Конспект лекций Управление персоналом
реклама
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Волжский государственный инженернопедагогический университет Социально-экономический институт Кафедра менеджмента Конспект лекций по дисциплине УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Нижний Новгород 2009 2 ББК. 65.290.2 К – 84 Крупица В.В., Яшкова Е.В., Егоров Е.Е. Управление персоналом: Конспект лекций по дисциплине – ВГИПУ, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» представляет краткое содержание основных разделов и тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины. Здесь изложена сущность управления персоналом в системе управления организации; методологические основы управления персоналом; основы организации, функционирования и совершенствования системы управления персоналом; рассмотрены процессы формирования персонала; использования персонала организации; развития и высвобождения персонала; а также организация работы кадровой службы и обеспечение функций управления персоналом © ВГИПУ © Крупица В.В. © Яшкова Е.В. © Егоров Е.Е. 3 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» Раздел 1. Персонал в системе управления организацией 1.1 Управление персоналом как учебная и научная дисциплина Управление персоналом – это целенаправленное организационное воздействие на людей, работающих в организации (персонал). Управление персоналом существует на теоретическом и прикладном уровнях: на теоретическом уровне – это область научных знаний и исследований. Цель данных разработок – наиболее эффективное использование персонала в организации; на прикладном уровне – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом по формированию коллектива и достижению этим коллективом целей и задач организации. Наука «управление персоналом» отличается от соответствующей учебной дисциплины. Наука – глубокое теоретическое знание о процессах, явлениях, их взаимосвязи и развитии. Наука изучает сами процессы и явления. Учебная дисциплина – первичные знания, которые преподаются студентам для ознакомления с основами науки. Предмет и содержание дисциплины Предметом изучения дисциплины «управления персоналом» является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива. Содержание дисциплины – принципы и методы управления персоналом, теоретические и практические проблемы функционирования систем управления персоналом (нового знания), пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной технологии управления (см. рис.1). 4 ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ - дать комплексное представление об эволюции и современных тенденциях управления человеческими ресурсами; - раскрыть практический инструментарий управления людьми в современных организациях; - помочь применять прогрессивные персонал-технологии в российской практике Рис. 1. Цели дисциплины «Управление персоналом» Раздел 1 Персонал в системе управления организацией Раздел 2 Методические основы управления персоналом Раздел 3 Организация, функционирование и совершенствование системы управления персоналом Раздел Формирование персонала 4 организации Раздел 7 Раздел Использование персонала 5 организации Раздел 6 Развитие и высвобождение персонала организации Организация работы кадровой службы и обеспечение реализации функций управления персоналом Рис. 1. Структурно-логическая схема учебной дисциплины «Управление персоналом» Управление персоналом как вид деятельности состоит из двух главных областей, или сфер: руководство персоналом; работа с персоналом. Руководство персоналом – это деятельность по непосредственному повседневному управлению сотрудниками в процессе достижения основных стратегических целей организации. Работа с персоналом – это деятельность по обеспечению организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, их закреплению и развитию в организации. 5 Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей. Менеджмент – тип управления социально-экономическими процессами в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики. Руководство – управление, которое характеризуется вполне определенными функциональными приоритетами. Это управление, в функциональном содержании которого отдается явный приоритет функциям активизации, координации, предвидения, исследования. Руководство – это разновидность управления, определяемая приоритетность той или иной функции управления (демократичное, авторитарное, либеральное, линейное, функциональное). Управление персоналом: 1. система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самих работников, так и организации в целом. 2. выполняемая в организации деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Формирование персонала (руководство персоналом и работа с персоналом) и его высвобождение – комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий, для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работника. Развитие персонала – совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствованию психологических характеристик работников. 3. это учебная и научная дисциплина прикладная наука в системе менеджмента Менеджер – наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах (структурах) управления предприятия, фирмы, учреждения (любой формы собственности), наделенный субъектом собственности (нанимателем) определенными полномочиями, в т.ч. право принимать решения в пределах своей компетенции. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений. Как правило, менеджеры имеют высшее образование и специальную управленческую подготовку. Отличительная особенность менеджера: он осуществляет руководство деятельностью людей в процессе выполнения ими работы по изготовлению товаров, оказанию услуг или переработке информации. 6 Принято различать менеджеров трех уровней: высшего, среднего и низшего. Менеджеризм построен на универсальных основах управления. Универсальность достигается и скрепляется конечной социальной ориентированностью управления. Менеджеризм – это разновидность управления, основанная на универсальных основах управления, и, базируется на конечной социальной ориентированности управления (америк. ученый Д. Бернхейман 1941г. «Революция управляющих»). УПРАВЛЕНИЕ Административнокомандное Типы управления Менеджмент Руководство Менеджеризм Рис. 2. Разновидности управления Рис. 3. Индивидуальные качества, определяющие успех профессиональной деятельности менеджера 7 Рис. 4. Основные виды профессиональной деятельности менеджера Управление персоналом как деятельность включает: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию и стимулирование трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики трудовых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; высвобождение персонала; информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению. Дисциплина «Управление персоналом» как составная часть менеджмента обобщает уже накопленный передовой зарубежный и 8 отечественный опыт кадровой работы, базируясь при этом на использовании достижений экономической теории, статистики, социологии, физиологии и психологии труда, права, педагогики. Теории и концепции управления персоналом Классические теории в области управления персоналом получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Они основаны на следующих положениях: труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения; вознаграждение для них имеет гораздо большую значимость, чем процесс работы; сотрудников, которые хотят или могут делать работу, требующую инициативы, творчества, самостоятельности, самоконтроля, весьма немного; главная задача руководителя – это строгий контроль и наблюдение за подчиненными; он также должен разделять задачи на простые, легко усваиваемые операции и следить за их выполнением сотрудниками. Представители классических теорий – Ф. Тейлор, А. Файоль, Т. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П.М. Керженцев. 2. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Они основаны на следующих положениях: индивиды стремятся быть полезными и значимыми, испытывая желание быть причастными к общему делу и признанными как личности; реализация этих потребностей не менее важна для них, чем высокий уровень заработной платы; главная задача руководителя – сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным; руководитель должен информировать подчиненных и учитывать их предложения по улучшению работы организации; подчиненным предоставляется определенная самостоятельность, предполагающая самоконтроль над исполнением текущей работы. К представителям теории человеческих отношений относятся Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк. Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. По мере своего развития теории управления персоналом становятся все более гуманными. Теории человеческих ресурсов, являясь современными, представляются наиболее гуманными из всех теорий, созданных на данный момент. Их основные положения таковы: труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение; они стремятся внести свой вклад в реализацию целей организации, в разработке которых они также участвуют; 9 большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место; главная задача руководителя – как можно более полное и рациональное использование человеческих ресурсов посредством создания в коллективе такой обстановки, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; руководитель должен способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самоконтроль и самостоятельность своих подчиненных. Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Концепция управления персоналом включает: разработку методологии управления персоналом; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом. Экономический тип концепции управления персоналом, господствовавший в конце XIX – середине XX вв., характеризуется следующими чертами: вместо человека в производстве рассматривается лишь его труд, измеренный затратами рабочего времени и заработной платой; основное внимание уделялось развитию технологий, а не управлению персоналом. Органический тип концепции управления персоналом получил свое развитие в 20-30-е гг. ХХ в. характеризуется следующими особенностями: внимание уделяется формальной роли человека в организации (его должности, выполняемым функциям); управление рассматривается как механизм административного воздействия. В 70-е гг. эта концепция получила свое развитие: человек стал рассматриваться как невозобновимый ресурс, элемент организации, представляющий собой единство трех компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния человека. Гуманистическая концепция управления персоналом базируется на современных понятиях организационной культуры, целей, ценностей, присущих организации. Его отличительные черты: организация рассматривается как гуманистический центр; человек рассматривается не как ресурс, а как личность. 1.2 Место управления персоналом в системе менеджмента 10 Система менеджмента – это комплексная система управления, обеспечивающая конкурентоспособность управляемого объекта. В систему менеджмента в качестве компонентов входят общий и специальные виды менеджмента, посредством которых реализуется функции управления. Персонал занимает центральное место в системе производственного, финансового, инвестиционного, сбытового и других видов менеджмента (см. рис. 5.). Рис. 5.Персонал в системе менеджмента финансы + управление персоналом + общие функции управления = финансовый менеджмент производство + управление персоналом + общие функции управления = производственный менеджмент инвестиции + управление персоналом + общие функции управления = инвестиционный менеджмент сбыт + управление персоналом + общие функции управления = менеджмент сбыта Специальный менеджмент Общий менеджмент Организация Управление Планирование системы Мотивация Контроль персоналом управления Логистика Финансы Производст во Сбыт Рис. 6. Управление персоналом в системе функций управления 11 1.3. Персонал как объект и субъект управления Человеческие ресурсы – это главный ресурс общества, обеспечивающий его процветание при условии обеспечения воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Персонал (лат. personalis – личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками (см. рис.7). Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы (см. рис. 7, 8). Рис. 7. Объект управления персоналом Рис. 8. Объекты управления персоналом Основными признаками персонала являются: наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом) или наличие 12 отношений собственности по отношению к соответствующему юридическому лицу; обладание определенными качественными характеристиками: профессией, квалификацией, компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий персонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих); целевая направленность деятельности персонала. Основными характеристиками персонала организации являются: численность; структура. Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих и иных процессов, степени их автоматизации, компьютеризации. Численность персонала бывает: списочной – включает только сотрудников, оформленных официально; фактической – включает списочный состав, а также сотрудников, фактически выполняющих работу в данной организации, и сотрудников, имеющих гибкие формы занятости (совместители, надомники и др.). Структура персонала организации – это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку. Виды структуры персонала: статистическая – отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей; аналитическая – подразделяется: на общую структуру – в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы; частную структуру – она отражает положение отдельных групп работников, например, «занятых тяжелым трудом», «занятых на обрабатывающих центрах». Критерии оптимальной структуры персонала – это соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группы, выраженным в затратах времени. 13 Рис. 9. Характеристика персонала как объекта управления В качестве субъекта управления персоналом выступает совокупность органов и работников, реализующих функции управления. Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние (см. рис. 10). 14 Рис. 10.Классификация субъектов управления персоналом 15 К внутренним субъектам управления персоналом в организациях относятся: отдел кадров; отдел обучения; отдел труда и заработной платы; отдел социального развития; социальная лаборатория. Цели отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Основные функции – это: отдел кадров; отдел обучения; отдел труда и заработной платы; отдел социального развития; социальная лаборатория. Цели отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Основные функции – это: наем, расстановка и увольнение кадров организации; ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; подготовка кадровых приказов; учет движения персонала и др. Цели отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих. Его функции: организация обучения руководителей, специалистов, рабочих. основам рыночной экономики; правилам техники и безопасности труда; учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов. Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Его функции: разработка и согласование штатных расписаний структурных подразделений; контроль численности персонала в структурных подразделениях; внедрение современных систем оплаты труда, формирование и внедрение систем премирования; внедрение контрактной формы найма персонала и формирование коллективного договора; контроль за соблюдением Трудового законодательства РФ; организация работы по аттестации рабочих мест; 16 разработка и согласование графиков работы структурных подразделений; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; ведение статистической отчетности по трудовым показателям. Цель отдела социального развития – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Основные функции этого отдела: организация и координация работы по охране труда в организации; контроль за соблюдением законодательных и иных нормативноправовых актов по охране труда работников; анализ и предупреждение производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшение условий труда; согласование проектной документации с требованиями по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; ведение отчетности по охране труда. Цель работы социальной лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. В функции данной службы входит: изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдых работников, разработка путей и методов их разрешения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности социального управления; разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом. Также носителями целей и функций системы управления персоналом являются заместитель директора по управлению персоналом, который должен: разрабатывать стратегию управления персоналом и кадровую политику; проводить маркетинг персонала; привлекать в организацию сотрудников, отвечающих перспективам ее развития; заниматься вопросами адаптации, подготовки, переподготовки и повышением квалификации персонала; осуществлять деловую оценку персонала; участвовать в разработке штатного расписания и организационной структуры предприятия с расстановкой специалистов; управлять занятостью, текучестью и движением персонала внутри организации; оформлять прием, перевод и увольнение сотрудников; разрабатывать системы мотивации и стимулирования труда сотрудников; 17 формировать трудовой коллектив; управлять трудовыми конфликтами и стрессами; обеспечивать соблюдение требований охраны труда, экономической и информационной безопасности; консультировать сотрудников по указанным вопросам. Связь между объектами и субъектами реализуется посредством организационной структуры управления персоналом. Организационная структура управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом. Вид организационной структуры управления персоналом определяется следующими факторами: сложившимся разделением прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала; их концентрацией в рамках различных уровней управления и отдельных подразделений; степенью интеграции этих подразделений в единое целое. Элементарная организационная структура характеризуется следующими особенностями: существует в небольших организациях; имеет два уровня управления – руководитель и исполнитель. Ее достоинства: оперативность в принятии решений как работниками, так и руководителем; неформальный подход к стимулированию сотрудников и контролю за их деятельностью; быстрая адаптация к изменениям в окружающей среде; Недостатки: загруженность руководителя текущими делами; опасность субъективистского подхода к принятию решений со стороны руководителя. Линейная организационная структура отличается следующими особенностями: используется в семейном, мелком предпринимательстве, при организации работ в низовых производственных звеньях; преобладают вертикальные связи; относительная автономность в работе; обычно эффективна при однотипности выполняемых функций. Достоинства этой структуры: простота; четкость взаимосвязей. Недостатки: 18 низкая эффективность при необходимости специализации функций; большая нагрузка на руководителя. Функциональная организационная структура характеризуется следующими признаками: существует там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация; в соответствии с кругом решаемых задач сотрудники подчиняются сразу нескольким руководителям. Среди достоинств этой структуры: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; взаимодополняющие линейные и функциональные связи. Недостатки: необходимость в дополнительных бюрократических звеньях; нарушение принципа единоначалия. Как правило, ни линейная, ни функциональная структуры в чистом виде не встречаются. Наиболее распространена линейно-функциональная модель. Помимо характеристик линейной и функциональной структур, ей присущи: двойное подчинение персонала и линейному и функциональному руководителю; разделение управленческого труда по функциональному признаку; дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управления организацией. Дивизиональную структуру отличают: специализация управления по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическому признаку; применение в организациях с высоким уровнем диверсификации производства; гибкость и оперативность взаимодействия потребителя с производителем; рост затрат на содержание аппарата управления; усложнение информационных потоков. Матричная организационная структура отличается следующими характеристиками: применяется в специализированных научных организациях, многопрофильных организациях, научно-производственных комплексах; базовый структурный элемент такой системы — многофункциональная группа сотрудников, команда, отвечающая за удовлетворение всей совокупности рыночных требований и запросов потребителей. Достоинства этого типа структуры: концентрация усилий на реализации конкретного проекта; наделение сотрудников большей самостоятельностью; повышение мотивации и уровня ответственности сотрудников; 19 гибкость, быстрое реагирование на изменения условий внутренней и внешней среды. Недостатки: как правило, временный характер структуры и как следствие – нестабильность персонала, текучесть кадров; усложнение организационных взаимоотношений; нарушение принципа единоначалия. Разновидностями матричных структур являются: проектная; программно-целевая; бригадная; буферная структуры. 1.4 Кадровая политика в управлении персоналом Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой. Основные направления кадровой политики: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; разработка программ занятости; усиление стимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д. Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему. Она должна быть: увязанной со стратегией развития (или выживания) организации. Это значит, что работа с кадрами должна быть направлена на реализацию этой стратегии; 20 достаточно гибкой: с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуаций. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации, т.е. к ценностям и убеждениям, разделяемым работниками и предопределяющим нормы их поведения, характер жизнедеятельности организации; экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей организации. Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к работникам. Типы кадровой политики. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о такой политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Проводя подобную кадровую политику, руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации и стремится ликвидировать их любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины конфликта и его возможные последствия. В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика проводится в тех случаях, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не владеет средствами для влияния на нее. Кадровая служба в таких организациях располагает инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и 21 среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика состоит в том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство организации обладает качественным диагнозом, обоснованным прогнозом развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба владеет инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение важных целей, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но зачастую верном представлении о целях работы с персоналом. Еще один критерий для дифференциации типов кадровой политики – принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для 22 телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. На формирование кадровой политики организации оказывают существенное влияние ряд факторов, классификация которых приведена на рис. 11. Рис. 11. Факторы, влияющие на формирование кадровой политики Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лестнице. 