2.1 Зарубежная модель бизнес планирования: США, Япония

2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ
БИЗНЕС-
ПЛАНА ..................................................................................................................... 6
1.1. Сущность и концепция бизнес планирования............................................... 6
1.2. Определение и характеристика бизнес-планирования: цели и задачи,
функции, принципы .............................................................................................. 11
1.3.Этапы разработки бизнес-плана .................................................................... 15
2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ В РОССИИ И ЗА
РУБЕЖОМ: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА .................................. 23
2.1 Зарубежная модель бизнес планирования: США, Япония ......................... 23
2.2.Особенности разработки бизнес плана в российских
2.3.
условиях ..... 31
Процесс и организация бизнес плана при открытии нового дела
планирования на предприятии ............................................................................. 43
3.ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СВЕТ» ................................ 54
3.1.Основные направления совершенствования бизнес планирования на
предприятии ООО «СВЕТ» ................................................................................. 54
3.2.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию
бизнес – планирования ........................................................................................ 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................... 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 75
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 78
3
ВВЕДЕНИЕ
В любой сфере деятельности для достижения поставленных целей необходим определенный план действий. При переходе к рынку некоторые руководители восприняли вновь складывающиеся экономические отношения
как «антиплановые», но это далеко не так. Важность планирования деятельности предприятий и организаций не уменьшается, а наоборот усиливается,
так как успех работы в рыночных условиях невозможен без полного и ясного представления о перспективах и последствиях принимаемых решений.
В связи с этим все более необходимым документом в деятельности
предприятий и фирм становится бизнес-план. В нем отражаются проблемы,
с которыми предстоит столкнуться предпринимателям в процессе достижения стоящих перед ним целей. Систематизация этих проблем в соответствующих разделах бизнес – плана помогает выработать и обеспечить их наиболее приемлемые пути решения. Содержание и степень конкретизации разделов определяется спецификой и сферой ее деятельности.
Владение теоретическими и практическими навыками составления
бизнес-плана - необходимое условие успешной деятельности, как работников экономических служб, так и руководителей фирм, организаций, предприятий, независимо от организационно-правовой формы и масштабов деятельности.
Актуальность данной дипломной работы связана с тем, что бизнесплан - неотъемлемый элемент стратегического управления любой фирмой,
независимо от формы собственности и направления деятельности, один из
предъинвестиционных этапов деловых проектов. Без бизнес-плана вообще
не следует браться за предпринимательскую деятельность, иначе возможность получения положительного результата окажется под вопросом.
Основываясь на актуальности темы исследования, можно определить
основную цель работы, которая заключается в изучении методики разработки бизнес-планов, как на российских предприятиях, так и на примере зару-
4
бежных компаний, а также разработка основных направлений совершенствования бизнес – плана конкретного предприятия.
Задачами дипломной работы являются:
- изучение теоретических аспектов разработки бизнес плана;
- изучение методики разработки бизнес планов в России и за рубежом;
- выявление проблем и путей совершенствования процесса разработки
и внедрения бизнес-планов.
Предметом исследования работы выступает процесс разработки бизнес-планов.
Объектом исследования является ООО «Свет».
Гипотеза исследования состоит в том, что если применять предложения пути продвижения данного бизнес – плана будет достигнута цель исследования.
Основой решения поставленных в данной работе задач является диалектический метод познания процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии.
Научно-прикладная новизна данной работы заключается в пересмотре
структуры и содержания бизнес-планов российских предприятий, выявлении
ее слабых мест и максимальной адаптации данной структуры к условиям
рыночной экономики.
Практическая ценность работы заключается в полном анализе процесса разработки бизнес-плана предприятия и выявлении основных направлений ее совершенствования.
В качестве информационной базы данной работы использованы труды
отечественных и зарубежных ученых, а также разработанные бизнес-планы.
При решении задач применялся метод системного анализа.
Информационной основой работы послужили работы таких авторов,
как: Буров В.П., Головань С.И., Лазарев А.В., В.М. Попова, С.И. Ляпунова
и других авторов, а также периодические издания: Журнал Проблемы теории и практики управления, Финансовый бизнес, Деловая информация и
другие источники.
5
Практическая значимость данной работы может использоваться для
практической деятельности руководителей фирм, менеджеров, а также проведения курсов повышения квалификации.
6
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ
БИЗНЕС-ПЛАНА
1.1. Сущность и концепция бизнес планирования
Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие скольконибудь серьезные действия. Понятие бизнес-плана является русским эквивалентом английского «business plan», означающего план дела, бизнеса, коммерческой деятельности, торговли.
В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности,
оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от
вложенного капитала).1
И сегодня в отечественной практике существует огромное многообразие его определений, отчасти заимствованных из зарубежного опыта. Приведем несколько определений бизнес-плана, заимствованных из разных источников:
«Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы,
с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач»2.
«Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией»3.
Головань С.И. Бизнес-планирование : учеб. пособие . -Ростов-на-Дону : Феникс, 2004. –C. 32.
Финансы в управлении предприятием.-М. : Финансовая газета, 2003. – С.13.
3
Черняк В.З. Оценка бизнеса. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 8.
1
2
7
«В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом
и для вновь создаваемых и для действующих фирм, используемым во всех
сферах предпринимательства»4.
«Бизнес-план – это программа действий предпринимателя, обоснованная целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг,
собственных задач и ресурсов»5.
Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры
рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он
актуален, как и для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.
В целом финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане.
В конечном итоге, необходимо сделать ударение на следующем: вопервых, должно быть ясно, что бизнес-план, по сути, проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а также положения предприятия на
рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание
управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать
специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, являются условием самосовершенствования системы управления
и создания эффективной управленческой стратегии.
Во-вторых, в разработку бизнес-плана вовлекаются значительные силы и средства. И поэтому последующее планирование требует меньших усилий по сбору и обработке информации.
Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:
Уткин Э.А. Бизнес-план компании. -М. : ЭКМОС, 2005. - С 21.
Балашов В.В., Годин В.В., Райченко А.В. Тезаурус рыночной экономики и управления. - М. : ИД ФБК
ПРЕСС, 2004. - С.12.
4
5
8
- дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях
конкуренции;
- содержит ориентир, как должна развиваться фирма;
- служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.6
В настоящее время общепринята следующая типология бизнес-планов:
- бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта (изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов);
- бизнес-план компании (группы) (изложение перспектив развития
компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или
собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов);
- бизнес-план структурного подразделения (изложение перед высшим
руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной)
деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста
оставляемой в распоряжении подразделения прибыли);
- бизнес-план как заявка на кредит (для получения на коммерческой
основе заемных средств от организации-кредитора);
- бизнес-план как заявка на грант (для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод
для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под
данный проект);
6
Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика [Текст] : учеб. пособие.- М.: Дело и сервис, 2006. –
С.19.
9
- бизнес-план развития региона (обоснование перспектив социальноэкономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями);
- бизнес-план финансового оздоровления.
Следует отметить, что объем, структура, конкретное содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным масштабом. Таким
образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от его типа, бизнес-план должен содержать информацию следующего содержания:
- цели бизнес-плана;
- характеристика сути предлагаемого проекта;
- описание предприятия, продукции (услуг);
- оценка возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых;
- учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.);
- потребность в материально-технической и финансовой поддержке
извне;
- система (схема) управления производственно-хозяйственной деятельностью, контроля за ее функционированием.7
СуществСвет два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвСвет в нем посредством подготовки
исходных данных. Другой подход - когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но, как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и
сбыта продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.
7
Головань С.И. Бизнес-планирование : учеб. пособие . -Ростов-на-Дону : Феникс, 2004. – С.38.
10
В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники.
Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:
- руководитель проекта и команда - долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика
проекта), повышение профессионального рейтинга;
- заказчик (владелец) - доходы от реализованного проекта, внедрение
новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;
- органы власти - налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;
- потребители - товары и услуги;
- инвесторы - возврат вложенных капиталов с процентами, условия
стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;
- другие заинтересованные стороны - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов8.
Выводы:
Бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской
деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом
проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства.
8
Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2003. – С.26-27.
11
1.2. Определение и характеристика бизнес-планирования: цели и задачи, функции, принципы
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в
соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:
- уяснить степень реальности достижения намеченных результатов в
завершенном проекте или коммерческом предложении;
- доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации
работы уже существующей фирмы или создания новой;
- убедить сотрудников компании в возможности достижения определенных качественных или количественных показателей, намеченных в проекте;
- подготовить общественное мнение к проведению акционирования
предприятия по схеме, которую автор считает оптимальной;
- привлечь внимание и усилить заинтересованность потенциального
инвестора и т. д.9
Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:
- определить направления дальнейшей деятельности
фирмы, целевые
рынки, состав и показатели товаров и услуг, а также место, которое фирма
может занять на этих рынках;
- разработать взаимоувязанные производственные, маркетинговые организационные программы, обеспечивающие достижение сформулированных целей;
- оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции,
соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;
9
Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика.- М.: Финансы и статистика, 2006.-С.16-17.
12
- выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их
труда требованиям по достижению поставленных целей;
- проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и
определить, соответствСвет ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;
- предусмотреть трудности и проблемы, с которыми придется столкнуться руководству и коллективу фирмы в процессе осуществления планируемого проекта;
- организовать систему контроля за ходом реализации проекта;
- подготовить развернутое обоснование, необходимое для привлечения
инвесторов к финансированию проекта.
Анализ задач бизнес-плана свидетельствует о том, что он необходим
предпринимателю даже в том случае, если привлечение капитала извне
фирма не планирует.10
Бизнес-план выполняет, по крайней мере, девять основных функций,
как внешних (познакомить с нашим предприятием представителей делового
мира), так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия, а именно:
- хорошо оформленный бизнес-план стандартизирует процесс ознакомления с нашим предприятием;
- наличие бизнес-плана - обязательное требование со стороны цивилизованного рынка;
- привлечение денег для развития нашего дела (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материала, содержащегося в бизнесплане;
- бизнес-план чисто психологически вызывает ощущение, основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца;
- процесс планирования заставляет нас адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые действия;
Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика [Текст] : учеб. пособие.- М.: Дело и сервис, 2006. –
С.22.
10
13
- возможность в самом начале обнаружить те проблемы развития
предприятия, которые могут перерасти в серьезные препятствия, и существенно осложнят нашу работу;
- мы придаем своему бизнесу целенаправленность, т.е. четко определяем конечные и промежуточные цели;
- составляя бизнес-план, мы приобретаем инструмент контроля и
управления, позволяющий планомерно продвигать наше предприятие к поставленным целям;
- бизнес-план - прекрасный инструмент самообучения и основа для сопоставления с фактическими достижениями.
Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план
обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико
его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных
предприятий. А также, для получения финансирования.
Основополагающие принципы разработки бизнес-плана тесно связаны
между собой, в конечном счете, ориентирСвет предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально – экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и
его последовательной реализации.
