uroki-80
реклама
В коллективной монографии "Капиталистическое управление: уроки 80-х" справедливо отмечается, что на протяжении длительного времени опыт управления в западных странах игнорировался как теоретиками, так и практиками России. Однако стало очевидно, что непредвзятое отношение к опыту этих стран и перенесение его практики в управлении предприятиями России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому нововведению, эти нововведения в большей степени способствуют рациональному использованию творческого потенциала кадрового состава предприятия. К числу основных задач по совершенствованию управления на предприятиях применительно к предприятиям нашей страны можно по праву отнести: перестройку механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты (касается предприятий различных форм собственности); перестройку психологии работников предприятий на необходимость восприятия новых методов управления; моделирование альтернативных вариантов управления, более глубоко затрагивающих организацию производства, труда, его условий, режимов труда и отдыха; разработку принципиально-новых мотивационных моделей, побуждающих работников более производительно работать; выбор моделей (по западному образцу) долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты планирования карьеры работников предприятия; формирование механизма хозяйственного мышления, сориентированного на потребителя. Кризисные явления в системе управления, как на предприятиях мирового сообщества, так и в России, побудили ученых-управленцев к поиску новых методов по совершенствованию управления, способствующих устранению стереотипов управления и мышления и разработке новых концептуальных подходов. Отметим при этом, что и новые подходы к управлению не сразу дали положительные результаты. Это было вызвано тем, что западные фирмы стали механически копировать опыт других стран (даже самых передовых, как Япония), не производя при этом модернизации своей системы управления, определенных социально-экономических, организационных, психологических действий для использования данного опыта. Становление и развитие любой организации, как правило, связано с менеджерами-лидерами, умеющими сплачивать вокруг себя лидеров более низкого уровня управления и формировать из них "команду" сподвижников для решения поставленных целей. Развитие рыночных отношений и бизнеса предполагает формирование и выдвижение в число лидеров наиболее выдающихся менеджеров, чей опыт незамедлительно перенимается менеджерами других фирм. Для выявления лучших менеджеров как в США, так и в фирмах европейских стран постоянно проводятся социологические опросы. Так, в ответах 200 руководителей ведущих компаний журналу "Форчун" пальма первенства была отдана Л.Якокке из "Крайслера" (23% опрошенных), затем Дж.Уэлчу из "Дженерал Электрик" (19%), Дж.Акерсу из IBM (12%). Опрос 1500 менеджеров европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам они относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%). Переход предприятий нашей страны к рынку показывает, что у нас также появилось много менеджеров-лидеров, которые уже сегодня являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников на внедрение в жизнь новых методов управления. К числу наиболее значительных признаков, характеризующих высший уровень управления и степень работы менеджера-лидера, можно отнести: менеджер доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен; глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников; не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди кадровых работников и обсуждает проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом; терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия подчиненным, строит отношения на доверии; в трудные моменты не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной; при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей компании - людей, имеющих близкие ему ценности. Становится очевидным, что менеджер любого уровня управления должен отвечать современным требованиям развития систем управления с точки зрения своего профессионального мастерства, новаторских качеств, умения решать комплексно другие социально-экономические проблемы, видеть перспективу своей карьеры. Поэтому на предприятии должна планироваться текушая и долгосрочная карьера менеджера. В США в содержание таких планов включаются следующие разделы: конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными; индивидуальное планирование карьеры каждого менеджера и специалиста, состоящего в резерве на продвижение с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность; создание у работников аппарата управления стимулов к повышению эффективности труда благодаря гибкой системе оплаты по результатам работы с перспективой продвижения в должности. Наряду с общим понятием "управление" Л.Планкет и Г.