Роман Лукьянчиков

№02 — 2010 | 01 февраля 2010 года
Как повысить качество прогнозирования и планирования в компании
Роман Лукьянчиков | Генеральный Директор. Компания «Московские окна», Москва
Рубрика: Что происходит
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Каковы основные правила прогнозирования

Какую информацию, поступающую из официальных источников, нужно
анализировать, даже если цифры не вызывают у Вас доверия

Как привлечь партнеров и конкурентов к совместному анализу рынка
Прогнозирование в условиях спада
Бурный рост российского рынка в течение последнего десятилетия позволял избегать
глубокого анализа и тщательного прогнозирования. Эти процедуры заменялись
планированием. За основу брались показатели нескольких предыдущих лет,
определялась положительная тенденция, которая в процентном соотношении и
являлась плановой. Высокая доходность и постоянное увеличение цен на продукцию
компенсировали погрешность в точности прогнозов. Когда рост сменился спадом,
единственным способом поддерживать финансовую стабильность предприятия стало
тщательное прогнозирование.
Тем не менее еще в начале прошлого года многие руководители компаний,
занимающихся производством и продажей окон, надеялись обойтись без глубокого
анализа рынка, веря в то, что кризис их не коснется. «Кто-то умрет, а мы останемся»,
«Кризис 1998-го пережил – и этот переживу», «Государство что-нибудь придумает» –
такой была реакция первых лиц на ситуацию. Как показал 2009 год, за который рынок
окон потерял 35–40% продаж (по сравнению с предыдущим периодом) и упал до
уровня 2006-го, цена подобных высказываний стала для многих очень высока.
В управленческом учете, на котором основываются управленческие решения,
планированию всегда должно предшествовать прогнозирование. От точности прогноза
зависит качество бюджета компании, а значит, и управленческого учета. В зависимости
от прогноза планируется бюджет продаж, в зависимости от бюджета продаж
формируется бюджет затрат и так далее в соответствии с бизнес-моделью
предприятия. Поэтому даже в условиях спада при правильном прогнозировании мы
можем уверенно влиять на финансовую устойчивость компании.
Можно ли предсказать будущее? Мой ответ – да, это возможно с определенной долей
уверенности и некоторыми допущениями. Конечно, стопроцентную гарантию, как
говорил Остап Бендер, может дать только страховой полис. Но для оценки рынка
абсолютная гарантия и не нужна. Прогнозирование – творческий процесс, основанный
на интуиции и логике, выявлении причинно-следственных связей и тенденций
развития.
Принципы прогнозирования
Участвовать в сборе основной аналитической информации, ее первичной обработке и
последующем анализе должны руководители всех служб компании. Полученные
сведения будут использоваться для прогнозирования и планирования деятельности
предприятия в целом.
В условиях экономической нестабильности и стагнации рынков лучше всего
использовать краткосрочные (до года) и оперативные (несколько месяцев) прогнозы.
Это позволит гибко реагировать на изменение обстоятельств.
Прогнозы должны предполагать как минимум два сценария развития ситуации:
оптимистичный и пессимистичный. Это, как и краткосрочность прогнозирования, даст
возможность принять оперативные решения и сохранить стабильность при худшем
варианте. Страшно не то, что придется работать по плохому сценарию, гораздо хуже
оказаться не готовым к работе в таких условиях.
Не вся получаемая информация объективна и правдива. Но, когда ее много, начинает
работать закон больших чисел и общая картина становится понятна. Главное –
системность и регулярность в сборе данных и анализе.
Для более качественного прогнозирования нужно разделить бизнес-среду предприятия
на внешнюю и внутреннюю. К внешней можно отнести все обстоятельства,
определяющие объем рынка тех или иных товаров и услуг в ближайшей перспективе,
но от Вас не зависящие (это, например, колебания макроэкономических показателей
или правовые акты). Внутреннюю среду формируют факторы, которые Вы способны
изменить. Объект прогнозирования – состояние рынка, на котором работает
предприятие. Ваши действия будут влиять на положение компании на рынке (а в
некоторых случаях – и на ситуацию, складывающуюся в определенном его сегменте
или на рынке в целом). Например, сокращение рынка вдвое будет означать такое же
(или большее) падение продаж Вашей компании только в том случае, если Вы станете
плыть по течению.