Один из принципов бизнес-планирования заключается в участии максимального числа специалистов в разработке бизнес- плана уже на ранних
этапах. В таком случае они как бы «пропускают план через себя», осмысленнее скорее и охотнее решают поставленные задачи.
В соответствии со следующим принципом бизнес-планирование рассматривается как непрерывный процесс, учитывающий перспективы. При
таких условиях очередные планы базирСвется на предшествующих с учетом
результатов их выполнения.
14
Из непрерывности планирования вытекает принцип его гибкости.
Следование этому принципу планирования предполагает возможность в
случае изменения ситуации внесения корректив в ранее принятые решения
либо их радикальный пересмотр.
Важным требованием разработки бизнес-плана являются координация
плановой деятельности между подразделениями компании «по горизонтали»
и интеграция - между вышестоящими и подчиненными подразделениями
«по вертикали».
В планировании существенное место занимает такой его принцип, как
экономичность. Речь идет о том, чтобы затраты на разработку бизнес-плана
были меньше эффекта, получаемого в результате его выполнения.
Наконец, для результативного планирования деятельности компании
со стороны ее руководства должны быть созданы условия, обеспечивающие
выполнение плана.
Кроме перечисленных базовых принципов в процессе разработки бизнес-плана обычно учитываются и общеэкономические принципы научности,
приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.
Все эти принципы могут применяться на различных уровнях управления, то есть с этой точки зрения они являются универсальными. Вместе с
тем на каждом уровне управленческой иерархии применяются и свои специфические принципы разработки бизнес- плана.11
Выводы:
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в
соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. СуществСвет также и другие цели составления бизнесплана, исходя, из которых формируется концепция бизнес-плана, его логическое развитие, идеология построения, соответствующая определенному
типу бизнес-плана:
11
Цели, функции и методика составления бизнес-плана http://purpose.spbr.ru/
15
В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции.
1. Использование бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса.
2. Планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового
направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
3. Привлечение денежных средств — ссуды, кредиты.
4. Привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или
имеющуюся у них технологию.
1.3.Этапы разработки бизнес-плана
Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного
изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые
можно укрупнять или детализировать в разной степени:
1)
определение миссии (философия фирмы),
2)
формулирование цели и задач проекта,
3)
установление общей структуры бизнес-плана,
4)
сбор необходимой информации, разработка нормативов,
5)
составление бизнес-плана (процесс планирования).12
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной
единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм
поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.
Миссия предприятия тесно связана с его культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формирСвет репутацию (марку, имидж) предприятия. Имидж предприятия во
внешней среде поддерживают его этические отношения с конкурентами и
доверие участников рынка, и во внутренней – интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с
12
Сергеев А.А. Исходные этапы разработки бизнес-плана// Деловая информация.-2004.-№5.-С.1-3.
16
системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы
перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае
миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.
Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это
будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения
и действий его работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.
Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система,
имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации
наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое
количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Цели должны
быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущие состояния предприятия.
Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом
– собственником предприятия или группой, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов.13
На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и
структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры –
из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей
более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем,
что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией
обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и
Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.С.37.
13
17
значительно меньше. Крупные проекты требСвет более масштабных исследований и объем их значителен.
Обычно бизнес-план включает в себя следующие составные части:
1. Титульный лист и оглавление. Титульный лист должен содержать
заголовок плана, дату его подготовки, информацию о составителе плана и
для кого он был подготовлен. Оглавление должно давать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана. В оглавлении необходимо выделить
подзаголовки наиболее значимых отделов плана, и в то же время оглавление
не должно быть перенасыщено деталями.
2. Резюме. Оно должно включать в себя основные положения и идеи
бизнес-плана. Резюме должно состоять из трех частей: введения (цели плана
и коротко суть проекта), основного содержания (краткое описание всех ключевых моментов бизнес-плана, так то род деятельности, прогноз спроса, источники финансирования и т.д.) и заключения (представление факторов будущего успеха проекта, описание основных способов действия предпринимателя). Резюме должно быть кратким и давать общее представление о
плане, а также оно должно быть составлено таким образом, чтобы у читателя
возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.
3. История бизнеса (если предприятие уже существует). Здесь нужно
подчеркнуть успехи фирмы и отдельных сотрудников, рассказать о создании
и деятельности фирмы, о том, какие продукты и услуги предлагает фирма на
рынке, о роли высшего руководства в деятельности предприятия и т.д. Все
это необходимо увязать с намеченными целями.
4. Описание отрасли. Описание внешней среды фирмы и определение
степени ее привлекательности. Здесь необходимо охарактеризовать размеры
рынка и его состояние, категории потенциальных покупателей, чувствительность рынка к различным внутренним и внешним факторам, сезонным и
циклическим колебаниям и т.д. Сделав вывод об общей привлекательности
рынка, нужно определить потенциальную долю фирмы в нем, дать прогноз
продаж продукции, как в денежных, так и в натуральных показателях.
5. Характеристика предприятия (фирмы).
18
6. Описание продуктов (услуг). Детальное описание будущего товара
необходимо довести до сведения инвесторов, которые заинтересованы в высоком конкурентном потенциале товара. В описании необходимо отразить
способы применения данного товара и его свойства, сравнение с аналогичной продукцией конкурентов, а также жизненный цикл товара. Внимание
должно быть уделено также дизайну, упаковке и мотивам, которые будут
побуждать покупателей приобретать именно данный товар.14
7. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Должны
быть определены главные конкурентные силы в отрасли и сформулированы
основные варианты конкурентных стратегий.
8. План маркетинга. Этот план должен охватывать все вопросы, связанные с рынком. Должны быть представлены основные характеристики покупателей на ориентировочном рынке предприятия, покупатели должны
быть дифференцированы в группы по различным признакам (уровень доходов, демографический признак), и предприятие должно определить для себя,
на какой из сегментов рынка оно намерено ориентироваться. В плане должно указываться, на какую долю рынка приблизительно может претендовать
бизнес, будет ли иметь место острая конкурентная борьба или предприятие
попытается найти свою нишу на рынке. Раскрывается также методика расчета цены на товар фирмы, какой чистый доход принесет фирме выбранный
уровень цены, какие каналы сбыта будет использовать фирма, как предполагается и предполагается ли вообще организовать послепродажный сервис.
9. Производственный план. Все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане. Кроме того, план производства должен включать экономические расчеты издержек производства,
должны быть представлены основные методы производства и технологии,
общая структура производственного процесса. В плане производства указывается также какое сырье и материалы необходимы, имена и адреса основных поставщиков фирмы, характеристики необходимых для организации
производства мощностей и существСвет ли уже задействованные мощности,
Сисошвили С.В. Основы разработки бизнес-плана // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», №16. - 2005. - с.
14-45.
14
19
может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства и
какова предполагаемая структура издержек, как осуществляется контроль
качества, каким образом осуществляется выбор оборудования и какое оборудование используется предприятием. Указывается место, где предполагается поместить предприятие (причины), а также какой квалификации рабочая сила требуется для ведения производства.15
10. Финансовый план и бюджет предприятия. Включает в себя три
основных плановых документа: баланс предприятия, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.
Баланс фирмы – сводная таблица, указывающая источники капитала и
средства его размещения. Отчетный баланс служит основой для анализа финансовых показателей предприятия. При этом используется внутренний баланс, отражающий истинное финансовое положение фирмы (внешний баланс, составляющийся специально для публикации, подвергается изменению
в рамках балансовой политики, направленной обычно на преуменьшение
размеров прибыли для снижения сумм налогообложения и создания резервного капитала).
Отчет о прибылях и убытках (форма №2) – воспроизводит итоги деятельности фирмы за определенный промежуток времени, также содержит
информацию для финансового анализа. Здесь фирма сравнивает затраты и
результаты своей деятельности, определяет величину чистого дохода и его
распределение.
Отчет о движении наличности – анализирует источники и использование наличности, т.е. денежные потоки. Из отчета должно быть ясно, какое
количество наличности фирма генерировала за истекший период, каковы источники наличности и как фирма использовала свою наличность.
Еще одна важная составляющая финансового плана – определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы, причем данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием
фондов. В плане должны быть представлены:
15
Сергеев А.А. Исходные этапы разработки бизнес-плана// Деловая информация.-2004.-№5.-С.1-3.
20
- предполагаемая система финансирования и ее инструменты (банковские кредиты, векселя, облигации, опционы и т.д.);
- величина процентов и основных выплат по долгу;
- гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений;
- показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесенные с соответствующими среднеотраслевыми показателями;
- список текущих кредитов фирмы с суммами и сроками выплат по
ним;
- потенциальные налоговые преимущества того или иного способа финансирования бизнеса.
11. Анализ рисков. Помимо расчета инвестиционного риска, в бизнесплане имеет смысл выделить отдельный отдел проблемам риска, в котором
нужно провести общую оценку возможных рисков, анализ типов рисков, их
источников и моментов возникновения, а также разработать меры по минимизации ущерба (особенно в случаях форс-мажорных обстоятельств). 16
12. Организационный план. Здесь указывается форма собственности и
тип организационной структуры фирмы, рассматриваются вопросы руководства и распределения полномочий и ответственности. Указываются основные пайщики (акционеры) организации (иногда приводится весь список),
сколько акций и какого класса было выпущено и предполагается выпустить,
состав совета директоров и правления корпорации, как распределяются полномочия среди управляющих фирмы, каковы основные черты контрактов с
менеджерами фирмы, какова организационная структура фирмы и способы
взаимодействия подразделений друг с другом.17
13. План исследований и разработок. Здесь освещается величина затрат на исследования и разработки (если фирма проводит таковые), сравнение их с соответствующими затратами прошлых периодов и фирмконкурентов, квалификация, опыт и количество персонала в отделе исследо-
16
17
Блэквелл Эд. Как составить бизнес-план: Пер.с англ.. -М. : ИНФРА-М, 2001. – С.58
Бороздин М., Гаевская М. Составление бизнес-плана: "Описание предприятия"// http://www.belinvest.biz/
21
ваний и разработок, оснащенность этого отдела, реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации.
Также освещаются связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями, формы государственной и частной помощи проведению исследований и разработок и доходы, получаемые организацией от деятельности подразделения исследований и разработок на стороне (для других
организаций).
14. Приложения. (Сопровождающие документы)
Приложение обычно содержит материалы, которые не обязательно
должны быть приведены в основном тексте. Только те документы, которые
представляют непосредственный интерес для потенциального инвестора
должны быть приведены полностью. В части остальных, можно ограничиться краткими заметками. Ссылки на какие-либо документы, используемые в
приложении, должны быть сделаны в самом бизнес-плане.
Конечно, применительно к конкретному проекту (случаю) структуру
бизнес-плана можно уточнять – укрупнять разделы или, напротив, детализировать. Но в любом случае надо хорошо структурировать план – весь материал разделить на главы и небольшие по объему параграфы, четко выделить
основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.
Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации,
необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма
трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов,
специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо
знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.
Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных
разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.18
18
Сергеев А.А. Исходные этапы разработки бизнес-плана// Деловая информация.-2004.-№5.-С.1-3.
22
Выводы: Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и
обоснование вида деятельности, выявление наиболее реальных проектов ее
осуществления, экономическую оценку затрат и результатов, разработку детализированного бизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных
мероприятий, корректировку плановых показателей и уточнение фактической эффективности использования бизнес - проекта.
Выводы к 1 главе:
Итак, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты бизнес планирования: его основная концепция, содержание, цели, задачи, принципы
бизнес планирования, этапы разработки и содержание бизнес-планов, а также организация бизнес планирования при создании новых проектов.
23
2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
2.1 Зарубежная модель бизнес планирования: США, Япония
В зарубежной практике «бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов собственности и организационно-правовой
формы предприятия. В любом случае решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими предприятиями и организациями.19
В последние годы в США большое распространение получает теория,
связанная с ориентацией на максимизацию ценности фирмы, исходящая из
предпосылки, что ни прибыль, ни рентабельность, ни объем производства не
вправе рассматриваться в качестве критерия эффективности деятельности
предприятия, его финансового управления. В его основе лежат концепции,
базирующиеся на обосновании взаимосвязи экономических и социальных
факторов общественного развития, значимость которой становится очевидной в условиях развитых рыночных отношений.
Разработка бизнес-планов компаний США осуществляется, как правило, с привлечением специалистов, экспертов и консультантов. И это приветствуется инвесторами. Однако менеджеры самой компании (включая и руководство) принимают в составлении бизнес-плана самое активное участие.
Многие американские инвестиционные и финансовые компании, банки вообще отказываются рассматривать заявки на инвестирование, если им становится известно, что бизнес-план подготовлен специалистами со стороны, а
руководитель предприятия его только подписал. С точки зрения инвесторов
и кредиторов, личное участие руководителей высшего уровня управления
19
Черняк В.З. Оценка бизнеса. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 10
24
предприятием означает их готовность отвечать за успешную реализацию
проекта, выполнять взятые обязательства. 20
Бизнес-планирование американских компаний основывается на следующих главных принципах:
- моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств.
- приведение будущих доходов и расходов к текущей стоимости.
- оценка эффективности проекта посредством сопоставления потенциальных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы
доходности.
- учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта.
Анализ значительного количества разработанных бизнес-планов американских компаний позволяет представить типичную для них структуру,
содержащую следующие разделы:
1. Изложение целей деятельности
2. Краткое описание бизнеса
3. Анализ рынка
4. Продукция (услуги)
5. Организация производства
6. Инвестиционный климат и риски
7. Конкуренция
8. Реализация продукции
9. Управление и кадры
10. Финансирование
11. Приложения
Особое внимание при разработке бизнес-планов компании США уделяют разделу Финансовый план, т.к. именно в этом разделе бизнес-плана
складывается реальная картина финансового состояния предприятия, его
прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах
Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика. М. : Финансы и статистика, 2005. – С.46.
20
25
с партнерами. Здесь разрабатываются прогнозы финансовых результатов
деятельности предприятия, определяются источники финансирования и его
потребности в дополнительных финансовых ресурсах, формируется модель
дисконтированных денежных потоков, устанавливается точка безубыточности (порог рентабельности). Финансовый раздел бизнес-плана дает возможность руководству фирмы выбрать наилучший вариант решения, минимизировать последствия риска, связанного с выполнением инвестиционной или
других программ развития предприятия.
В этом разделе плана специалисты американских компаний рассчитывают традиционные для рыночной экономики показатели:
- коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент
финансовой зависимости, обратный первому, а также коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Все эти три показателя характеризСвет финансовую устойчивость деятельности при использовании заемных
средств. При этом очевидно, что чем большую долю используемого капитала составляет собственный, тем устойчивей деятельность предприятия, но и
вероятнее получение внешних займов;
- коэффициент маневренности собственного капитала, характеризующий распределение собственного капитала на статьи: финансирования текущей деятельности и капитализации. 21
Следует помнить, что при переносе любых зарубежных рекомендаций
на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными при использовании американской методики
бизнес-планирования представляются следующие аспекты.
1. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с
такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация. В Америке
предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем
способом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по
сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.
21
Носков Ю. Планирование в современном бизнесе //http://www.delovoy.spb.ru/
26
Как следствие многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».
Американский руководитель подвержен столь сильному давлению
конкуренции и рыночных механизмов, что фактически постоянно находится
под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени
зависит от личных стремлений и симпатий.
Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В
России учет - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса.
Она определяется в первую очередь соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом
отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходов и доходов.
2. Гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует западных предпринимателей). Имеется в виду не
противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке
нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще должны заплатить.
3. Отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, американец
не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они
принесут больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений,
причем вернувшимися считаются и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело.
Начинающий американский предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государство ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационное обслуживание и консульти-
27
рование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Однако в настоящее время иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию. 22
Рассмотрим методику бизнес-планирования в Японии на примере корпорации «Мацусита».
Представим этапы разработки бизнес-плана японской компании «Мацусита» в виде схемы (рис.2.1).
Рис.2.1. Этапы бизнес планирования в фирме «Мацусита» (Япония)
1. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех
управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацусита», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она
подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть
конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это
Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика. М. : Финансы и статистика, 2005. – С.48.
22
28
своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.), «Прицел
на вершины электронной промышленности» (1979 г.).
2. Директивы о планировании в филиалах.
Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно
за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по
росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.
3. Определение политики планирования филиала.
Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и
инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов,
сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.
4. Подготовка плана каждого отделения.
Основываясь на политике планирования управляющего филиалом,
каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам,
производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы
многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В
связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до
начала планируемого периода.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта
бюджета отделения.
Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений в Японии
включает:
29
1. Базовый план (на 5 лет):
- масштабы производства (5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход,
численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели;
- долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): планы относительно делового окружения и важнейших стратегий, анализ номенклатуры (важнейшие существующие и новые рынки, продукты; устаревшие продукты);
- методы усиления сбытовых возможностей;
- стратегии и тактики зарубежной активности;
- другие проблемы, подлежащие решению.
2. Ситуационный план (на 3 года)
3. Выводы и план внедрения
6. Подготовка проекта плана филиала.
Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный
офис (штаб-квартиру) корпорации.
7. Проверка и утверждение планов филиала.
В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы
некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммирСвется как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании
исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут
утверждены, тем самым план будет санкционирован.
8. Передача утвержденного проекта плана филиала.
Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы
президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы
(бюджета) филиала. Эта смета называется также «документ с королевской
печатью» (Приложение 1).
30
Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому
что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между
президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.
«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и
капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов).
Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение
только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов.
Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления «Мацуситы».23
В настоящее время идет процесс адаптации зарубежного опыта разработки инвестиционных проектов и составления бизнес-планов к отечественным условиям. Это предполагает обязательную типизацию методологии и документации, используемых в этой области. При этом западную типовую структуру бизнес-планов необходимость дополнять, по крайней мере,
тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:
- адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;
- способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет
грамотного управления себестоимостью;
- ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить
начатое дело до конца.
В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план
приобретает следующую структуру:
1. Цели деятельности
2. Краткое описание бизнеса
3. Анализ рынка
Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики [Текст] : учеб. пособие . М.:Издательский дом Герда , 2005. – С.159-164.
23
31
4. Продукция (услуги)
5. Организация производства
6. Инвестиционный климат и риски
7. Достижение необходимого качества
8. Обеспечение конкурентоспособности
9. Реализация продукции
10. Управление и кадры
11. Финансирование
12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы
13. Приложения
Предлагаемая структура не противоречит требованиям к бизнеспланам, предъявляемым в развитых странах,
поскольку в ней есть все ос-
новные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды. 24
Выводы:
Таким образом, методики разработки бизнес-планов развитых стран
не может применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западную типовую структуру бизнес-планов дополнительными разделами.
2.2.Особенности разработки бизнес плана в российских
условиях
Бизнес-планирование - явление новое в экономике России, несмотря
на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую жизнь
и практику наших предприятий (организаций).
Российские предприниматели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для написания бизнес-планов. У них большой опыт
плановой и прогнозной работы, разработок ТЭО, оценок экономической эффективности проектов. Но современная ситуация требует смещения акцента
с производственной стороны проектов на рыночную. Необходимы оценка
24
Носков Ю. Планирование в современном бизнесе //http://www.delovoy.spb.ru/
32
платежеспособного спроса на продукцию, состояние конкуренции, анализ
экономической и финансовой устойчивости и результативность.
Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнеспланов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным,
правовым и другим условиям нашей страны.25
Условия нарождающегося рынка диктСвет необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Однако, к сожалению, российская
специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнеспланов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним
можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые
ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты
поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и
статистических данных и т.д.
Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывает, что даже в условиях переходного периода составлять
бизнес-планы вынуждает сама жизнь. Механизм делового планирования в
России включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие
все особенности российского экономического климата. Деловое планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских
идей - от возникновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование
призвано включать в себя в России выбор возможных проектов реализации
идей; выявление наиболее реального проекта и оценка его осуществимости
на основе предварительного технико-экономического обоснования; разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с
целью повышения эффективности функционирования. Уже сейчас бизнесплан становится главным документом внутрифирменного планирования на
25
Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика.- М.: Финансы и статистика, 2006.-С.74-75.
33
предприятии. В условиях переходного периода подобный план должен
быть плановой программой изучения рынка и конкурентов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход
предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнеспланов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисных же условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать
задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана — одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в
России.26
Поскольку большинство российских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления российского
предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план. Однако его
структура, а главное сама сущность всецело направлены на одну цель —
удержать получившее пробоины судно на плаву, отбуксировать его в тихую
гавань, капитально отремонтировать, существенно обновить и пустить в
плавание на качественно новом уровне, не опасаясь более за его будущее.
Особенностью бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач
с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Бизнес-план всегда
должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия.
Такие проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться
научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет
способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в
Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика. М. : Финансы и статистика, 2005. – С.324-325.
26
34
бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены
источники его финансирования.
Весьма активно бизнес-план по оздоровлению фирмы используется
при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам,
которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций
испытывающей серьезные затруднения фирмы, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.27
В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по санации предприятия. После краткого
общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о
фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные
для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации.
Характеризуется организационная структура фирмы с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений. Дается развернутая характеристика, фиксируется имидж фирмы, т.е.
представления о ней у партнеров, потребителей продукции.