Хейл ввели такое понятие, как "опережающее управление", оно, по их мнению, применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Эти приемы или процессы различны для каждой неопределенности. Существует несколько основных типов постановки проблем управления во времени. Прошлое. Управляющие находятся в океане событий - продуктов прошлого. Положение на сегодня - это всегда результат предыдущих событий. Определяя направление работы для настоящего и будущего, управляющий должен понимать, почему возникла та или иная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется "причинно-следственный анализ". Основные вопросы при этом такие: "Почему это случилось?" и "Что вызвало подобную ситуацию?" Настоящее. Управляющие живут настоящем, и им необходимо контролировать события, происходящие в пределах их ответственности. Они сознают необходимость должным образом оценивать события и принимать решения для того, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Этот процесс неизбежно включает различные стадии, потому что "вход" и "выход" различны; он называется "принятие решения". Центральный вопрос здесь следующий: "Куда двигаться дальше?" Будущее. Управляющих все больше заботит то, как контролировать будущие события и действия. Для большинства эффективных организаций характерен акцент скорее на искусство опережения, чем на искусство реагирования. Способность успешно реализовать на практике планы работ теперь так же важна, как и способность их разрабанывать. Действия по осуществлению плана влючаются в процесс "анализ плана". Ключевые вопросы здесь такие: "Что случится по мере продвижения к нашей цели?" и "Как можно обеспечить успех реализации нашего плана?" Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые. Хотя классификация процессов во времени и полезна, она не всегда реалистична, потому что многие проблемы возникают в результате запутанных ситуаций. В таких случаях управляющие сталкиваются с множеством проблем, которые существуют во всех измерениях; они должны оценить ситуацию, с тем, чтобы знать, где и как начать действовать. Используемый здесь процесс называется "обзор ситуаций", и результатом его является подробный перечень приоритетов по проблемам, требующим управленческих действий. Опережающее управление охватывает все перечисленные выше процессы. Каждый из них имеет свою направленность и последовательность шагов, а также набор приемов, которые должны применяться отдельно и в определенной последовательности. Но эти процессы взаимосвязаны. Зачем нужно опережающее управление? Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий. Одни делают это осознанно и успешно, другие - интуитивно, но тоже успешно. Существует по меньшей мере шесть серьезных причин необходимости повышения уровня осознанности управляющим своих действий. Обучение подчиненных. Руководитель не сможет развить логику у своих подчиненных, улучшить их работу, если сам не будет иметь ясной картины тех шагов, которые он предпринимает, и не будет способен передать свой метод другим. Он будет вынужден говорить работникам: "Смотри, что я делаю и делай так же, но сам я не могу объяснить своих действий". Защита своих идей. В большинстве ситуаций управляющие не настолько вольны распоряжаться, чтобы иметь возможность действовать, не убедив предварительно кого-то еще в правильности своих намерений. Блестящие решения отдельных специалистов зачастую остаются неправильно понятыми и отвергаются другими людьми, которым неясно, как они были найдены. Остается сказать: "Верьте мне, я знаю, что я прав". Организация рабочего времени. Многие проблемы, требующие аналитического подхода, не разрешаются быстро. Их решение приходится откладывать в ожидании дополнительной информации или под давлением более срочных дел. Без четкой организации рабочего времени управляющие будут возвращаться к нерешенным проблемам, начиная все с начала. Уверенность в себе. Если проблема решается осознанно, то управляющий знает, что все важные стороны дела были учтены. Тем не менее каждому управляющему важно оттачивать накопленные навыки рационального мышления. Повторение опыта. Опыт управляющего полезен лишь тогда, когда он может быть использован в будущем. Осознанный характер решения проблем позволяет управляющему повторить его в случае, если возникает сходная ситуация. Нужно уметь пользоваться прежним успешным опытом. Упорядоченный анализ проблем в рабочих группах. Многие управляющие нуждаются в применении рациональных приемов анализа действий в составе одной или нескольких рабочих групп, которые они возглавляют, в которые входят или которым подчиняются. Практические подходы к развитию опережающего управления. Разработка систем регламентации. При таком подходе к структуризации проблем в условиях неопределенности организация создает комплексный набор стандартных рабочих процедур. Основная цель при этом состоит в ограничении самостоятельности отдельных лиц настолько, что неопределенность практически перестает