Далее я подробно остановлюсь на наиболее важных внешних и внутренних факторах,
которые необходимо учитывать при прогнозировании.
Внешняя среда
Кризисные индикаторы и анализ макроэкономики. Колебания фондовых индексов,
цен на нефть, золото и других известных финансовых показателей в первую очередь
свидетельствуют о степени сжатия или надувания финансовых пузырей на мировых
рынках. Для нас гораздо важнее продолжительность нынешнего кризиса и меры,
предпринимаемые правительством. Основные факторы российского финансового
кризиса, на которые лично я обращаю внимание, – это изменение ВВП, дефицит
государственного бюджета, падение объема промышленного производства, рост
безработицы, колебания стоимости продуктовой корзины и уровня заработной платы,
девальвация рубля, политические решения (борьба за рынок сбыта ресурсов).
Интересуйтесь политикой. Больше читайте. Старайтесь получать информацию из
разных источников. Анализируйте ее. Это поможет создать наиболее полную картину
происходящего на политической и экономической арене и сформировать реальные
представления о процессах, происходящих в мире и России.
Средняя продолжительность экономического кризиса (если исходить из статистики за
последние 200 лет, исключая Великую депрессию) составляет три-четыре года. На это
время лучше затянуть пояса, не планировать новых стратегических проектов,
требующих крупных инвестиций, и сосредоточиться на сохранении «жира», если он
есть.
Официальным прогнозам министерств и ведомств можно верить, можно не верить, но
игнорировать их недопустимо. Радует, что доступ к этой статистике, как правило,
бесплатный. Максимум информации содержит «Прогноз социально-экономического
развития Российской Федерации на 2010 год и плановый период 2011 и 2012 годов»
(документ помещен на сайте Минэкономразвития РФ 1). Я придерживаюсь мнения
независимых экспертов, считающих, что о выходе России из кризиса можно будет
говорить, когда экономика начнет расти как минимум на 2–3% в год, а дефицит
федерального бюджета не будет превышать 3% ВВП. При этих условиях российский
бюджет станет устойчивым. Если верить официальным прогнозам, это произойдет не
ранее 2011 года.
Законодательные акты. Эти документы могут внести очень серьезные коррективы в
Ваш бизнес. Ваша задача – правильно оценить последствия их принятия и
перспективы для Вашего предприятия. Например, вступление в силу закона «Об
энергосбережении и о повышении энергетической эффективности...» 2 может
способствовать появлению новых энергоэффективных продуктов и стать мощным
стимулом к подъему оконного рынка.
Партнерский опыт. Наверняка в списке партнеров Вашей фирмы найдется несколько
более крупных компаний. Используйте их опыт. Например, среди поставщиков нашей
компании есть западные концерны, которые снабжают нас металлом, ПВХ, стеклом.
Эти корпорации, располагающие значительными финансовыми запасами, работающие
не одно десятилетие на рынке и пережившие не один кризис, выделяют на
исследования и прогнозы бо2льшие ресурсы и имеют больший опыт анализа, чем мы.
Они заинтересованы в финансовой устойчивости клиентов, поэтому охотно делятся
аналитическими данными и прогнозами. Не пренебрегайте этим источником сведений!
Для получения подобной информации нужно лишь правильно построить диалог, а
чаще – просто хотеть и уметь слышать.
Приведу примеры. Немецкий концерн Rehau – лидер российского рынка по объему
продаж профильных систем для производства окон (наша компания – самый крупный
потребитель этой продукции). Концерн тщательно подходит к сбору аналитических
данных для подготовки бюджетов и, в частности, получает от профессиональных
экспертов оконного рынка прогнозы ключевых показателей рыночной динамики.
Компания делится этими сведениями с клиентами. Статистические данные мы
получаем и от компании Guardian, третьей в мире по объемам производства стекла.
Для нас это ценная информация.