23 1.5 Статистика структуры и динамики персонала Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др. (см. рис. 12) Рис. 12. Структура персонала 24 До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал (рис. 13). Рис. 13. Классификация персонала Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия). Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и (обслуживающего персонала). Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют: функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); 25 специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.) Персонал может группироваться и по другим признакам (рис. 14) Рис. 14. Структура персонала Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, и зарплата, учет и т.д.). Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т.д.). Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. 26 Службы управления персоналом организаций регулярно собирают, анализируют многочисленные материалы, характеризирующие различные аспекты формирования, использование и развитие персонала. Каждая организация как правило, разрабатывает собственные показатели статистики человеческого фактора. Однако есть и наиболее общие показатели (численность, структуры, оборот, текучесть, издержки на персонал и др.) которые определяются и анализируются по соответствующим научным методикам и служат основой для определения динамики развития любой организации. 27 Раздел 2. Методологические основы управления персоналом 2.1. Научные основы и принципы управления персоналом В теории управления широко используются понятия «научное управление» и «научные основы управления», которые необходимо разграничивать. Научное управление – это понятие, характеризующее качество практики управления. Оно означает, что управленческие отношения позволяют на практике реализовывать требования законов, и эта возможность осуществляется в действительности. Научные основы управления – это система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления (рис. 15). НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ Система знаний Фундаментальных наук Прикладных наук Методологические Совокупность правил и Теория управления основы научного положений конкретных Теория Искусство управления управленческих наук об: руководства управления - принципы и способы - элементах управления; организации - функциях управления; - система научных - научная теоретической и - организационных, принципов, идей, практика экономических, отражающих: управления практической деятельности по социальных, правовых, а) законы природы, управлению; психологических и др. общества, совокупность методов, аспектах управления мышления; применяемых в б) законы управлении управления как целостного Принципы управления общественного Общие частные ситуационные явления; в) законы интеграции частей управления в систему Рис. 15. Содержание научных основ управления Всю систему научных основ управления можно представить состоящей из трех частей. Первая часть – это теория управления, включающая в себя знания естественных и конкретных наук, в которых содержатся открытые законы и закономерности жизни общества в целом, его различных систем, организаций, человека. Таковыми, в частности, являются законы философии, экономической теории, социологии. Предмет теории управления – это законы управления как целостного, комплексного общественного явления. Во-первых, это законы интеграции частей управления в систему, во-вторых, это законы управления как целого. 28 Предмет теории управления включает в себя две обособленные части. Одна из них построена на базе логического метода, формулирует научные правила управления и может быть названа теорией руководства. Вторая часть включает эмпирические обобщения и может быть названа искусством управления. Только имея в виду наличие этих двух самостоятельных частей в управлении, можно употреблять общее для них название – «теория управления». Вторую часть системы научных основ управления составляют ее методологические основы, представляющие коренные, исходные положения, выступающие в качестве правил по осуществлению управленческих функций. В механизме реализации законов управления они выступают как принципы («принцип» – латинское слово, означающее начало, основу). Третью часть системы научных основ управления составляет конкретные управленческие науки об элементах, функциях и аспектах управления. В основном это прикладные дисциплины, ориентированные на применение знаний, полученных в фундаментальных науках. В состав наук об управлении входят также дисциплины, изучающие те или иные аспекты управления: правовые науки, психология управления, социология управления, управление персоналом и т.д. Конкретные управленческие науки, базирующиеся на общих и частных принципах (методология руководства), призваны формировать основные компоненты искусства управления. Искусство управления – способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. Все решения, принимаемые человеком, или его поступки так или иначе подчиняются осознанным или неосознанным зависимостям. Из категории «зависимость» вытекает понятие закона. В философском понимании закон – это внутренняя существенная и устойчивая связь явлений, обусловливающая их упорядоченное изменение. Теория организации изучает общие, частные и специфические законы (рис. 16), которые проявляют свое действие в организациях в их определенном сочетании, единстве. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Общие (действуют во всех материальных системах) Частные (действуют в одной из сфер общества или какой-либо организации) Специфические (действуют в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности) Рис. 16. Законы организации и их взаимодействие 29 Характерной особенностью общих законов является то, что они действуют во всех материальных системах, определяют устойчивые количественные и качественные соотношения между их субъектами и объектами управления. Авторы ряда учебных пособий по управлению к их числу относят: - закон синергии; - закон развития; - закон самосохранения; - закон приоритета целого над частью; - закон учета системы потребностей; - закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта. Одним из ведущих общих законов организации является закон синергии, утверждающий, что для любой системы (организации) существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. В управлении персоналом особое место занимает общий закон развития. Закон развития формируется так: каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Во всех материальна системах (социальная организация не является исключением) действует закон самосохранения, согласно которому любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое (выжить), используя для этого весь свой потенциал (ресурс). Специфические законы организации действуют в конкретных ситуациях, в определенных видах управленческой деятельности. К их числу можно отнести: закон информированности-упорядоченности; закон пропорциональности и композиции; закон дифференциации и универсализации структуры и функций управления. В работе с персоналом информационная среда является объектом специфического управления ввиду ее особой важности и сложности, которое должно осуществляться с учетом действия закона информированностиупорядоченности. Формулировка закона: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения). Следствие закона: информированность работника после достижения критического уровня переходит в его компетентность. Особое место в реализации потенциала организации занимает действие закона пропорциональности и композиции, требующего сохранять 30 пропорциональность между нею как целостным системным образованием и составляющими элементами при любых возможных изменениях. Формулировка закона: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции). В основе действия закона пропорциональности и композиции лежит естественный эволюционный процесс гармонизации, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: на уровне стран, государства, отраслей, организаций, семьи, конкретного человека. Гармонизация предполагает наличие совокупности элементов, процессов (композицию) и их соотносительность (пропорциональность). В организационных системах действуют противоположно направленные процессы: разделение, специализация функций, с одной стороны, и их интеграция, универсализация – с другой. Все эти процессы регулируются действием закона дифференциации и универсализации структуры и функций, эффективное использование которого позволяет увеличивать потенциальные возможности составляющих систему элементов и улучшать результаты их взаимодействия в виде прироста потенциала организации в целом. Формулировка закона: «Каждая материальная система: живой организм, социальная организация (завод, концерн, учебное заведение и др.), стремится настроиться на более экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций». Перечисленные выше законы будут эффективно работать на организацию, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделит главный из них на текущий момент и обеспечит подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации. Закон информативности-упорядоченности, закон самосохранения и закон развития – это функциональные законы, связанные с организацией как процессом. Закон синергии, закон дифференциации и универсализации функций, закон композиции и пропорциональности – это структурные законы связанные с организацией как явлением. Законы оказывают друг на друга как положительное, так и отрицательное влияние. Например, по закону синергии путем увеличения до известных пределов численности персонала можно добиться резкого увеличения потенциала организации, что соответствует закону развития, однако закон композиции и пропорциональности и закон единства анализа и синтеза будут тормозить такое расширение. Выполнение же руководителем требований закона композиции и пропорциональности обеспечивает стабильность организации, однако это противоречит закону самосохранения, который требует быстрой перестройки в условиях рыночной экономики. Рассматриваемые законы играют особую роль в научном подходе к управлению персоналом. Они: образуют теоретический фундамент управления; 31 способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному; позволяют более реально, правильно оценить возникающую ситуацию; позволяют анализировать опыт других. Руководитель может в основе своей деятельности руководствоваться либо здравым смыслом, основанным на интуиции и т.д. («хотел сделать как лучше»), либо законами организации. Здравый смысл обычно приводит к центральным движениям в организациях от их устойчивого состояния. Научный подход обеспечивает центростремительное движение в сторону устойчивости и процветания. Разобраться в пересечениях законов непросто даже для профессионала. Принцип единства дает подход для эффективного использования приведенного набора законов. Этот подход состоит в следующем. Законы имеют объективный характер и поэтому будут реализовываться независимо от нашего желания, т.е. набор элементов (законов) уже задан. Задачи руководителя: из списка целей организации выявить основную (на месяц, квартал, год); выбрать из набора главенствующий закон, которому следует уделить основное внимание; подчинить реализацию остальных законов главенствующему; добиться соответствия законов друг другу путем установления пропорций, приоритетов и сроков их выполнения. В механизме реализации законов и закономерностей центральное место занимают принципы (латинское слово, означающее начало, основу). В специальной литературе не выработано единого подхода к формулированию принципов организации. Некоторые исследователи истолковывают отдельные законы как принципы, а принципы возводят в ранг законов. По нашему мнению, принципы отличаются от законов гносеологическим происхождением. Если закон отражает устойчивые, повторяющиеся связи и отношения в природных и общественных явлениях, то принцип является оптимальным правилом, нормой, которые сформулированы людьми и носят субъективный характер. Принципы являются исходными, коренными положениями какой-либо теории, учения или науки. В этой связи принципы управления можно представить как основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций; как важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как система важнейших положений, принципы исторически складываются в процессе практики управления в своего рода конвенции (договор, соглашения по какому-либо вопросу). 