1.2 Описание логистики и логистических бизнес-процессов

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"»
Санкт-Петербургский филиал федерального государственного
автономного образовательного учреждения высшего профессионального
образования
«Национальный исследовательский университет "Высшая школа
экономики"»
Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента
Департамент менеджмента
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
На тему: “Оптимизация логистических бизнес-процессов на примере компании в
металлургической отрасли”
Направление «Менеджмент»
Образовательная программа «Менеджмент»
Студент группы № 244
Груздев С.А.
Научный руководитель
доцент, к.н. Белов Л.Б.
1
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3-4
Глава 1 Описание компании
5-25
1.1 Общее описание компании
5-13
1.2 Описание логистики и логистических бизнес-процессов в компании
14-25
Глава 2 Обзор литературы
26-34
2.1Общее описание логистического бизнес-процесса
26-27
2.2Особенности логистики и логистических бизнес-процессов в металлургии 27-28
2.3Общая классификация проблем в логистике
29-30
2.4Оптимизация логистических бизнес-процессов
30-31
2.5Методология 6-сигма
31-32
2.6ABC и XYZ анализы
33-34
Глава 3 Практическая часть
35-52
3.1Оптимизация по 6-сигма
35-44
3.2Пример оптимизации запасов на предприятии
45-51
3.3ABC и XYZ анализы
51-52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
54-58
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
59
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
60
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
61
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
62
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
63
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
64
2
ВВЕДЕНИЕ
На протяжении многих веков металлургия является одной из
крупнейших отраслей, ключевые предприятия в которой имеют громоздкую
структуру и широкую географию активов. Именно это делает подобные
предприятия сложными в управлении, и особенно сильно данный факт
сказывается на логистике: транспортировка,
складирование и хранение
запасов, погрузочные работы требуют постоянного контроля по причине их
многочисленности и высокой длительности каждого отдельного процесса.
Поэтому в данном случае возникает значительное количество дефектов,
проблем
и
задержек,
логистические
которые
усложняют
бизнес-процессы,
ведь
и
без
сложно
того
сложные
отследить
столь
масштабную систему в условиях ограниченных человеческих ресурсах.
Вышеописанное
рождает
необходимость
оптимизации
логистических
бизнес-процессов для уменьшения издержек и экономии ресурсов.
Данная работа посвящена оптимизации логистических бизнеспроцессов
на
примере
металлургического
предприятия.
Компания,
рассматриваемая в работе, является одной из крупнейших в отрасли на
российском рынке. Несмотря на широкую и развитую логистическую
структуру, она содержит множество проблемных областей, которые или
контролируются слабо, или не контролируются вообще.
Объектом
исследования
является
рассматриваемая
компания.
Предметом исследования является логистическая система компании,
которая
охватывает
несколько
предприятий,
находящихся
под
ее
контролем.
Целью
логистических
исследования
является
бизнес-процессов
на
предприятии.
3
поиск
путей
конкретном
оптимизации
металлургическом
Актуальность данной работы заключается в постоянной нехватке
крупными
металлургическими
компаниями
проработки
в
своей
логистической системе. Как было упомянуто раннее, это связано, прежде
всего, с их масштабами. Также, постоянные изменения в бизнес среде и
окружении
вынуждают
компании
регулярно
оптимизировать
свои
процессы, в которые также входит и логистика.
В
качестве
эмпирической
базы
при
выполнении
базы
были
использованы:
1. Теоретические основы логистики и бизнес-процессов
2. Руководства
по
методам
оптимизации
логистических
бизнес-
процессов
3. Корпоративные материалы исследуемой компании
4. Консультации и экспертная оценка сотрудников компании
5. Финансовые отчеты металлургических компаний России
Для проведения исследования были выбраны следующие методы:
анализ
и
синтез,
индукция
и
дедукция,
наблюдение,
интервью,
моделирование, финансовый анализ, SWOT-анализ, методология 6-сигма,
ABC и XYZ анализы.
Теоретическая значимость состоит в дальнейшей возможности
применения методологии 6-сигма, которая до сих пор не внедрена
полностью ни в одной металлургической компании России.
Практическая
значимость
состоит
в
возможном
внедрении
предложенных мероприятий в исследуемую компанию.
Структура выпускной квалификационной работы определена целями
и
задачами;
работа
состоит
из
введения,
описательной
главы,
посвященной непосредственно рассматриваемой компании, а также
теоретической и практической глав, введения и заключения.
4
Глава 1 Описание компании
1.1 Общее описание компании
Основным объектом данной работы выступит металлургическая
компания, являющаяся одной из крупнейших в отрасли, как на российском
рынке, так и во всем мире. В целях сохранения конфиденциальности, и по
требованию руководства, имя данной компании не будет названо в ходе
проведения исследования. В дальнейшем объект исследования будет
называться “Компания N”.
Компания представляет собой объединение, или группу. Основным
направлением деятельности компании является производство и продажа
металлопродукции. Компания имеет вертикально-интегрированную модель
бизнеса. Вертикальная интеграция - процесс включения в структуру
компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой,
либо слияние стадий производства единой технологической цепи и
установление контроля одной компании над ними.[19]. Деятельность
осуществляется в России, а также странах ЕС и Северной Америке.
Конечная продукция производится в данных регионах в непосредственной
близости от конечного потребителя, в то время как для производства
сырья и материалов выбираются наиболее низкозатратные регионы.
Продукция поставляется в более 70 стран мира, при этом экспорта
достаточно высокая – около 68%. Компания работает преимущественно в
сфере
b2b:
основными
покупателями
металлопродукции
являются
юридические лица.
Основными конкурентными преимуществами компании являются:
1. Широкий и сбалансированный продуктовый портфель
2. Самообеспеченность в сырье и материалах
3. Высокая технологическая оснащенность
5
4. Адаптивный производственный процесс
5. Система сбыта
6. География продаж
В настоящее время компания имеет завершенную инвестиционную
фазу, и сосредоточена на оптимизации процессов производства, развитии
сырьевой базы, укреплении позиций на рынках и повышении безопасности
производства.
Компания специализируется на производстве металлопродукции с
высокой добавленной стоимостью. Всю продукцию компании можно
разделить на две группы: плоский прокат и сортовой прокат.
Плоский прокат используется в строительстве, машиностроении,
производстве
металлического
оборудования
и
труб
Сюда
входит
следующий перечень продукции:
1. Горячекатаный прокат
2. Горячекатаный толстолистовой прокат
3. Холоднокатаный прокат
4. Оцинкованный прокат
5. Прокат с полимерными покрытиями
6. Трансформаторный прокат
7. Динамный прокат
Сортовой прокат используется преимущественно в строительстве и
инфраструктурных проектах. Он включает в себя такие типы продукции как:
1. Арматура
2. Катанка
3. Метизная продукция
В настоящий момент основными пунктами стратегии “Компании N”
являются:
6
1. Повышение
эффективности
производства
–
за
счет
инвестиционных программ и развития производственной системы
2. Укрепление ресурсной базы – повышение самообеспеченности
сырьем и снижение потребления дорогостоящих материалов
3. Развитие на стратегических рынках – вхождение или усиление
присутствия
на
привлекательных
для
компании
рынках,
увеличение мощностей, повышение доли продукции с высокой
добавленной стоимостью.
4. Развитие
безопасности
–
развитие
условий
для
высокопроизводительного труда, повышение безопасности на
производстве и уменьшение воздействия на окружающую среду.
В 2014 году компания 15 921 миллионов тонн стали, что на 3% выше,
чем в 2013 году. Загрузка сталеплавильных мощностей в данный момент
составляет 96%. Продажи продукции составили 15 126 миллионов тонн,
превысив, таким образом, показатель 2013 года на 2%. Показатель
производительности труда составил в 2014 году 268 тонн на человека. Для
сравнения, в 2013 году данный показатель составлял 249 т/чел.
Выручка компании за 2014 год составила 10 396 миллионов
долларов, что ниже показателя 2013 года на 5%. Тем не менее, остальные
экономические показатели показывают высокий рост.
