заинтересованное лицо (Stakeholder) - человек или группа лиц, которые могут влиять
на деятельность компании или сами зависят от нее.
Имидж - впечатление, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и
общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время
сохранять клиентов.
Интеграционные процессы - инструмент, позволяющим предотвращать или разрешать
конфликтные ситуации, возникающие в организации.
Интеграция (Integration) - объединение за счет слияний и поглощений.
Интеллектуальные ресурсы (Intellectual resources) - см. Нематериальные ресурсы.
Интернационализация (Internationalization) - рост компании за пределы национальных
границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции,
совместные предприятия).
Капитал (Capital) - финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли.
Качество (Quality) - обычно определяется как "соответствие поставленной цели".
Ключевые проблемы (Key issues) - самые назревшие и наиболее важные вопросы.
Компетенция - внутренняя деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем
другие внутренние виды деятельности.
Конкурентная позиция - организации показывает, имеет ли она существенное
конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в
условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при
предполагаемых стратегиях конкурентов.
Конкурентное преимущество (Competitive advantage) - способность организации
опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль,
увеличение рыночной доли.
Конкурентоспособность организации - представляет собой оценку ее возможности
противостоять
конкурентам,
сохранять
и
приумножать
потребителей,
обеспечивая
эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.
Корпоративные отчеты (Corporate reports) - то же самое, что и ежегодные отчеты
компании.
Лидерство по издержкам - подход, при котором эффективность деятельности компании
обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними
показателями в этой отрасли.
Лицензирование
(Licensing)
-
предоставление
лицензии
на
использование
интеллектуальной собственности другому лицу за определенную плату. В основном относится
к рецептам, брендам и т.д. (не путать с франчайзингом).
Макроокружение (макросреда) (Macroenvironment) - внешний уровень, влияющий на
микроэкономические факторы. Включает 4 фактора - политический, экономический,
социодемографический и технологический.
Матрица Бостонской консалтинговой группы- классификация продуктов на основе
доли рынка и потенциала роста.
Микросреда (Microenvironment) - ближайшее окружение компании, влияющее на нее
непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, постав-щиков и потребителей.
Мониторинг стратегической ситуации - дополнительный блок в процессе реализации
стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии
реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и результатов
реализации стратегии, является основным условием адаптации выработанной стратегии к
изменяющимся условиям.
Нематериальные ресурсы - интеллектуальные ресурсы, не являющиеся материальными
ресурсами, но играющие очень важную роль для достижения конкурентоспособности.
Включают патенты, лицензии, юридические разрешения, зарегистрированные логотипы,
дизайн, бренды и т.д.
Организационная
культура-целостная
система
выработанных
в
организации
свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Отличительная способность (Distinctive capability) - см. Стержневые компетенции.
и
Отрасль - совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или)
услуги и конкурирующих на одном рынке.
Парадигма - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой
придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков,
опирающаяся
на
результаты
фундаментальных
исследований
в
данной
области
и
общепризнанных публикаций; система взглядов фирмы или человека, определяющая культуру
и поведение компании.
Планируемая стратегия (Planned strategics) - см. Преднамеренная стратегия.
Поглощение (Acquisition) - покупка акций одного предприятия другим. Поглощенный
бизнес становится дочерней компанией поглощающей компании.
Подход на основе учета ресурсной базы (Resource-based approach) - метод оценки
конкурентоспособности компании, основанный на анализе того, как компания получает и
размещает ресурсы.
Позиция различных заинтересованных лиц - теория, согласно которой на выработку
целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе.
Позиция собственника - теория, согласно которой при определении це-лей компании
должны быть соблюдены интересы прежде всего акционеров. На практике такой целью обычно
становится получение максимальной прибыли.
Портфель организации - совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых
организация ведет деятельность.
Портфельный анализ - аналитический инструмент, с помощью которого руководство
организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения
по улучшению его структуры.
Портфельный анализ (Portfolio) - техника, посредством которой организация
индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-единицу и/или
товар, стараясь сделать организацию менее уязвимой по отношению к неудачам и рискам,
связанным с товаром или каким-то сегментом рынка.
Потенциал организации - способность организации возобновлять расходуемые
материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукции и услуги, набор
правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих
целей.
