План маркетинга

План маркетинга
Детской школы искусств посёлка Магистральный
Казачинско-Ленского района Иркутской области
Составитель директор ДШИ п.Магистральный
Шилина Светлана Ивановна
I. Управленческое резюме.
II. Маркетинговый аудит и состояние маркетинговой работы.
2.1. Краткое описание предприятия
2.1.1. Год создания
2.1.2. Миссия предприятия
2.1.3. Основная продукция
2.1.4. Основные рынки сбыта
2.1.5. Основные конкуренты
2.2. Анализ маркетингового окружения
2.3. SWOT – анализ предприятия, конкурентов
2.3.1.Сильные стороны
2.3.2. Слабые стороны
2.3.3. Возможности
2.3.4. Угрозы
2.4. Состояние работ в области маркетинга
III. Маркетинговые цели. Разработка стратегии маркетинга.
Муниципальное образовательное учреждение дополнительного
образования детей «Детская школа искусств п. Магистральный» (МОУ ДОД
«ДШИ п. Магистральный») была основана в 1976 году. Школа родилась
практически одновременно с самим посёлком, когда возводились первые
стартовые площадки.
В год основания школы два преподавателя вели уроки в классах
фортепиано, баяна, аккордеона. Мы ещё помним то время, когда нам
приходилось ютиться в маленькой музыкальной школе. Но нехватка
квадратных метров не отражалась на учебном процессе. В нас было столько
любви к музыке, что через некоторое время ученики не просто играли на
музыкальных инструментах, они умели слышать и слушать, жили и дышали
музыкой.
Первым директором школы был Кавардаков Владимир Ильич. Именно
тогда зарождались основные принципы деятельности школы. С 1983 по 1998
годы школой руководил Спивачук Виктор Иванович.
В эти годы
сформировалась общая концепция её дальнейшего развития, лучшие
традиции школы закладывались именно тогда.
В 1992 году школа переезжает в здание бывшего управления
леспромхоза. Состав обучающихся вырос до 100 человек.
В 1994 году открывается художественное отделение. Музыкальная
школа получает новый статус – школа искусств.
С 1998 года по настоящее время директором школы является Шилина
Светлана Ивановна, именно она стала вдохновителем многих добрых дел в
школе.
В 2002 году школа получает 2-х этажное здание бывшего клуба
строительно - монтажного поезда 391. Появилась возможность открыть класс
гитары. Было организовано коллективное музицирование: хор, оркестр
народных инструментов.
После ремонта зданий в 2013 году отрылось хореографическое
отделение.
За 37 лет работы свидетельства об окончании школы искусств
получили 420 обучающихся. Невозможно перечислить всех участников,
дипломантов,
лауреатов
районных,
региональных,
областных,
международных, всероссийских конкурсов, фестивалей, выставок, олимпиад.
В школе обучались пять стипендиатов: комитета по культуре Иркутской
области и Губернатора Иркутской области.
Память о школе не подвластна времени, она никогда не забывается её
выпускниками. Четверо из них не смогли расстаться с родными стенами и
после учёбы решили сделать профессию учителя делом своей жизни.
Сегодня детская школа искусств в возрасте духовной зрелости,
мастерства двенадцати её преподавателей. Она творческая, энергичная,
уютная для 180 учащихся, обучающихся на музыкальном, художественном и
хореографическом отделениях.
У школы есть свой календарь событий, который прочно вошел в
ежегодную практику и, следовательно, стал традицией. Широкой
популярностью среди учащихся и их родителей пользуются праздники
«Посвящение в первоклассники» и выпускной вечер, отчетные концерты и
выставки, «День открытых дверей», концерты и. выставки преподавателей.
Несмотря на различные проблемы (а они в школе есть), дети
поступают в школу, учатся, творят, дерзают. А выпускники продолжают
своё образование в средних и высших учебных заведениях страны,
становятся
архитекторами,
дизайнерами,
преподавателями,
профессиональными
музыкантами,
модельерами, художниками,
скульпторами. Хочется верить, что наша школа преодолеет все трудности, и
еще долго будет учить красоте будущее нашей страны.
Настоящий маркетинговый план рассчитан на 2014 -2015 учебный год.
Маркетинговый план школы позволит решить две наиболее важные в её
финансово – экономической деятельности задачи:
 организация внебюджетной деятельности через реализацию
платных дополнительных услуг;
 повышение качества условий и результатов традиционных услуг,
оплачиваемых за счёт государства.