Так, показатель
EBITDA в 2014 году составил 2 383 млн. долларов (+58% по сравнению с
2013г.), рентабельность по EBITDA – 23% (+9%), чистая прибыль – 845
млн. долл. (+348%), свободный денежный поток – 1155 млн. долл. (+174%),
чистый долг - 1 590 (-41%).
Компания занимает следующие позиции на рынке:
1. Доля в российском производстве стали – 21%
2. Доля на рынке арматуры в России – 20%
3. Доля на рынке холоднокатаного проката в России – 24%
7
4. Доля на рынке оцинкованного проката в России – 17%
5. Доля на рынке проката с полимерными покрытиями в России –
21%
6. Доля на мировом рынке слябов - около 18%.
Основными конкурентами Группы являются Северсталь и ММК. Доля
продукции ММК на российском рынке составляет 17%, в то время как
Северсталь, по разным данным, имеет 15-20% доли рынка за 2014 год.
Таким образом, можно сделать вывод о стабильности на рынке, который
определяется тремя крупными участниками, находящимися в равных
условиях.
На рисунке 1 представлена схема корпоративного управления
компании.
8
Рисунок 1 – Схема корпоративного управления
В данной главе речь пойдет о логистическом отделе предприятия,
поэтому организационная структура компании будет рассмотрена в рамках
ее логистического ответвления. Схема данной структуры представлена на
рисунке 2. Стоит отметить, что данная схема включает в себя лишь общие
структуры и отделы. При более детальном обзоре, каждое рассмотренное
далее подразделение можно разделить еще на несколько групп. Ввиду
большого количества данных групп, они будут выделены лишь по мере
необходимости
в
практической
части
работы.
Также
часть
подробного разбора подразделений представлена в главе 1.2.
9
более
Рисунок 2 – Логистическая организационная структура.
Вице-президент по логистике курирует внешнюю и внутреннюю
логистику компании, а также логистическую инфраструктуру. В его
подчинении находятся три функциональных подразделения.
Руководитель направления внешняя логистика отвечает за внешнюю
логистику
группы
компаний.
Под
внешней
логистикой
понимается
совокупность внешних материальных потоков, которые протекают во
внешней среде, т. е. за пределами логистической системы[15]. В узком
смысле, а также в контексте компании, внешняя логистика предполагает
движение материальных ценностей между удаленными друг от друга
подразделениями компании, между поставщиками и компанией, а также
10
между компанией и конечными потребителями, или же дистрибьюторами.
В его подчинении находятся отделы:
1. Планирование внешних перевозок. Данный отдел отвечает за все
виды перевозок, находящихся во внешнем окружении. В компетенцию
отдела входит логистическое планирование - систематический
процесс
поиска
возможностей
действовать,
прогнозирования
последствий этих действий, разработки логистического проекта [1].
2. Организация
внешних
железнодорожных
перевозок
занимается
организацией и обеспечением перевозок на железной дороге.
Ключевой компетенцией отдела является определение совокупности
средств и способов, при которых осуществляется наиболее быстрая
и безопасная железнодорожная транспортировка материальных
ценностей между двумя субъектами деятельности. Данный отдел
также отвечает за расписание и распределение перевозок.
3. Организация перевозок по внутренним водным путям - по аналогии с
отделом организации внешних железнодорожных перевозок, данный
отдел отвечает за речной транспорт. Данный вид перевозок
осуществляется внутри территории России между различными
предприятиями группы.
4. Отдел портовой логистики курирует работу представителей компании
в речных и морских портах. При этом непосредственно перевозки
данным отделом не затрагиваются. Основные виды деятельности –
контроль за отгрузкой и разгрузкой материальных ценностей,
погрузочные и разгрузочные процедуры, а также распределение
полученных грузов.
5. Тарифная логистика тесно связана с внешними железнодорожными
перевозками.
Данный
отдел
отслеживает
и
контролирует
железнодорожные тарифы, отпускаемые компанией ОАО “РЖД”.
11
Таким
образом,
дополнительная
в
результаты
экономическая
его
выгода
деятельности
для
входит
железнодорожной
деятельности компании.
Стоит отметить, что в компании отсутствует отдел по морским
перевозкам, так как данный вид транспортировки отдан на аутсорсинг.
Частично
данный
вид
деятельности
контролируется
отделами
планирования внешних перевозок и портовой логистики.
Служба логистики и инфраструктуры обеспечивает инфраструктуру
для дальнейшего осуществления в ее рамках логистических процессов.
Логистическая инфраструктура – комплекс взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование системы закупок, поставок, хранения
и доставки продукции до потребителя [5]. Включает в себя следующие
отделы:
1. Проекты развития логистической инфраструктуры. Этот отдел имеет
ряд
компетенций
по
управлению
проектами,
относящимися
к
совершенствованию инфраструктуры. Примером проекта может
являться замена рельс на более прочные, что уменьшит время
поставки и риск сбоя при железнодорожной транспортировке.
2. Альтернативные транспортные системы. Данный отдел занимается
преимущественно конвейерными перевозками между цехами внутри
производства.
Также
сюда
могут
входить
любые
способы
перемещения материальных ценностей из одной точки в другую, не
относящиеся к автомобильному, железнодорожному, воздушному,
речному и морскому транспорту.
3. Внутризаводская логистика в данном подразделении занимается
инфраструктурой внутри одного предприятия, то есть элементами
для обеспечения производства. Например, сюда может входить
обеспечение предприятия внутренней системой дорог.
12
Дирекция по логистике контролирует внутреннюю часть логистики
компании.
Внутренняя
логистика
представляет
собой
совокупность
методов доставки сырых материалов и промежуточных продуктов внутри
предприятия. [41]
УЖДТ
расшифровывается
как
управление
железнодорожным
транспортом. Внутри предприятия железнодорожная транспортировка
является наиболее дорогим, но в то же время максимально быстрым
способом передачи материальных ценностей между инстанциями. Данный
отдел контролирует все мероприятия, связанные с железнодорожным
транспортом. Частично компетенции данного отдела пересекаются с
компетенциями отдела внутризаводской логистики компании, связанного с
обеспечением инфраструктуры.
Управление перевозок и таможенного оформления грузов отвечает
за формальные процедуры отправки товаров. Стоит отметить, что данный
отдел охватывает не только внутреннюю, но и внешнюю логистику
компании, однако находится в подчинении Дирекции по логистике.
АТУ – автотранспортное управление. По аналогии с УЖДТ, данный
отдел полностью обеспечивает автомобильный транспорт. Тем не менее,
на практике его компетенции иногда выходят за рамки внутренней
логистики.
Стоит также упомянуть, что, как видно из схемы организационной
структуры, все филиалы также напрямую подчинены вице-президенту по
логистике.
Логистическая сеть группы представлена на рисунке 3
13
1.2 Описание логистики и логистических бизнес-процессов в
компании
Внутренние
предприятия (на
территории РФ)
Внешние
поставщики
Материнское
предприятие
Внешние предприятия
(Франция, Италия,
Дания, США)
Покупатели и
дистрибьюторы
Рисунок 3- Логистическая сеть компании
Внутренние предприятия включают в себя несколько десятков
предприятий на территории РФ. Как правило, каждое такое предприятие
отвечает за производство конкретного сырьевого материала, например,
горнодобывающие комплексы. Отдельные предприятия также служат для
производства
промежуточных
продуктов,
которые
затем
проходят
несколько инстанций и, в конце концов, попадают на материнское
предприятие. В целом, внутреннее производство достаточно громоздко:
один конечный продукт может проходить несколько этапов производства
на разных предприятиях.
Иногда могут использоваться материалы, полученные от внешних
поставщиков,
хотя
основной
характеристикой
компании
является
вертикальная интеграция: производство продукта с перового этапа
14
полностью осуществляется в компаниях группы. Закупки от внешних
поставщиков скорее присущи зарубежным предприятиям группы, хотя они
также получают сырье с российских предприятий. Это объясняется долгой
и дорогой транспортировкой сырья на длинные дистанции.
После прохождения цикла производства, конечный продукт попадает
на склад покупателя или дистрибьютора. Основными покупателями
являются другие предприятия, так как
основная доля компании
приходится на рынок b2b.
