354.50Kb - G

Абдуллин Рустем Жомартович – м.э.н., преподаватель КазНТУ им. К.И. Сатпаева
Турсынбекулы Данияр - м.э.н., преподаватель КазНТУ им. К.И. Сатпаева
МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И ПОДДЕРЖКЕ
ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
В условиях развития рыночных отношений для транспортных
предприятий основной целью деятельности является качественное
обслуживание грузовладельцев (потребителей транспортной продукции). В
условиях сокращения объема перевозок и роста конкуренции со стороны
других видов транспорта, прежде всего железнодорожному транспорту для
получения прибыли необходимо применять новые технологии.
Потребность в учете интересов потребителей транспортной продукции, с
одной
стороны,
и
стремление
повысить
конкурентоспособность
железнодорожных транспортно-логистических систем - с другой, требуют
применения принципов логистики.
Известно, что основным принципом логистики является системный
подход, для эффективной реализации которого нужна соответствующая
методология моделирования процессов принятия управленческих решений.
Необходимо отметить, что в настоящее время имеется тенденция
изменения функции грузовых станций. Эти изменения обусловлены
необходимостью применения таких способов повышения качества
транспортного обслуживания, как доставка грузов «от двери до двери» за счет
применения контейнерных и комбинированных перевозок, технологических
маршрутов и других современных способов транспортировки. С учетом данных
тенденций и в условиях снижения объемов грузовых работ грузовые станции в
узле могут выполнять функции региональных распределительных центров,
которые призваны управлять потоками грузов на территории узла и участвовать
в их доставке получателям.
Таким образом, транспортно-грузовой центр решает следующие проблемы:
1) изменения числа грузовых единиц (проблема распределения разделение, проблема сбора - объединение грузовых отправок);
2) изменения ассортимента (проблемы сортировки - разделение по
признакам сортов, проблемы ассортимента - объединение по признакам сортов).
Положительная роль ТГЦ проявляется в том, что благодаря им клиенты без
проблем могут достигнуть их, а также в том, что ТГЦ обладают транспортными
связями с поставщиками (в соответствии с рисунком 1).
Оптимизация существующих путей
решения
Новый
подход к
существующ
им методам
и способам
Разработка
новых
норм и
стандартов
Внедрение новейших информационных
технологий
Внедрение ТГЦ
Системати
зирование
технологических
методов
Оптимизация
важнейших
показателей
функционирован
ия
Решение
комплексных задач
Комплекс мероприятий
Разработка
новых
операционных систем
Автоматизация
корректирующих
систем
Создание информационной базы
данных
Решение логистических задач
Рисунок 1. Совершенствование путей решения проблем транспортной логистики
ТГЦ должны иметь большие возможности для подключения к местным
транспортным сетям и к сетям автомобильного движения на дальние
расстояния.
Преимуществом является также их привязка к сортировочным станциям
или терминалам для комбинированных грузоперевозок по железным дорогам.
Непосредственное расположение на водном пути дополняет взаимодействие
различных грузоперевозчиков. Зачастую имеющиеся транспортные узлы,
например порты, расширяются до уровня подобных центров.
Первичная задача транспортно-грузового центра состоит в
предоставлении услуг, которые непосредственно связаны с распределением
грузов. Однако для того, чтобы шире использовать стратегический потенциал
логистики (снижение затрат и повышение производительности), одних этих
услуг недостаточно.
Необходима логистическая деятельность в форме предоставления услуг
по снабжению и поставкам, которые зависят от потребностей партнеровучастников.
С учетом этого и следует определять объем деятельности ТГЦ, куда
должны быть включены и нелогистические услуги, которые связаны с
распределением грузов.
Функции, относящиеся к сфере деятельности ТГЦ, можно подразделить
на:
1) основные функции;
2) дополнительные и взаимодополняющие функции;
3) особые функции.
За счет кооперации между транспортными клиентами и логистическими
предприятиями можно получить значительный эффект.
Все поле деятельности по предоставлению услуг перекрывается как
экспедиторскими предприятиями, так и предприятиями транспорта,
складирования, перевалки и упаковки, причем каждое из этих предприятий
занимается своим основным видом деятельности, являющейся составной,
частью данной общей логистической услуги.
Ведущее место в транспортно-логистической системе имеет АО
«Қазтемiртранс».