32 Принципы управления не есть что-то застывшее, они развиваются, совершенствуются, конкретизируются. Вся система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, основанных на все новом опыте, его анализе, осмыслении и обобщении. Являясь по своей природе объективными (они отражают основные положения объективных законов и закономерностей), принципы должны изучаться, усваиваться и соблюдаться людьми на любой стадии создания и функционирования организации, так как искусство управления ею не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации, на принципах, законах управления. В настоящее время в литературе пока нет четкой систематизации принципов управления, многое здесь дискуссионно. Многие исследователи склонны классифицировать их как общие и частные принципы управления, выделяя в отдельную группу принципы управления персоналом. Думается, что такой подход правомерен для понимания особенностей создания и функционирования организаций как социальных систем, в которых реализуются основные функции управления персоналом. Поэтому выделение принципов управления персоналом в отдельные группы вполне объяснимо. По аналогии с рассмотрением классификации законов и закономерностей организации принципы управления можно разделить на общие, частные и ситуационные (рис. 17). ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ Частные Ситуационные (действуют в одной из (действуют в (действуют во всех сфер общества или специфических видах материальных отдельной деятельности) системах) организации) принципов организации Рис. 17. Классификация Общие Все они связаны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает успех функционирования и развития организации как целостной системы. Общие принципы управления действуют прежде всего во всех динамичных системах: биологических, социальных и искусственнотехнологических. Это – стратегические нормы управления. Кроме того, есть общие принципы, которые присущи всем видам социальной управленческой деятельности (экономической, технологической, политической, духовной). К общим принципам социального управления относятся принципы: социальной ориентации; научной обоснованности; системности; эффективности; 33 рационального сочетания централизма и демократии; соревновательности, конкуренции; рационального стимулирования; разделения труда; иерархичности и обратной связи. Сфера действия частных принципов ограниченна, локальна. Например, существуют принципы социального партнерства, государственной служ6ы принципы руководства персоналом, принципы морали и т.д. Иногда их разделяют на следующие группы: - принципы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, социальной, политической, семейно-бытовой и др.). Например, в экономической сфере применяются принципы экономического планирования, распределения, прогнозирования, ценообразования и т.д.; в маркетинге применяются принципы: «любите клиента, а не товар», «отыщите потребности и удовлетворите их», «производите то, что можно продать» и др.; - принципы, применяемые в процессе различных видов организационной деятельности: принципы государственной службы, принципы управления персоналом, принципы построения системы управления персоналом в организации, принципы планирования служебнопрофессионального продвижения и др. (15, с.378-381); - принципы управления фирмой, корпорацией. Особое место среди частных принципов отводится принципам руководства персоналом, т.е. тем правилам, основным теоретическим положениям, нормам, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления людьми. Управление людьми имеет особый характер и не зависит от отраслевой принадлежности. Управление людьми базируется на общих принципах управления, хотя оно (это управление) имеет ограниченную сферу (управление человеком). Именно ограниченность сферы управления относит принципы руководства персоналом к частным принципам управления. К примеру, в работе с кадрами следует соблюдать следующие принципы учета особенностей человеческой личности: принцип перспективности кадров; принцип соответствия кадров; принцип сменяемости кадров. В отечественных организациях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся принципов: научности; демократического централизма; плановости; принципа первого лица; единства распорядительства; 34 отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности; централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и других принципов. В ряде американских и японских корпораций широко используют и Другие принципы управления персоналом: пожизненного найма; коллективного принятия решений; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников. Особенности действия, ситуационных принципов обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности. Например, американский менеджер высокого класса Ли Якокка при формировании своей команды руководствовался следующими принципами: профессионализм, опыт, способность решать проблемы, умение взаимодействовать, работать в коллективе, готовность взяться за трудную проблему, личная преданность, полная самостоятельность и оперативность в подборе членов команды. Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов) общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим: искренне интересуйтесь другими людьми; улыбайтесь; помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке; будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе; говорите о том, что интересует вашего собеседника; внушайте вашему собеседнику сознание его значимости, и делайте это искренне. Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения»: единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него; проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите человеку, что он не прав; если вы не правы, признайте это быстро и решительно; с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона; заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да»; 35 пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему; искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника; относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других; взывайте к более благородным мотивам; драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно; бросайте вызов, задевайте за живое (16, с.199). К этой же группе правил-принципов можно отнести правила, характеризующие требования к формированию системы управления и ее функционированию. 2.2. Научный подход и методы управления персоналом Управление персоналом как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации базируется на научном подходе, определяющем методы, способы его практической организации. Отдельные авторы в теории и практика управления человеческой стороной организации, развивая различные его концепции, рассматривают в качестве составляющих экономический, гуманистический, органический подходы к управлению персоналом организации. Анализируя теорию и практику управления различными субъектами и объектами, многие авторы склонны считать применимыми к менеджменту (в том числе и к менеджменту персонала) следующие 13 научных подходов: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Многообразие существующих аспектов научного периода к управлению персоналом является свидетельством их актуальности и практической значимости для дальнейшей разработки и практического использования. Научный подход в управлении персоналом находит свою практическую реализацию в использовании конкретных методов управления и руководства. 36 Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Под методом управления обычно понимается совокупность способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения поставленных целей. По аналогии под методами управления персоналом следует понимать способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности для достижения целей организации. Методы управления тесно связаны с принципами управления. Принципы – основополагающие начала методов управления. Методы выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают – им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Методы управления следует отличать от способов (или приемов) управленческой деятельности на уровне предприятия, объединения, экономического района; от способов деятельности, применяемых в своей работе различными категориями руководителей; наконец, от способов (или приемов) реализации тех или иных функций управления (планирования, организации, контроля и т.д.). Все эти способы или приемы, которые нередко называют конкретными методами руководства, носят локальный, частный характер, поскольку относятся к какому-то отдельному органу, работнику или связаны с отдельной функцией. Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, так как они имеют общую основу, реализуют взаимосвязанные цели и задачи. В то же время у них есть свои специфические особенности. В основе системы методов управления лежат объективные законы управления. Эти методы как бы конкретизируют, преломляют их действия в системах управления. В основе руководства лежит конкретное личное воздействие руководителя, опирающееся, прежде всего на его власть, формальный авторитет и полномочия. Таким образом, методы управления – нечто более основополагающее по сравнению с методами руководства. Однако резкой границы между теми и другими не существует, и быть ее не должно, так как использование методов управления в значительной части осуществляется через деятельность руководителя и, соответственно, через методы руководства. Потому искусство руководства включает три задачи: владеть методами управления; владеть методами руководства; уметь реализовать методы управления как непосредственно, так и в процессе использования методов руководства. Искусство руководства при проведении научного анализа методов управления предусматривает выделение содержания метода, его направленности и конкретной организационной формы. При определении содержания методов управления следует исходить из того, что метод есть 37 способ реализации объективных законов. Поэтому для анализа и успешного использования методов управления важно знать, какие законы присущи объекту управления. Содержание метода управления прежде всего связано с содержанием объективных законов, конкретная реализация которых возможна только через механизм действия совокупности методов управления. Вместе с тем для достижения цели недостаточно того, чтобы метод просто соответствовал требованиям объективных законов. Необходимо найти пути превращения этих требований в способы воздействия на персонал организации. Поэтому метод управления характеризуется не только содержанием, но и направленностью его побуждающего воздействия. По характеру воздействия все методы управления можно разделить на три группы: методы материальной мотивации; методы социальной мотивации; методы властной мотивации. Методы управления реализуются посредством системы исполнения и неизбежно приобретают ту или иную организационную, административную форму. Организационная форма – третий элемент характеристики метода управления. Характеристика организационной формы метода управления включает следующие элементы: тип воздействия; характеристика воздействия; метод выработки воздействия. Многообразие методов управления и руководства вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным признакам. Устоявшейся научной классификации методов управления не существует. Разные авторы учебных и научных работ, исходя из целей своих исследований, предлагают различные подходы к определению конкретных групп методов управления. Как уже отмечалось, существуют методы управления и методы руководства, методы прямого и косвенного действия, формальные и неформальные методы. Использование методов прямого воздействия предлагает непосредственные результаты воздействия. С помощью косвенного воздействия создаются условия для достижения определенных результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления. Наиболее часто все методы управления укрупненно классифицируются как общенаучные и специальные (частные). Общенаучные методы применяются не только в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов менеджмента (в том числе и управления персоналом), образуя его общенаучную методологию, базирующуюся на системном, комплексном, историческом подходах к решению проблем. К числу общенаучных методов относятся: диалектический метод; 38 системный метод; комплексный метод; метод историзма; метод социального эксперимента; метод моделирования; мысленно-логические методы (дедукция, индукция, анализ, синтез, методы классификации и построения типологии); метод математизации (экономико-математические методы); эвристические методы; метод эксперимента; метод социологического исследования. Вторая группа методов – это специфические (частные) методы, в том числе и методы управления персоналом. По содержанию, направленности и организационным формам методы управления персоналом подразделяется на: организационно-распорядительные (административные), на директивных указаниях высших управленческих структур; экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые в целях повышения социальной активности индивидов, их групп и общностей. Административные методы управления персоналом базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Их отличительные особенности: ориентированность на такие мотивы поведения, как чувство долга, осознанная необходимость дисциплины труда, культура трудовой деятельности; прямой характер воздействия (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению); соответствие правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов. Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производствами управления. К методам организационного воздействия относятся: организационное регламентирование, определяющее задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей в форме положений; организационное нормирование, предусматривающее издание качественно-технических, трудовых, финансово-кредитных, ОРганизационноуправленческих и других нормативов; 39 организационно-методическое инструктирование, выражающееся в составлении должностных инструкций, методических указаний, методических инструкций, рабочих инструкций. Распорядительное воздействие выражается в форме приказов, распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Экономические методы управления персоналом – ЭТО элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. К ним относятся: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование и мотивация трудовой деятельности; установление экономических норм и нормативов; ценообразование; страхование; налогообложение и некоторые другие. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании социального механизма управления (системы социальных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т.п.). К ним относятся: социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальное и моральное стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений; установление социальных норм поведения; формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата. Каждый метод руководства персоналом имеет как свои сильные, так и слабые стороны. Абсолютных, идеальных методов не существует. По этому перед руководством организации встает несколько задач: стремиться найти те методы, которые имеют, с точки зрения стоящей задачи, наибольший потенциал воздействия; умело сочетать те или иные методы руководства, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных выполнить данное задание; умело применять выработанные методы и их сочетание на практике. 40 Выбор метода – это только половина проблемы. Необходимо владеть искусством успешного его применения. При анализе отдельных групп методов руководствами нужно учитывать сильные и слабые стороны каждого из методов, заключенные в них возможности и, естественно, присущие каждому из них ограничения. Руководитель, рассматривая тот или иной метод, всегда должен помнить об этих их ограничениях. Он должен также учитывать и «эффект накопления», и «эффект привыкания». Длительное использование одного и того же метода, пусть даже эффективного, постепенно ведет к тому, что система управления как бы адаптируется к нему, свыкается с ним. И это ослабляет воздействие метода. С другой стороны, за длительный период использования метода его недостатки и «огрехи» накапливаются и могут вырасти в серьезную проблему. В этой связи серьезной становится проблема сочетания и выбора методов в связи с изменяющимися условиями, ситуацией и т.д. Комплексному использованию методов руководства способствует умение руководителя в каждом методе различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей он направлен) и организационную форму его применения (приказ, совет и т.п.). Следует иметь в виду, что методы управления не только применяются руководителями, но и формируют руководителей. Сформировавшиеся в условиях преобладания одной группы методов кадры постепенно сами становятся носителями этих методов. Эти работники пытаются сохранить методы, в условиях которых им удалось выдвинуться и к которым они привыкли. А потому переход к новым методам управления всегда требует работы по повышению квалификации, по выдвижению работников нового типа. Это очень важный аспект применения методов управления персоналом на практике. 2.3. Стили руководства и управления персоналом Под стилем в теории управления понимается качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов и методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях. В менеджменте используются понятия как «стиль управления», так и «стиль руководства». Для более точного и полного понимания сущности и социальной роли этих категорий в работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи в одном случае органу осуществляющему процесс управления, в другом случае – конкретному человеку из управленческого персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу управления. Стиль управления – это не только характеристика деятельности менеджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и 41 методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления. Стиль управления – это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой деятельности, возникающую из позиции менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности. Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях. В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный. Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития организации, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении в организации критических ситуации, когда требуется принятие решительных мер. Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них 42 самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим. Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подходам работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой четкого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на рис. 18. Авторитарный стиль управления эксплуатат орский Демократический стиль управления благожелат консульта ельный тивный партисипа тивный Либеральнопопустительский стиль управления либеральн ый бюрократи ческий Рис. 18. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления 43 В практике совершенствования управленческой деятельности важно правильно оценить качество руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его руководства. В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В настоящее время предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала: 1) экспертный; 2) метод оценки по решающей ситуации; 3) анкетирования; 4) построение моделей управленческих ориентации; 5) шкала рейтингов поведенческих установок; 6) метод классификаций и др. Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки и должен использоваться при оценке стиля руководства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д. К примеру, для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Наиболее распространенными способами быстрой диагностики стиля управления руководителя являются тесты, как для самооценки руководителя, так и с помощью опроса подчиненных. Наиболее эффективный результат достигается при сочетании этих методов, с одновременным анализом реальных ситуаций. В теории менеджмента для оценки стилей широко используется метод построения управленческой решетки Блейка и Муттона (рис.19). Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. 44 Рис. 19. «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., прерывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к ДЕЛУ он долго на своем посту продержаться не сможет. Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного моральнопсихологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические 45 процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд. И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению. Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д. Красовский на основе проявления управленческих отношений, как формализованных, так и персонализованных, предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя. Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 20). Рис. 20. Модель управленческих ориентаций руководителя Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»: 46 автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя; технократические – подчиняются производственному процессу; бюрократические – подчиняются организационному порядку в ущерб делу. Персонализованные управленческие отношения могут быть: демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса; гуманизаторскими – уважает человеческое достоинство работников; инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений. Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентации различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризиса организации. По модели можно определить характер изменения стиля руководства в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моделей управленческих ориентации позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в производственную организацию, а при каких – постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую. Стиль руководства часто определяется по характеру варианта взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений: 47 руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить; руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным; руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными; руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными; руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение; руководитель принимает решение совместно с подчиненными; руководитель устанавливает рамки, в пределах которых подчиненные сами принимают решение. В связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководитеЛЯ и подчиненных, стиль может быть: - указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания проблемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора возможных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реализации; - убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам, как всей организации, так и каждого сотрудника; - консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выработке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему усмотрению выбирает наилучший; - объединяющий, или коллективный, когда руководитель рассматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения; - доверяющий, когда руководитель формирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение. В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые 48 меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. В целом из анализа стилей руководства необходимо делать вывод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причем наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций. Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства должна быть последовательность (а не метание из одной крайности в другую): по мере развития организации, роста сознательности и сплоченности его членов, а также изменения фазы жизненного цикла организации, качественно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально принятое решение становится директивным для каждого исполнителя). 49 Раздел 3. Организация, функционирование и совершенствование системы управления персоналом 3.1 Система управления персоналом: понятия, назначение, структура, принципы построения Система - это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Признаки системы: - множество элементов; - единство главной цепи для всех элементов; - наличие связей между элементами; - целостность и единство элементов; - структура и иерархичность; - относительная самостоятельность; - четко выраженное управление. Система может быть большой, и при анализе её целесообразно разделить на ряд подсистем. Подсистема - это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область. Например, в системе управления персоналом выделяют отдельные элементы - направления кадровой работы. В тоже время управление персоналам является элементом системы управления организацией. Под системой управления персоналом понимается такая система, в которой реализуются все функции управления персоналом посредством различным методов, процедур, приемов воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Система управления персоналом предполагает: формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом; установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом включает: подсистему линейного руководства; функциональные подсистемы. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Ее функции выполняют: руководитель организации, его заместители; руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители. Выделяются следующие функциональные подсистемы: 50 планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются функциональные подразделения и их должностные лица. В зависимости от размеров организации одно подразделение может выполнять функции одной или нескольких подсистем. Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом. К первой группе относятся принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации: соответствия функций управления персоналом целям производства; первичности функций управления персоналом по отношению к функциям подсистем; оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом; оптимального соотношения управленческих ориентации; потенциальных имитаций; экономичности, прогрессивности, перспективности; комплексности, операторное, оптимальности, простоты; научности, иерархичности, автономности; согласованности, устойчивости; многоаспектности, прозрачности, комфортности. Вторую группу составляют принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: концентрации; специализации; параллельности; адаптивности; преемственности; непрерывности. 51 3.2. Организационное проектирование и внедрение проекта системы управления персоналом Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки или совершенствования производственных систем и систем управления в организации. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, поскольку последняя является основой управления персоналом. Проектирование системы управления персоналом осуществляется на основе функционально-целевого подхода, который предполагает решение организационных вопросов как для производственной системы, так и для системы управления организацией, всех составляющих их подсистем, в том числе для системы управления персоналом. Предпроектная стадия разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из следующих этапов: разработка технико-экономического обоснования; разработка задания на оргпроектирование. Основное назначение разработки технико-экономического обоснования — обоснование производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе осуществляются: системное обследование производства и управления; системный анализ: • состояния производственной системы; • системы управления; • укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов; • экспертиза и утверждение технико-экономического анализа. Разработка задания на оргпроектирование представляет собой исходный документ для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Реализация этапа включает в себя: формулировку результатов анализа состояния производства и управления; формулирование требований к построению системы управления и содержанию общего и рабочего проекта; разработку предложений по совершенствованию производственной и управленческой систем; расчет ожидаемых технико-экономических результатов; формулирование требований к организации разработки, внедрению проекта, исходной информации дли проектирования; определение сроков разработки проекта и источников финансирования; экспертизу и утверждение задания на оргпроектирование. Проектирование системы управления персоналом включает в себя разработку организационного: • общего проекта; • рабочего проекта. 52 Подготовка организационного общего проекта осуществляется на основе утвержденного задания на оргпроектирование и представляет собой совокупность таких шагов как: разработка мероприятий по совершенствованию: производственной системы; подсистемы линейного руководства: • целевых подсистем; • функциональных подсистем; • подсистем обеспечения управления; корректировка задания на проектирование; расчет ожидаемого экономического эффекта; экспертиза и утверждение общего проекта. Основное назначение организационного рабочего проекта — это разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления персоналом, проведения приемосдаточных работ, обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Этот этап включает: формирование комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование; разработку проектной документации: • систему управления в целом; • подсистему линейного руководства; • целевые подсистемы; • функциональные подсистемы; • подсистемы обеспечения управления; • расчет ожидаемого экономического эффекта; • экспертизу и утверждение рабочего проекта. Внедрение проекта совершенствования системы управления включает такие стадии как: материально-техническая подготовка к внедрению; социально-психологическая подготовка к внедрению; профессиональная подготовка управленческих работников; разработка системы стимулирования внедрения проекта; опытное внедрение и внедрение проекта; контроль за ходом внедрения; расчет фактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрению проекта. Процесс проектирования и внедрения системы управления персоналом осуществляется посредством специфических методов. Методы построения системы управления персоналом - это выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы. При построении системы управления персоналом используются различные методы. Метод системного анализа - реализует необходимость применения системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. При 53 изучении системы управления персоналом посредством системного анализа, исследование характеризуется следующими особенностями: система управления персоналом рассматривается в единстве составляюших ее компонентов: • целей; • функций; • организационной структуры; • информации; • методов управления людьми; • технологии управления и т. д.; выявляется все многообразие взаимосвязей этих компонентов, связи этих компонентов с внешней средой; все полученные данные сводятся в единую целостную картину, дающую представление о всех аспектах управления персоналом в данной организации. Метод декомпозиции — заключается в расчленении сложных явлений на простые: система управления персоналом расчленяется на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции; выделенные после расчленения элементы синтезируются в единое целое - в систему. Метод сравнений - заключается в сравнении существующей системы управления персоналом с подобной системой передовой организации, с эталонным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Для применения этого метода должно выполняться условие сопоставимости систем и их однородности. Динамический метод - предполагает расположение количественных данных, характеризующих систему управления персоналом, в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Полученный ряд отражает устойчивые тенденции развития системы управления персоналом. Метод структуризации целей (метод построения дерева целей) используется для обоснования целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод реализуется в несколько этапов: анализ существующих целей организации и системы управления персоналом; построение их в иерархическую систему целей; установление ответственности подразделений за реализацию той или иной цели; определение места этих подразделений в системе производства и управления; обеспечение полноты и сопоставимости целей различных уровней управления персоналом; устранение дублирований в работе подразделений. Нормативный метод - предполагает соответствие системы управления персоналом системе разработанных нормативов, определяющих состав и содержание функций управления персоналом; численность работников; организационную структуру и другие параметры. Это такие нормативы, как: нормы управляемости; 54 степень централизации функций; количество ступеней управления; размеры подразделений; порядок подчиненности подразделений и др. Экспертно-аналитический метод — используется, как правило, в качестве одного из этапов многошаговой экспертизы и направлен на выявление путей совершенствования управления персоналом, оценку результатов произведенного анализа и установление причин недостатков. Этот метод заключается в следующем: • формируется группа высоко квалифицированных специалистов по управлению персоналом; • разрабатываются система унифицированного представления мнений экспертов (формы систематизации и др.); • на основании полученных данных делаются обобщенные выводы и заключения. Метод функционально-стоимостного анализа — позволяет выбрать наименее затратный и наиболее эффективный вариант построения системы управления персоналом. Посредством этого метода выявляются лишние, дублирующие, довыполняемые функции управления, что позволяет выявить и устранить недостатки в управлении персоналом. Метод аналогий - предполагает использование уже зарекомендовавших себя организационных форм, используемых в сходных с изучаемой по организационноэкономическим характеристикам системах управления персоналом. Морфологический анализ — метод изучения всех возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Нахождение оптимального решения достигается посредством составления матрицы функций управления персоналом и возможных вариантов выполнения каждой из них, и последующего анализа полученных комбинаций. Максимальная эффективность деятельности системы управления персоналом достигается при комплексном использовании всех указанных методов. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект исследования со всех сторон и тем самым избежать просчетов. 3.3 Совершенствование системы управления персоналом Совершенствованию системы управления персоналом предшествует ее диагностика. Диагностика управления - это выявление противоречий в обследуемом объекте (по вертикали и по горизонтали), трудностей (помехи, нехватки), неопределенности в целях, связях и т.