Продукт (Product) - товар, который является конечным продуктом ком-пании,
предназначенным для конкретного рыночного потребителя.
Продукты-заменители (Substitute products) - товары, которые имеют идентичные или
сходные характеристики с товарами фирмы.
Промышленность (отрасль) (Industry) - группа производителей товаров-заменителей
(субститутов), конкурирующих между собой за ресурсы и рынок.
Профиль - комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию,
организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.
ПЭСТ-анализ (PEST analysis) - ключевой этап в макроэкономическом анализе.
Включает
анализ
следующих
факторов:
политические
(П),
экономиче-ские
(Э),
социодемографические (С) и технологические (Т).
Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) (Five forces analysis) концепция анализа деятельности компании с учетом микроэкономических факторов.
Используется также для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.
Разукрупнение бизнеса - отсоединение части компании (обычно дочер-ней), которая
становится самостоятельной компанией и продает свои акции на фондовом рынке.
Реализация
одновременно
стратегии
организацию,
-
внутренняя
оперативная
бюджетирование,
деятельность,
стимулирование,
включаю-щая
формирование
организационной структуры, контроля и проведения "работ стратегического характера".
Ресурсы (Resources) - основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нормально
функционировать. Существует 4 вида ресурсов: материальные (физические), к которым
относятся
основные
фонды,
земля,
строения,
и
т.п.,
финансовые,
человеческие
и
интеллектуальные.
Родственная (связанная) диверсификация (Related diversification) -внешний рост за
счет развития новых товаров для новых рынков.
Рынок (Market) - потребители, для которых фирма или отрасль производит свою
продукцию. Словом "рынок" обозначают также место, где встречаются продавцы и покупатели.
Рыночная доля (Market share) - отношение объема поставляемого на рынок товара к
общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена в единицах стоимости
или объема.
Сегментация рынка - разделение всего рынка на несколько частей (сегментов), каждая
из
которых
обслуживает
определенного
потребителя.
Рынки
сегментируются
путем
использования разных технологий деления рынка.
Сила - это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее
конкурентоспособность.
Сильные стороны компании (Strengths) - внутренние положительные качества,
которые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.
Синергизм (Synergy) - эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда
общий результат оказывается больше, чем простая сумма от-дельных частей. Иногда
выражается формулой 2 + 2 = 5.
Слабость - это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее
положение относительно конкурентов.
Слабые стороны компании (Weaknesses) - отрицательные характеристики компании в
своей стратегической группе или отрасли.
Слияние (Mergers) - один из способов внешнего роста компании путем объединения
двух обычно близких по размеру компаний, в результате образуется одна большая компания.
Совместные предприятия (Joint ventures) - объединение двух или не-скольких
компаний (обычно на короткий срок или один проект).
Сопротивление - сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные
отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических
изменений в организации.
Сотрудничество (Collaboration) - совместная работа компаний для достижения
стратегических целей обеих организаций.
Специализация - концентрация производства конструктивно и технологически
однородной продукции (услуги) в крупных организациях.
Стержневые компетенции (Core competences) - ключевые способности, умения,
являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.
Стратегическая задача - проблема, связанная с предстоящим событием вне
организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать
поставленных целей.
Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего ок-ружения, на
который организация имеет или желает получить выход. Синоним отрасли.
Стратегическая программа - комплекс мер, направленный на реализацию выбранной
стратегии или стратегической задачи^ сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.
Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая
задача.
Стратегические альянсы (Strategic alliances) - объединение обычно двух компаний для
реализации взаимовыгодных стратегических целей.
Стратегические варианты (Strategic options) - часть второго этапа стратегического
процесса (оценка и отбор вариантов, которые могут быть определены как будущая
перспектива).
Стратегические группы (Strategic groups) - группы, которые формируются в пределах
отрасли для конкурентной борьбы за потребителей или необходимые ресурсы.
Стратегические цели (Strategic objectives) - в отличие от тактических, являются
главными целями организации на продолжительный период времени. Они касаются всей
организации, конечного продукта, объема рынков и т.п. Стратегические цели представляют
собой конкретные, количественные (реже - качественные, но однозначно интерпретируемые)
показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации
принятой стратегии.
Стратегический анализ (Strategic analysis) - первый этап стратегического процесса.
Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки
вариантов при определении стратегических целей.