существовать. Перекладывание ответственности на вышестоящих руководителей. Еще одна реакция на неопределенность со стороны организации заключается в установлении обязательного для всех правила, согдасно которому все неопределенные ситуации должны быть переданы на рассмотрение вышестоящим руководителям. Подход на основе развития навыков. Мы считаем, что наиболее эффективный подход заключается в сознательном развитии навыков и способностей управляющих к опережающему предвидению и решению проблем, создаваемых неопределенностью. Хороший руководитель сочетает рационально-логические процедуры с иными качествами, способствующими повышению эффективности работы. Пять ошибок КПСС в подборе и расстановке кадров В период перехода к рыночной экономике резко обострилась проблема кадровой политики. Появилось большое количество оппонентов, резко критикующих ранее действующие методы подготовки, переподготовки и расстановки кадров. Уместно в этой связи поставить вопрос: а справедлива ли была подобная критика? Думается, что критика справедлива, так как ЦК КПСС не отрицал своих ошибок в проведении кадровой политики в нашей стране на всех уровнях управления народным хозяйством страны. Учитывая тот факт, что подбор и расстановка кадров осуществлялась исключительно по рекомендациям партийных органов, следовательно, и вина за этот процесс лежит полностью на них. Именно допущенные ошибки в кадровой работе и привели наше общество к тем нежелательным и незапрограммированным социально-экономическим и политическим последствиям. Справедливости ради следует отметить, что свои ошибки в подборе, расстановке и подготовке кадров не отрицало и само руководство ЦК КПСС и Политбюро. Так, на одном из Пленумов ЦК КПСС бывший руководитель партии М.С.Горбачев выделил пять таких ошибок. Считаю уместным не только перечислить эти ошибки, но и кратко прокомментировать их, чтобы увязать с реальными процессами, происходящими сегодня. Во-первых, по мнению господина М.С.Горбачева, первая ошибка, снижающая эффективность кадровой работы, состояла в том, что назревшие кадровые вопросы неудовлетворительно решались как в ЦК, так и в Политбюро ЦК КПСС, так как не обеспечивалась преемственность в руководстве страной, что препятствовало притоку свежих сил. Трудно не согласиться с таким мнением. Ведь всем в мире было известен консерватизм, присущий высшим органам управления нашей страной. В СССР было самое старое по возрасту правительство, а притока молодежи не было. На одной из пресс-конференций перед иностранными журналистами бывшему председателю Совета Министров СССР А. Н. Косыгину был задан вопрос: почему в СССР самое старое правительство? На что Алексей Николаевич остроумно ответил, что "у него правительство, а не хоккейная команда", что явилось еще одним подтверждением отсутствия преемственности в подборе и расстановке кадров и нежелание что-либо менять. Во-вторых, к числу основных недостатков был отнесен такой как недооценка политической, теоретической, идейно-нравственной подготовки кадров, которые, по мнению Михаила Сергеевича, не всегда учитывались при подборе, расстановке и воспитании кадров. Технократический и административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб делу, прежде всего работе с людьми. Из сказанного можно сделать вывод, что на первый план в подборе и расстановке кадров выдвигались исключительно не деловые качества и профессиональная компетентность работника, а идейно-теоретический кругозор, политическая зрелость и преданность политической системе. Практическая реализация этой концепции принесла еще больший вред нашему обществу вследствие того, что если работник предан партии, отстаивает и защищает ее идеологию, то его можно считать хорошим руководителем. Таким порочным подходом к подбору кадров. Не владеющих профессиональными качествами работников десятилетиями пересаживали из одного кресла в другое. В-третьих, ошибка вторая дополняется ошибкой третьей, которая характеризуется застойными процессами в кадровой работе. Создалась ситуация, которая препятствовала продвижению молодого поколения на руководящие посты в органах управления. Характерным явлением явились протекционизм и конформизм в подборе и расстановке кадров. Именно для этого периода характерным стало наличие, как говорилось в народе, "мохнатой руки", для продвижения по служебной лестнице. Процветало подсиживание, анонимки. В-четвертых, очередной ошибкой в кадровой политике явился тот факт, что резко снизились исполнительская дисциплина и ответственность за порученное дело. Обострилась борьба за привилегии во всех эшелонах управления, но в большей степени вверху. О работе стали думать значительно реже, чем о привилегиях, что породило безответственность за порученное дело. Примечательно, что процесс этот продолжается и сегодня, но в более изощренной форме. В-пятых, перечисленные выше ошибки и проблемы в кадровой работе, длительное время не находящие своего разрешения, можно отнести к еще одной ошибке - отсутствие демократических начал в кадровой работе, что привело к созданию громоздкого и крайне разросшегося аппарата управления, не способного умело управлять людьми и экономикой в целом. Особенно в системе самой партноменклатуры. До 10% численности политического аппарата были "подснежники", т.