1 Умная книга 1) У.Ури «Гарвардская школа переговоров. Как
advertisement
2 Умная книга 1) У.Ури «Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов». НЕТ – одно из самых важных и самое мощное слово в любом языке. Каждый день мы оказываемся в ситуациях, когда нам нужно говорить НЕТ коллегам, родным, партнерам. НЕТ защищает нас самих и то, что для нас важно и дорого. Но не вовремя и неправильно сказанное НЕТ отчуждает людей и вызывает у них гнев. Вот почему важно говорить НЕТ так, чтобы не спровоцировать конфликт, а сохранить хорошие отношения. Это искусство доступно каждому. Как убеждать и отстаивать свои жизненно важные интересы? Как сделать свое НЕТ твердым и мощным? Как сопротивляться агрессии и манипуляции со стороны собеседника Как, в конце концов, все же добиться согласия? Этому не учат в школах и вузах. Обо всем этом вы узнаете, прочитав книгу выдающегося специалиста по переговорам Уильяма Юри. В книге даются настолько ясные советы и доступные рекомендации, что она пригодится абсолютно всем, кому приходится говорить НЕТ покупателю или коллеге, подчиненному или руководителю, ребенку или супругу, другу или первому встречному. Умение говорить позитивное НЕТ – это самый ценный жизненный навык, которым должен овладеть каждый! Фишка книги Книга написана на основе знаменитого курса Уильяма Юри, который он ведет в Гарвардском университете для менеджеров и профессионалов переговорного процесса. Знаете самый старый прием успешного переговорщика? Вот он. Чем глупее, тем умнее – притворись, что ничего не знаешь Сократ использовал этот метод 2300 лет назад. 3 Он притворялся незнающим, чтобы подбодрить других высказать свою точку зрения наиболее полно. Сегодня многие из самых мудрых и успешных людей на планете освоили и используют этот метод очень эффективно, будь то умышленно или неумышленно. Люди которые стараются поразить своим умом, на самом деле не являются особо умными. По настоящему умные люди знают, что притворяясь непонимающими и заставляя противную сторону объяснять одни и те же вещи, они смогут лучше понять собеседника и лучше подготовить свой ответ, поскольку у них будет на это больше времени. Жестче, еще жестче Закон Трумана: Если не можешь их убедить, запутай их. Правило Хельги: Сначала скажи "нет", а потом начинай переговоры. Несомненные авторитеты, создатели гарвардской школы переговоров Роджер Фишер и Уильям Юри, так определяют жесткий стиль переговоров: участники – соперники цель – победа обязательное требование уступок полное недоверие людям угрозы оказание давления настаивание на собственной позиции требование личной выгоды всегда и так далее… Те же Фишер и Ури говорят (и с ними все согласятся): "Нравится вам это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры – это неотъемлемая часть нашей жизни. Человек участвует в переговорах ежедневно. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы участвуете в переговорах с женой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры – 4 это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите". Теперь остается объединить первое и второе, чтобы получить портрет жесткого переговорщика: Он любое общение рассматривает как соперничество, всегда требует уступок, никогда не доверяет людям, постоянно настаивает на собственной позиции и угрожает, если не добивается собственной выгоды. 2) М.Гоулстон «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров». Умение убеждать - это искусство и наука, а не волшебство. И это проще, чем вы думаете. Так считает Марк Гоулстон - практикующий психиатр и тренер переговорщиков ФБР. В книге «Я слышу вас насквозь» он рассказывает, как развить в себе умение слушать и научиться применять его в самых разных жизненных ситуациях. Марк Гоулстон предлагает читателям освоить набор техник, объединенных одной общей чертой - они привлекают людей, даже если те пытаются дистанцироваться. Эти техники универсальны. Сам автор использует их для помощи и семейным парам на грани развода, и компаниям, находящимся в сложной ситуации, и