Стратегический процесс (Strategic process) - определение стратегии как процесса,
который делится на 3 этапа: стратегический анализ, стратегическая оценка и реализация
стратегии.
Стратегическое управление - процесс, определяющий последовательность действий
организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку
стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней
средой,
которые
позволяют
организации
добиваться
поставленных
задач;
процесс,
определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации
стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых
ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации
добиваться поставленных задач.
Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии
управленческих решений. Стратегия организации - это генеральная программа развития
организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и
распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в
наибольшей степени соответст-вующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.
Стратегия организации - генеральная программа развития организации, определяющая
приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и
последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени
соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.
Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) - направлена
на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема
продаж существующих продуктов.
Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) - состоит в разработке
новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью
увеличения продаж.
Угрозы - неблагоприятные для организации факторы внешней среды, препятствующие
усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение основных конкурентов.
Рыночные угрозы нередко ухудшают для организации перспективу долгосрочного увеличения
прибыли, разрушают существующие конкурентные преимущества, особенно в сочетании со
слабыми сторонами организации.
Факторы производства (Factors of production) - ресурсы, необходимые для
деятельности компании.
Факторы успеха (Critical success factors, CSFs) - характеристики компании,
обусловливающие ее успешную деятельность.
Фискальная политика - регулирование национальной экономики через систему
государственных доходов и расходов.
Фокусирование - предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми
потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами,
обслуживающими весь рынок.
Цели стратегического уровня - результат, которого компания старается достичь.
Цепочка затрат (ценностей) - является одним из направлений стратегического анализа
издержек. Она представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления
продукции.
Человеческие ресурсы - один из четырех основных ресурсов (материальные,
финансовые, человеческие и интеллектуальные), необходимых для функционирования
компании. Имеются в виду не только работники компании, но и их навыки и умения.
Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) - экономическая
закономерность,
согласно
которой
организация,
занимающаяся
различными
видами
деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным
преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более
рационального использования общих ресурсов.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (ЛЕКЦИИ)
Введение
Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяется его
внешней средой. Само предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в
отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
К внешним тракторам косвенного воздействия относятся:
–
состояние экономики (экономические тракторы)
–
технические факторы и технология (технологические)
–
социальные факторы
–
политические факторы
Технические факторы и технология является одновременно внутренней
переменной предприятия и внешним трактором большого значения. Технологическая
среда,
в
которой
функционирует
предприятие,
имеет
тенденцию
к
изменениям,
совершенствованию, создавая при этом дополнительные возможности и ограничения.
Предприятие для успешного функционирования должно приспосабливаться к техническим и
технологическим изменениям и использовать их для получения преимуществ среди
конкурентов.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно
изготавливать и реализовывать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать,
хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новую продукцию
ожидают потребители от предприятия.
Культурное окружение определяет специфические установки для предприятия.
Предприятие функционирует в культурной среде, поэтому принятые установки, жизненные
ценности и традиции влияют на успешную его деятельность.
Политические факторы играют важную роль, определяют политическую обстановку и
степень стабильности общества. Тесно увязанные с социальными тракторами в стране
некоторые аспекты политической обстановки представляют для предприятия особое значение.
Один из них – настроение федеральных, законодательных органов и судов в отношении
производства. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение
доходов, установка новых льгот, законодательство по защите потребителей, стандарты на
чистоту окружающей среды, контроль цен и зарплаты.
Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и партии.
Большое значение для предприятий имеет фактор политической стабильности, от которого
зависит приток капитала из-за рубежа.
Наряду общегосударственной концепцией устойчивого развития должна формироваться
стратегия
экологически
безопасного
развития
(экоразвития)
для
территориально-
административных единиц отраслей народного хозяйства, отдельных предприятий и фирм.
Некоторые основные принципы экоразвития применительно к территориальным
хозяйственно-природным комплексам и промышленным предприятиям:
1. социально-экономическое развитие должно быть направлено на улучшение качества
жизни людей
2. подчинение региональных и локальных задач глобальным и национальным целям
развития
3. усиление взаимосвязи экономики и экологии
4. создание эффективного законодательного механизма регулирования экоразвития и
природоохранной деятельности.
Теоретический аспект модельно-матричного подхода в разработке стратегии
предприятия
Видение, миссия, цели
Отправным моментом стратегического планирования является определение видения,
миссии и целей предприятия.