Но особое внимание придается анализу специфики условий деятельности фирмы. Здесь рассматриваются причины ухудшения положения фирмы
на рынке, возникновения у нее финансовых затруднений. Условия деятельности разделяются на внешние: изменения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жизненный цикл изделия
(продукции, услуг), цикл деловой активности, т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное влияние, и внутренние:
характеристики используемых технологий, оборудования, качества товара
(продукции, услуг) и издержек производства. Должны быть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития фирмы, которые призваны
полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это позволяет рассмотреть возможность достижения новых целей, в зависимости от действия
внутренних и внешних факторов.
Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика [Текст] : учеб. пособие.- М.: Дело и сервис, 2006. –
С.87-88.
27
35
Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов
плана. Главное здесь — объективный анализ сложившейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о возможностях расширения объемов и
ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или даже уникальность возможных изменений в технологии,
внедрения более эффективных торговых приемов, которые позволят стать
конкурентоспособными на рынке. В выводах намечается предлагаемый объем дополнительного финансирования и излагается система мер, которые
нужно предпринять для, того, чтобы фирма могла полностью перейти на самофинансирование.
Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и определяются
конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, необходим
свой минибизнес-план.
Обычно оздоровление бизнеса связано с планированием производства
новых, более качественных продуктов и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпуску продуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь описывается сфера бизнеса и продукты, которые фирма будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара.
Подробно освещается текущее состояние и перспективы развития
фирмы, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления.
Как правило, описываются новые продукты, новые рынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономические и социально-политические
тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учитывается также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фирма или в которую
36
она намеревается войти; показывается, кто может стать главными покупателями ее продукции. Важно указать связь между продуктом (услугой) —
объектом бизнес-плана и всей предшествующей деятельностью фирмы.
Целесообразно, далее, детально охарактеризовать новые товары (продукцию, услуги), их отличительные особенности, позволяющие получить
наибольший эффект. Важнейшим вопросом является также описание полезного эффекта для потенциального потребителя. Отмечаются новые или, если
имеются, уникальные свойства предлагаемого к производству товара, указываются причины интереса к нему покупателей. Делается упор на наиболее
полное удовлетворение всех запросов потребителей. Обращается внимание
как на главную среду использования товара, так и на его важнейшие побочные применения. Подчеркиваются отличительные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разница между тем, что уже имеется на рынке, и
тем, с чем фирма хочет на него выйти. При этом использСвется общие технологические оценки, характеристики жизненного цикла продукции, анализ
ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынка.
Особое значение в бизнес-плане, направленном на коренные положительные изменения в ситуации фирмы, имеет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вновь вводимой в хозяйственный оборот продукции. Цель этого — предоставить потенциальному инвестору необходимые
материалы, с тем, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Почти все последующие разделы плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его. Рыночные оценки предлагаемого проекта, основанные на маркетинговых исследованиях и анализе, должны показать возможный объем производства, специфику маркетингового плана и
позволить определить достоверные размеры требуемых инвестиций. Из-за
важности анализа рыночного механизма и зависимости остальных частей
плана от проекта сбыта, рекомендуется разрабатывать данный раздел бизнес-плана раньше, чем все остальные. Здесь очень важно тщательно проверить источники информации.
37
Много внимания уделяется анализу тех, кто может стать потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Их обычно
классифицирСвет по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные критерии сегментации рынка для частных лиц:
возраст, пол, любимые занятия, стиль жизни, уровень дохода и т.п. Для
фирм: сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации. Важно выделить сегменты, которые являются целевыми
для предлагаемого продукта, и отметить, что может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные
услуги).
Основное значение имеет проработка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Следует выявить основные пути повышения конкурентоспособности товара и привлечения заказчиков (покупателей). Для определения коммерческих показателей в плане
должны содержаться ответы на следующие вопросы:
- кто будет основным заказчиком (покупателем) товара — непосредственно потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец
розничной торговли;
- покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного;
- в каких регионах имеется устойчивый спрос на товар;
- где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый
товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть;
- количество потребляемого товара, что определяет его расфасовку и
упаковку, другую обработку.
В плане характеризСвется главные факторы, воздействующие на рост
сбыта (промышленные тенденции, правительственная политика и т.д.),
определяются источники всей информации и методы, применяемые при составлении плана. Устанавливаются требования к агентам и дистрибьюторам
товара, обосновывается необходимость их наличия в каждом из предполагаемых рынков.
38
Очень ответственно следует подойти к характеристике конкурентов.
Следует провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить выпускающие их фирмы, определить каналы информации, на основе которой определяется, какие товары
являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.
Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в перспективе, определяются главные клиенты фирмы.
Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг),
объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке, определяется сфера
сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на
каждый год из .последующих трех лет. При неперспективной оценке сбыта
требуется раскрыть, как фирма должна развивать свое дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, четко сформулировать основные принципы совершенствования технологии и ценовой
политики.
Для фирмы, находящейся в трудном положении, особенно важно не
ошибиться в оценке рыночных перспектив вновь вводимых товаров и услуг.
Это налагает особую ответственность на составителей плана. План маркетинга призван детально раскрыть политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что должно позволить достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.
В условиях России многое зависит от правильного выбора ценовой политики. Рассматривая цены на товары (услуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен
ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания
и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать
39
товар (или услуги) более доступным для широкого круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной
конкуренции, а также обеспечить необходимый уровень прибыли. Следует
связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом
не принимать во внимание времени возможного получения платы за товар,
что особенно важно в условиях характерной для России ситуации с неплатежами.
Большую роль играет также выбор правильной тактики продаж. Здесь
целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины,
торговых представителей, дистрибьюторов. В плане следует раскрыть как
оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирующих
фирм. Необходимо предложить штатное расписание и торговый бюджет,
включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание.
Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном разделе
находят отражение виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция производителю, подчеркивается, какие специальные
услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в
комплекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при
каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.
Подробно рассматриваются и основные подходы фирмы по привлечению внимания к товару со стороны общества. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газетных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной литературы, использовании
услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы, исходя из реальных возможностей консультируемой фирмы.
40
В плане следует также отразить основные перспективные проблемы
совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив несколько
возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке.
Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы)
в будущем тем же группам потребителей.
Важно, далее, рассчитать и отразить в программе затраты, необходимые для улучшения качества и развития производства продукции.
Подобные расходы часто недооцениваются, что способно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расходы обычно составляют
10—20% от общих затрат и становятся частью финансового плана.
При характеристике производственного и оперативного планов оздоровления фирмы составителям необходимо представить информацию по
обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планирования и развертывания производства продукции (услуг).
Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положения. В плане должны содержаться данные
о планируемом местоположении производства, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное расположение фирмы — один из важнейших факторов ее успеха.
Не менее существенно — реально представить имеющийся потенциал
компании, условия ее работы. ХарактеризСвется заводские и офисные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальный инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предполагае-
41
мую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудования, что станет частью финансового плана.
В плане характеризСвется точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий послужной список, и обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель.
Целесообразно привести полную характеристику каждого основного
члена команды, включающую образование, опыт и достижения работника в
выполнении сходных функций. Успехи работника должны определяться
конкретно, например, вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за
счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и
т.д.
Необходимо, далее, указать размер оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последней работе. Определяется пакет акций для ключевого персонала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями или акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста или службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров. Немаловажно дать оценку и состава совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и
отметить, чем они конкретно могут помочь фирме. Следует честно указать
достоинства и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость систематических технических и управленческих консультаций, по
крайней мере в первые три года реализации проекта и отметить род, размер
и стоимость каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повышения кредита доверия к проекту целесообразно перечислить
обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная,
страховая, банковская), которые могут обеспечить непосредственно прямую
профессиональную поддержку проекту оздоровления фирмы.
42
В предлагаемой программе обязательно должно найтись место для
характеристики точек критического риска и возможных проблем. В фирме,
испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые
неожиданные проблемы, чаще приходится рисковать. Принимая на себя
инициативу в определении риска, разработчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают понять инвестору, что они об этом знают и
намерены преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных
проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта. Поэтому в программе имеет место описание опасных ситуаций в отрасли, на
рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа программы.
Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем
наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации
влияния неблагоприятных обстоятельств в каждой рискованной части программы.28
В настоящее время большинство российских предпринимателей
склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно
оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что «вся эта писанина» не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. Российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки.
По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению,
спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается
наиболее заметно. В ближайшие 2—3 года прогнозируется значительный
спрос на услуги по разработке и реализации бизнес-планирования. Однако
необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования,
особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями.
В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказчиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых
характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Ко второй
Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.С.98-105.
28
43
можно отнести средние фирмы, которые склонны прибегать к услугам
консультантов лишь тогда, когда предприятие уже оказалось в достаточно
сложной ситуации.
Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня существенно
содействует российским предприятиям в решении их насущных задач. 29
Выводы:
Бизнес-планирование в России имеет свои особенности:
- меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед
необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести
борьбу с конкурентами;
- появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг
ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике;
- российские предприниматели должны научиться обосновывать свои
заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
2.3. Процесс и организация бизнес плана при открытии нового
дела планирования на предприятии
Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов.
Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта,
но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Бизнес-план при открытии нового дела в конечном счете должен дать
правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это де-
29
.Аллавердян В. Бизнес-планирование в 21 веке. Экспресс-прогноз// http://egederon.com.ua/rus/publ/bp
44
ло доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы на
эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях дает правильно составленный бизнес-план. Составление бизнес-плана
служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но
и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. 30
Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуется,
в первую очередь, обеспечить предварительную возможность его изучения.
Необходим ли он? Если да, то должны быть сделаны определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий
постановку задач для всех функций управления бизнесом. Этот план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию.
В условиях рынка основные плановые задачи при создании нового
проекта сводятся к решению следующих вопросов:
- какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на
отечественный и зарубежный рынок;
- каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как
он будет изменяться;
- какие ресурсы и в каких количествах потребСвется для организации
бизнес-проекта;
- сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных
поставщиков;
- каковы будут издержки на организацию производства и реализацию
продукции и услуг на соответствующих рынках;
Зелль А. Бизнес-план : Ивестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. -М. : Ось89, 2001. – С.35.
30
45
- какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на
нее повлияют конкуренты;
- какими могут быть общие доходы и как их следует распределять
между всеми участниками бизнес-проекта;
- каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.
На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иные бизнес-проекты достаточно приближенных ответов на основе выполнения
укрупненных расчетов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведение специалистами подробных или уточненных расчетов основных планово-экономических показателей.
Для предварительного технико-экономического обоснования бизнеспроекта при открытии нового дела, как подтверждает отечественная практика, необходимы следующие рыночные показатели:
- общие исходные данные и условия выполнения проекта;
- рынок сбыта продукции и производственная мощность;
- материальные факторы производства и требуемые ресурсы;
- местонахождение предприятия и транспортные связи;
- проектно-конструкторская документация;
- организация предприятия и накладные расходы;
- потребность трудовых ресурсов и источники покрытия;
- планирование сроков осуществления проекта;
- финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.
Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых плановоэкономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнеспланов при открытии нового дела необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая
информация. 31
Хачатурян А. Учреждения бизнеса (фирмы, предприятия) // Проблемы теории и практики управления. 2004. - N4. - С.94-98., № 5.- С.117-123.
31
46
В качестве примера рассмотрим Бизнес-план к проекту создания
предприятия по производству кухонной мебели.
Название и адрес предприятия: ООО «Свет» г. Коломна, ул. Ленина, д.
3.
Учредители: Иванов А. А., Петров Б. Б.
Руководитель предприятия: Иванов Андрей Андреевич.
Резюме
Суть проекта: наладить производство, выпуск и последующую реализацию навесных кухонных шкафов для посуды из древесины для удовлетворения спроса населения в г. Коломна и Рязанской области.
Сметная стоимость проекта 148 000 руб.
Финансирование проекта: собственные средства - 35%, заемные средства - 65%.
Срок окупаемости проекта – 2 года. 14 дней
Проектно-сметная документация разработана Ивановым А. А.
Планируемая цена продажи единицы продукции на 30% ниже цены на
аналогичную продукцию конкурентов. Это связано со значительной их удаленностью от места продажи своей продукции и, как следствие, более высокими затратами на транспортные расходы и реализацию продукции.
Выпускаемая продукция будет отличаться не только низкой ценой, но
и красивым внешним видом, будет более удобной, прочной из-за особенностей конкуренции, будет полироваться и покрываться лаком.
Ожидаемый спрос на продукцию составит 1700 шт. в год.
Для осуществления проекта требуется объем инвестиций в размере
96000 руб.
Заемные средства будут возвращены через три года.
Успех инвестиционного проекта подкрепляется достаточно большой
численностью населения, проживающего в названной местности и низкой
ценой на выпускаемую продукцию, доступной для всех категорий населения.
47
Перспективой развития предприятия является выход на потребительские рынки близлежащих районов, Московской, Рязанской областей в
целом.
Анализ положения дел в отрасли
В настоящее время продукция данного вида в районе не выпускается, а
поставляется из отдаленных регионов. Численность населения в районе достаточно велика для устойчивого сбыта в запланированном объеме и, соответственно, для развертывания необходимых производственных мощностей.
Потенциальными конкурентами являются: ЗАО «Меббел», г. Владимир, ул. Правды, д. 40; АО «Орион, г. Обнинск, пр. Жукова, д. 67.
Выше перечисленные предприятия выпускают свою продукцию в широком ассортименте и различных видов. Однако сказывается их значительная удаленность от г. Коломны и Рязанской области, недостаточное знание
рынка в данном регионе и высокие цены на предлагаемую продукцию.
Названные предприятия ведут свою деятельность с начала 80-х годов.
Организационный план
В состав ООО «Свет» в первый год после начала ее деятельности будет
входить: генеральный директор, юрист, главный бухгалтер, менеджер по
снабжению, менеджер по сбыту готовой продукции, 3 плотника, 4 сборщика-упаковщика, начальник склада, грузчик, уборщица.
Вопросами управления и правом подписи финансовых документов будут обладать генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Свет».
План маркетинга
Конечными потребителями продукции являются представители различных социальных групп населения. Ожидается равномерный спрос на
продукцию в течение всего года. Потенциальные конкуренты выпускают
свою продукцию в широком ассортименте и различных видов, как отдельно,
так и в составе кухонных гарнитуров. Продукция конкурентов пользуется
определенным спросом, но приобрести ее могут лишь граждане с довольно
высокими доходами.
48
Продукция нашего предприятия доступна всем. Отличием от конкурентов является то, что продукция (кухонные шкафы) различных видов (по
форме, цвету и степени полировки) и выход на потребительские рынки
близлежащих районов и Московской области в целом. В будущем планируется наладить производство комплектов обеденных гарнитуров на заказ из
престижных пород дерева для клиентов с высоким достатком.
Торгово-сбытовые издержки, капитальные затраты, связанные с реализацией продукции, указаны в таблице 1.1. В действиях конкурентов следует
опасаться изменений маркетинговой политики и возможного снижения цен
на свою продукцию.
В противодействие конкурентам предполагается введение собственных
маркетинговых мероприятий по реализации продукции. Это проведение рекламных кампаний на местном радио, телевидении, в местных органах печати и на торговых точках. Цена на продукцию обоснована в таблице 1.1.
Сбыт продукции будет организован через сеть магазинов розничной
торговли г. Коломны:
1. Магазин «Двенадцать стульев», ул. Дорфа, д. 2.
2. ООО «Комфорт», ул. Дзержинского, д. 4.
3. Магазин «Люкс», пр. Кирова, д. 40.
Производственный план
Производство продукции будет организовано в помещении производственного цеха Коломенского ЗАО «Возрождение» на условиях аренды этого помещения площадью 80 кв. метров.
В состав основного оборудования входят:
- станок деревообрабатывающий стоимостью 10 000 руб.;
- столярный станок стоимостью 10 000 руб.;
- столы столярные (3 шт.) стоимостью 500 руб. каждый;
- ручной столярный инструмент (молотки, зубила, долота и пр.) общей
стоимостью 3500 руб.
49
Поставщиком сложного производственного оборудования является
ЗАО «Интертех», которое поставляет в г. Коломну промышленное оборудование. Условие поставки - покупка.
Сырье и материалы и их ориентировочная стоимость:
- брус нарезной (ель, береза) - 300 руб. кв. м;
- доска фанерная - 200 руб. кв. м;
- уголок металлический - 1 руб. пог. м;
- гвозди - 5 руб. кг.
Поставщиками являются: Озерский леспромхоз, Коломенское ЗАО
«Возрождение» (деревообрабатывающий завод), ОАО «Коломенская фурнитура».
Условие поставок - покупка. Условия амортизации - простая. Норма
отчислений составляет 20% за год эксплуатации основного оборудования.
Себестоимость намечаемой к производству продукции представлена в
таблице 2.1.
Таблица 2.1
Затраты на производство и сбыт продукции, выручка и прибыль,
(тыс. рублей)
Наименование показателей
1-й год
2-й год
3-й год
1
1. Объем производства продукции (шт.)
2
1400
3
1500
4
1700
2. Цена продажи (производства) продукции (одной
ед.)
150
180
210
3. Выручка от продажи продукции (в ден. выраж.)
210
270
357
4. Прочие доходы от производственной деятельности: выручка от продажи отходов (обрезная доска)
8
9
10
112
124,5
148,5
5.1. Производственные затраты:
110
112
145,5
Из них: операционные затраты - всего
110
112
145,5
- топливо и энергия
3
3,3
4
- сырье и материалы
40
44
49
- комплектующие изделия
7
7,7
8,5
- оплата труда, отчисления на соц. страхование
48
54
70
5. Затраты на производство и сбыт продукции
ИТОГО:
В том числе:
В том числе:
50
Продолжение таблицы 2.1.
- затраты на новизну
12
13
14
5.2. Затраты на сбыт продукции
2
2,5
3
110
112
145,5
6.2. Амортизационные отчисления
4
4
4
6.3. Налоги и др. платежи отнес. на себестоимость
1
1,5
2
7. Затраты на страхование проекта
5
5,5
6
8. Балансовая прибыль (8) = (3) + (4) - (6) - (7)
98
156
209,5
9. Платежи за кредит в бюджет
34
55
73
10. Уплата за кредит процентов - всего
15
15
15
Коммерческие кредиты
15
15
15
11. Чистая прибыль (П) = (9) - (9) - (10)
49
86
121,5
12. То же, нарастающим итогом
49
135
256,5
6. Из общей суммы затрат на производство и сбыт
продукции
6.1. Операционные затраты
Структура капитальных вложений, строительно-монтажные работы,
затраты на оборудование и прочие затраты указаны в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Структура капитальных вложений по проекту, (тыс. рублей)
Наименование показателей
1-й год
2-й год
3-й год
1
Капитальные вложения ( всего)
В том числе:
Приобретение оборудования
2
31
3
-
4
-
25
-
-
Строительство - монтажные работы
Прочие затраты
5
1
-
-
Ввод и освоение производственных мощностей указаны в таблице 2.3.
Таблица 2.3
График освоения производственной мощности
(в процентах от проектной мощности)
Наименование
Шкафы
навесные
Проектная мощность
1-й год
Все
го
I
80
20
2-й год
По кварталам
II
II
20 20
ВсеIV го
20
3-й год
По кварталам
I
II
90 22,5 22,5
II
IV
22,5
22,5
Всего
По кварталам
I
100 25
II
II
IV
25
25
25
51
Финансовый план
Объем финансирования проекта по источникам и периодам представлен в форме таблицы 2.4.
Таблица 2.4
Источники финансирования инвестиционного проекта, (тыс. рублей)
Наименование показателей
Средства 1-й год 2-й год 3-й год
на проект
1
2
3
4
5
52
52
-
-
-
49
86
121,5
96
96
-
-
1. Собственные средства, направляемые на финансирование проекта
1.1. На начало реализации проекта
1.2. Поступления от хозяйственной деятельности
предприятия
2. Заемные средства: кредиты коммерческих
банков
ИТОГО: 148
Согласие банков или других заемодателей на предоставление средств
подтверждается соответствующими руководителями документально с указанием условий предоставления кредита: процентная ставка (16%), условия,
сроки предоставления (на начало реализации проекта) и погашения (3 года)
кредита.
Ходатайство о предоставлении средств федерального бюджета на возвратной и платной основе подкрепляется соображениями об отсутствии других источников финансирования проекта и о целевом применении испрашиваемых государственных средств.
Финансовый план содержит обоснованные движения денежных потоков по годам реализации инвестиционного проекта. Данные финансового
плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.
Баланс доходов и расходов по отдельным товарам рассчитываются в
соответствии с данными об объеме производства по кварталам и годам,
уровне и сроках освоения проектной мощности, а также об оптовых ценах на
52
единицу каждого товара и о расчетной себестоимости по каждому виду
продукции.
Расчет эффективности проекта определяется по показателям срока
окупаемости и внутренней нормы прибыли будет рассмотрен в 3 главе работы.
Страхование рисков
К основным рискам можно отнести: невыполнение гарантийных обязательств поставщиками комплектующих и оборудования, а также появление
конкурентов.
Проект является социально ориентированным, т.к. он в первую очередь
рассчитан на потребителя с низким доходом, кроме того создаются новые
рабочие места как непосредственно в фирме, так и на предприятияхпоставщиках и, возможно, в перспективе в торговой сфере. С созданием
фирмы появляется юридическое лицо - новый налогоплательщик.
Невыполнение гарантийных обязательств поставщиками комплектующих и оборудования. Для решения этой проблемы предусматривается включение в договора разделов о штрафных санкциях на некачественную и несвоевременно поставленную продукцию.