Миссия МОУ ДОД ДШИ – создание условий для музыкального,
художественного и эстетического развития личности, способной к
творческой деятельности в современных условиях, улучшение физических
данных, духовное развитие.
Образовательная программа Детской школы искусств направлена на
обучение игре на музыкальных инструментах, сольному пению, различным
жанрам танца, обучению рисовать, цветоведению.
Основные виды деятельности школы:
 учебно-воспитательная деятельность;
 методическая деятельность;
 творческая деятельность.
В школе за период 2010 – 2013 годы проведен ремонт системы
отопления в двух корпусах, ремонт крыши в двух корпусах, капитальный
ремонт художественной мастерской, танцевального зала и класса ансамбля,
косметический ремонт кабинетов в двух корпусах.
Создание уютной комфортной обстановки и интерьера в школе не
только поможет улучшить условия обучения в школе, но и привлечёт новых
клиентов.
На 01.09.2013г. в школе работают:
 Директор-1;
 Заместитель директора по учебно-воспитательной работе-1;
 Заместитель директора по административно-хозяйственной
работе-1;
 Преподаватели-12;
 Уборщик служебных помещений-4;
 Гардеробщик-2;
 Рабочий по комплексному обслуживанию-1;
 Сторож-6;
 Электрик-1.
Данную схему нельзя считать оптимальной, позволяющей полноценно
реализовать все общественно-значимые направления деятельности школы
искусств. Особенно остро ощущается потребность в наличии заместителя
директора по творческой работе, педагога-психолога. Введение новых
должностей, т.е. увеличение штата в соответствии с нормативным
финансированием, позволило бы учреждению работать более эффективно,
стать более заметным явлением в культурной жизни посёлка, района.
В школе сложился коллектив квалифицированных работников. Четыре
преподавателя имеют высшее образование, один - незаконченное высшее
образование, семь – среднее - специальное образование.
Два преподавателя имеют высшую категорию, четыре – первую
категорию.
Необходимость в специалистах остаётся по – прежнему большой.
Особенно не хватает молодых творческих преподавателей, способных
предложить новые идеи. Их трудно привлечь скромными зарплатами
преподавателей – бюджетников. Поэтому остро встала проблема расширения
сети дополнительных платных услуг, за счёт чего молодые энергичные
преподаватели смогли бы получить солидную прибавку к зарплате.
Сильные стороны школы искусств:
 В школе искусств оказываются в основном те услуги, которые
пользуются спросом. В соответствии с этим осуществляется
перестройка потенциала и всей системы работы школы;
 Ассортимент
образовательных
программ
достаточно
разнообразен и интенсивно обновляется с учётом требований
клиентов и общества;
 Коммуникативная деятельность ведётся активно, направлена на
конкретные целевые группы потребителей, на возможных
партнёров;
 В руководстве образовательного учреждения стратегические
решения готовятся и принимаются людьми, компетентными в
конъюнктуре образовательных услуг;
 Систематически проводятся исследования, связанные и с
изучением потребностей, и с изучением конъюнктуры рынка
образовательных услуг соответствующего профиля.
Слабые стороны школы искусств:
 Размеры бюджетного финансирования формируются исходя из
нормативов затрат, утверждённых вышестоящими органами.
Понятие прибыли практически отсутствует;
 Функции коммерческой деятельности школы не находятся в
числе приоритетных. Их реализацию пытается отслеживать сам
директор школы.
Каждая организация выполняет много функций и ролей. Она управляет
ресурсами, реализуя собственные интересы, интересы ближайшего
окружения и интересы общества в целом. Школа не может быть замкнутым и
независимым от общества учреждением. Школа – это открытая социально –
педагогическая система, которая:
 создаётся обществом;
 не может существовать без детей, учителей, руководителей;
 не может работать без выделяемых обществом ресурсов –
финансовых, материальных и т.д., например, без здания, которое
должен кто-то построить;
 не является единственным фактором воспитания юного поколения,
зависит от успешности или не успешности других воспитательных
институтов;
 со своей стороны способна влиять на своё ближайшее окружение.
Политическая обстановка в нашей стране в последние годы достаточно
стабильна. Мы уже не вспоминаем о распаде союзного государства, о
межнациональных конфликтах.
Однако образовательные учреждения сферы культуры находятся в
двойственном положении. С одной стороны они должны опираться на закон
«Об образовании» и «Положение о дополнительных образовательных
учреждениях», где акцент сделан на досуговой функции этих учреждений. С
другой стороны, школа искусств, как часть уникальной системы
художественного образования, сложившейся в России, не только сохраняет
традиции, но и развивает их. Отсутствие «Положения о школах искусств»
ставит под угрозу развитие образовательных учреждений сферы культуры.