Перед АО «Қазтемiртранс», как оператором вагонов, будут стоять
следующие стратегические цели:
1) выстроить эффективную операционную структуру, нацеленную на
максимальное удовлетворение потребности грузоотправителей в порожних
вагонах;
2) удержать существующий порог объема перевозок (около 47%) и
максимизировать данный показатель, достигнув ведущего положения на
рынке операторских услуг;
3) сформировать и реализовать инвестиционную программу по
обновлению грузового вагонного парка до 2012 года с учетом сценариев
развития;
4) максимизировать доходы от операторской деятельности.
6
Организационная структура АО «Қазтемiртранс» будет состоять из
трех основных функциональных направлений и служб обеспечения:
1) маркетинг и сбыт;
2) основная деятельность;
3) службы обеспечения (например, финансовый отдел, отдел кадров,
отдел контроля, отдел бухгалтерского учета, ИТ-обеспечение, снабжение) (в
соответствии с рисунком 2).
Рисунок 2. Целевая организационная структура АО «Қазтемiртранс»
Отдел маркетинга и сбыта будет внешнеориентированным
функциональным направлением и будет служить для взаимодействия с
заказчиком.
Направление
основной
деятельности
(планирование,
осуществление
и
мониторинг
перевозки
грузов,
управление
производственным персоналом и подвижным составом) будет отвечать за
экономически эффективное выполнение индивидуальных потребностей
клиента.
Маркетинг и сбыт. В рамках направления маркетинга и сбыта АО
«Қазтемiртранс» разграничит стратегические функциональные направления
такие, как маркетинг и операционная деятельность, например, сбыт.
Маркетинг будет включать в себя разработку ассортиментной
стратегии с целью максимального удовлетворения потребностей
грузоотправителя, а также ценообразования (с учетом отмененных тарифных
ставок на грузовые перевозки) для повышения рентабельности АО
«Казтемiртранс». Этот отдел обеспечит компетентность и аналитическую
поддержку для привлечения и удержания выгодных (ключевых) клиентов,
7
оптимизирует ценообразование для более качественного использования
подвижного состава.
Управление по работе с ключевыми клиентами отвечает за
предоставление услуг 20 ведущим клиентам АО «Қазтемiртранс» и за
разработку индивидуальных пакетов продуктов и услуг, исходя из
конкретных потребностей основных грузоотправителей.
Для обеспечения стабильного потребительского спроса на услуги
перевозок будет использована система стимулирования, например,
установление более высоких тарифов за краткосрочное пользование
полноценных составов, что позволяет достичь большей эффективности
затрат.
Направление сбыта включает в себя ведение бухгалтерских счетов,
управление персоналом, задействованным в процессе сбыта услуг, обработку
документации по сбыту (например, составление пакета перевозочных
документов, таможенное оформление груза, составление счетов-фактур,
отслеживание груза, заказ вагонов).
Сбытовой персонал отвечает за предоставление услуг всем остальным
клиентам, за сбыт стандартных продуктов грузоперевозок, за использование
оптимизированных процессов для обслуживания рынка (например, callцентр) и за следование стратегии ценообразования, разработанной отделом
маркетинга (с учетом нерегулируемых тарифных ставок на грузоперевозки).
Рассмотрим
далее
процессы
основной
деятельности
АО
«Қазтемiртранс».
В основную деятельность будут входить следующие процессы:
1) производственное планирование (составление расписания движения
поездов и подвижного состава, составление графика работы поездной
бригады);
2) производственный мониторинг (слежение за погрузкой, отправка);
3) управление парком подвижного состава (развитие и содержание
парка локомотивов и грузовых вагонов, инвестиционное планирование,
программа технического обслуживания и заключение субподрядных
договоров на локомотивы, вагоны и терминалы).
Производственное планирование АО «Қазтемiртранс» объединяет
потребности разных клиентов в виде транспортного планирования и
составления
ежегодного,
ежемесячного
и
еженедельного
плана
формирования и графика грузоперевозок. Производственное планирование
также определяет наиболее рациональный оборот локомотивов, вагонов и
линейного персонала (приемосдатчиков, грузчиков, работников ПТО и ПКО)
для конкретного графика грузоперевозок. Предложения для графика
движения и его корректировки согласовываются с АО «КТЖИнфраструктура». Производственное планирование совместно с отделом
маркетинга и сбыта прогнозирует будущую потребность в локомотивах,
вагонах, грузовых терминалах и прочих логистических мощностях.