е. специалисты, работавшие в партаппарате, но официально числившиеся на производстве. Недостаточное внимание к подбору, расстановке кадров со стороны ЦК КПСС, наличие явных недоработок и нежелание глубоко вникать в суть кадрового вопроса и послужило основой снижения развития экономики, не только по темпам роста объема производства, производительности труда, но и многим другим качественным показателям. Однако вопреки мнению многих других экономистов-менеджеров и неэкономистов, снижение темпов развития экономики не было столь устрашающим, как об этом сегодня многие пишут. При наличии существовавшего экономического пространства и прочных экономических отношений с бывшими республиками положение можно было выправить. Во всяком случае, не было объективных предпосылок для полного развала экономики страны. Об этом свидетельствуют темпы роста национального дохода и промышленного производства в период с 1975 по 1990 гг. Так, национальный доход за это время уменьшился с 104, 5% до 102, 0%, а темпы промышленного производства - со 107, 5% до 99, 0%. Как видим, при желании и соответствующем кадровом потенциале экономику можно было реанимировать. Следовательно, объективно не существовало предпосылок для обвального разрушения всей экономики, и лишь непредвиденный развал СССР привел к тому, что мы сегодня не только наблюдаем, но и ощущаем. Именно эти обстоятельства создали ситуацию неуправляемости экономикой. Реформа в управлении 1991 г. и ее социально-экономические последствия Не спорю, что у многих экономистов, менеджеров, ученых, работников культуры и других слоев трудящихся реформирование экономики и политической системы общества вызвало повышенный интерес. Большинство, как мне думается, надеялись на построение более демократического общества и, естественно, на резкое повышение качества жизни. Но в большей степени в развале экономической и политической систем были заинтересованы страны, длительное время находящиеся в противоборстве с социалистической системой хозяйствования. К сожалению, приходится констатировать, что надежды перемен к лучшему не оправдались, за исключением демократизации некоторых моментов в жизни нашего общества. И здесь, по моему мнению, необходимо поставить вопрос: почему реформирование экономики не принесло желаемых результатов? Почему мы ощущаем исключительно негативные процессы данного реформирования? И должен признаться, что однозначно ответить на поставленные вопросы весьма и весьма затруднительно. Вместе с тем нельзя не заметить, что отдельные негативные тенденции реформирования просматриваются достаточно четко. Во-первых, не вызывает сомнений тот факт, что кадровый потенциал аппарата управления оказался неподготовленным к управлению в новых условиях, так как для многих менеджеров было неясно и остаются неясными сегодня идеология реформирования и ее экономическая концепция. Во-вторых, реформирование экономики не могло принести сиюминутных положительных результатов, как на это надеялись идеологи реформирования (Гайдар, Чубайс, Шаталин, Явлинский, Петраков, Федоров, Ясин и многие другие), которые пытались нас убедить, что переход к рынку можно успешно завершить за 500 дней. Более того, переход к рынку привел к тому, что мы потеряли полностью управляемость экономикой, так как старый механизм управления был разрушен, а нового механизма управления экономикой России создать пока не удалось по причине скоротечности происходящих процессов и отсутствия соответствующих кадров. К месту будет сказано, что так называемая программа 500 дней сегодня с интересом изучается в университетах Запада исключительно с одной целью: как не надо делать, т. е. показывается на конкретном примере несостоятельность данной программы. В-третьих, реформирование не только не принесло положительных результатов в развитии экономики России, не только не стабилизировало ее развитие, но и привело к резкому спаду производства, к снижению социальной и творческой активности людей. Организация и управление тесно взаимосвязаны, так как организация должна отвечать определенным требованиям, а именно: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; существование определенной конечной цели, которую осознают все члены группы; согласие всех членов группы на совместную деятельность для достижения поставленной цели; координация деятельности группы в трудовом процессе, т.