Основными способами доставки сырья и продуктов внутри России
являются автомобильный, железнодорожный и речной транспорт. Для
доставки на внешние предприятия и рынки используется преимущественно
морской транспорт, также возможны железнодорожные перевозки.
Так как организация является крупной, все бизнес-процессы описаны
не будут. Это объясняется, во-первых, отсутствием внутри компании
общих документов по бизнес-процессам: каждая группа бизнес-процессов
контролируется определенным управленческим персоналом, и находится
полностью в его распоряжении. Таким образом, вышестоящий менеджмент
не
контролирует
ход
данных
процессов.
Во-вторых,
большинство
информации о бизнес-процессах является коммерческой тайной, и доступ
к
ней
получен
не
был.
Тем
не
менее,
возможно
рассмотрение
логистических бизнес-процессов организации. Они будут даны далее в
следующем виде: вид деятельности, подразделения, описание процессов,
перечень персонала и перечень управляющего персонала.
1.Железнодорожные перевозки – включает в себя подразделение
цеха подвижного состава. Основные процессы:
1. Эксплуатация тепловозов.
15
2. Обеспечение
железнодорожных
перевозок
локомотивной
тягой.
Объём перевозок более 60 млн. т в год.
Основные виды железнодорожных перевозок:
- каменный уголь со станции примыкания в коксохимическое производство
-
железорудное
сырьё
и
известняк
со
станции
примыкания
в
агломерационное производство
- жидкий чугун в миксерах из доменного производства в сталеплавильное
- жидкий доменный шлак на переработку
- металлический лом в сталеплавильное производство
- слябы из сталеплавильного производства в производство горячего
проката
-
штрипсовая
заготовка
из
сталеплавильного
производства
в
сортопрокатное производство
- сортовой прокат в метизное производство
- известняк из порта в агломерационное производство
- готовая продукция на станции примыкания и в порт
Персонал:
машинисты
тепловозов,
помощники
машинистов
тепловозов-составители
Управляющий персонал: машинисты-инструкторы
2.Обслуживание железнодорожных перевозок – включает в себя
следующие подразделения:
-Организация железнодорожных перевозок
-Цех эксплуатации железнодорожного транспорта
- Вагонная служба
- Служба СЦБ и связи
Основные процессы организации железнодорожных перевозок:
16
1. Планирование
обеспечения
производственных
цехов
железнодорожными перевозками.
2. Формирование графиков обслуживания цехов железнодорожным
транспортом вне автоматизированных информационных систем и
контроль их выполнения.
3. Планирование потребности в подвижном составе.
4. Диспетчерский контроль над движением поездов при помощи
телефонной и радиосвязи.
Общая протяжённость путей более 400 км.
Персонал: Приёмосдатчики груза и багажа
Управляющий персонал: Начальники смен процесса организации
железнодорожных перевозок, поездные диспетчера
Основные
процессы
цеха
эксплуатации
железнодорожного
транспорта:
1. Управление железнодорожными перевозками на металлургическом
комбинате и метизном производстве.
2. Подготовка маршрутов движения поездов.
3. Разборка и формирование поездов на не автоматизированной
сортировочной горке.
4. Грузовая работа на станциях.
5. Осуществление приёмосдаточных операций.
6. Обеспечение цехов услугами железнодорожных кранов.
7. Очистка железнодорожных путей при помощи щёточных машин.
17 железнодорожных станций разделены на 6 маневровых районов.
Персонал: Приёмосдатчики груза и багажа, операторы постов
централизации, дежурные стрелочных постов, регулировщики
17
скорости
движения
вагонов,
машинисты
и
помощники
машинистов
железнодорожных кранов и путеочистительных машин
Управляющий персонал: начальники районов, диспетчеры станций.
Основные процессы вагонной службы:
1. Входной визуальный осмотр исправности вагонов на станциях
примыкания.
2. Обеспечение
перевозочного
процесса
исправным
подвижным
составом.
3. Проверка действия тормозного оборудования вагонов в поезде.
4. Ремонт вагонов на железнодорожных станциях и в вагонном депо,
где
имеется
9
оборудованных
необходимым
грузоподъёмным,
станочным, газорезательным и электросварочным оборудованием
мест ремонта.
Персонал: Осмотрщики-ремонтники вагонов, слесари по ремонту
подвижного состава, электросварщики ручной сварки
Управляющий персонал: мастера участков.
Основные процессы службы СЦБ и связи: ремонт и обслуживание
устройств
связи,
релейной
и
микропроцессорной
централизации,
рельсовых цепей, электронных систем счёта осей, устройств управления
автоматическими стрелочными переводами, светофорной сигнализации.
Персонал: Электромонтёры СЦБ
Управляющий персонал: мастера участков, электромеханики СЦБ.
3.Ремонт
железнодорожного
транспорта
–
включает
в
себя
подразделение службы ремонта железнодорожного транспорта. Основные
процессы:
18
1. Ремонт и обслуживание тепловозов в локомотивном депо,
оборудованном
необходимым
грузоподъёмным,
станочным,
газорезательным, электросварочным оборудованием, а также средствами
контроля, измерений, испытаний и диагностики.
2. Заправка топливом и техническое обслуживание тепловозов на
экипировочных пунктах.
Персонал: слесари по ремонту подвижного состава, электросварщики
ручной сварки, смазчики, слесари-электрики по ремонту оборудования,
аккумуляторщики, токари, машинисты кранов.
Управляющий персонал: мастера по ремонту оборудования
4.Автомобильные перевозки – включает в себя цех эксплуатации
автотранспорта:
1. Грузовые автомобили:
1. Внутренние перевозки: валков, роликов, пиломатериалов, кислорода в
баллонах, сляб, упаковочных материалов, различных материалов.
2. Перевозка готовой продукции - доставка потребителю.
3. Доставка снабженческих грузов на комбинат (междугородние перевозки).
2. Автосамосвалы – внутренние перевозки металлолома, скрапа,
шлака, ферросплавов, извести, отсева известняка, шлама, мусора.
3.
Специальные
автомобили
–
внутренние
перевозки:
вода
обессоленная, газовый конденсат, известь, доломит, автомобильное
топливо. Поливка автодорог летом, очистка от снега и посыпка песчаной
смесью автодорог зимой.
4. Автокраны, автовышки, гусеничные и пневмоколесные краны внутренние услуги: погрузо-разгрузочные и монтажные работы кранами.
19
5.
Экскаваторы,
бульдозеры,
тракторы
-
внутренние
услуги:
перемещение материалов и погрузо-разгрузочные работы дорожностроительными машин.
6. Автобусы и микроавтобусы – внутренние перевозки: перевозка
работников подразделений по территории комбината к месту работы.
7. Легковые автомобили - служебные перевозки руководителей и
специалистов подразделений комбината.
5.Ремонт
автотранспорта
включает
в
себя
службу
ремонта
автотранспорта. Основные процессы - полный комплекс работ по
обслуживанию и ремонту парка автотракторной техники управления
транспорта. Ремонт легковых автомобилей иностранного производства,
выполняется в сервисных организациях.
6.Обслуживание автомобильных перевозок – включает в себя:
А) Организация автоперевозок - месячное и ежесменное
планирование перевозок на основании заявок от цехов и подразделений
комбината. Оперативная корректировка потребности (количества
направляемой техники по заявке). Подготовка, учет и обработка путевой
документации.
Б) Технический контроль - предрейсовый осмотр транспортных
средств, диагностика автомобилей перед ремонтом или техническим
обслуживанием. Контроль качества выполнения ремонтов.
7.Грузопереработка – включает в себя промышленный порт:
перевозка грузов буксирами-толкачами, перевозка пассажиров
теплоходами, переработка сыпучих грузов, погрузка-выгрузка
металлопроката, оформление погрузочных документов.
20
8. Благоустройство и озеленение – включает в себя цех
благоустройства и озеленения: содержание (уборка) и ремонт автодорог,
пешеходных дорожек, автобусных остановок и автостоянок на территории
комбината. Озеленение территории комбината. Для выполнения
капитальных ремонтов дорог привлекаются сервисные организации.