Появление конкурентов. Реальную конкуренцию может составить
только ЗАО «Меббел», АО «Орион, противодействие которых рассмотрено
выше в разделе анализ положения дел в отрасли.32
Выводы:
На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные техникоэкономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования,
строительства и освоения нового производства товаров и услуг.
Выводы к 2 главе:
Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое исполь32
Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство
Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2003. – С.163-170.
53
зование зарубежных методических разработок при составлении бизнеспланов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным,
правовым и другим условиям нашей страны.
Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К
последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и
налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.
Здесь же был разработан новый проект по производству и продажи кухонной мебели ООО «Свет».
54
3.ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СВЕТ»
3.1.Основные направления совершенствования бизнес планирования на
предприятии ООО «СВЕТ»
Разработка бизнес-проекта позволяет легче преодолеть препятствия,
связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для
современного экономического состояния России, как: нестабильность; дефицит и ограниченность средств и ресурсов; инфляция; усложнение условий
функционирования; наличие социальных проблем; ужесточение экологических требований и изменение экологической обстановки; появление новых
проблем потребительского рынка; рост требований к качеству продукции
(работ, услуг).
Если эти факторы не подробно не анализировать при разработке бизнес-проекта, то это приводит к таким негативным результатам, как:
- снижение доходов и прибылей участников;
- превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков
завершения проекта над установленными показателями;
- применение штрафов за нарушение обязательств;
- повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально - технические ресурсы;
- запаздывание с введением новых технологий;
- отставание во внедрении и использовании результатов НИОКР;
- запаздывание представления новой продукции на потребительский
рынок;
- поспешность и непродуманность принятия решений;
- низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости
бизнес-проекта;
- трудность определения равных сроков достижения целей бизнеспроекта.
55
К проблемам бизнес-планирования в России можно отнести следующие:
- недостаток внешней информации и навыков работы с ней;
- формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;
- недостаточная проработка планов мероприятий;
- неадекватность отношения некоторых руководителей подразделений
и работников к важности подготовки бизнес-плана;
- неудовлетворительный контроль по разработанным программам мероприятий;
- недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;
- недостаток времени для анализа и подготовки программных документов;
- не достаточная разработанность программы поддержки малого бизнеса в регионе 33
Рассмотрев во второй главе организацию, бизнес планирования на
примере ООО «Свет» выделим 2 основных субъективных препятствия для
осуществления эффективного бизнес-планирования.
Первая и наиболее важная причина неудач – это не достаточно эффективный контроль за основными производственными процессами в первые
годы работы предприятия.
Контроль в рамках организации в широком смысле слова означает
всю совокупность мероприятий, средств и механизмов, направленных на
обеспечение соблюдения сотрудниками предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и осуществлении полномочий. Контроль предполагает сопоставление плана и результата34.
Итак, рассмотрим процесс контроля и проблемы его осуществления на
ООО «Свет».
33
34
Сергеев И.В. Проблемы финансового планирования в России. // Эксперт. № 6. – 2006. – с. 14.
Муллахметов Х. Организация управленческого контроля // Управление компанией. – 2005. - № 11. с.15.
56
Анализируя контроль как процесс, можно выделить следующие его
этапы35:
1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля. Желаемое состояние (план) зависит от качества планирования, т. е. от того,
насколько адекватные пути достижения целей были разработаны персоналом (зависит от его компетентности и добросовестности), а также от ресурсных, социальных, политических и других факторов ограничения. Желаемое
состояние могут определять параметры наилучших предприятий (лидеров)
отрасли, среднеотраслевые показатели, характеристики самого предприятия
за предыдущий период. Желаемое состояние (план) устанавливается действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).
2. Путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявляем фактическое состояние объекта контроля.
3. Устанавливаем в результате сравнения отклонения фактического
состояния от желаемого.
4. Производим сбор, обобщение, анализ и оценку отклонений с целью
выявления последствий отклонений и причин их возникновения.
5. Разрабатываем проект управленческих решений с вариантами корректирующих воздействий, адекватными последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.
Контроль на предприятии будет осуществляется посредством бюджетирования, путем сравнения прогнозируемых показателей с фактическими.
По завершении планового периода аналитическим отделом предприятия составляется отчет о деятельности предприятия, в котором сравниваются прогнозируемые и фактические показатели.
Среди анализируемых показателей деятельности организации особый
интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным явля35
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. –с. 243.
57
ется вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях - нулевом, первом,
втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.
При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми
результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации,
т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень
пофакторного анализа прибыли считается нулевым.
Первый уровень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого из них
здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий
бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня
продаж, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления
гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планирСвется, то в гибком бюджете они
рассчитываются.
Уделим особое внимание факторному анализу отклонения фактического размера прибыли от бюджетного.
При проведении анализа отклонений фактических показателей от
бюджетных использСвется понятия эффективности (результативности) и
производительности. Эффективность - это степень достижения поставленной цели. Производительность - степень использования ресурсов для достижения поставленной цели.
58
Таблица 3.1.
Факторный анализ отклонения фактического размера прибыли от
бюджетного
Показатели
Объем продаж,
шт.
Выручка от продаж, тыс.руб.
Всего переменных
затрат, тыс.руб.
Маржинальный
доход, тыс.руб.
Всего постоянных
затрат, тыс.руб.
Финансовый результат основной
деятельности,
тыс.руб.
Гибкий
Отклонения Отклонения
Генеральный бюджет
гибкого
фактических
Факт
(статический) на объем
бюджета от
затрат от
1 год
бюджет
продаж
генерального
гибкого
1400 ед.
статического
бюджета
1700
1500
1400
200 (Н)
100 (Н)
357
270
210
87 (Н)
60 (Н)
145.5
112
110
33.5 (Н)
2(Н)
367
279
218
88 (Н)
61 (Н)
148.5
124.5
112
24(Н)
12.5(Н)
121.5
86
49
35.5 (Н)
37(Н)
Таким образом, неблагоприятное отклонение фактической прибыли
от ее значения по гибкому бюджету (37 тыс.руб.) и неблагоприятное отклонение прибыли по гибкому бюджету от ее значения по статическому генеральному бюджету (35.5 тыс.руб.) в сумме дают неблагоприятное отклонение фактических финансовых результатов от результатов, предусмотренных
статическим бюджетом (72.5 тыс.руб.). Причем отклонение в 35.5 тыс.руб.
вызвано исключительно различиями в объемах реализации.
Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться с целью выявления проблем на отдельных производственных
участках.
Применительно к анализу прибыли можно сказать, что отклонение,
вызванное влиянием первого (доходного) фактора, свидетельствует об эффективности деятельности предприятия; отклонение в связи с воздействием
второго (затратного) фактора - о его производительности.
Из сравнения планового объема продаж (1700 шт.) с фактическим
59
(1400 шт.) следует, что анализируемое предприятие работает неэффективно и неблагоприятное отклонение прибыли по этой причине, как уже выяснили, составило 35.5 тыс.руб.
Оценить производительность можно путем сравнения фактических и
планируемых затрат. В данном случае общая сумма фактических затрат (110
+ 112 = 222 тыс.руб.) превысила сумму затрат, планируемых на данный объем продаж (112 + 124.5 = 236.5 тыс.руб.). А это значит, что деятельность
ООО «Свет» может оказаться не только неэффективной, но и непроизводительной.
Этими данными исчерпывается информация, которую можно получить по результатам анализа первых двух уровней.
Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, общая сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих:

цены единицы этого ресурса;

нормы потребления ресурса в натуральном выражении на еди-
ницу продукции.
Фактические цены могут отклоняться от запланированных. Фактический расход ресурсов (в натуральном выражении) также не всегда соответствует бюджету. При этом каждый фактор по-своему влияет на отклонение
фактической прибыли от запланированной.
Второй уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены
приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене - это разница между фактической и нормативной ценами
приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной
продукции (работ, услуг).
Отклонения по цене могут возникать например при приобретении материалов (материалы могут быть закуплены по цене, отличной от заплани-
60
рованной).
Допустим, для ООО «Свет» разработаны следующие нормы затрат.
1. Норма затрат материалов на единицу продукции, кг
Необходимо для производства - 4,8
Поправка на брак - 0,2
Всего - 5,0
2. Нормативная цена 1 кг материалов, тыс.руб.
Цена поставщика - 1,84
Транспортные расходы - 0,16
Всего - 2,00
Для того чтобы оценить, как отклонения, допущенные при приобретении материальных ресурсов, сказались на фактической прибыли предприятия, необходимо найти разницу между нормативной ценой приобретения
ресурсов и фактическими затратами на них и умножить ее на общее количество приобретенных ресурсов.
Формула расчета имеет следующий вид:
Отклонения по цене приобретенных ресурсов = Разница между нормативной и фактической ценами приобретения ресурсов х Фактический объем использованных ресурсов.
Если фактически ООО «Свет» было потреблено 36 800 кг материала,
а закуплен он по цене 1,9 тыс.руб./кг, то отклонение прибыли за счет этого
составит:
(2,0 - 1,9) х 36 800 = + 36.8 тыс.руб. (Б).
Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в
том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического
расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации.
Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов. Они выявляются в результате сравнения нормативной
величины использованных ресурсов с их фактическим потреблением и вы-
61
числяются по формуле:
Отклонения по производительности = (Планируемый объем использованных ресурсов - Фактический объем использованных ресурсов) х Стандартная цена на ресурсы.
Если бюджетом предусматривалось потребить 40 000 кг материала,
то для материалов получим следующее отклонение:
(40 000 -36 800) х 2,00 = - 64 тыс.руб. (Н).
Сами по себе отклонения не указывают прямо на причину невыполнения поставленных задач. Тем не менее, анализ всего комплекса отклонений способствует выявлению возможных причин невыполнения бюджета.
Например, анализ полученных результатов позволяет сделать следующие
выводы: поскольку благоприятное отклонение по цене на материалы сопровождается неблагоприятным отклонением по их использованию, можно
предположить, что низкие закупочные цены на некоторые материалы явились следствием их невысокого качества. По этой причине большое количество материалов браковалось, в результате чего их фактический расход превысил бюджетный.
В целом, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:
1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и
напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и
успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
62
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не
обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
Особое внимание сегодня уделяется проблеме развития и поддержки
малого бизнеса в регионах местными властями самоуправления.
ООО «Свет» был зарегистрирован в г. Коломна на сегодняшний день
в поддержку развития малого бизнеса осуществляются следующие мероприятия:
Поддержка и развитие малого бизнеса в регионе регламентировано законом
«О
московской
области об областной целевой программе
развития
и
поддержки малого предпринимательства в московской об-
ласти на 2004-2007 годы» от 18 мая 2005 г. N 8/139-П.
Цель программы: Содействие развитию малого предпринимательства в
Московской области путем координации действий центральных исполнительных органов государственной власти Московской области и органов
местного самоуправления муниципальных образований Московской области.