Анализ других рынков. Нередко руководители строят прогнозы, сравнивая
параметры собственного рынка с основными показателями российской и мировой
экономики, так как не имеют альтернативных данных о своем сегменте. Особенно
тяжело компаниям – лидерам своего рынка, на котором никто, кроме них самих, не
занимается профессиональными исследованиями. Как быть в такой ситуации? Лучше
всего обратить внимание на похожие рынки. В открытых источниках можно найти
сведения о продуктах и услугах, падение спроса на которые во время кризиса
сопоставимо с падением в Вашем сегменте (если сравнивать рынки в целом). Далее
для сравнительного анализа нужно выбрать наиболее публичные рынки, то есть те, о
которых Вы сможете найти много открытых аналитических данных. Например, схожая
динамика наблюдается на оконном и парфюмерном рынках. Аналитических данных о
рынке парфюмерии и прогнозов его состояния в текущем году предостаточно – значит,
есть пища для ума.
Климатический фактор. Он влияет на потребление многих товаров и пользование
многими услугами. Например, в бизнесе по производству и продаже окон он один из
ключевых. По статистике, наиболее успешные годы на нашем рынке – с морозными
зимами. Чем ниже температура зимой – тем выше объем продаж летом, потому что в
такие годы окна переходят в категорию необходимых покупок. Это своего рода закон.
Так что нынешние морозы будут стимулировать продажу окон в 2010 году, несмотря на
кризис.
Внутренняя среда
Если динамика рынка напрямую сказывается на динамике развития Вашей компании
(вне зависимости от того, растет этот рынок или падает), значит, Вы недорабатываете.
Чтобы быть успешнее коллег по цеху, нужно очень хорошо знать и чувствовать рынок:
быть в курсе новостей, тенденций, мнений и планов конкурентов, понимать
поведенческую модель потребителя, располагать маркетинговыми данными. На
основе этой информации можно выстраивать прогнозы развития. Предвидение
изменений во внутренней среде позволит добиться, чтобы динамика развития Вашей
фирмы выгодно отличалась от динамики конкурентов и рынка в целом.
Проводите маркетинговые исследования. Поменялись и рынок, и товар, и
потребитель. Для большей полноты картины в условиях кризиса нужно провести более
глубокие и полные исследования. В одних сегментах можно ограничиться разовым
анализом, в других нужна постоянная аналитическая работа. Целесообразно
использовать такие маркетинговые методы, как SWOT-анализ, моделирование
развития рынка (товара), анализ конкурентных сил по модели М. Портера, анализ
данных по «воронке продаж», анализ потребителя, оценка целевого рынка 3. Эти
методики, адаптированные к особенностям разных бизнес-сфер, общеприняты; все о
них знают, но не все к ним прибегают, считая излишними или чисто теоретическими.
Поверьте: если уметь ими пользоваться, они дают весомый результат.
В кризис наша компания вновь обратилась к такому типу исследования, как глубинное
интервью заказчиков (лучше его проводить силами сторонних специалистов). Цель –
анализ потребительских предпочтений и определение факторов, влияющих на выбор
покупателя.
Следите за информацией о конкурентах. Кроме общедоступных данных о ценах,
акциях и мероприятиях, проводимых компаниями-конкурентами, интересны сведения
об их динамике развития, производственной и торговой емкости, объемах продаж,
ценах на используемые материалы, ключевых для отрасли показателях, финансовом
положении, стабильности. Эти данные помогут определить место Вашей фирмы на
рынке, ее сильные и слабые стороны, облегчат разработку планов развития. Чем
больше будет точных сведений о конкурентах – тем выше достоверность Вашего
прогноза. А значит, Вы сможете на его основе строить более амбициозные планы и в
конечном итоге достигать более значимых результатов. Как получить эту
информацию? Используйте следующие приемы:
1. Интересуйтесь уровнем зарплаты, анализируйте спрос и предложение на рынке
труда; проводите собеседования с бывшими и действующими сотрудниками
интересующих Вас фирм.
2. Налаживайте связи с поставщиками. Они достаточно хорошо знают рынок своих
потребителей, владеют информацией о финансовой стабильности и объемах закупок
их компаний. При желании эти данные легко получить. Некоторые фирмы даже
распространяют такие сведения среди клиентов, считая это мощным стимулом для их
конкуренции.
3. Участвуйте во встречах, круглых столах, посещайте выставки. Когда появляется
опасность, животные сбиваются в стаи. Это свойственно и людям. К примеру, наша
компания совместно с другими игроками оконного рынка регулярно проводит круглые
столы для обмена информацией о емкости рынка, динамике, основных
среднеотраслевых показателях, тенденциях, эффективности работы служб в каждой
фирме. Полученные данные служат отличным материалом для анализа, прогноза и
разработки сценариев мероприятий, направленных на повышение эффективности
компании.