Производственный мониторинг АО «Қазтемiртранс»
будет
осуществлять контроль за перевозкой грузов по железной дороге. Этот
8
процесс включает в себя своевременное составление документации,
слежение за всем процессом перевозок (погрузка, формирование, следование,
выгрузка) в условиях обеспечения безопасности движения. В рамках
производственного
планирования
осуществляется
контроль
за
распределением всех ресурсов АО «Қазтемiртранс».
Управление грузовым подвижным составом включает учет,
мониторинг и контроль технического состояния всех активов АО
«Қазтемiртранс» (локомотивы, грузовые вагоны, терминалы), контроль
безопасности, технического состояния, внедрение программы технического
обслуживания, реализация инвестиционного плана по обновлению и
расширению производственных мощностей. Успешное выполнение основной
задачи включает в себя проверку технического состояния подвижного
состава, своевременное техническое обслуживание за счет собственных
ресурсов, в случае незначительных ремонтов, а также планирование и
мониторинг мелкого ремонта, и заключение договоров субподряда на
оказание крупных ремонтных работ.
В соответсвии с рисунком 3 представлены процессы, формирующие
всю цепочку создания перевозочных услуг.
Рисунок 3. Основные процессы деятельности АО «Қазтемiртранс»
Как отмечено ранее, АО «Қазтемiртранс» будет владельцем
(оператором) основных производственных активов. Это позволит
стимулировать
менеджмент
компании
эффективно
использовать
собственный и задействованный парк, повысить производительность труда,
и, в конечном итоге, повысит ответственность за собственную прибыль,
затраты и доходы. Поэтому ресурсы, непосредственно используемые при
предоставлении услуг грузовых перевозок, например, локомотивы
(электровозы и тепловозы) и машинисты, все виды грузовых вагонов, а также
контейнеры, терминалы и обслуживающий их персонал (составительские
9
бригады на подъездных путях, операторы терминалов и др.) будут переданы
в АО «Қазтемiртранс» (в соответсвии с рисунком 4).
Рисунок 4. Основные средства и процессы деятельности АО «Қазтемiртранс»
Для полного удовлетворения ожиданий грузоотправителей АО
«Казтемiртранс» будет инвестировать в совершенствование навыков и
способностей своего персонала.
Для коммерческого функционального направления в форме специально
организованного обучения и обмена передовым международным опытом
управления с другими железными дорогами будут изучены управление
продукцией, управление отношениями с клиентами (методы продвижения,
такие как реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, связи с
общественностью) и ценообразование.
Для достижения целей и дальнейшего повышения эффективности
работы АО «Қазтемiртранс» внедрит систему инициатив по увеличению
производительности труда и активов (локомотивы, грузовые вагоны).
Сравнительный анализ производительности труда АО «НК «ҚТЖ»
показал, что по показателям результативности работы машинистов
(измеряемой в тысячах поездо-километров/на количество машинистов в год)
и производительности труда персонала (измеряемого в миллионах тоннокилометров/на количество персонала, занятого в грузоперевозках, в год) АО
10
«НК «ҚТЖ» отстаёт от американских компаний (схожий объём и расстояние
перевозок сыпучих материалов и нефтехимических продуктов) и нуждается в
усовершенствовании (в соответсвии с рисунком 5).
Рисунок 5. Производительность труда – грузовые перевозки
Сравнительный анализ производительности грузовых вагонов АО «НК
«ҚТЖ» (измеряемой в грузовых тонно-километрах нетто/на грузовые тоннокилометры брутто) показывает, что АО «НК «ҚТЖ» опережает Европейские
компании, но значительно отстаёт от России, Китая и США (в соответствии с
рисунокм 6). По использованию локомотивов (вычисляемому как
фактические тонно-часы/на теоретический срок эксплуатации локомотивов в
процентах), АО «НК «ҚТЖ» опережает США, но отстаёт от Испании. По
средней вместимости вагона (в тоннах) выявлено отставание АО «НК «ҚТЖ»
от американских компаний.
