Менеджмент цепей поставок Менеджмент цепи поставок –

4. Менеджмент цепей поставок
Менеджмент цепи поставок – это интеграция всех видов деятельности по снабжению материалами и услугами, их
трансформации в незавершенную и далее в готовую продукцию, и ее поставке потребителям.
!!!Больше нет конкуренции между компаниями; сегодня – конкуренция между различными цепями поставок!!!
Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и
управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM
позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и
закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Выделяют шесть основных
областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы,
транспортировка и информация.
Термин появился еще в 1988 году, когда основатели американской компании i2 Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма
(Ken Sharma) обнаружили очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. С тех пор многие поставщики
предлагают самые различные решения, которые позиционируются как предназначенные для управления цепочкой поставок.
Задачи SCM:
a) Повышение уровня обслуживания
b) Оптимизация производственного цикла
c) Уменьшение складских запасов
d) Повышение производительности предприятия
e) Повышение рентабельности
f) Контроль производственного процесса
SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно
расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и
материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться
высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением
SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как:
уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20-40%),
сокращение закупочных издержек (на 5-15%),
сокращение времени выхода на рынок (на 15-30%),
уменьшение складских запасов (на 20-40%),
сокращение производственных затрат (на 5-15%),
увеличение прибыли на 5-15%.
Стратегии SCM не могут быть выработаны в изоляции. Они связаны с другой цепью: с цепью исследований и разработок.
Создание цепи поставок и управление ею с целью минимизации издержек всей системы при одновременном соблюдении
уровня сервиса по всей системе является серьезным вызовом. Неопределенность и риск – черты, присущие любой SC.
Аутсорсинг – трансферт традиционной внутренней деятельности и ресурсов Ф внешним агентам (продавцам).
↑ эффективности вследствии возросшей специализации. Ф производят аутсорсинг информации, технологии, бухучета,
правовых вопросов, логистики и производства.
Выбор поставщиков: Решение, у кого покупать Т и У. Оценка поставщиков:
- ключевое решение
- поиск потенциальных поставщиков
- определение вероятности того, что они будут хорошими поставщиками
Развитие поставщика:
- обучение
- помощь в области инжиниринга и производства
- формирование политики поставки и соответствующих процедур. Каждые 2 года необходимо
пересматривать всю систему поставщиков и дистрибуции.
Неопределенность и риск снижаются с помощью заключения разных контрактов в сфере поставок:
1. Цепочка поставок по заказу (Make-to-order SC):
Покупатель прогнозирует спрос, определяет желаемые
размеры покупок (поставок) от определенного
Поставщик реагирует на заказ покупателя
→→→→→
поставщика и делает заказ с целью максимизации
собственной прибыли
Покупатель учитывает все риски, связанные с возможностью возникновения излишних запасов ввиду
недостаточного спроса. Поставщик не имеет никакого риска.
Если покупатель ограничивает величину его заказа, он увеличит вероятность отсутствия необходимых запасов.
Если поставщик будет нести часть риска, то покупатель закажет в больших объемах, вероятность отсутствия
необходимых запасов снижается и совместная прибыль увеличивается.
2. Обратный выкуп (Buy-Back Contract)
Поставщик согласен выкупать непроданные покупателем товары по заранее обусловленной цене – ктр выше, чем стоимость
материала.
3. Разделение выручки (Revenue-Sharing Contract)
Поставщик делит риски с покупателем за счет снижения оптовой цены и деления конечной прибыли.