9. Перевеска грузов – включает в себя службу автоматизированных
весовых устройств: эксплуатация весовых автоизмерительных устройств,
выполнение взвешивания грузов, поступающих на комбинат и
отправляемых с комбината (железнодорожные и автоперевозки).
Таким образом, были перечислены основные бизнес-процессы,
подразделения, которые за них отвечают, а также в некоторых случаях –
персонал и управляющий персонал. Перечисленные процессы носят
обобщенный характер и могут изменяться в зависимости от специфики
предприятия внутри группы. Данная информация была взята на основе
внутренних источников группы компаний “N” и охватывает максимально
возможное количество процессов на одном предприятии.
На рисунке 4 показана структура затрат на логистику, которая
включает в себя валовые затраты по всей группе. Как видно, 19% затрат
уходит на внутреннюю логистику, в то время как 81% - на внешнюю.
Данное соотношение объясняется широкой логистической сетью группы,
включающей в себя предприятия в России, странах ЕС и Северной
Америке.
21
Рисунок 4 – Структура логистических затрат
На рисунке 5 приведены показатели логистических издержек, а также
динамика по сравнению с 2013, 2012 и 2011г. На момент предоставления
данных, 2014 год завершен не был, и предоставление фактических данных
за данный период невозможно. Тем не менее, имеется информация по
планировавшемуся бюджету 2014 года. Планированное повышение затрат
было связно с расширением производства и охватом новых рынков сбыта.
22
Рисунок 5 – Динамика логистических затрат
Далее будет описан логистический контроллинг в компании.
Ежегодно компанией составляется план мероприятий по оптимизации
логистических процессов. Данный план основан на имеющихся у компании
результатах за прошедший год, их динамике, а также проведенных за этот
год исследованиях и анализе. Разработкой плана занимается орган
правления, в то время как за соблюдением – вице-президент по логистике
совместно с менеджерами конкретных подразделений. Ежемесячно
проводятся собрания, целью которых является отслеживание и
оптимизация выполнения плана. Пример данного плана представлен на
рисунке 6. Информация представлена в следующем виде: мероприятие –
срок выполнения- статус выполнения.
23
Рисунок 6 – Логистический план
Так как компания является достаточно крупной и имеет значительный
географический охват, то полностью контролировать все логистические
бизнес-процессы организация не может. В результате каждую зону
контролирует отдельное начальство, в то время как вышестоящие органы
не имеют представления о ситуации в приближенном масштабе. Это
рождает определенные негативные последствия: зависимость различных
подразделений друг от друга при фактическом отсутствии всеобщего
контроля. Данный недостаток, прежде всего, вызван линейностью и
бюрократичностью организационной структуры предприятия. Таким
образом, необходимо точечное исследование отдельных предприятий и
участков и последующая логистическая оптимизация отдельных
подразделений.
24
Для полноты предоставленной информации был составлен SWOTанализ, который ориентирован, прежде всего, на логистику группы. Он
представлен в приложении 1.
25
Глава 2 Обзор литературы
2.1
Прежде
Общее описание логистического бизнес-процесса
всего,
был
проанализирован
ряд
источников
для
созданных
для
определения понятия “бизнес-процесс”
Бизнес-процесс
–
совокупность
мероприятий,
производства специфических результатов для конкретных пользователей
или рынков. Бизнес-процесс подразумевает фокус на том, как именно
происходит работа в организации. Процесс, таким образом, является
конкретным назначением рабочих мероприятий сквозь время и место, с
началом и концом, четко определенными входами и выходами. [48]
Можно выделить следующие особенности бизнес-процесса:
1. Имеет цель
2. Имеет входы
3. Имеет выходы
4. Использует ресурсы
5. Имеет ряд мероприятий, совершаемых в определенном порядке
6. Имеет горизонтальное организационное воздействие, и может влиять
более чем на одну структуру в организации
7. Создает своего рода ценность для потребителя. Потребитель может
быть как внутренний, так и внешний. [48]
Как утверждает . Karakostas, B. (2010), организации достаточно
быстро осознали, что даже при условии систем, правильно двигающих
материальные ценности или информацию по нужной цепочке, процесс не
всегда выполняется быстро и с должным уровнем качества. По его
мнению, ключ к успеху в способах вовлечения и соединения всех
26
участников внутри организации, а также автоматизации получения и
передачи информации через различные единицы и системы [35].
Таким образом, логистический бизнес-процесс должен содержать все
вышеперечисленные характеристики, но в то же время обращаться к
логистике предприятия.
В англоязычной литературе часто встречается термин logistic process.
Анализируя статьи, опирающиеся на данное понятие, было выявлено, что
авторы подразумевают под данным определением то же самое, что и
логистический бизнес-процесс. [ссылки много ссылок 3-4 рандом]
Логистические бизнес-процессы способствуют взаимосвязи между
производством и движением продуктов. Логистический бизнес-процесс
должен обращаться ко всем аспектам производства, включая время,
издержки
и
качество.
Когда
компания
успешно
координирует
все
логистические бизнес-процессы, становится возможным их отслеживание
через производство, потребление, складирование и распределение.
Функционирующий логистический бизнес-процесс также полагается на
должную географическую расстановку активов внутри организации. [45]
2.2 Особенности логистики и логистических бизнес-процессов в
металлургии
Lenort, R. & Feliks, J. (2013) в одной из своих работ рассматривают
металлургические компании центральной и восточной Европы. Основным
инструментом по оптимизации логистики
рекомендуется система APS
(Advanced Planning and Scheduling). Однако данная концепция и ее
обоснования раскрыты в статье в недостаточной мере для того, чтобы
27
использовать ее в данном исследовании, так как отсутствует полная
модель,
а
ее
применение
неясно.
Таким
образом,
статья
будет
использоваться для выявления ключевых аспектов металлургического
производства, а так же их влияния на логистику. Ключевые аспекты,
выявленные авторами, включают в себя: характеристика производства и
его ассортимент, различные характеристики последующих процессов,
значительное количество производственных цепей и высокие потребности
в
капитале.
Дано
краткое,
вышеперечисленных
пунктов,
но
даны
четкое
описание
соответствующие
каждого
из
объяснения.
Изучение данной статьи позволило расставить соответствующие акценты в
текущем исследовании.
Parunakjan,
V.
&
Sizova,
E.
(2013)
рассматривают
системы
производства и транспортировки в металлургических предприятиях.
Выделены два вида соответствующих систем: комплексы, отвечающие за
получение сырых материалов и готовых продуктов, а так же их доставку и
отправку; и комплексы, осуществляющие технологические перемещения
между бизнес-единицами. Сделаны несколько применимых выводов. Так,
было отмечено, что смещение акцента на активацию производственных
мощностей
является приемлемым и жизнеспособным методом для
оптимизации системы, так как большинство устаревших методов не
предполагают
эффективного
взаимодействия
между
транспортом
и
производством. В статье даны хорошо обоснованные аргументы, также
представлены математические модели для необходимых вычислений. Тем
не менее, данная статья представляет собой слишком узконаправленную
тематику, а также способ оптимизации, который слишком специфичен для
включения его в исследование.
28
2.3
Nemec,
проблем:
F.
Общая классификация проблем в логистике
предлагает
движение
следующую
продукта,
классификацию
движение
возможных
информации,
время,
обслуживание, издержки и интеграция. Однако один из ключевых тезисов
статьи заключается в том, что логистика взаимодействует с каждым
подразделением организации, и таким образом, логистика и ее проблемы в
организации с большой долей вероятности окажется шире, чем в
представленной классификации. Это является основной проблемой для
большинства компаний. Согласно автору, “Данные элементы являются
частью общего цикла и не образуют один процесс. Без понимания всего
цикла и остальных его элементов, компании могут оптимизировать один
процесс, но в то же время внести дополнительные издержки в систему”.