Основные направления:

Информационное и научно-методическое обеспечение
малого
предпринимательства;


развитие инфраструктуры малого предпринимательства;
финансовая и имущественная поддержка субъектов малого предприни-
мательства;

кадровое обеспечение малого предпринимательства.
Объем и источники финансирования: Общий объем средств, направляемых
на реализацию мероприятий настоящей Программы в 2004-2007 годах составляет 279,3 млн. рублей.36
36
Источник: http://www.mbmo.ru/pro-n.shtml
63
В поддержку малому бизнесу созданы структурные органиазции по
Коломенскому району это НП «Межрегиональный союз предпринимателей
при администрации Коломенского района».Черемисина Ольга Владимировна - председатель правления.
Также существует Экспертно-аналитический Центр по выработке
предложений по ограничению административных барьеров при осуществлении предпринимательской деятельности в Московской области:
- Проводит анализ (постоянный мониторинг) федерального, областного и местного законодательства с целью оптимизации согласовательной и
разрешительной практики, готовит предложения для внесения изменений в
законодательство;
- Обобщает практику согласования, разрабатывает организационные
мероприятия по ее совершенствованию;
- Выявляет факты установления административных ограничений для
осуществления предпринимательской деятельности, не предусмотренных
законодательством, и готовит предложения по их устранению;
- Формирует технологические карты согласования по различным видам деятельности и типам решений, оформляет их в бумажном и электронном виде, доступном для широкого использования;
- Готовит предложения по оптимизации и технической модернизации
взаимоотношений между органами власти различного уровня в процессе согласования;
- Готовит предложения по совершенствованию регламента взаимодействия баз данных и организации открытого доступа к информации о ресурсах Московской области и деятельности по согласованию;
- Разрабатывает и сопровождает систему аккредитации негосударственных организаций, участвующих в подготовке и предварительной экспертизе документов для согласования, координирует и осуществляет нормативно-методическое обеспечение деятельности аккредитованных структур;
- Консультирует предпринимателей в процессе согласования, в том
числе путем создания консультационных пунктов на базе муниципальных
64
образований, работающих на хозрасчетной основе и использующих дистанционные технологии.
Существует также ГУМО "Московский областной фонд поддержки
малого предпринимательства", который создан для осуществления управленческих, социально - культурных или иных функций некоммерческого характера: финансирование программ, проектов и мероприятий, направленных
на поддержку и развитие малого предпринимательства в Московской области, участие в финансировании межрегиональных и муниципальных программ.
Фонд:
- содействует формированию рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства в Московской области
и развитию конкуренции путем привлечения и эффективного использования
финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов и мероприятий в сфере поддержки и развития малого предпринимательства в Московской области;
- участвует в разработке, проведении экспертизы и конкурсном отборе,
а также в реализации федеральных, региональных (межрегиональных), отраслевых (межотраслевых), муниципальных программ и проектов развития и
поддержки малого предпринимательства в Московской области, направленных на развитие конкуренции, создание новых рабочих мест, насыщение товарного рынка;
- участвует в формировании инфраструктуры рынка, обеспечивающей
необходимые условия и возможности для осуществления деятельности в
сфере малого предпринимательства в Московской области;
- поддерживает инновационную деятельность, разработку и производство новых видов продукции, содействует в освоении новых технологий и
внедрении изобретений;
- содействует привлечению отечественных и иностранных инвестиций
для реализации проектов по приоритетным для Московской области направлениям;
65
- взаимодействует с федеральным, региональными и муниципальными фондами поддержки малого предпринимательства, объектами инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, субъектами малого
предпринимательства Московской области на основе принципов равенства,
взаимной экономической заинтересованности и ответственности;
- участвует в научно-исследовательских работах, научно-практических
конференциях, симпозиумах, совещаниях, в том числе международных, по
вопросам малого предпринимательства.
Сегодня для развития малого бизнеса в стране большое значение имеет
разработка комплексной государственной программы намечаемых преобразований в экономической и правовой сферах.
В этой связи можно констатировать, что к настоящему времени, вопервых, накоплен всесторонний опыт создания условий развития малого
предпринимательства, и можно обосновано выбрать наиболее эффективные
направления и формы его развития. Во-вторых, создан производственный
потенциал, который сейчас используется недостаточно, но может быть востребован малым предпринимательством не во всех, но в очень многих сферах хозяйственной деятельности. В-третьих, остаются неразвитыми многие
сферы экономики, которые могли бы стать перспективными именно в малом
бизнесе. В-четвертых, созрел довольно значительный слой населения, способный и желающий заниматься малым бизнесом.
Таким образом, разрабатывая комплексные меры по поддержке малого
предпринимательства (льготное налогообложение, кредитные преференции,
формы и способы обеспечения его материальными ресурсами, разработка и
принятие законов об инвестициях, о Земле, о кооперации, о Банках, новый
специальный раздел Налогового кодекса по налогообложению субъектов
малого предпринимательства, правовых программ борьбы с криминальными
структурами и др.), государственные органы должны учитывать сложившиеся к настоящему времени социальное положение в малом предпринимательстве, интересы занятых в нем работников, степень их приверженности к ры-
66
ночным отношениям, характер ожидаемых ими перемен, предполагаемые
перспективы.
Только в этом случае государственная поддержка малого предпринимательства окажется эффективной, будет способствовать его дальнейшему
становлению и развитию в интересах экономики всей страны, а не отдельных хозяйственных групп и структур37.
Выводы:
Итак, приоритетными направлениями по совершенствованию бизнес
планирования на предприятии ООО «Свет» стали контроль за производственными процессами, который достигается посредством эффективного
бюджетирования на предприятии, а также поддержка и развитие малого бизнеса со стороны местных органов власти.
3.2.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию бизнес – планирования
Представим основные финансовые потоки и финансовый результат
проекта в первые 3 года работы (табл. 3.2.).
Срок окупаемости проекта - это период времени с момента выдачи
средств федерального бюджета на возвратной и платной основе до момента,
когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом инвестиций приобретет положительное значение. Срок окупаемости рассчитан по данным таблицы 3.2 и
равен 3 годам (см. табл. 3.2, 3.3).
Таблица 3.2
План денежных поступлений и выплат по годам реализации инвестиционного проекта, (тыс. рублей)
Наименование показателей
1
1-й год
2
2-й год
3
3-й год
4
218
279
367
А. Деятельность по производству и сбыту продукции
А.1. Поступление денежных средств
(А.1.1) + (А.1.2) в том числе
37
(А.1) =
Аналитический центр « Тасс –урал». http://itartass.ur.ru/analit/review/?id=44
67
Продолжение таблицы 3.2.
А.1.1. Выручка от продаж продукции (п.3 табл. 3)
210
270
357
8
9
10
А.2. Денежные выплаты - операционные затраты по
производству и сбыту продукции
110
112
145,5
А.3. Сальдо денежных поступлений и выплат от деятельности по производству и сбыту продукции
108
167
221,5
- оборудование
25
-
-
- строительно-монтажные работы
5
-
-
-31
-
-
В.1. Поступление денежных средств - всего
96
-
-
В.1.1. Средства для финансирования инвестиционного
проекта
96
-
-
В.2. Денежные выплаты - всего
= (В.2.1) + (В.2.2) + (В.2.3) + (В.2.4)
55
77
192
В.2.1. Возврат представленных средств - коммерческие
кредиты
-
-
96
В.2.2. Уплата процентов за предоставленные средства,
в том числе: коммерческие кредиты
15
15
15
В.2.3. Налоги и др. обязательные платежи из себестоимости и прибыли (п.п. 6.3 и 9 табл. 3)
35
56,5
75
В.2.4. Страховые взносы (п. 7 табл. 4)
5
5,5
6
В.3. Сальдо денежных поступлений и выплат от финансовой деятельности (В.3) = (В.1) - (В.2)
41
-77
-192
Д. Денежный поток по годам реализации проекта (Д) =
(А.3) + (Б.3) - (В.3)
118
90
29,5
А.1.2. Прочие доходы от производственной деятельности (п. 4 табл. 3)
Б. Инвестиционная деятельность
Б.2. Платежи за:
Б.3. Сальдо денежных поступлений и платежей в инвестиционной деятельности (Б.3) = (Б.1) - (Б.2)
В. Финансовая деятельность
(В.2)
Таблица 3.3
Данные для расчета срока окупаемости проекта
Наименование показателей
1-й год
2-й год
3-й год
1. Объем инвестиций (итог табл. 3.2)
148
-
-
2. То же нарастающим итогом
148
148
148
3. Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений (табл. 3.2)
53
90
125,5
4. То же с нарастающим итогом
53
143
268,5
5. Сальдо (4) - (2)
-95
-5
120,5
68
Внутренняя норма рентабельности определяется как дисконтирующий множитель, приводящий разновременные значения баланса к началу
реализации проекта. Она является минимальной величиной процентной
ставки, при которой занятые средства окупятся за жизненный цикл проекта.
Срок окупаемости проекта составит:
Ток = Число лет до года окупаемости + (Не возмещенная стоимость
на начало года окупаемости / Приток наличности в течение года окупаемости)
Ток = 2 + 5/125,5 = 2,0398 ~ 2 года и 14 дней
Расчеты производятся последовательным отбором. То есть внутренняя
норма рентабельности ООО «Свет» равна 20 %
Точка безубыточности позволит определить, когда наш проект перестанет быть убыточным.
Точка безубыточности (критическая точка) – такая точка объема продаж, в которой затраты равны выручке, т.е. прибыль равна нулю.
Рассчитаем точку безубыточности методом уравнения.
О
постоянные затраты
доля маржинального дохода в выручке
где О – объем реализации продукции, тыс.руб.
Маржинальный доход = Выручка – Переменные затраты
Маржинальный доход = 210 - 115= 95 тыс. рублей.
Доля маржинального дохода в выручке = 95/ 210 = 0,45
Тогда критическая точка объема продаж составит:
Тб 
53
 117,8 тыс. руб.
0,45
Объем продаж, превышающий точку безубыточности, приносит предприятию прибыль – (выручка больше затрат).
Объем продаж, меньший критического объема продаж, приносит
предприятию убытки – (выручка меньше затрат).
Построим график безубыточности (рис. 3.1.).
69
500,00
450,00
400,00
350,00
300,00
250,00
затраты
выручка
200,00
150,00
100,00
50,00
10
00
13
00
16
00
19
00
22
00
25
00
28
00
70
0
40
0
10
0
0,00
Рис.3.1. График безубыточности предприятия
Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой
эффективностью.
Здесь же рассмотрим риски по проекту, которые актуальны для сферы
деятельности ООО «СВЕТ».
Необходимо провести анализ вероятных рисковых ситуаций с целью
предвидения возникновения рисков и принятия мер защиты от их влияния.
Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.
1.Отраслевые риски
Ухудшение ситуации в отрасли может быть в следующих формах:
- замедление темпов роста рынка;
- увеличение конкуренции в определенных сегментах рынка.