обучает им агентов ФБР. В основе успешных коммуникаций, пишет Гоулстон, лежит цикл убеждения. С людьми нужно разговаривать так, чтобы провести их по пути, состоящим из следующих этапов: сопротивление - слушание обдумывание - желание сделать - действие - чувство радости от сделанного и продолжение действия. Доктор Гоулстон начинает рассказ о науке слушать с описания процессов, происходящих в мозге собеседника, когда мы добиваемся от него внимания. Захватывающее повествование о трех слоях мозга, 5 миндалине и зеркальных нейронах мы пропустим и перейдем сразу к правилам и техникам. Для успешного продвижения по циклу убеждения автор предлагает освоить девять основных правил и 12 техник. Причем, первые универсальны, а вот вторые можно выбирать под себя. Итак, основные правила выглядят так: - Взять себя в руки, сместив от «черт возьми» к «согласен»; - Переключиться на слух; - Добиться, чтобы оппонент ощутил, что вы его чувствуете; - Быть заинтересованным, а не интересным; - Сделать так, чтобы люди почувствовали, что вы их цените; - Помочь людям дать выход их эмоциям и мыслям; - Избавиться от противоречий; - Откровенность - ваше спасение; - Держаться подальше от ядовитых людей. По каждому правилу дается тщательный разбор с примерами и рекомендациями по применению. Например, рассказывая о первом правиле, Гоулстон описывает четыре этапа установления контакта с самим собой, замечая, что умение их различать и фиксировать позволит лучше управлять собственным эмоциональным откликом (об этом и других базовых правилах читайте в доп. материале). Если базовые правила предназначены для установления контакта, то перемещать людей по циклу убеждения помогут 12 техник. Так, подтолкнуть того, кто застрял между сопротивлением и слушанием и не готов перейти к обдумыванию, можно с помощью неожиданного вопроса. «Попросите людей сказать вам, что они считают невероятным, и они снизят уровень своей обороны для того, чтобы подумать о том, что возможно», - предлагает Марк Гоулстон. 6 А вопрос «Вы на самом деле так думаете?», заданный со спокойной интонацией, заставляет многих склонных к преувеличению людей пересмотреть свою позицию. «Вашей целью, должна быть не конфронтация, а желание заставить человека остановиться и подумать: «А может быть, я действительно делаю из мухи слона? Похоже, что я выгляжу болтуном», - поясняет Гоулстон. Автор не только подробно описывает техники, но и показывает, как их можно применять и по отдельности, и в различных комбинациях. Например, как произвести наилучшее впечатление на нового босса, справиться с клиентом из рода Нарциссов Обыкновенных или... убедить самого себя. В последнем случае полезная мысль, а ею заканчивается каждая глава, звучит так: «В тяжелые моменты скажите сами себе то, что могли бы вам сказать близкие люди, и... поверьте этому». 3) Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки». «А что я такого сказал?» - классическая фраза получившего по физиономии, облитого соком или подвергнутого иной обструкции. Когда вопросы на кону являются крайне важными хотя бы для одного из собеседников, обстановка крайне напряженна и каждое неосторожное слово или жест способны оказаться роковым. Что ж, для людей, которые с детства слышали про необходимость «следить за базаром», авторы америк не открывают. Поэтому-то, наиболее распространенная тактика поведения – избежать переговоров по ключевым вопросам. «В ключевых дискуссиях, по определению, затрагиваются сложные вопросы. К сожалению, человек по природе склонен избегать разговоров, которые могут нам навредить или ухудшить текущую ситуацию. Мы становимся настоящими мастерами в искусстве уклоняться от подобных неприятных обсуждений. Коллеги отправляют друг другу 7 сообщения по электронной почте, хотя могут просто спуститься на один этаж и поговорить с глазу на глаз. Руководители отдают распоряжения по телефону вместо того, чтобы пообщаться с подчиненными непосредственно. Члены семьи меняют тему разговора, когда вопрос становится слишком скользким. У