Waters, D. также предлагает широкий подход к определению
логистических проблем. Он рассматривает, прежде всего, построение
логистической стратегии. Стратегия – методы, с помощью которых
компания может достигать свои цели [47]. В то время как оптимизация –
выбор наилучшего варианта или метода из всех возможных [26]. Таким
образом,
построение
оптимизацией,
так
стратегии
как
можно
оптимизация,
непосредственно
исходя
из
связать
с
представленных
определений, лежит в основе составления стратегии. Поэтому данная
работа будет рассматриваться в контексте
исследования, основной
частью которого является оптимизация. Автор предлагает ряд факторов,
которые могут также рассматриваться как проблемы. Тем не менее, он
добавляет: “Не существует одного единственного правильного способа
составления и внедрения стратегии. Ключ к успешной деятельности лежит
в наилучшем соотношении выбранных инструментов и методов, в
29
совокупности с организационной культурой предприятия, бизнес средой и
окружением”.
Анализ данных источников показал, что проблемы в логистике
являются
индивидуальными
для
каждой
компании,
и
невозможно
рассматривать определенное предприятие по заранее установленным
меркам. Что касается данной работы, то индивидуальность логистических
проблем в рассматриваемой компании заключается еще и в специфике
каждого предприятия внутри группы. Поэтому будет рассмотрен пример
одного предприятия и его логистической цепи с материнской компанией.
Проблема как таковая в данном кейсе будет известна заранее, однако ее
четкое объяснение стало возможным лишь благодаря практическому
исследованию – хронометражу. В общем случае данный пример служит как
руководством по выводу недостатков логистики на предприятии, так и
успешным применением обозначенной методологии.
2.4
Оптимизация логистических бизнес-процессов
Köchel, P. (n.d.) предлагает метод, названный симуляционной
оптимизацией.
Принцип
заключается
в
том,
что
два
субъекта
осуществляют конечную оптимизацию: оптимизатор и симулятор. Для
каждого решения оптимизатора симулятор собирает информацию, которая
описывает производительность данного решения. Оба субъекта постоянно
взаимодействуют друг с другом, пока в конце концов не придут к
компромиссному решению. Данная статья четко и ясно объясняет цели
нового метода, дана яркая и четкая по структуре презентация. Тем не
менее, данный метод не обоснован, его значимость не доказана, а
приведенные примеры лишь отчасти характеризуют ситуацию.
30
Handfield, R.B., Straube, F., Pfohl, H.C. & Wieland, A. (2013) приводят
ряд логистических стратегий, каждая из которых отвечает за отдельную
тенденцию на рынке. Данный подход может рассматриваться как способ
классификации логистических проблем. Тем не менее, модель данной
работы слишком генерализирована и служит общим направлением к
оптимизации логистики. Информация в статье четко структурирована и
подкреплена визуальными примерами. Также, она кратко описывает
ситуацию в России, однако для конкретного исследования данная
информация не играет никакой роли, так как ситуация на рынке, описанная
в главе 1, будет служить основным ориентиром в практической части
исследования.
Еще одно описание логистических особенностей в России приведено
Fisenko, A.I. (2011). По тем же причинам, данная информация не будет
использоваться в исследовании.
2.5
Методология 6-сигма
Как утверждают Martichenko, R. & Goldsby, T. (2005), 6-сигма
представляет собой управленческую систему, которая представляет собой
модель решения проблем, основываясь на потребностях потребителей.
Система прежде всего основана на принципе уменьшения вариации,
который помогает обеспечивать точность бизнес-процессов.
Ключевым инструментом 6-сигма является дорожная карта DMAIC,
состоящая из пяти шагов. Каждый из этих шагов будет кратко описан
далее.
1. Define – определение проблемы. Что именно должно быть решено и
какая проблема стоит перед организацией.
31
2. Measure – измерение. Какие особенности и возможности имеет
процесс, как его можно измерить
3. Analyze – анализ, когда и где возникает проблема, дефект
4. Improve – улучшение. Как можно улучшить процесс
5. Control – контроль. Как произошедшие изменения могут быть
сохранены и поддержаны.[39]
Antunes, D.L. & Sousa, S.D. (2013) предложили более комплексный
подход. Каждая фаза предлагается к более широкому рассмотрению в
качестве отдельной модели. К примеру, определение проблемы может
подразумевать
анализ
поддерживающих
входов
и
выходов,
процессов,
процедур
компетенций
и
и
процессов,
индикаторов
производительности.
Существует несколько ограничений, которые накладываются на
использование
результаты
данной
модели
исследования
в
носят
актуальной
исключительно
работе.
Во-первых,
рекомендательный
характер и не обязательно будут внедрены в организацию. Таким образом,
не будет соблюдена последовательность, применяющаяся на практике:
завершение каждого шага не будет закреплено и подтверждено, в
результате чего каждый последующий шаг будет иметь все больше
погрешностей. Кроме того, имеется серьезное временное ограничение. На
практике каждый шаг дорожной карты может выполняться около месяца.
Поэтому, использование методологии 6-сигма в данной работе оправдано
лишь для составления общего макета по оптимизации на конкретных
примерах. Кроме того, данное ограничение также исключает из данного
исследования шаг контроля, так как он осуществляется дольше всего и
подразумевает,
что
все
остальные
организации.
32
шаги
уже
пройдены
в
самой
2.6 ABC и XYZ анализы
ABC и XYZ анализы – наиболее известные методы управления
запасами номенклатуры, используемые чаще всего в западных странах.
Под номенклатурой в данном случае понимается готовая продукция,
материалы, полуфабрикаты, сырье и спецодежда, а также работы и услуги,
закупаемые или производимые предприятием [2].
ABC-анализ представляет собой ранжирование ресурсов по их
вкладу в продажи. Выделяется три группы ресурсов: A, B и C. А, согласно
закону Парето, включает в себя около 20% от всех наименований, которые
приносят около 80% прибыли. B и C, соответственно, являются менее
значимыми. От ресурсов, попавших в категорию С, иногда логично
отказаться. На практике данный закон работает не всегда, но принцип
классификации продукции остается тот же.
Основным
достоинством
метода
является
его
простота
и
наглядность. К недостаткам относят тот факт, что анализ не учитывает в
полной мере цели и стратегию компании.
Анализ проходит в три этапа.
На первом этапе выбираются критерии классификации. Их выбор
зависит от многих факторов, он должен быть четко обоснован и выбран в
соответствии с интересами компании. В качестве критериев могут
выступать такие параметры как прибыль от продаж, доля запасов, доля в
обороте и т.д.
На втором шаге каждой позиции присваивается свой удельный вес,
который рассчитывается делением значения критерия каждой из позиций
на итоговую сумму значений критерия классификации. После этого
33
рассчитывается нарастающий итог. Значения удельного веса для первой
позиции номенклатуры переписывается в столбец нарастающего итога.
Для последующих номенклатурных позиций производится суммирование
значения
нарастающего
итога
предыдущей
позиции
со
значением
удельного веса текущей позиции [18].
Наконец,
в
третьем
шаге
происходит
выделение
групп
классификаций.
Существует несколько методов классификации при наличии двух и
более критериев. Первый способ – использование последовательно
одного критерия за другим. Второй способ предполагает параллельное
использование критериев и соотнесение результатов. Данный способ
наиболее громоздок и неудобен, однако дает четкий и максимально
всеобъемлющий результат. Тритий способ предлагает задать каждому
критерию
удельный
вес,
в
соответствии
с
которым
продолжать
анализ[21],[24],[28].
В отличие от ABC анализа. XYZ описывает неравномерность запасов
и показывает тенденции их потребления. Кроме того, нет строгого
количественного соотношения между разными категориями запасов, как в
случае с АВС.
Основным показателем является коэффициент вариации, который
равен отношению значения среднеквадратичного отклонения ряда к
среднеарифметическому
значению.
В
классическом
варианте
классификации ресурсы типа X имеют коэффициент вариации менее 10%,
ресурсы типа Y – между 25 и 10%, а ресурсы типа Z – более 25%. В
проведенном в данной работе исследовании границами классификации
выступят значения 30% и 100%[18],[50].
34
Глава 3 Практическая часть
3.1 Оптимизация по 6-сигма
1. Define
Проблема: Время доставки товарно-материальных ценностей между
заводами внутри предприятия не удовлетворяет компанию. Данное время
можно сократить, тем самым уменьшить запасы и минимизировать
издержки.
Так как в компании имеется множество предприятий, каждое из
которых осуществляет доставку товарно-материальных ценностей своим
способом, то для проведения текущего анализа были выбраны два
конкретных предприятия: материнское и вторичное, поставляющее ТМЦ на
материнское железнодорожным транспортом.