Видение
–
это
руководящая
философия
бизнеса
обоснование
существования
предприятия, не сама цель, а скорее чувство основной цели предприятия. Видение – это
идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых
благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе
стратегического управления.
Миссия предприятия – основная, генеральная цель, цель существования предприятия,
которая должна быть выполнена в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо
учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:
1. Описание продуктов (услуг) предлагаемых предприятием.
2. Характеристика рынка - предприятие определяет своих основных потребителей
(клиентов).
3. Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инновации в
области технологии.
5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия,
служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное
впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень
конкурентоспособности, фактор выживания.
7. Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и
социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в
целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет
произвести на внешний мир.
Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть
сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил предприятия,
быть связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть
обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.
Значение миссии определяется следующим:
– Миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в
свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих
решений.
– Миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива
предприятия в нужном направлении.
– Миссия способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая
сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со
стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.
Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности
предприятия.
Правильно сформированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:
Конкретность - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее
содержания, объема и времени;
Измеримость – означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки
степени ее достижения;
Достижимость – означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки
возможностей предприятия;
Согласованность – означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во
взаимосвязи.
Стратегический анализ
Можно выделить два направления стратегического анализа:
1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.
Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия
Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:
 факторы косвенного воздействия
 факторы прямого воздействия.
Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы.
В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих
факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия,
производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.
К среде прямого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие
непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков.
Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития
ситуации на рынке, определении конкурентных позиций предприятия на нем.
Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических
и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:
 товары (продукты, услуги);
 размер рынка,
 темпы роста рынка,
 фаза развития спроса;
 уровень удовлетворения спроса;
 количество конкурентов и их структура;
 количество покупателей и их структура;
 величина входных барьеров;
 характер вертикальной интеграции;
 степень дифференциации продукции;
 суммарные производственные мощности;
 уровень заработной платы;
 размер инвестиций, уровень рентабельности.
Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы
отрасли и оценить их влияние.
В качестве движущей силы отрасли могут выступать:
1.
Обновление продукции (продуктовые инновации).
2.
Технологические инновации.
3.
Инновации в маркетинге.
4.
Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.
5.
Долговременное изменение спроса.
6.
Изменения в государственной политике.
7.
Изменения в уровнях издержек и эффективности.
Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями
отрасли. С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые
стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими
позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.
Наиболее сильная конкуренция между предприятиями одной группы. Чем больше
предприятий в группе, тем сильнее конкуренция числа стратегических групп в отрасли, близко
расположенных другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия далеко стоящие
от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.
Анализ карт стратегических групп позволяет установить:
 состав стратегических групп и их позиции;
 состав предприятий в группе и их позиции;
 основных конкурентов;
 оценить уровень конкуренции в отрасли.
Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:
 текущее положение (позиции в стратегической группе);
 возможные стратегии конкурентов;
 потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.);
 цели конкурентов.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:
1) цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень
цен на основной товар;
2) конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации
на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с его использованием).
Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации
на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий,
производящих данные товары.
На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики.
Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами:
 уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики;
 уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаровзаменителей:
 значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается
уровень конкуренции;
 положением отрасли, в которую осуществляются поставки, среди заказчиков
предприятий- поставщиков.
При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии
качества, соблюдение условий поставки.
Экономические возможности и торговые способности покупателей также влияют на
уровень конкуренции в отрасли.
При
изучении
покупателей
анализируются
их
месторасположение,
объем
и
периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к
товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.
Сила конкурентного воздействия покупателей определяется:
 уровнем концентрации покупателей и объемами закупок;
 уровнем стандартизации или дифференциации продукции;
 долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж
отрасли;
 степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции
(услуг) предприятий- потребителей;
 финансовым
состоянием
предприятий-потребителей,
покупательной
способностью населения;
 степенью информированности покупателей.
Анализ конкурентной борьбы в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений
и действий необходимо дополнять анализом состояния конкурентных возможностей
анализируемого предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Как правило анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе
охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):
 маркетинг; финансы;
 производство;
 технология;
 персонал.
В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей).
По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по
отношению к имеющимся конкурентам. Методики разделяются перечнем оцениваемых
показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
-2
-1
0
1
2
1.
Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4. Сервисное обслуживание
2.
Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости
использованных активов
3 Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5. Оборот акций
6. Динамика дивидендов
3.
Производство
1. Уровень использования производственных
мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3. Объем продаж в расчете на одного
работающего
4. Контроль качества
5. Численность работающих
4.
Технология
1. Организация НИОКР
2. Мощность
инженерно-конструкторской
базы
3. Тип применяемой технологии
5.
Персонал
1. Структура персонала
2. формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждении
5.Расходы на подготовку и повышение
квалификации кадров
6. Число уровней управления
В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в
соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют
слабым сторонам предприятия, с положительными – сильным сторонам. Ломаная линия,
последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля
конкурентных преимуществ (недостатков).
Приведенная в таблице оценка может быть дополнена ранжированием характеристик, с
использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их
совокупности, например, шкалы весовых коэффициентов (рангов). Это позволит получить
интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив аналогичным образом
положение конкурентов, мы получим возможность сравнивать интегральные оценки, делать
выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.
Матрица SWОТ
Сильные
стороны
1.
2.
3.
Слабые стороны
1.
2.
3.
Возможности
1.
2.
3.
SO
Угрозы
1.
2.
3.
ST
WO
WT
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется
список ее сильных и слабых сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого
наступает этап выявления связи между ними. Для установления связи составляется матрица
SWОТ.
Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которых соответственно
вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В
верхней части матрицы так же выделяются два раздела:
возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются 4 поля:
–
S0 (силы и возможности)
–
SТ (силы и угрозы)
–
WO (слабости и возможности)
–
WT (слабости и угрозы)
Бостонская матрица
«Звезды»
«Дикие кошки»
«Дойные коровы»
«Собаки»
Высокая
Низкая
Темпы роста спроса – типичный путь развития стратегического хозяйственного
подразделения основные направления эффективных финансовых потоков.
1. Дикие кошки" – товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия
выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не
приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиции велик,
т.к. новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в 4-ю категорию. Товары,
обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке перейдут во 2-ю
категорию.
2. "Звезды" - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары
рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем
3. «Дойные коровы» – товары характеризующиеся стадией зрелости. Технология
производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары
не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть
использована на финансирования других видов бизнеса.
4. "Собаки" -товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере
снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.
Определение стратегических альтернатив
На этапе определения стратегических альтернатив дается обобщенная оценка действию
всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке,
выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их
решения. Определение стратегии зависит от многих тракторов, в том числе таких как:
– состояние рынка
–
положение предприятия на нем
–
стратегии конкурентов
–
технология производства
–
потенциал предприятия
–
товар и его особенности
–
стадия жизненного цикла товара
–
доля рынка
–
привлекательность рынка
–
издержки производства и сбыта
–
притязания руководства
–
состояние рынка и др.
Учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому
подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться тем, какие факторы
учитываются и считаются главными. Основной вопрос, который решается на данном этапе:
каковы возможные варианты действии по достижению целей.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям в
установлении которых решающая роль принадлежит аппарату управления предприятием.
Выбор стратегии. Матрица стратегий.
1 квадрант
1) концентрация
2) вертикальная интеграция
3) централизованная диверсификация
2 квадрант
1) пересмотр стратегии концентрации
2) горизонтальная интеграция или слияние
3) сокращение
4) ликвидация
3 квадрант
1) сокращение расходов
2) диверсификация
3) сокращение
4) ликвидация
4 квадрант
1) центрированная диверсификация
2) конгламеративная диверсисрикация
3) совместное предприятие в новой области
Матрица стратегий.
Быстрый рост
2 квадрант
1 квадрант
слабая
сильная
конкуренция
конкуренция
3 квадрант
4 квадрант
Медленный рост
Наиболее изменяемые
факторы
Стратегия
Завоевание лучшей позиции с Маркетинг
концептированного роста:
данным продуктом на данном
а) Усиление позиции на рынке, поиск нового рынка для уже Рынок
рынке;
имеющегося
продукта,
новый
Ь) развитие рынка;
продукт
реализуется
на Продукт
с) развитие продукта.