нас (авторов) есть друг, который узнал о том, что жена с ним разводится, из сообщения на автоответчике. Люди прибегают к какой угодно тактике, лишь бы только увильнуть от опасной темы. Эта тактика ошибочна. Освоив принципы ведения переговоров, когда ставки высоки, вы сможете затронуть и эффективно обсудить буквально любой вопрос» - декларируют авторы в начале книги. На самом деле, это еще одно пособие по переговорам. Тем самым переговорам, которые почти всегда ключевые. И уровень важности вопроса тут роли не играет. Переговоры о недопоставках двух табуреток могут быть поистине ключевыми для их участников, равно как торг о вступлении целой страны в ВТО весьма спокоен и, даже, вял. Если вопрос неважен, то вроде и переговоров не стоит. Как и во всех подобных книгах, здесь рассказывается о психологических моментах, вроде завоевания доверия, использования уловок, предлагаются Единственно, все это модели диалогов преподносится и с разбираются акцентом ошибки. именно на экстремальность и накал. 4) Стюарт Даймонд «Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации». В 1990-х по телевизору показывали забавный рекламный ролик «Фанты». В нем двое парней, путешествуя автостопом, упившись этой апельсиновой газировкой, достигают невозможного – голосуют и останавливают не только автомобили, но даже поезд и самолет. В самом начале данной книги в качестве основного посыла приведен очень 8 похожий пример: посадка на самолет закончена, сотрудник аэропорта закрыл выход – отпуск опоздавшего пассажира испорчен. Однако пассажир совершает невозможное – невербальные переговоры с пилотом спасают положение. Этот случай в самом начале задает весь посыл книги: в любой ситуации есть место переговорам и почти всегда переговоры могут эту ситуацию изменить к лучшему. По сути Стюарт Даймон преподносит переговоры как образ жизни. И если задуматься, то ведь так он и есть: помимо периодических крупных баталий, вроде торговли на собеседовании при приеме на работу или покупке недвижимости, мы ежедневно решаем кучу мелких вопросов с администраторами и продавцами, большими боссами и секретарями, банковскими клерками и учителями наших детей. При этом, как продемонстрировано в книге, можно измерить деньгами результат любых переговоров, а не только подразумевающих получение прямых скидок. Содержание этого пособия можно условно разделить на две части: общетеоретическая и прикладная. В первой (хотя и в ней масса конкретных примеров) автор дает общее описание природе переговоров – эмоциям, типам восприятия, культурным особенностям переговорщиков и т.д. В следующих же главах очень подробно разбираются наиболее типичные кейсы – переговоры на работе, в путешествии, в торговле, в семье и т.п. Пожалуй, именно в этих, на первый взгляд, банальных кейсах главная ценность книги. Общие рассуждения о том, что собеседника надо расположить к себе или напугать, или, что к переговорам необходимо готовиться – мы знаем и так. Зато, показанные модели поведения, например, с администратором отеля, последовательность действий, позволяющий вытянуть по максимуму все желаемое, дают наглядное представление о методике. 9 Допускаю, многие из этих историй-примеров из жизни американцев покажутся российскому читателю наивными – наши повседневные переговоры, обычно, имеют свою специфику и задачи, да и происходят по несколько иным поводам. Однако для адаптации достаточно уже элементарного жизненного опыта самого читателя. Общение с людьми и различные договоренности - это то, что происходит практически ежедневно. А значит, и переговоры мы проводим тоже почти каждый день! В таком ракурсе слово "переговоры" становится обыденным. Когда я разобралась с этим, пришло настоящее понимание значимости навыка успешного ведения переговоров. Любителей читать лишь заголовки, разочарую. Эту книгу нельзя пробежать глазами, так как суть ее изложена в примерах. Именно примеры составляют 90% содержания книги. В этом ее ценность! Воды и пустых рассуждений нет вообще! Одна история сменяет другую. Все