Была составлена общая схема процесса доставки, изображенная на
рисунке 7.
35
Рисунок 7 – Визуальная схема процесса доставки
В общем случае рекомендуется составлять более подробные схемы,
изображающие процесс в нескольких видах: как должно быть и как
происходит на самом деле. Тем не менее, на данный момент отсутствует
информация о том, какие нормативы задаются компанией. Позже, во
второй стадии анализа, эти данные были получены и по ним были
выработаны определенные действия.
Была составлена еще одна схема по перевозке ТМЦ, показывающая
конкретные процессы, возникающие во время транспортировки. Именно
эти процессы формируют такой показатель как оборачиваемость вагона.
Данная схема изображена на рисунке 8.
36
Погрузка
Накопление
Перевозка Простой по НЛ
Таможня
Общий оборот вагона
Рисунок 8 – Схема общего оборота вагонов
Ниже разъяснен каждый этап схемы:
Погрузка – этап загрузки вагонов на грузовом фронте (𝑡погр)
Накопление – этап формирования поезда на внутризаводской
станции (𝑡н)
Перевозка – этап транспортировки поезда с внутризаводской станции
на ст. Новолипецк (𝑡д)
Простой по НЛ – время нахождения вагонов на станции под
коммерческими и техническими операциями (𝑡нл) без учета таможенных
операций
Таможня – этап таможенных операций (𝑡т)
𝑡об. ваг. =𝑡погр. + 𝑡н + 𝑡д + 𝑡нл + 𝑡т
В рамках данного процесса транспортируются два вида грузов: слябы
и прокат. В зависимости от вида груза, состав и продолжительность этапов
транспортировки вагона кардинально отличаются по ряду причин. Также
отличаются маршруты. В приложениях 4 и 5 данные схемы приведены.
Как видно из приложений, при транспортировки слябов основным
фактором оборачиваемости является накопление маршрутов на станции 1,
в то время как при транспортировки проката – простой вагонов на станции
2.
37
Основное влияние на средний оборот вагонов оказывает оборот
вагонов со слябами, так как их доля в составе продукции составляет 6580%, как показано на рисунке 9.
Изменение оборота вагонов с прокатом зависит от большого числа
технологических факторов, и в тоже время оказывает незначительное
влияние на остатки ТМЦ в пути
Поэтому, для сокращения ТМЦ в пути, приоритетным направление
является сокращение оборота вагонов со слябами.
120%
Слябы
100%
4%
80%
Прокат
Прочие
6%
20%
31%
60%
40%
76%
63%
20%
0%
Запасы 2013г.
Запасы 1 полугодие 2014г.
Рисунок 9 – Доли запасов
38
2. Measure
Измерение определяет количество, емкость или производительность
процесса, основываясь на информации, которую реально получить в
организации.
Измерения могут быть проведены на входах процесса, в самом
процессе или на его выходах.
Измерение позволяет определить нормативы, изолировать источники
несоответствий и определить области, в которых возможны изменения.
Все повторяющиеся процессы имеют некую долю отклонения. К
таким процессам относится как рассматриваемый процесс, так и входы и
выходы. Это отклонение называется вариативностью
В данной ситуации, был проведен следующий замер.
По поручению дирекции по операционной эффективности, был
произведен хронометраж технологических операций подвижного состава
на территории комбината с целью оптимизации длительности времени
нахождения вагонов и составов в структурном подразделении:
1. Проведены
замеры
времени
погрузки
вагонов
в
трех
производственных цехах в течении двух смен (16 часов).
2. Проанализировано время накопления маршрута слябов.
3. Рассмотрено время нахождения маршрутов по станции 1.
В результате анализа данных, было предложено нормативное время
длительности этапов оборота и ряд мероприятий, необходимых для
достижения этих нормативов.
Схема измеренного процесса изображена на рисунке 10.
39
Рисунок 10 – Схема хронометража
3.Analyze
. Самой вариативной величиной в составе времени погрузки является
время интервалов между погрузками партий вагонов на грузовом фронте.
Нормирование минимального значения среднесуточной скорости погрузки
маршрутов (тыс.тонн/сутки) позволит установить максимально допустимое
значение
времени
накопления
маршрутов.
В
настоящее
время
производство подтверждает значение скорости погрузки не менее 3000
т/сут, что при средней массе маршрута 54 вагонов (3402 тонн) дает
значение Tн = 1462 мин
время погрузки маршрута;
Tпогр.
–
Тн
–
𝑡̅н
–
время накопления маршрута на приемоотправочном пути;
средний простой вагона в накоплении;
𝑡н1 , 𝑡н2 , 𝑡н𝑖
–
простой вагонов в накоплении;
tман.
–
время маневровых операций по
40
перестановки вагонов
с
грузового фронта на путь накопления;
tпогр.
–
время погрузки первой партии вагонов на
грузовом фронте;
tи
–
время интервала между погрузкой партий
3402
𝑇н. = 3000 - 𝑡погр. =1633 -171=1462мин. ( 1,01 суток)
4. Improve
1. Сокращение времени погрузки.
По полученным данным, непроизводительные потери составляют
24,8% от общего времени погрузки, как видно на рисунке 11.
Фактическое
значение
времени
погрузки
партии
статическим данным ИС Транспорт за 2014 года – 190 мин.
Суммарное время
100.0%
Ожидание проверки документов
3.2%
Ожидание приемки вагонов РЖД
3.3%
Сбивание брусков для…
Время выполнения работ по…
18.2%
75.2%
Рисунок 11 – Потери времени погрузки
2. Сокращение времени перевозки и простоя на станции 2.
41
вагонов
по
Время перевозки состоит из времени обработки маршрута по
отправлению на внутризаводской станции и времени движения поезда до
станции 2.
По
данным
хронометража,
потерь
времени
при
перевозке
зафиксировано не было.
Время обработки маршрута по отправлению – 190 мин.
Время
движения до станции 2 – 25 мин.
На рисунке 12 представлено использование рабочего времени при
обработке трех маршрутов на станции 2 от 03.06.2014г. и 04.06.2014г. По
данным хронометража, непроизводительные потери составляют 12,1% от
общего времени простоя по станции 2.
100.0%
Суммарное время
Ожидание проведения технического
осмотра
12.1%
87.9%
Обработка составов
Рисунок 12 – Потери времени простоя
Исходя из полученных данных, были рассчитаны нормативы для
перевозки слябов на территории РФ, представленные на рисунке 13.
42
Рисунок 13 – Нормативы для перевозки слябов в РФ
Для оптимизации времени погрузки были разработаны следующие
мероприятия:
-Производить контроль и приемку документов до окончания погрузки
-Заявку на подачу под погрузку
подвижного состава для тупиков
производить не позднее чем часа за 1 час до сдачи
-Производить приемку вагонов к перевозке работниками РЖД
согласно установленных норм
Для оптимизации времени перевозки и простоя на станции 2 были
разработаны следующие мероприятия:
-Осуществить
обработку
состава
процессу работы вагонного цеха
43
согласно
технологическому
-Обеспечить отправление поездов с внутризаводской станции на
станцию 2 не позднее установленных нормативов
-Технический осмотр подвижного состава проводить параллельно с
оформлением документов для маршрутов и сборных поездов по РФ
Также были разработаны мероприятия по сокращению этапа
накопления:
-Организовать эффективный
контроль
за наличием полного
комплекта сопроводительных документов перед началом погрузки
-Исключить
корректировку
заявки
после
её
подтверждения
работниками УЖДТ. В случае необходимости корректировки старая заявка
должна отменяться и формироваться новая
-Обработку тупиков производить согласно установленных нормативов
-Разработать электронную форму заявки на подачу вагонов
Данные рекомендации были составлены при поддержке сотрудников
отдела УЖДТ. При составлении данных мероприятий за основу бралось
проведенное
исследование,
однако
использовалась
дополнительная
информация, полученная от компании. Данная информация не приводится
в исследовании по причине коммерческой тайны.
Также при помощи сотрудников компании был посчитан ожидаемый
экономический эффект от внедрения полученных разработок. Таблица
представлена в приложении 6.