Если такая ситуация сохранится, то единым оплотом останется само
учреждение. В этом есть и свой плюс. Исходя из своих ресурсов и
потребностей заказчиков, учреждение само разрабатывает свою миссию,
программу развития.
Экономическая ситуация в стране стабилизируется. Но остаточный
принцип финансирования образовательных учреждений сферы культуры
сохранился по сей день. Дороговизна строительных работ, проведение
муниципальных закупок усложняют расширение сети школ и рост их
материально-технической базы. Низкая заработная плата и невысокий
престиж профессии учителя сохраняют проблему дефицита кадров.
С другой стороны данная ситуация оказывает
воздействие на обновление школьного образования:
осваивают сферу дополнительных образовательных услуг.
стимулирующее
многие школы
Казачинско – Ленский район Иркутской области относится к группе
Приленских районов, приравненных к статусу районов Крайнего Севера.
Этот небольшой для периферийной территории области район занимает 4,3%
её площади (33,3 тыс.кв. км). Население Казачинско –Ленского района
составляет 20,9 тыс.человек или 0,9% населения Иркутской области.
Доминирующее значение в хозяйственной и социальной жизни Казачинско –
Ленского района имеют железная и автомобильная дороги, на пересечении
которых находится крупный населённый пункт – посёлок городского типа
Магистральный. Казачинско – Ленский район расположен за пределами зоны
сельскохозяйственного освоения. Ядро экономики района составляет
лесозаготовка, лесопиление и деревопереработка (ОАО Кунерминский ЛТХ,
ОАО «ЛПК – 99», Небельский ЛЗУ), функционируют также предприятия
строительного комплекса. Район достаточно удалён от основных центров.
Социальная структура включает больницу, школы, библиотеки, досуговые
учреждения, центр информационной и методической поддержки педагогов.
Эффективно развиваются компании лесопромышленного комплекса,
относящиеся к малому и среднему бизнесу. Населению в посёлке выбирать
себе работу не из чего по причине развала и неразвитости других видов
производства.
Отношение жителей к людям, занимающихся творчеством, хорошее.
Увеличение количества персональных компьютеров в семьях, доступ в
Интернет, создают
условия для подготовки специалистов по
информационным технологиям и просвещения населения в этой области.
Анализ внешней среды помогает понять систему ценностей современного
общества, мы должны понимать среду, в которой живёт учреждение, свои
сильные и слабые стороны.
Образовательная среда, в которой осуществляет деятельность школа
искусств, является с позиций рыночных отношений маркетинговой средой,
представляющей собой совокупность активных факторов и субъектов,
действующих за пределами учреждения, и оказывающих влияние на её
деятельность.
PEST-АНАЛИЗ ФАКТОРОВ,
влияющих на состояние и изменение образовательной системы школы
искусств п. Магистральный
Факторы влияния на школу искусств
Внутренние
Внешние
Политические
Политика модернизации в области
образования, которая, с одной
стороны, позволяет школе
выработать собственную линию
развития и при определенных
усилиях ее отстоять, с другой –
диктует некоторые преобразования
как обязательные
(предпрофессиональное обучение,
реализация компетентностного
подхода).
Переход детских школ искусств на
предпрофессиональное обучение
может привести школу искусств к
утрате высокой
конкурентоспособности, ставит
перед необходимостью заниматься
PR-технологиями, переосмысливать
свою деятельность, частично
отказываться от накопленного опыта.
Отсутствие планомерной системной
подготовки может отрицательно
сказаться на показателях качества
образования в школе искусств,
поставить под сомнение её статус
как учреждения, обеспечивающего
повышенный уровень
предпрофессионального
образования.
Реализация компетентностного
подхода в образовании ставит школу
искусств перед необходимостью
осуществления научно-методической
работы в этом направлении.
Государственная политика
поддержки школ искусств и
преподавателей, активно
внедряющих инновации в области
дополнительного образования,
положительно влияет на статус
школы искусств, её педагогический
Политические лидеры страны
и региона, определяющие их
экономическую и
политическую стабильность,
влияющие на дальнейшее
усиление государства. Это
приводит к тому, что школа
искусств будет иметь четко
обозначенный
государственный заказ и
государственные ориентиры
по отношению к
образовательной системе
коллектив и учащихся в
социокультурной среде и в
профессиональном сообществе
поселка, района, области.