е. необходима сама организация. В науке и практике давно установлено наличие формальных и неформальных организаций. Формальная организация - это группа людей, осуществляющих совместную деятельность, которая сознательно координируется в рамках определенных правил. Неформальные организации - это группы, которые спонтанно возникают в рамках формальных структур и преследуют свои определенные цели, не согласующиеся с мнением формальной организации. Каждой организации присущи горизонтальное и вертикальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера. Таким образом, для того, чтобы организация (группа людей) смогла реализовать свою поставленную цель, объективно появляется необходимость управления этой организацией. А раз появляется объективная необходимость управления организацией, следовательно, появляется необходимость появления определенных групп (лиц) управляющих-менеджеров. Менеджер - это руководитель, наделенный определенными полномочиями по управлению конкретным коллективом или организацией и несущий ответственность за конечные результаты его деятельности. Когда нам стало известно и с необходимостью доказано, что трудовым коллективом или организацией необходимо управлять, то логически возникает вопрос: в чем заключается сущность и содержание управленческой деятельности? И в какой степени зависит эффективность управленческой деятельности от менеджера? Естественно, однозначного ответа на поставленные вопросы в данном случае ожидать не имеет смысла. Настолько сложен процесс управления. Вместе с тем в работе менеджера есть определенные признаки общего плана, присущие природе управленческого труда, несмотря на то, что, по мнению американских ученых, менеджеры разных уровней выполняют до 600 управленческих функций (операций). Прежде всего о самом процессе управления, его функциях и содержании. Управление - это особый вид трудовой деятельности по управлению формальными и неформальными организациями путем совершенствования процессов организации, планирования, мотивации, контроля для достижения поставленной цели. Система управления экономикой выполняет три функции: направляющую - обоснование целей и выбор главных направлений их достижения; координирующую - балансирование важнейших пропорций и согласование противоречивых связей общественного разделения труда; стимулирующую - активизация движущих сил развития. Управление базируется на определенных экономических законах. К числу таких законов можно отнести: объективный закон согласования интересов - личных и общественных. закон об организации управления, который выражает необходимость четкого разграничения функций, прав и ответственности во всей иерархии управления. закон соучастия трудового коллектива в управлении предприятием. Эффективность управления зависит от множества факторов, но прежде всего от личности менеджера, от его умения разрабатывать (проектировать) процедуры управленческих действий или моделей управления. Выше мы отмечали, что функции менеджера весьма и весьма разнообразны и сложны, что наряду с таким разнообразием функций в его работе имеется нечто общее по управлению организацией. К числу таких общих функций управления можно отнести: получение информации из внешних источников; получение информации из внутренних источников; передача информации подчиненным и внешним организациям; планирование деятельности организации; организация труда; организация и оплата труда (мотивационные факторы); формирование системы контроля за деятельностью организации. Организация управления предполагает разработку комплекса организационно-управленческих понятий (регламентов, нормативов, инструкций, ответственности), определяющих процедуру управления. Вертикальное разделение труда предполагает разработку иерархии управления, т. е. уровней управления. Применительно к предприятию уровни управления можно проиллюстрировать на рисунке 11.1. Рис.11.1. Пирамида уровней управления и подчиненности В отличие от рассмотренных уровней управления необходимо выделить предпринимательское управление, что продиктовано развитием рыночных отношений и появлением различных форм собственности. Предпринимательское управление в отличие от классического функционирует в условиях неустойчивой среды, постоянных изменений, конкуренции и осуществляется, ориентируясь исключительно на предпринимателя, на разработанные им цели. Карьера менеджера, безусловно, зависит от его личности, творческого потенциала, умения работать с подчиненными. Вместе с тем менеджер не добьется существенного продвижения по служебной лестнице, если: будет стремиться к повышению служебного положения, ориентируясь на то, что вышестоящая должность более высоко оплачивается; будет стремиться к созданию имиджа своего положения за счет обеспечения личных льгот и выгод; будет подчеркивать значимость своей персоны и не будет заботиться о людях, которыми он руководит; будет возвышаться над людьми, которые ему подчинены, самоизолироваться от коллектива, что обязательно приведет к снижению его имиджа, создаст непреодолимые барьеры для дальнейшей карьеры; будет скрывать свои чувства, мысли и эмоции.