существующем рынке
Стратегия
Стратегия интегрированного
роста
а) обработка вертикальная
интеграция;
Ь) вперед идущие вертикали
интеграции
Признаки
Создание
дочерних
фирм,
приобретение усиление контроля
над структурами, находящимися
между структурами и конечным
продуктом,
потребителям,
уменьшение
количества
посредников.
Стратегия
Использование
потенциальных
диверсификационного роста: возможностей
фирмы
для
а) центрированная
производства новых продуктов.
диверсификация;
"Старый" бизнес не меняется, рынок
Ь)
горизонтальная остается прежним. Поиск на
диверсификация;
существующем рынке сбыта новой
с)
конгламеративная продукции, сделанной по новой
диверсификация.
технологии.
Фирма
расширяется
за
счет
Организационная
структура
система
контроля,
дилерская
сеть.
Продукт
Технология продукта
Технология
Продукт
Рынок
производства технологически
связанных продуктов.
Стратегия сокращения:
а) ликвидация
Ь) "сбор урожая"
не
Фирма не может продолжать вести
бизнес; отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес; максимилизация
доходов в краткосрочном периоде.
При
постепенном
сокращении
бизнеса добиться максимального
дохода.
Фирма
Поставки
Персонал
Совокупный доход
Реализация стратегии
Создание механизма реализации стратегии охватывает следующий круг основных
вопросов:
1. Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации
на решение стратегических целей.
2. Управление по целям.
3. Разработка бюджетов.
4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.
Управление реализацией стратегии включает комплекс работ
 определение программы действий ( состава работ) по реализации
 стратегических планов, установлении очередности и сроков их осуществления;
 установление ответственных исполнителей, объема их прав, ответственности;
 определение контролируемых показателей и форм контроля.
Контроль и оценка стратегии.
При оценке стратегии следует отличать собственную оценку стратегии от успешности
реализации стратегии.
В целях оценки качества процесса стратегического планирования на предприятии
специалисты в области менеджмента рекомендуют ответить на следующие 5 вопросов:
1.
Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?
2.
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3.
Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5.
Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?
Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов
работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной
связи для корректировки стратегии.
 оценка должна проводится системно и непрерывно;
 процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз;
Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного
содержания.
Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, при оценке
стратегии рекомендуется выделять показатели внешней и внутренней эффективности.
Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности
предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями
как доля рынка предприятия и ее динамика, Объем продаж и его динамика, чистая прибыль,
рентабельность продаж и т.д.
Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри
предприятия процессов преобразования ресурсов в товар и во многом определяется уровнем
издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность
может
измеряться
такими
показателями,
как
производительность,
материалоемкость,
фондоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции и т.п.
Анализ этих показателей должен дополняться оценкой показателей, характеризующих
"силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчете на
одну акцию.
Разработка стратегии развития предприятия
Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов
работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной
связи для корректировки стратегии.
Установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей
деятельности предприятия позволяет контроллинг.
Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных результатов
деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей
занимается стратегический контроллинг, тактических – оперативный контроллинг.
Цель стратегического контроллинга – создать такую систему управления, которая бы
позволила отслеживать движение предприятия к намеченным стратегическим целям своего
развития. Областями контроля при этом являются:
 стратегические качественные и количественные цели;
 "критические" внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;
 "узкие" и слабые места на стратегически важных участках.
Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать определенным
требованиям;
1. Ограниченное количество контролируемых показателей (наиболее важные, наглядные,
широко интерпретируемые).
2. Обеспечение полноты и системности информации (макросреда, микросреда,
отдельные СХП, товарные рынки).
3. Сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать
возможности их сравнения в динамике, по различным отраслям и предприятиям.
Цель оперативного контроллинга заключается в информационном обеспечении
процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.
"Актив " – российский производитель средств химической чистки. Наша фирма была
основана недавно, однако уже является довольно быстро развивающейся и имеет несколько
За время своего существования товар проходит несколько фаз развития Жизненный цикл
товара (ЖЦТ) – это модель реакции рынка во времени (от появления идеи товара до
прекращения его производства и сбыта).
Концепция ЖЦТ позволяет предвидеть изменения в предпочтениях потребителей и
управлять ассортиментом, достигая сбалансированного сочетания новых развивающихся и
зрелых товаров.
Жизненный цикл товара включает этапы:
1.
Исследование и разработка
2.
Выход на рынок
3.
Рост
4.
Зрелость
5.
Спад