Рисунок 6. Производительность активов – грузовые перевозки
Даже с учётом различия среднего расстояния перевозок и
номенклатуры грузов в различных странах, анализ показал необходимость
повышения производительности активов АО «НК «ҚТЖ». В этом случае АО
«Қазтемiртранс» сможет избежать части запланированных инвестиций на
приобретение вагонов и сэкономить на содержании парка.
11
Для повышения результативности основной деятельности и продаж АО
«Қазтемiртранс»
запланирует
три
основные
инициативы
по
усовершенствованию:
1) оптимизация плана формирования поездов;
2) оптимизация использования персонала (составление расписания
рабочего времени);
3) оптимизация управления ключевыми клиентами.
Охарактеризуем работу по оптимизации плана формирования поездов.
Перевозка грузов повагонными отправками составляет примерно 34%
всего грузооборота АО «НК «ҚТЖ» (измеряемого как доля вагонов,
входящих в сборные поезда из общего количества вагонов). Для
осуществления данных услуг АО «НК «ҚТЖ» содержит шесть
сортировочных станций (центр сортировки вагонов) и многочисленные
грузовые станции (небольшие сортировочные станции). Такая доля
повагонных отправок является причиной непропорционально высокой
себестоимости (по сравнению с себестоимостью перевозки полносоставным
поездом) и требует тщательного планирования мощностей.
АО «Қазтемiртранс» будет изучать общий потребительский спрос и
планировать собственные поездопотоки, распределение вагонов. Данные
планирования позволят АО «Қазтемiртранс» оптимизировать перевозки и
активно внедрять методы организации грузовых перевозок по жестким
ниткам графика.
При этом основная выгода для клиентов будет обеспечиваться за счёт
сокращения сроков доставки грузов и повышения надежности
(своевременности) перевозок. Снижение стоимости будет обеспечиваться за
счёт маршрутизации поездов в сети, что позволит уменьшить сортировочные
работы в пути следования и при формировании, а также за счет уменьшения
порожнего пробега.
Для оптимизацио использования персонала АО «НК «ҚТЖ» планирует
ввести показатели эффективности, которые будут измерять время, в течение
которого создается стоимость (работа локомотивов, вагонов, машинистов) в
виде процента от общего рабочего времени за отчетный период.
Для повышения эффективности планирования ресурсов АО «НК
«ҚТЖ» стандартизирует процесс, основанный на показателях ведущих
международных компаний, будет внедрять передовое программное
обеспечение и ежемесячно проводить анализ производительности труда.
Важная работа проводится по внедрению современной системы
управления по работе с ключевыми клиентами. 20 крупных
грузоотправителей обеспечили порядка 65% доходов от всех грузовых
перевозок, оставшаяся доля доходов пришлась на более чем 45 клиентов. В
контексте этой сводной клиентской базы АО «НК «ҚТЖ» необходимо
сохранить двадцатку ключевых клиентов, несмотря на конкуренцию, которая
появится вместе с либерализацией рынка.
АО «Казтемiртранс» специально создаст «Управление по работе с
ключевыми клиентами» для обслуживания стратегических грузотправителей.
12
Управление по работе с ключевыми клиентами будет состоять из высшего
руководства отдела сбыта (менеджеров по работе с ключевыми клиентами),
которые будут осуществлять основное взаимодействие с одним из
назначенных ключевых клиентов и назначенным персоналом по
стимулированию сбыта. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами
будут отвечать за логистику и транспортные потребности своих клиентов во
всех деталях (включая необходимые транспортные средства, такие как
вагоны, средства для погрузки и разгрузки). Совместно они разработают
индивидуальные предложения, исходя из конкретных потребностей
основных клиентов.
Примеры других стран показывают, что подготовленные менеджеры по
работе с ключевыми клиентами способны охватить огромную долю объемов
перевозки своих клиентов на конкурентных рынках железнодорожных
перевозок и, что еще более важно, они способны обеспечить наиболее
доходные перевозки для своей компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Экономика железнодорожного транспорта: учеб.; под ред. Н.П. Терешиной,
Б.М. Лапидуса. – М.: УМК МПС России, 2001. – 600 с.
2 Стратегия территориального развития Республики Казахстан до 2015 года.
3 Транспортная стратегия Республики Казахстан до 2015 года.
13