Рассказывает практик
Игорь Ануфриев Соучредитель компании «AMF – международная сеть доставки
цветов», Москва
«AMF – международная сеть доставки цветов».
Сфера деятельности: доставка цветов. Форма организации: ООО. Территория:
головной офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге, доставка осуществляется в
740 городов России и 195 стран ближнего и дальнего зарубежья. Основные проекты:
интернет-магазин SendFlowers.ru, флористический центр, фирменный салон цветов .
Достижения: Национальная ассоциация участников электронной торговли (НАУЭТ)
признала интернет-магазин SendFlowers.ru в 2005 году одним из трех самых
эффективных интернет-магазинов Рунета, а в 2008-м – самым крупным в России
интернет-магазином цветов и подарков.
Для прогнозирования продаж мы используем данные нескольких периодов. К примеру,
чтобы рассчитать прогноз продаж на декабрь 2009 года, мы анализировали показатели
декабря 2008-го и темпы роста продаж в ноябре 2009-го. Продажи ноября 2009 года по
сравнению с показателем за тот же период 2008-го выросли на 30%, значит, на
декабрь 2009-го мы прогнозируем превышение показателя годовой давности на 30%.
Данные закупок подвержены большим колебаниям. В этом случае мы используем тот
же прием, но оперируем сведениями по неделям. Показатели за ту же неделю
прошлого года умножаем на коэффициент роста в нынешнем году и получаем
приблизительное прогнозное значение. Для его уточнения анализируем показатели
прошлой недели и экстраполируем их на нынешнюю.
Чтобы оборот рос, приходится постоянно следить за темпами увеличения спроса. Если
мы располагаем такой информацией, мы можем быстро заказать недостающее
количество флористического сырья. Прогнозируя изменения спроса, мы обращаем
внимание на следующее.
Сезонность. Например, 8 марта потребление вырастает в десятки раз, поэтому заказ
товара делается за два месяца. Можно ошибиться – вопрос в том, в какую сторону.
Если закажешь много – не исключено, что придется списывать нераспроданный товар,
если мало – потребитель уйдет и упадут продажи. Мы предпочитаем заказывать
больше, так как дорожим имиджем.
Транспортные пробки. Казалось бы, пробки, наоборот, должны тормозить нашу
работу, ведь мы занимаемся доставкой. Но, как это ни парадоксально, чем выше балл
пробок, показываемый «Яндексом», тем больше заказов к нам поступает. Если
движение более-менее свободное, люди могут сами поехать на цветочный рынок или в
магазин, купить цветы и подарить их лично. Но если город стоит, стоимость и время
поездки возрастают, поэтому потребители заказывают цветы по Интернету.
Степень развитости рынка широкополосного Интернета. Наш рынок (рынок услуг)
развивается синхронно с рынком широкополосного Интернета. Чем быстрее Интернет,
тем больше у нас заказчиков. Если раньше, в эпоху медленного Интернета, темпы
роста компании не превышали 20% в год, то сейчас достигают 50–70%. Коэффициент
корреляции с рынком широкополосного Интернета близок к единице4.
Положение сайта компании в результатах, выдаваемых поисковиками по
ключевым запросам. Отдел маркетинга регулярно следит, на каком месте по
отношению к конкурентам оказывается сайт нашей компании в результатах,
выдаваемых поисковыми системами. Мы очень много внимания уделяем поисковой
оптимизации: ведь если человек набирает в строке поиска «доставка цветов», он, как
правило, обращается в одну из компаний, занимающих верхние строчки на странице
результатов5.
Из макроэкономических показателей для нас важен уровень инфляции, так как он
влияет на ценообразование. Другие показатели менее значимы, потому что они
находят отражение в темпах роста, демонстрируемых рынком.
В процессе анализа и прогнозирования Вам придется много работать с цифрами. В
бизнесе можно посчитать почти все. У Вас должно быть достаточно данных для
расчета и уверенность в том, что Вы способны повлиять на судьбу своей компании.
Нам необходимо жить и работать в тех условиях, которые складываются помимо
нашей воли, какими бы сложными эти условия ни казались.
^ К заголовку статьи
добавить комментарий