истории реальные. Это личный опыт самого Стюарта Даймонда или рассказы тех, кто проходил обучение на его курсах по успешным переговорам. Особенно понравилась возможность моделировать. Так, если в жизни ты оказываешься в ситуации, описанной в книге (или подобной), то достаточно воспроизвести прочитанное, и вероятность успеха возрастает в разы. Правда, нужно понимать, что книга - это не шаблон, в большинстве случаев невозможно общаться под копирку. Общение и переговоры - это процесс творческий, поэтому необходимо уметь управлять разговором и добиваться своих целей. Таких правил (или стратегий) всего двенадцать и все они подробно изложены в книге. 5) Ник Пилинг «Искусство переговоров. Что лучшие переговорщики знают, делают и говорят - эту книгу вы можете взять у меня». 10 Все переговоры проходят четыре четких этапа. Они не всегда строго последовательны, поскольку второй и третий этапы могут перекрываться, но в большинстве случаев процесс переговоров, неважно, относительно покупки стиральной машины или о мире на Ближнем Востоке, проходит все четыре этапа. Длительность этапов может составлять от нескольких минут до нескольких лет, но случаи полного пропуска какого-либо этапа редки. Четыре этапа переговоров таковы: подготовка; вступление в контакт; торг; заключение соглашения и обеспечение его соблюдения. 1. Подготовка Для начала нужно установить рамки переговоров, то есть контекст, в котором будут происходить переговоры (предмет, цель, позиции и интересы). В частности, нужно до конца выяснить, чего хотят добиться в результате переговоров ваши акционеры, и ряд других вещей, в том числе каковы стандартная практика в отрасли, цены конкурентов, и все, что можно узнать о своем оппоненте и его организации. 2. Вступление в контакт Вы оказались лицом к лицу с оппонентом. Начинать сразу с предложений и контрпредложений не стоит. Как бы тщательно вы ни подготовились к переговорам, вам остались неизвестными многие ключевые факторы. Вы знаете свои цели, но мало что знаете о целях оппонента. Поэтому предварительный обмен информацией о целях обычно приносит много пользы. В зависимости от целей вырабатывается стратегия. Однако в важных, заранее запланированных переговорах очень важно начать с установления отношений взаимного уважения. 3. Торг 11 Теперь пора выдвигать предложения и контрпредложения. Я подозреваю, что многие читатели хотят приобрести книгу о переговорах именно для того, чтобы научиться этим «приемам торга». 4. Заключение соглашения и обеспечение его соблюдения Как заключить соглашение и обеспечить его выполнение? Нужно освоить несколько ключевых методов, способных помочь вам достичь соглашения, не опускаясь до уровня жалкого коммивояжера-разносчика. Я познакомлю вас также с методами, которые нужно использовать, чтобы избежать скорого нарушения соглашения. Пять подходов к заключению соглашения Буквально неограниченное число переговорных ситуаций, которые вы способны найти сами, может ошеломить вас. Разумеется, продажа компании – совсем не то, что покупка автомобиля, а покупка автомобиля – совсем не то, что улаживание конфликтов на испорченной вечеринке. Разумеется, любая потенциальная ситуация может потребовать от вас изобретательности и гибкости для успешного заключения соглашения, но способов подхода к нему существует всего пять. И то, что их так мало, очень помогает справляться со всем многообразием переговорных ситуаций. Вот эти пять подходов. 1. Аукцион Там, где он применим, это самый лучший путь к получению наивысшей цены при продаже чего-либо. К тому же он вообще исключает необходимость в переговорах. 2. Прейскурантная цена Еще один способ избежать переговоров. Этот подход звучит так: «принимай мои условия или уходи». И он не так уж редок: в супермаркете вы не можете торговаться с кассиром. Часто применяют его и родители к своим детям. В некоторых направлениях бизнеса, например при продаже консалтинговых услуг, клиенты нередко пытаются сбить цену. Если одна 12 из сторон имеет больший вес, ей можно посоветовать именно этот простой подход... если только она не оттолкнет этим другую сторону. 