Экономические
Переход на нормативное подушевое
"Остаточный" принцип
финансирование школ искусств
финансирования
позволит нашей школе искусств
дополнительного образования
самостоятельно определять и
побуждает и будет побуждать
реализовывать финансовую
школу искусств к поиску
политику. Однако можно предвидеть
других источников
ряд негативных последствий:
финансирования:
 сокращение расширенного
штатного расписания;
 вынужденное сокращение
кадров.
 получение грантов (за
счет успешного участия
в профессиональных
конкурсах);
 получение инвестиций
общественности,
предприятий,
учредителя.
Это может разрушить созданные в
школе искусств годами
благоприятные условия для
реализации индивидуального и
дифференцированного подхода к
учащимся.
Для стабильной деятельности школы
Традиционные подходы к
искусств в этих условиях
управлению системой
необходимо к 2015 г. увеличить
образования в таких условиях
количество учащихся до 210 чел.
могут привести учреждение к
Данный план можно реализовать
невостребованности, а значит,
лишь при условии целенаправленной
к самоуничтожению.
работы по привлекательности школы
В современных условиях
искусств для потенциальных и
необходима реализация
реальных потребителей её
маркетингового подхода к
образовательных услуг.
управлению, стратегическому
и тактическому планированию
Социальные
Важнейшие критерии выбора школы
Некоторое ослабление
демографического кризиса
искусств на настоящий момент:
 квалифицированные
преподаватели;
 внедрение компьютерных
(информационнокоммуникационных)
технологий;
Развитие школы искусств в данных
направлениях обеспечит её
привлекательность для реальных и
потенциальных потребителей.
благоприятствует увеличению
набора учащихся.
Ориентация социума на
политехническое
профессиональное
образование приводит к
меньшей востребованности
отделений музыкального
искусства и
хореографического
творчества.
Технологические
Внедрение информационных и
Интернет-технологий приводит к
принципиальному изменению роли
преподавателя в образовательном
процессе, к необходимости
качественно новой подготовки
педагогических кадров, которые
технически и психологически всегда
были бы готовы к новым условиям.
Усиление рыночных
тенденций в образовании
повышает востребованность
таких технологий, как
маркетинг, менеджмент.
Анализ политических, экономических, социальных и технологических
факторов, оказывающих влияние на изменения в образовательной системе
школы искусств, позволяет определить наиболее общий подход к его
стратегическому планированию.
Развитие образовательной системы школы искусств, с одной стороны,
должно больше ориентироваться на государственный заказ и
государственную политику в области образования. С другой : в новых
условиях школа искусств должна ещё более четко определить собственные
цели, ценности, миссию, политику и тактику, которые обеспечат:
 привлекательность
заказчиков;
для
инвесторов
и
ближайших
социальных
 стабильность и успешность функционирования и развития школы
искусств в изменяющемся социуме, в условиях рыночной экономики.
SWOT - анализ школы искусств.
1.Сильные стороны:





индивидуальный подход;
разнообразный ассортимент услуг;
востребованность услуги и растущий интерес к ней;
сильные кадры;
наличие сайта.
2. Слабые стороны:
 недостаток финансовых ресурсов;
 большая загруженность преподавателей.
3. Возможности:
 наличие
федеральной
целевой
программы
«Развитие
дополнительного образования детей в Российской Федерации до
2020 года»;
 готовность ОАО «ЛПК – 99» сотрудничать с детской школой
искусств;
 расширение спектра услуг - увеличение прибыли.
4. Угрозы:
 нехватка ресурсов;
 снижение уровня доходов населения.
SWOT – анализ конкурентов - СОШ№22, СОШ№2, ДШИ п. Улькан,
ДШИ с. Казачинское
1.Сильные стороны:
 большой опыт;
 наличие собственного сайта;
 заинтересованность СМИ.
2. Слабые стороны:
 нераскрученность сайта;
 отсутствие образовательных услуг.
3. Возможности:
 наличие
федеральной
целевой
программы
«Развитие
дополнительного образования детей в Российской Федерации до
2020 года»;
 готовность ОАО «ЛПК – 99» сотрудничать со школами;
 расширение спектра услуг - увеличение прибыли.
4. Угрозы:
 нехватка ресурсов;
 снижение уровня доходов населения.