5. Control
Как было указано раннее, этап контроля исключён из данного
исследования в силу не гарантированности внедрения изменений в
организацию, а также временными ограничениями.
44
3.2
Пример оптимизации запасов на предприятии
Данная часть исследования не будет построена по методологии 6сигма по причине недостаточной классификации имеющихся данных.
Основная цель данного раздела – показать возможности по нормированию
запасов
компании,
а
также
составить
список
соответствующих
мероприятий.
На рисунке 14 изображена классификация запасов предприятия,
составленная при поддержке сотрудников рассматриваемой компании.
Запасы, таким образом, можно разделить на продукцию незавершенного
производства в пути, готовую продукцию на ответственном хранении и
отгруженные товары. Данные на рисунке 14 приведены за 2013 год, таким
образом, средний объем запасов составил 617 тыс. тонн.
14. Классификация и значения запасов
На рисунках 15, 16 показана динамика и структура запасов компании по
категориям.
45
Среднемесячный объем запасов, тыс. тонн
-12%*
Тыс.тонн
-24%*
16
134
33
136
14
101
-32%*
468
464
318
2013г.
Товары отгруженные
1 кв.2014г.
2 кв. 2014г.
Готовая продукция на ответственном хранении
Продукция НЗП в пути
Рисунок 16 – Среднемесячный объем запасов
Рисунок 17 - Средняя оборачиваемость запасов по категориям
Согласно изученной информации, на снижение всех видов запасов
повлияло два ключевых фактора:
46
• Сокращения объема производства и среднемесячной отгрузки на 7%
во 2 кв. 2014г. относительно показателя 2013г.
• Улучшение оборачиваемости, за счет:
• оптимизации процессов отгрузки продукции незавершенного
производства на путях на 4%
• повышенного спроса по готовой продукции на ответственном
хранении на 29%
• синхронизации действий между производством, логистикой и
сбытом по товарам отгруженным на 22%
На рисунках 18,19 показаны динамика и структура запасов по
категории товары отгруженные.
Средний уровень запасов по видам
продукции, тыс. тонн
-32%*
464
468
Тыс.тонн
-45%*
318
297
354
194
-12%*
166
124
1 кв. 2014г.
2 кв. 2014г.
110
2013г.
прокат
слябы
Рисунок 18 – Средний уровень запасов по видам продукции
47
Рисунок 19 – средняя оборачиваемость по видам продукции
Общий уровень запасов по товарам отгруженным улучшился на 32%, за
счет:
1. Снижения объема производства слябов на 18% во 2 кв. 2014г.
относительно показателя 2013г.
2. Улучшения оборачиваемости на 34% по слябам, не смотря на
ухудшение оборачиваемости по прокату на 10% во 2 кв. 2014г.
относительно показателя 2013г.
Необходимо
составить
список
факторов
образования
запасов
отгруженных товаров. Было решено выявить следующие факторы на
основании изученных материалов компании:
1. Общее время выхода судовой партии из производства (T1)
2. Ж/д перевозка (T2)
48
3. Нахождение в порту (время от прихода вагона с последней частью
судовой партии до коносамента) – T3
4. Ожидание прихода судна – T4
5. Погрузка судна и оформление документов – T5
6. Размер судовых партий (M)
Совокупность
данных
факторов
можно
изобразить
на
схеме
логистической доставки (рисунок 20).
Рисунок 20 – Схема факторов образования запасов
Тогда можно составить следующие формулы объема и оборачиваемости
запасов:
Объем запасов = M * (T1/2+T2+T3)
Оборачиваемость запасов = T1/2+T2+T3
49
Существенным фактором, сформировавшим уровень остатков 2013
года, являлось отсутствие необходимой и достоверной информации по
судовым партиям при планировании и контроле исполнения заказов.
Другие негативные факторы, которые были выявлены, включают в
себя:
1. Невозможность качественного планирования загрузки и работы
установок в условиях отсутствия своевременной детальной
информации о заказах:
-размер судовой партии
-планируемая дата вывоза из порта
2. Недостаточно информации при планировании графиков обработки
судов в портах.
3. Отправление груза и прибытие в порт груза без учета приоритетности
судовой партии
4. Неопределенность по срокам формирования полной партии в порту
требует
дополнительного
временного
страхования
от
рисков
демереджа
Совокупность данных факторов формирует высокий уровень запасов
на предприятии.
Кроме того, существенные различия в цепях поставок слябов и
проката определяют необходимость реализации отдельного проекта с
целью оптимизации остатков проката. Данные различия приведены в
таблице на рисунке.
Принимая во внимание все вышеперечисленное, были составлены
следующие рекомендации при поддержке сотрудников компании:
50
1. Изменение планирования работы производства с учетом размера
судовой партии и планируемой даты подхода судна
2. Сокращение разрывов изготовления судовой партии
3. Ввод календарного графика производства судовых партий слябов
4. Контроль
погрузки
и
отправления
на
сеть
РЖД
в
разрезе
спецификаций и судовых партий
5. Приоритетное отправление «последних» вагонов судовой партии
6. Оповещение о планируемых и прогнозных сроках прибытия судовой
партии в порт
7. Подача груза в порт исходя из графика подхода судов
8. Обеспечение сроков доставки по ж/д не более определенного
нормативного срока
9. Оперативное
информирование
производством
о
планируемом
графике производства судовой партии и выходе последней части
судовой партии
10.
Планирование готовности судовой партии и номинация судна на
основе информации о выходе «последнего» вагона груза и норматива
доставки по РЖД в порт
3.3 ABC и XYZ анализы
Были проведены ABC и XYZ – анализы для метизной продукции. Так
как размеры компании подразумевают большое количество номенклатуры,
то весь перечень товарных позиций не мог быть как получен, так и
проанализирован. Данный анализ может служить примером того, как
точечные
исследования
схожего
типа
могут
быть
проведены
в
соответствующих подразделениях, и какие выводы из них можно сделать
51
на практике. По причине коммерческой тайны, реальные наименования
товаров в данном анализе будут заменены на их числовую нумерацию. Все
операции проводились в Microsoft Excel.
Основным параметром был выбран приход в день, измеряемый в
тыс. руб. Был также приведен параметр расхода за день, однако он учтен
не был и в анализе никак не использовался. Для анализа ABC были
рассчитаны показатели удельного коэффициента и нарастающего веса,
после чего были распределены группы A, B и C. В XYZ-анализе были
взяты показатели среднего прихода в день с января по ноябрь 2014 года.
Затем были рассчитаны показатели дисперсии, среднего, среднего
отклонения и запаса. Результаты анализов для первых 30 позиций
показаны в приложениях 2 и 3.
Всего перечень номенклатуры насчитывает 2817 позиций. Из них 427
позиций были отнесены к группе А, 760 – к группе B, остальные же – к
группе C. По классификации XYZ 620 позиций были отнесены к группе X,
1916 – к группе Y и 281 – к группе Z. Из ABC анализа также было выявлено
количество позиций, имеющих удельный коэффициент 0.00% - их
оказалось 1242. С большей долей вероятностью стоит утверждать, что
компании проще отказаться от производства данной продукции.
52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа была посвящена оптимизации логистических бизнеспроцессов на металлургическом предприятии.
Прежде всего, была описана исследуемая компания, а также
основные аспекты ее логистики. Были выделены основные проблемы и
недостатки, составлен SWOT-анализ.
Во второй главе описаны изученные теоретические материалы,
которые так или иначе повлияли на написание данной работы. Кроме того,
были изучены методологии 6-сигма, ABC и XYZ анализы, которые затем
использовались в практической части.
В третьей главе были проведены несколько анализов. Несмотря на
тот факт, что невозможно оптимизировать всю логистическую систему
данного предприятия одним методом, были выбраны точечные участки, на
которых
возможно
проведение
оптимизации
логистических
бизнес-
процессов различными способами. Были показаны примеры возможной
оптимизации.
Разработанные рекомендации носят рекомендательный характер,
однако готовы к внедрению в компанию. Было показано, каким образом
может происходить логистическая оптимизация с помощью методологии 6сигма, ABC и XYZ анализа, а также некоторых специфических локальных
исследований. Цель работы можно считать достигнутой.