3. Прейскурантная цена с небольшими вариациями. Этот подход широко применяется, когда отрасль располагает хорошо отработанной стандартной практикой, в переговорах с долгосрочными клиентами или когда одна из сторон гораздо более влиятельна, чем другая. Первоначальное предложение предусматривает небольшой диапазон отклонений в ту или иную сторону, но обе договаривающиеся стороны знают, что требование значительного пересмотра цены вряд ли принесет успех. Иногда этот подход используется в ситуациях, когда прейскурантная цена может казаться приемлемой, но допускается некоторая уступка, чтобы дать оппоненту возможность не потерять лица. Может быть полезным воспринимать этот подход как смягченный вариант описываемого ниже четвертого подхода. 4. Давление. То, что я называю давлением, применяется в двух частично перекрывающихся случаях. Первый – когда вам совершенно не важны долгосрочные отношения с оппонентом, то есть, попросту, его деньги или товары для вас важнее его уважения. Второй – когда вы руководствуетесь не логикой, а просто хотите продать подороже или купить подешевле. 5. Согласование. В отличие от давления, этот подход применяется, когда вам важно сохранить уважение оппонента, поскольку вы рассчитываете на долгосрочные отношения с ним. В этом случае вы гораздо более готовы опираться на логику. Но при этом вы можете в некоторой степени применять настрой на давление (обычно так и делается), и, если вы применяете его достаточно деликатно, вы вряд ли потеряете уважение оппонента. Если вы хотите сохранить долгосрочные отношения, действуйте так, чтобы другая сторона не чувствовала себя проигравшей. Если вы 13 добьетесь многого, а другая сторона – хотя бы немногого, она тоже будет чувствовать себя выигравшей. 6) Пол Т. Стил, Том Бизор «Переговоры в бизнесе. Практическое пособие». В бизнесе, как в малом, так и большом, переговоры играют огромную роль, пожалуй, самую важную, помимо соблюдения договоренностей к которым вы пришли на этих переговорах. Поэтому крайне важно проводить грамотные и выгодные переговоры, которые не ущемляли бы ни чьих интересов. Успешными переговорами, можно будет назвать те переговоры, результат которых не пересматривается. Договоренности, которые были достигнуты в результате успешно проведенных переговоров, выполняются полной мере, и не возникает желания отказаться от них. Так как же к этому придти? А очень просто, надо понимать позицию другой стороны, что не так часто происходит. Редкость таких переговоров, при которых одна сторона пытается понять другую, и придти к компромиссному решению, заключается, прежде всего, в неравенстве этих сторон. Практически при любых переговорах, одна сторона имеет заведомо более выгодную позицию по сравнению с противоположной стороной, чем собственно и пользуется. Проще говоря, одни сильнее других, даже если это незначительно, то все равно оказывает большое воздействие при переговорах. Это конечно дает свои плоды, вот только кратковременные, поскольку никто не хочет быть в менее перспективном положении, и так или иначе будет искать решение для реванша. Вам нужна "война", или вы хотите развиваться и покорять новые вершины? Как бы вы не ответили на этот вопрос, вы будете правы, поскольку и то и другое необходимо, вот только грамотное ведение войны, позволяет достичь большего, нежели прямолинейное давление. Вот почему 14 так важно, искать баланс интересов при ведении переговоров, каковой бы не была ваша позиция. Изъясните позицию собеседника в полной мере, убедитесь в том, что вы правильно его поняли, а затем изъясните свою. Посчитайте выгоды друг друга, изъясните их, что бы все было открыто, и не возникло никаких сомнений по поводу ваших позиций. Решение принимайте непосредственно на месте, не надо долго обдумывать, это свойственно нерешительным наемным работникам. В бизнесе главное это смелость и грамотный просчет. Даже если в таких переговорах вы получите больше, а именно к этому и надо стремится если ваша позиция сильнее, то по крайне мере противоположная сторона уйдет, чувствуя себя победителем. Вам ведь какая разница, что они чувствуют, вам важен результат. Тоже самое можно сказать в случае если вы получили меньше, из-за заведомо слабой позиции, по крайне мере вы покажите, что не уступили из-за слабости, а пришли к разумному и единственно верному решению. Успех таких переговоров, подтвердил свою эффективность во множестве подобных случаев, люди, пользующиеся этим методом, всегда проводят успешные переговоры. 