Основные направления работы школы искусств:
 анализ инфраструктуры школы искусств и её положения на
образовательном рынке;
 изучение интересов и потребностей детей и их родителей
(фактических
потребителей),
выявление
потенциальных
потребителей; определение системы их предпочтений, намерений,
мотивации;
 анализ состояния и возможностей школы искусств.
Важнейшим ориентиром, отражающим содержание образовательного
процесса на музыкальном, изобразительном, хореографическом отделениях
является тенденция личностного развития. Но для этого требуется выход в
социокультурное пространство. Преподаватели находятся в выгодном
положении для сбора сведений, поступающих из социума, от родителей,
педагогов других образовательных учреждений.
Информацию о своих конкурентах учреждение уточняет следующим
образом:





посещение преподавателями конференций, семинаров;
посещение «Дней открытых дверей»;
посещение выставок, концертов;
анализ методических изданий, статей, отчётов;
отслеживание новинок ассортимента образовательных услуг
региона.
Разработка анкет для учащихся школы искусств позволяет выявить их
интересы и увлечения. Появляется возможность отслеживать мотивацию и
уровень притязаний учащихся. Организация опросов среди родителей и
детей школы искусств о свободном времени учащихся, о том, что они и их
родители ждут от школы искусств. На основании этих исследований будет
расширена деятельность в сфере дополнительных платных услуг.
Перед преподавателями встаёт задача создания образовательных
программ нового поколения, которые должны не только учитывать
потребности сегодняшнего дня, интересы детей и родителей, но и
прогнозировать ожидаемый результат.
Необходимо учитывать и стартовые возможности учащихся. Для этого
необходимо разработать механизм, который позволит преподавателям
отслеживать качество освоения образовательной программы. Таким
механизмом станет
педагогический мониторинг качества образования
детской школы искусств.
Работу по мониторингу качества образования можно представить
следующим образом:
1. Достижения учащихся  личный рост каждого обучающегося;
 достижения коллектива (смотры, конкурсы, выставки,
фестивали, олимпиады и т.д.);
 анализ,
диагностика
педагогической
результативности
(конкурс педагогических достижений «Весна дарует
вдохновенье»).
2. Достижения
преподавателей
(профессиональное
мастерство
преподавателей) -
 программно – методическое обеспечение образовательного
процесса (написание программ, создание учебно-методических
пособий);
 передача личного педагогического опыта (открытые уроки,
мастер – классы, творческие мастерские);
 семинары, конференции.
Мониторинг позволит определить:
 на уровне учащегося - качество образования обучающихся;
 на уровне преподавателя - профессиональную компетентность
преподавателя.
Результатом педагогического мониторинга станет обновление и
корректировка содержания образования, создание электронной версии банка
образовательных программ, совершенствование методической работы и
постепенное формирование профессиональной грамотности преподавателей,
раскрытие их творческого потенциала.
Определив цель маркетинговой деятельности, важно сформировать
задачи по достижению поставленной цели и разработать конкретные
направления деятельности и мероприятия.
Задачи на перспективу:
 продолжать изучение маркетинговой среды, создать банк данных
фактических и потенциальных потребителей образовательных услуг;
 осуществлять
программно-методическое
обеспечение
образовательного
процесса
учреждения
в
соответствии
с
дифференцированными запросами обучающихся;
 теоретически и методически готовить педагогических работников к
реализации маркетинговой деятельности и диагностическому
отслеживанию качества образования;
 активно использовать рекламно – информационную продукцию
(буклеты, памятки, листовки);
 создать систему устойчивых контактов с реальными партнёрами
(рассылка благодарственных писем, приглашение на свои мероприятия
и т.п.);
 использовать все возможные информации для позиционирования
своего учреждения (статьи в печати, радиопередачи о школе);
 участие в проектах, исследованиях;
 искать предприятия, фирмы, готовые для поддержания своей
репутации спонсировать некие акции (это должны быть значимые в
масштабе района мероприятия, которые получат общественный
резонанс).
Реализация стратегических целей - это реализация основных целей,
которые предполагается достичь в течение определенного времени. К
стратегическим целям нашей школы искусств мы отнесем привлечение
новых клиентов, вовлечение новых возрастных категорий, создание новых
групп занимающихся, появление занятий, обучающих новым учебным
предметам, привлечение новых квалифицированных специалистов. Это те
немногие стратегические цели, которые планируется достичь. В настоящее
время данные цели еще не достигнуты, идет кропотливая работа по их
достижению.
Поэтому
этот
показатель
мы
можем
оценить
удовлетворительно.