В случае возможного ухудшения ситуации в отрасли из-за указанных
событий, это может повлиять на темпы развития фирмы. В случае такого
развития событий ООО «Свет» планирует совершенствование системы
управления, оптимизацию рентабельности и производственных затрат; реализацию новой маркетинговой стратегии.
2. Финансовые риски
70
К числу финансовых рисков относятся:

изменение процентных ставок;

изменение курса обмена иностранных валют.
Процентный риск связан с общемировой тенденцией роста процентных ставок, а так же с возможным ухудшением ситуации с ликвидностью на
российском рынке, что может отразиться в повышении как ставок по заемным средствам в иностранной валюте, так и в российских рублях.
Деятельность фирмы подвержена валютным рискам, т.к. с одной стороны, существенная часть продаж осуществляется в рублях, с другой стороны, цены на значительную часть сырья и материалов, используемых для
производства продукции, определяются на рынке в иностранной валюте.
Основное
производственное
оборудование
является
импортным.
Предполагаемые действия на случай отрицательного влияния изменения валютного курса на деятельность фирмы:

страхование рисков отрицательного влияния изменения валют-
ного курса;

внесение временно свободных средств на депозиты в иностран-
ной валюте;

изменение структуры производственного потребления в пользу
отечественных сырья и материалов;

повышение цен на продукцию в соответствии с влиянием роста
курса иностранной валюты на затраты.
3. Правовые риски
Изменение налогового законодательства, в части увеличения налоговых ставок или изменения порядка и сроков расчета и уплаты налогов (сборов), может привести к уменьшению чистой прибыли фирмы.
4. Риски, связанные с людскими факторами
Под людскими факторами понимается риск получения убытков/не
получение возможной прибыли в результате ошибок людей (как высшего,
так и среднего звена), увеличение документооборота, не соответствие маркетинговой политики поставленным целям и т.д.
71
Кроме того, обратим внимание на такие субъективные факторы, как
квалификация руководства, организация деятельности рекламного агентства
и т.п. Как известно, ни в одной стране закон не требует какой-либо проверки
компетентности, наличия специального образования, предыдущего опыта
работы у лиц, желающих открыть рекламное агентство. В силу вышесказанного, становится ясно, что причинами затруднений, кризисов, банкротств
многих предприятий малого бизнеса зачастую становятся низкие профессиональные качества руководства и/или персонала агентства, отсутствие работоспособной структуры и современной системы менеджмента.
Основным принципом эффективного менеджмента является исключение влияния на деятельность фирм факторов риска. И этот принцип важнее принципа максимилизации прибыли. Следовательно, любая операция,
осуществляемая рекламных агентством, должна обеспечивать прибыль, позволяющую создать ресурс средств, реально способных помочь преодолеть
возможные риски в будущем.
Выводы:
Срок окупаемости проекта составит: 2 года и 14 дней.
Рентабельность составит 20%.
Точка безубыточности составит 117,8 тыс. руб.
Объем продаж превышает точку безубыточности и приносит предприятию прибыль – (выручка больше затрат).
Здесь же были рассмотрены основные риски, влияющие на эффективность работы предприятия.
Выводы к 3 главе:
Рассмотрев основные направления совершенствования, бизнес планирования на предприятии и рассчитав экономическую эффективность можно
сделать вывод о том, что представленный проект может быть реализован с
высокой эффективностью.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы или для создания новых сфер бизнеса.
Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты
или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и
их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и
услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением
качества товаров и производительности труда.
В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.
Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания
предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности
развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды,
кредиты.
Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании
потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Бизнес-планы являются для российских производителей новым видом
внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим
наибольшее распространение на малых и средних предприятиях. Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых рыночных
отношений.
В настоящее время идет процесс адаптации зарубежного опыта разработки инвестиционных проектов и составления бизнес-планов к отечественным условиям. В результате адаптированный к российским условиям
бизнес-план имеет следующую структуру:
73
1. Цели деятельности
2. Краткое описание бизнеса
3. Анализ рынка
4. Продукция (услуги)
5. Организация производства
6. Инвестиционный климат и риски
7. Достижение необходимого качества
8. Обеспечение конкурентоспособности
9. Реализация продукции
10. Управление и кадры
11. Финансирование
12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы
13. Приложения
Предлагаемая структура не противоречит требованиям к бизнеспланам, предъявляемым в развитых странах,
поскольку в ней есть все ос-
новные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.
В свою очередь бизнес-планирование в России имеет свои особенности:
- меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед
необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести
борьбу с конкурентами;
- появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг
ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике;
- российские предприниматели должны научиться обосновывать свои
заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-
74
экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования,
строительства и освоения нового производства товаров и услуг.
Так в данной работе был разработан бизнес проект по производству и
продаже кухонной мебели ООО «Свет».
Срок окупаемости проекта составил 2 года и 14 дней. Рентабельность
20%. Точка безубыточности составит 117,8 тыс. руб.
Объем продаж превышает точку безубыточности и принесет предприятию прибыль.
Приоритетными направлениями по совершенствованию бизнес планирования на предприятии ООО «Свет» стали контроль за производственными
процессами, который достигается посредством эффективного бюджетирования на предприятии, а также поддержка и развитие малого бизнеса со стороны местных органов власти.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аллавердян В. Бизнес-планирование в 21 веке. Экспресс-прогноз//
http://egederon.com.ua/rus/publ/bp
2. Балашов В.В., Годин В.В., Райченко А.В. Тезаурус рыночной экономики и управления. - М. : ИД ФБК ПРЕСС, 2004. - 152 с.
3. Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика.- М.: Финансы и статистика, 2006.-272 с.
4. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н.
Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2003. - 189 с.
5. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный
опыт. Современная практика : учеб. пособие для вузов / Под ред. В. М. Попова. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 432 с.
6. Блэквелл Эд. Как составить бизнес-план: Пер.с англ.. -М. : ИНФРАМ, 2001. - 160с.
7. Бороздин М., Гаевская М. Составление бизнес-плана: "Описание
предприятия"// http://www.belinvest.biz/
8.
Брауде А.
Инвестиционный
проект:
управление
мотивацией
// Управление компанией. - 2004. - N 1. - С. 26-29.
9. Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика [Текст] : учеб.
пособие.- М.: Дело и сервис, 2006. - 192 с.
10. Бурцев В. В. Экономический анализ в системах бизнеспланирования и маркетинга // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - N 10.. - С. 10-15.
11.
Вест А.
Бизнес-план : учеб.-практ.
пособие: пер.
с
англ. -
М.: Проспект, 2005. - 232 c.
12.
Власова Н.
В.
Анализ
затрат
в
бизнес
-
планирова-
нии // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - N 14.- С. 57-58.
13. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики [Текст] : учеб. пособие . - М.:ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ ГЕРДА , 2005. - 288
с.
76
14. Головань С.И. Бизнес-планирование : учеб. пособие . -Ростов-наДону : Феникс, 2004. - 320 с.
15. Горемыкин В.А. Бизнес-план . - М.: Финансы и статистика, 2005. 592 с.
16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. - М. : Финпресс, 2000. - 192с.
17. Зарубинский В. М.
Бизнес-планирование развития предприя-
тия: фаза планирования // Финансовый менеджмент. - 2005. - N 1. - С. 41-56.
18. Зелль А. Бизнес-план : Ивестиции и финансирование, планирование
и оценка проектов. -М. : Ось-89, 2001. - 240 с.
19. Ковелло Д.А. Бизнес-планы. Полное справочное руководство . М. : БИНОМ, 2001. - 352 с.
20. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие . М. : ГУ ВШЭ, 2002. - 272 с.
21. Кузнецов В. Основные достижения в развитии технологии стратегического планирования компаний // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N 5. - С. 112-118.
22. Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического
управления.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.- 163 с.
23. Липсиц И.В. Бизнес-план-основа успеха: Практическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002. - 80с.
24. Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятия. М.: Альфа-Пресс, 2005. - 288 с.
25. Муллахметов Х. Организация управленческого контроля // Управление компанией. – 2005. - № 11. с.15.
26.
Носков
Ю.
Планирование
в
современном
бизнесе
//http://www.delovoy.spb.ru/
27.Орлова Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании. – М.: Омега-Л, 2006.- 152 с.
28. Пелих А.С. Бизнес-план, или как организовать собственный бизнес. - М.: Ось-89, 2003. - 96 с.
77
29. Попов
В.М. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и
конфликтов.- М. : ГУ ВШЭ, 2004. – 183 с.
30.Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб.
пособие для вузов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 303с.
31. Сергеев А.А. Исходные этапы разработки бизнес-плана// Деловая
информация.-2004.-№5.-С.1-3.
32. Сергеев И.В. Проблемы финансового планирования в России. //
Эксперт. № 6. – 2006. – с. 14.
33. Сисошвили С.В. Основы разработки бизнес-плана // ФПА АКДИ
«Экономика и жизнь», №16. - 2005. - с. 14-45.
34. Слуцкин М. Л. Финансовое планирование в рыночных условиях
// Финансовый бизнес. - 2004. - N5. - C.67-71.
35. Стоун Ф. Бизнес-план : пер. с англ. - М. : HIPPO, 2004. - 112 c.
36. Сухова Л.Ф. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому
анализу предприятия. - М. : Проспект, 2005. - 160 с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат,
2003. – 591 с.
37. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании. -М. : ЭКМОС, 2005. - 96 с.
38. Ушаков И.И. Бизнес-план . -М. : ЭКМОС, 2006. - 224 с.
39. Финансы в управлении предприятием.-М. : Финансовая газета, 2003. - 134 с.
40.
Хачатурян А.
Учреждения
бизнеса
(фирмы,
предприя-
тия) // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N4. - С.94-98., №
5.- С.117-123.
41.
Цели,
функции
и
методика
составления
бизнес-плана
http://purpose.spbr.ru/
42. Черняк В.З. Оценка бизнеса. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 240с.
43. Источник: http://www.mbmo.ru/pro-n.shtml
78
ПРИЛОЖЕНИЯ
79
Приложение 1
Проект плана компании «Мацусита» (Япония)
Утвержденный проект плана филиала
(или "документ с королевской печатью")
Управляющему филиалом господину________________________
От Президента Тосихико Ямаситы
Я передаю Вам проект плана Вашего филиала в следующем виде. Для того чтобы
достичь этих основных целей, Вам предоставляются все полномочия по управлению филиалом.
1. Обязательный объем продаж в текущем году — ................ иен.
2. Обязательная величина прибыли в текущем году—................ иен.
3. Обязательная норма прибыли (к продажам) в текущем году— 10%.
4. Сумма платежей в офис компании — 3% продаж.
5. Капитал филиала на текущий год — ..................... иен.
(Комментарии президента).
Я поддерживаю Ваши предложения об увеличении численности рабочей силы в
Вашем филиале для осуществления следующего проекта
________________________________________
Задача Вашего плана — получение запланированной прибыли.