53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Алесинская, Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического
управления Учебное пособие.-Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.-225с.
2.
Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII.
— СПб.: Питер, 2008. — 416 с
3.
Гаджинский А. М. Основы логистики: Учеб. пособие. /М.: ИВЦ
«Маркетинг», 2003.
4.
Голиков, Е. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика.
Финансы. Безопасность. М.: Экзамен, 2004.
5.
Дмитриев, А.В. Логистическая инфраструктура. Учебное пособие.
Издательство
Санкт-Петербургского
Государственного
Университета
Экономики и Финансов,-2012-67с.
6.
Дыбская, В., Зайцев Е., Сергеев, В. И., Стерлигова А. Логистика.
Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях
поставок: Учебник для МВА. // – М.: Эксмо, 2014.
7.
Ефименко А. З. Управление запасами сырьевых материалов и их
оптимизация на предприятиях стройиндустрии // Экономика строительства.
– 2005. - N 10. - С. 38-44
8.
Ефименко, А. З. Управление запасами сырьевых материалов и их
оптимизация на предприятиях стройиндустрии // Экономика строительства.
– 2005. - N 10. - С. 38-44
9.
Кузнецова, М. Тенденции и закономерности управления запасами //
Проблемы теории и практики управления. – 2006. - N 11. - С. 63-71
10.
Кучкаров,
З.
Оптимизация
бизнес-процессов:
пошаговое
руководство// Генеральный Директор -2014-10-с. 29-34.
11.
Линдерс, М., Фирон, Х.. Управление снабжением и запасами.
Логистика – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002.
54
12.
Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: Инфра-М, 2006.
13.
Никифоров, В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок.-
2010.-211с.
14.
Рой, Ж., Веттер, М., Ольве, Н.Г. Оценка эффективности деятельности
компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной
системы показателей. Издательство: «Вильямс», 2003 г.-268с.
15.
Сербин, В.Д. Основы логистики. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во
ТРТУ,-2004.-348с.
16.
Степанов В. И., Попов В. А. Основы логистики: Учеб. пособие./ М.:
Доброе слово, 2001.
17.
Степанов, В.Ю. Обзор логистических бизнес-процессов на примере
закупочной деятельности предприятия // Логистика сегодня-2014-05(65)с.268-287.
18.
Стерлигова, А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры: с
чего начать?- Логинфо - №12. – 2003. – с. 50-55. - №1. – 2004.
19.
Столярова, Е.В. Вертикальная интеграция компании и теоретические
подходы
к
ее
объяснению
//
журнал
международного
права
и
международных отношений— № 1-2007.
20.
Толуев, Ю.И. Имитационное моделирование логистических сетей //
Университет им. Отто фон Герике, Институт организации и автоматизации
промышленного производства общества Фраунгофера, Магдебург.-2011.
21.
Фишер, А. Методы выделения групп в ABC-XYZ анализе // Журнал
"Логистика и Управление", №1-2008
22.
Шеер, А.В.
Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы,
Москва.: Просветитель, 1999.-154с.
23.
Шрайбфедер, Д. Эффективное управление запасами. Пер. с англ. —
2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 149-158 c.
55
24.
АВС анализ в маркетинге: как правильно использовать на практике.
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/abc-method/
Дата
обращения:
01.04.2015г.
25.
Бизнес-процессы
в
логистической
цепи
http://www.improvement.ru/zametki/pareto/ Дата обращения: 01.03.2015г.
26.
Бизнес-словарь
.http://www.businessvoc.ru/bv/TermWin.asp?word_id=11241&rating=false&last
Queried=false Дата обращения: 29.04.2015г.
27.
Василенко, Т. Миф о 80/20 http://www.improvement.ru/zametki/pareto/
Дата обращения: 09.03.2015.
28.
Езепов, Д. ABC анализ - преимущества и недостатки. http://upravlenie-
zapasami.ru/statii/abc-analiz-preimuschestva-i-nedostatki/
Дата
обращения:
07.03.2015г.
29.
Adams, C.W., Gupta, P., Wilson, C.E. Six Sigma Deployment.
Butterworth-Heinemann, 2003 – 290p.
30.
Antunes, D.L. & Sousa, S.D. (2013). Using Project Six Sigma and Lean
Concepts in Internal Logistics. Proceedings of the World Congress on
Engineering 2013 Vol I;
31.
Dvořák, Z., Seidl, M. In-house Transport as a Part of Business Logistics.
Journal of Engineering Management and Competitiveness (JEMC). Vol. 1, no.
1/2, 2011, 1-5
32.
Fisenko, A. I. (2011). Status, Problems and Challenges of Russian
Transport and Logistics Complex Development. Asia-Pacific Journal of Marine
Science & Education, Vol. 1, No. 1, 2011, p. 31-42 ;
33.
Gupta, P. Six Sigma Business Scorecard. McGraw Hill Professional,-
2006.-325p.
56
34.
Handfield, R.B., Straube, F., Pfohl, H.C. & Wieland, A. (2013). Trends and
Strategies in Logistics and Supply Chain Management: Embracing Global
Logistics Complexity to Drive Market Advantage. BVL International;
35.
Karakostas, B. Business Process Management in Logistics and Supply
Chains // CITY University, London.-2010-73p.
36.
Keller, P.A. Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma
in Your Organization. QA Publishing, 2001.-325p.
37.
Köchel, P. (n.d.); Solving Logistic Problems through Simulation and
Evolution. Chemnitz University of Technology.
38.
Lenort, R. & Feliks, J. (2013). Production Logistics Concepts and Systems
in Metallurgical Companies. AGH University of Science and Technology,
Krakow, Poland;
39.
Martichenko, R. & Goldsby, T. (2005). Lean Six Sigma Logistics: Strategic
Development to Operational Success. J. Ross Publishing;
40.
Parunakjan, V. & Sizova, E. (2013). Designing of Logistical Chains inside
Production and Transport System of Metallurgical Enterprise. Transport
Problems, 2013, Volume 8, Issue 1;
41.
Ran, T. Internal Logistics as a Part of Supply Chain. Lahti University of
Applied Sciences, Faculty of Business Studies,-2009, 75p.
42.
Sadler, I. (2007), Logistics and Supply Chain Integration SAGE
Publications Ltd;
43.
Waters
D.
(2003).
Logistics:
An
Introduction
to
Supply
Chain
Management, Palgrave Macmillan;
44.
An Introduction to Logistics in Russia: A DHL Presentation. Retrieved
March,
30,
2015
from
https://www.usrbc.org/pics/File/Events/Logistics%20presentation%20final%2011
-03.pdf
57
45.
Bass, B. What Are Logistical Processes? / Retrieved April, 10, 2015 from
http://smallbusiness.chron.com/logistical-processes-13120.html
46.
Nemec, F. (n.d.). Distinguished Problems Of Logistics. Silesian University
in
Opava.
/Retrieved
December,
18,
2014
from
http://www.opf.slu.cz/vvr/akce/turecko/pdf/Nemec.pdf;
47.
Strategy Theory. Business Case Studies. / Retrieved May, 21, 2015 from
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/businessstrategy.html#axzz3cQPWp2qe
48.
The Business Process Model. Sparx Systems UML Tutorials / Retrieved
March,
15,
2015
from
http://www.sparxsystems.com.au/downloads/whitepapers/The_Business_Proce
ss_Model.pdf
49.
What is Business Process Management? Aiim Glossary. / Retrieved April,
5, 2015 from http://www.aiim.org/What-is-BPM-Business-Process-Management
50.
What is XYZ analysis of Inventory ? Retrieved March, 20, 2015 from
http://www.materialsmanagement.info/inventory/xyz-analysis-of-inventory.htm
58
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 SWOT-АНАЛИЗ
59
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 АНАЛИЗ XYZ
60
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 АНАЛИЗ ABC
61
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 СХЕМА ТРАНСПОРТИРОВКИ СЛЯБОВ
62
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 СХЕМА ТРАНСПОРТИРОВКИ ПРОКАТА
63
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 ОЖИДАЕМЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФФЕКТ ОТ ОПТИМИЗАЦИИ
64