Реализация оперативных целей - это реализация основных целей, которые
предполагается достичь в ближайшее время. К оперативным целям нашей
школы искусств мы отнесем оснащение современной музыкальной
аппаратурой, новым оборудованием для скульптурной мастерской, ремонт
нового кабинета для хореографического отделения, обеспечение костюмами,
также привлечение новых клиентов. В настоящее время практически все
данные цели достигнуты, а это значит, что этот показатель мы можем
оценить положительно.
Руководитель и преподаватели являются квалифицированными
специалистами, вызывают доверие среди населения и зарекомендовали себя
как сильные преподаватели с отличной подготовкой своих учащихся.
Уровень руководства и квалификацию сотрудников мы можем оценить на
высоком уровне.
Для детской школы искусств характерны стратегия роста и стратегия
удержания рыночной доли. Стратегия роста предполагает расширение
рыночной доли организации за счет выведения на рынок новых услуг,
привлечения людей для создания новых групп, охватывания максимального
количества людей (по возрастам), за счет повышения качества услуг, за счет
внедрения инноваций. Учреждение в дальнейшем может прибегнуть к
дифференциации, то есть к расширению своей деятельности. Например,
создание новых филиалов не только в селе, но и в районе. В данной
стратегии рассматривается демпинг, но это не наш способ повышения
рыночной доли, так как
школа искусств процветает с помощью
квалифицированного преподавателя, а не за счет снижения цен.
Но мы не должны забывать о наших постоянных клиентах и о нашем
рынке. Если мы будем слишком сильно увлекаться стратегией роста, мы
можем потерять наших постоянных клиентов. Для этого мы используем
стратегию удержания рыночной доли. Разрабатываем мы эту стратегию
совместно со стратегией роста. Сохранение существующей рыночной доли
предприятия и поддержание равновесия осуществляется с помощью
расширения ассортимента услуг, внедрения инноваций, привлечения новых
клиентов разных возрастов, создания новых групп.
Также мы должны понимать, что существует тесная связь между
рыночной долей и поведением конкурентов. Если мы начнем увлекаться
стратегией роста, мы начнем терять наших клиентов. Об этом узнают
конкуренты и начнут проводить особую политику по привлечению наших
бывших клиентов, тем самым поднимая свою значимость на рынке и
увеличение клиентов.
По существу модель Портера является одним из методов
позиционирования. Портер предлагает три базовые конкурентные стратегии,
различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его
сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по
издержкам или по превосходящим качествам товара.
Детская школа искусств находится в зоне конкурентного
преимущества. По сравнению с такими конкурентами как ДШИ п. Улькан,
ДШИ с. Казачинское, СОШ №2, СОШ №22 наше предприятие является
лидером рынка. Не имеет ограничение по возрасту, является бесплатным,
потребителей услуг нашего предприятия больше, чем у вышеперечисленных
конкурентов.
Потенциальными потребителями наших услуг являются жители п.
Магистральный: дети в возрасте от 6,6 до 18 лет, творческие,
коммуникабельные, целеустремлённые.
Детская школа искусств п. Магистральный предоставляет услуги в
области музыкального, изобразительного и хореографического искусства.
Атрибуты школы искусств п. Магистральный:




индивидуальный подход;
работа на качественном оборудовании;
опытные квалифицированные специалисты;
полноценный сайт с форумом, на котором можно ознакомиться с
портфолио и отзывами о школе;
 высокое качество обучения.
В соответствии с портретом потенциального покупателя был составлен
план рекламы:
 распространение опыта работы учреждения, издание буклетов;
 публикация статей в специальных региональных изданиях о
работе учреждения;
 организация методических выставок и ярмарок различного
уровня;
 проведение публичной защиты преподавателями педагогических
идей, авторских разработок, программ;
 изготовление рекламных стендов с освещением содержания
деятельности учреждения;
 организация съемки рекламных видеофильмов об учреждении;
 размещение информации на сайте учреждения;
 распространение публичного доклада на сайте, в виде брошюр;
 освещение работы учреждения в прессе.
Система дополнительного образования позволяет:
 расширять спектр платных дополнительных услуг;
 привлекать дополнительные источники финансирования;
 выполнять социальный заказ населения.
Маркетинговые исследования, проводимые нами среди родительской
общественности, показывают стабильно высокий спрос на дополнительные
образовательные услуги. Большинство родителей стремятся получать эти
услуги в нашей школе искусств.