7) Билл Адлер «Переговоры по-детски». Книгоиздатель Билл Адлер, став отцом двух девочек, заметил, что ни в чем не может им отказать. Из этого наблюдения он попытался создать стратегию ведения переговоров. Если важные переговоры выигрывает другая сторона, оказывая на вас непомерное давление, не стоит стесняться в выборе средств: заплачьте или закатите истерику. Вариант беспроигрышный. Взрослые не выносят, когда плачут другие взрослые, и сразу же согласятся на ваши условия. С этого совета Билл Адлер начинает свой рассказ о том, как нужно подражать детям, чтобы добиться успеха в деловых переговорах. Другие 15 его рекомендации столь же радикальны: пропускать доводы другой стороны мимо ушей, грозиться обратиться к сильным защитникам (которых нет) и давать несбыточные обещания. Всего 45 советов. Чего явно не хватает в книге, так это подкрепления рекомендаций реальными примерами из бизнеса. Автору интереснее описывать своих и чужих детей, чем предпринимательские будни. При этом выбор взрослых героев не может не вызвать удивления: Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Билл Гейтс и Дональд Трамп. Если прибавить к ним самого автора, то на этом список упомянутых в книге взрослых героев заканчивается. Такой выбор персонажей приводит к тому, что читателю трудно представить себя применяющим советы из этой книги. Например, совет "пустить в ход страшную угрозу" Адлер предваряет рассказом о том, как он завалил свою дочь подарками, когда она в гневе пообещала уйти из дома. Потом он рассказывает, как Дональду Трампу запретили строить на купленной им в Нью-Йорке земле здание, так как оно было выше установленных мэрией нормативов. Трамп пообещал выстроить на этом месте самое уродливое здание в мире. Мэрия в ответ согласовала первоначальный вариант. Примеры малоубедительны. Хотя бы потому, что ребенку можно было бы не покупать лишнюю игрушку, а, наоборот, хорошенько наказать. Да если бы с мэрией разговаривал не Трамп, а человек с фамилией попроще, решение могло бы быть совсем не в его пользу. Адлер сам понимает некоторую слабость своей стратегии, поэтому периодически делает оговорку, что во всем и всегда подражать детям не стоит. Истерику, например, он сравнивает с ядерной бомбой, которую берегут исключительно на случай неминуемого поражения. В другой главе автор честно предупреждает, что "затягивать переговоры с помощью постоянного переспрашивания и нытья можно бесконечно долго, но это неминуемо скажется на вашей репутации". 16 Иногда Адлера заносит слишком сильно в сторону от основной темы книги. Размышляя, почему взрослые всегда покупают лимонад у детей, он делает разумный вывод: "Потому что они милые и всем нравятся". От дальнейшего вывода автора явно пахнет нафталином: люди, производящие хорошее впечатление, имеют больше шансов на успех. Улучшать же имидж он советует благотворительностью и участием в социальных проектах, при этом деликатно умалчивая, как это должно помочь в переговорах. Очевидно, автор сам плохо представляет, как во время обсуждения контракта кто-нибудь произносит: "Дайте нам скидку, потому что мы поддерживаем детский спорт". Отсюда проистекает главный недостаток всей стратегии "детских переговоров": большинство описанных методов работают только при общении с любящими родителями. Однако отношения в бизнесе не только с конкурентами, но и с партнерами очень далеки от семейных. Так что перед тем как закатить истерику на переговорах, стоит сначала хорошенько подумать.