д. При анализе функционирования системы управления первоначальным является умение аналитиков выявить те ее участки (звенья), улучшение которых необходимо в первую очередь и может дать наибольший эффект. 55 Диагностика системы управления начинается обычно с оценки соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и задачам развития, при этом целесообразно в начале работы обследовать реальную эффективность выполнения, системой управления ее конечных задач (не интересуясь при этом, каким образом организовано это исполнение). Выяснив, что какая-то часть конечных функций системы управления выполняется неудовлетворительно, все дальнейшее обследование и описание следует вести уже только по этим функциональным подсистемам. Рационализацию остальных подсистем можно считать следующей задачей, и на данном этапе не следует тратить на это силы и средства. С учетом такого выборочного подхода при оценке системы управления общая методика диагностирования обследования система управления организацией (предприятием) может состоять из следующих взаимосвязанных этапов: 1. Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности организации (здесь должен быть получен конкретный ответ на вопрос: каковы технико-экономические показатели деятельности предприятия? 2. Обследование информационных подсистем: какова качественная характеристика информации в разрезе задач управления: полнота, достоверность, своевременность? каковы количественные характеристики действующих информационных потоков? какова информационная нагрузка на аппарат управления в разрезе анализируемых задач и общая? 3. Обследование подсистемы обслуживания рабочих мест (выполнения каких функций управления является узким местом в системе управления? какова величина производственных потерь в сопоставлении с задачами управления? каково влияние обслуживания рабочих мест на выполнение функций управления? 4. Функционально-целевой анализ системы управления каково вертикальное и горизонтальное разделение труда в системе управления? 5. Исследование социально-психологических вопросов взаимодействия людей в системе управления какие социальные группы коллектива участвуют в решении задач управления? какова структура интересов этих социальных групп коллектива? какова система материального и морального стимулирования труда работников этих социальных групп? 56 каково влияние интересов этих социальных групп коллектива на решение задач управления? 6. Структурный анализ организации производства какова структура объектов управления: цехи, отдела и т.п.? соответствует ли действующие организационные структуры задачам управления? 7. Анализ технологии управления какова технология управления по функциям является узким местом? соблюдаются ли инструкции, регламент, положения и т.д.? соответствуют ли правилам технологии управления осуществление функций, являющейся узким местом? 8. Ресурсный анализ каковы людские, технические, материальные ресурсы для выполнения задач управления? соответствует ли распределение ресурсов задачам управления? соответствует ли использование ресурсов задачам управления? достаточно ли ресурсов для выполнения той или иной функции управления? Для диагностирования системы управления персоналом организации применяются три группы специальных методов: - методы сбора информации; - методы обработки и анализа информации; - методы определения приоритетов проблем. К методам сбора информации можно отнести: - беседа с людьми (интервью); - изучение документов; - участие в совещаниях, собраниях, семинарах; - изучение статистических и других официальных материалов; - изучение специальной литературы; - анкетирование; - экспертные оценки; - тесты и др. К методам обработки и анализа информации относятся: - метод анализа проблем; - метод анализа сил воздействия; - метод анализа взаимного влияния; - метод сравнения. К методам определения приоритетов проблем относятся: метод дерева целей; 57 метод оценки приоритетов; метод графа проблем. Как правило, в качестве основного объекта совершенствования системы управления персоналом выступает ее организационная структура. Анализ системы управления персоналом организации предусматривает выявление имеющихся в ней противоречий. Противоречия системы управления персоналом - это противоречия, возникающие в процессе развития системы управления персоналом, выражающие противостояние или расходящиеся тенденции этого развития. Они во многом предопределяют современное состояние и специфику изменений действующей системы управления персоналом организации (см. рис. 21). Результатом взаимодействия противоречий является рождение нового. Наличие противоречий является объективным, а их осуществление является источником развития и приобретения нового качества. По характеру противоречия системы управления персоналом можно разделить на экономические, организационные, социально-психологические и юридические, что связано с комплексной природой управления персоналом. Наиболее сложными являются экономические противоречия, поскольку они затрагивают самую значимую часть отношений: отношения по поводу цели использования персонала организации и экономической эффективности деятельности системы. Их существование обусловлено разделением труда в организации, ограниченностью экономических ресурсов, экономической целью существования организаций в рыночных условиях. Экономические противоречия концентрируют в себе психологические, медицинские, социальные и др. В практике управления персоналом часто сложно выделить характер противоречий, поскольку проблемы носят комплексный характер. Различающиеся по характеру противоречия являются общими и проявляются в частных видах противоречий. Среди частных противоречий выделяют следующие группы: между системой управление персоналом и средой (межсистемные), между стратегическим, оперативным и тактическим управлением персонала, между отдельными функциями процессами системы, между актами управления, между субъектами, между субъектами и объектами управления персоналом. 58 Рис. 21. Противоречия системы управления персоналом Противоречия разрешаются (регулируются) с помощью определенных механизмов, которые призваны смягчить их и удержать систему в равновесном состоянии. Задача этих механизмов заключается в корректировке развития отдельных элементов системы и создании фундамента для перехода системы в новое прогрессивное качественное состояние. Каждому из видов противоречий соответствуют свои механизмы их раз решения (см. табл. 1). 59 Таблица 1 Механизмы разрешения противоречии системы управления персоналом (СУП) Противоречия Основные механизмы разрешения противоречий 1. Межсистемные - между внешней механизмы регулирования текучести кадров; средой организации и взаимодействия с региональными органами СУП управления; формирование привлекательности организации для потенциальных сотрудников; предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности; анализ ситуации на рынке труда, соблюдение правовых норм в рамках трудовых отношений - между системой механизмы установления целей СУП; управления в целом и критерии оценки деятельности СУП; СУП границы обеспечения СУП необходимыми ресурсами - между СУП и установление границ компетентности СУП; другими системами определение точек соприкосновения СУП и др. управления систем; организации механизмы коммуникации (потоки информации, взаимодействия, согласование решений, целей) 2. Между реализация стратегических положений в стратегическим, опе- конкретных технологиях управления персоналом ративным и текущим согласование стратегии СУП и стратегии управлением организации: персоналом разработка целевых программ; параллельное выполнение стратегических, оперативных и текущих задач СУП; совершенствование технологий управления персоналом в соответствии со стратегией и политикой управления персоналом 3. Между функциями-процессам СУП - по целям согласование целей реализации отдельных функции в соответствии с целью СУП; механизмы контроля за реализацией целей отдельных функций; координация отдельных функций, развитие системообразующих элементов как условие обеспечения 60 единства системы; коммуникации и внутрисистемные связи - по объему оценка «минимальной достаточности» выполнения выполнения функций функций; механизмы взаимодополнения при выполнении функций; оценка перспектив выполнения функций; ориентация содержания работ на актуальные и стратегические - по направленности оценка соответствия развития процесса стратегии развития СУП: гармоничность развития функций; приоритетное развитие системообразующих функций; объединение «усилий» функций в приоритетных направлениях развития 4. Между объектами СУП - между отдельными индивидуализации работы с персоналом; работниками соблюдение единых норм и принципов в управлении; баланс интересов отдельных работников и коллектива; расстановка персонала; механизмы организации труда; оценка индивидуальной результативности и трудового вклада работника в коллективные результаты; контроль за коммуникациями в коллективе; регулирование социально-психологических отношений; гласность в управлении персоналом (при перемещениях, в оценке персонала, в развитии качеств. 61 Раздел 4 Формирование персонала организации Целью подсистемы формирования персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации квалифицированными работниками. Для достижения этой цели данная подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирован потребностей в персонале, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о количественном и качественном спросе на персонал; организация маркетинга персонала; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников из внутренних и внешних источников; организация трудовой адаптации новых работников. 4.1 Планирование и прогнозирование потребности в персонале Планирование потребности в персонале — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава (см. рис. 22). Рис. 22. Планирование потребностей в персонале 62 В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования: планирование количественной потребности в персонале. В процессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации; планирование качественной потребности в персонале. Целью такого планирования является определение необходимого профессиональноквалификационного потенциала рабочей силы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки; планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребности в персонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организационных условий. Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т.д.); анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период; расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале. Основные методы определения количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника; метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслуживания); 63 Статистические методы, среди которых выделяют: • стохастические методы - основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью и т. д.). Наиболее часто из этой ТРУППЫ методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ; • методы экспертных оценок, которые заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей. Если потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка производится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке. Прогнозирование потребности в персонале – это определение степени обеспеченности организации персоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложения трудовых ресурсов. Алгоритм определения потребности в кадрах см. рис. 23. Основная задача прогнозирования потребности в персонале – это установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать решения, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а также адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг предприятия). Для прогнозирования потребности в персонале могут быть использованы следующие методы: построение прогнозного дерева целей организации; экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период; метод экспертных оценок; факторный анализ. Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются: руководство организации; руководство и специалисты кадровых служб; службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнозирования развития организации: планирования; маркетинга; развития систем управления. 64 Рис. 23. Алгоритм определения потребности в кадрах При планировании и прогнозировании потребностей в персонале используются нормы труда, времени, выработки, обслуживания, а также нормативы численности (см. рис. 24). Рис. 24. Нормы и нормативы, используемые при планировании персонала 65 4.2. Организация маркетинга персонала Маркетинг персонала – это вид деятельности, осуществляемый в рамках процесса управления персоналом и направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Методику проведения маркетинга персонала можно представить в виде совокупности этапов: установление возможных источников удовлетворения потребности в персонале. Такие источники могут быть: внешнего характера (свободный рынок труда; родственные предприятия; биржи труда; посреднические фирмы по подбору персонала; коммерческие учебные центры; учебные заведения различных уровней подготовки; внутреннего характера (перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение; переподготовка; высвобождение работников); активные пути поиска персонала, которые включают в себя: набор персонала в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений с учебным заведением и с участником обучения; представление заявок по вакансиям в биржи труда; консультации по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала; вербовку нового персонала через своих сотрудников, клиентов и поставщиков. пассивные пути поиска персонала, включающие в себя. рекламные сообщения о наличии вакантных мест; работу с претендентами, обратившимися по объявлению; выбор оптимальных вариантов источников и путей удовлетворения дополнительной потребности предприятия в персонале. Основа такого выбора - критерий минимизации затрат, связанных с использованием того или иного источника путей привлечения сотрудников на предприятие. На определение направлений маркетинга персонала на предприятии оказывают влияние две группы факторов: внешние; внутренние. Внешние факторы: кадровая политика предприятий-конкурентов; конъюнктура рынка труд; развитие трудового законодательства; особенности протекающих социальных процессов и существующих социальных потребностей; научно-технический прогресс. Внутренние факторы: 66 цели предприятия; финансовые ресурсы; наличный кадровый потенциал предприятия. Маркетинг персонала выполняет следующие функции: информационную. Она заключается в создании информационной базы, представляющей собой основу планирования в области сегментирования рынка труда и организации коммуникаций с целевыми группами (сегментами рынка). В рамках этой функции выделяют ряд подфункций, таких, как: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; построение привлекательного имиджа организации как работодателя; коммуникационную. Эта функция обеспечивает установление и реализацию путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. В реализации коммуникационной функции участвуют: сотрудники организации, выступающие в качестве участников внутреннего рынка труда и служащие носителями имиджа организации; внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; сама система управления организацией (в частности, ее информационная составляющая) как основной субъект влияния на формирование суждений об организации. 4.3 Найм, подбор, отбор, расстановка и адаптация персонала Наем персонала – это комплекс мероприятий, направленных на привлечение соискателей предлагаемой работы, обладающих необходимыми для выполнения данной работы характеристиками. Наем работников направлен, прежде всего, на удовлетворение количественной и качественной потребности организации в персонале. Процесс найма персонала включает в себя реализацию мероприятий по подбору и отбору персонала (рис. 25). 67 Процесс подбора персонала Определение необходимых качеств людей (планирование потребности) привлечение Анализ работы отбор Установление должностных требований найм Установление квалификационных требований и стандартов по найму адаптация Набор (подбор) кандидатов Разработка системы оценки кандидатов Оценка кандидатов на соответствие заранее выбранным стандартам Процесс отбора Принятие решений по отбору Наем и адаптация новых людей к организации Рис. 25. Процесс найма персонала Выделяют два основных типа возможных источников привлечения персонала: внешние; внутренние источники. Внешние источники: свободный рынок труда; родственные предприятия; биржи труда; посреднические фирмы по подбору персонала; коммерческие учебные центры; учебные заведения различных уровней подготовки. Достоинства этого типа источников: более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; абсолютное покрытие потребности в персонале; уменьшение вероятности возникновения интриг внутри организации. Основные недостатки внешних источников: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора; возможные трудности адаптации (как новых сотрудников к коллективу, так и коллектива к ним); 68 высокая степень риска при прохождении испытательного срока; рост текучести кадров. Внутренние источники: перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение; переподготовка, высвобождение работников. Преимущества их использования заключаются в следующем: появляются шансы для служебного роста; повышается степень привязанности к организации; улучшается социально-психологический климат на производстве; нет необходимости нести затраты на привлечение кадров; претендентов на должность хорошо знают в организации, а они, в свою очередь, хорошо знают организацию и ее сотрудников; сохраняется уровень оплаты труда, сложившегося в организации; освобождаются должности для роста молодых кадров данной организации; сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости; целенаправленно повышается квалификация персонала. Среди недостатков можно выделить: ограниченные возможности для выбора кадров; вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе; отсутствие притока «свежих сил». В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в Интернете; службы по трудоустройству. В США наиболее распространенными являются следующие источники: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультационных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; источники внутри компании; инициативные письма-обращения о приеме; инициативные звонки по телефону в компании. Процесс замещения вакантной должности руководителя или специалиста включает такие этапы как: разработка требований к должности, определяющих направления дальнейшего поиска претендентов; широкий поиск претендентов, направленный на привлечение как можно большего числа кандидатов, отвечающим требованиям для участия в конкурсе; 69 проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая службой управления персоналом; отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, осуществляемый, как правило, руководителем организации на основе заключений кадровых служб, данных различных проверок и испытаний. Существует 4 основных модели замещения вакантных должностей: замещение вакансии опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри» организации; создание должности под конкретного специалиста (руководителя). Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки (см. рис.26.). 70 Рис. 26. Содержание и принципы отбора персонала Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией. Для обеспечения беспристрастности проводимой процедуры отбора применяются принципы: комплексности, предполагающий всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, профессиональной карьеры, состояния здоровья); объективности, означающий справедливую оценку кандидата; научности, предполагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий; 71 непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности. Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными критериями отбора персонала служат: полученное образование (во внимание принимаются продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности); практический опыт и уровень знаний (один из показателей продолжительности опыта работы – это трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности); здоровье (критерием служат физические и медицинские характеристики преуспевающих работников, если большинство сотрудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья); личные характеристики. В личные характеристики входят: • возраст; • семейное положение; • отношение к труду; • общественно-гражданская зрелость; • организаторские способности; • умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения; • морально-этические качества; • психологический. Профессиограмма представляет собой перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, (специальности и должности, см. рис. 27). Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии; характеристики процесса труда; санитарно-гигиенические условия труда; психофизиологические требования профессии к работнику; профессиональные знания и навыки; требования к подготовке и повышению квалификации кадров. 72 Рис. 27.Содержание профессиограммы Каждый этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие: предварительная отборочная беседа. Этот этап направлен на выяснение первичной информации о претенденте: уровне его образования; личностных качеств; внешнего вида; умения себя подать; коммуникативных навыков; составление анкеты соискателя. Этот этап направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факторов, 73 нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям; наличие практического опыта; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочных работ, командировок); круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнительную информацию; личностные качества и источники мотивации; факторы, препятствующие работе; собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом. Учитываются: что и как говорит соискатель; каково его поведение; полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы); тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы; проверка рекомендаций и послужного списка. Этот этап проводится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по телефону; принятие решения о приеме (см. рис. 28). 74 Рис. 28. Основные этапы отбора на работу претендента 4.4 Оформление трудовых отношений, подбор, расстановка, профориентация и трудовая адаптация персонала Принятие предложения о приеме на работу документируется посредством подписания двумя сторонами трудового договора. При приеме на работу гарантией соблюдения прав сотрудника является правильное оформление необходимой документации. Обязательным является выполнение следующих формальностей: трудовой договор заключается между двумя сторонами, одной из которых является работник, а другой – организация в лице руководителя согласно уставу. Договор обязательно подписывается сторонами; заявление о приеме на работу должно быть составлено в двух экземплярах, на каждом из которых ставиться гриф «Принять»; один из экземпляров остается у работника; 75 по приеме на работу руководитель подписывает приказ о приеме на работу, в котором независимо от типа организации (бюджетной или коммерческой) должно быть указано, по какому квалификационному разряду принят работник; также указывается размер оклада и продолжительность испытательного срока (в случае, если таковой имеется). После заключения договора работник должен быть ознакомлен с данным приказом под роспись, он также имеет право взять копию приказа. Трудовым договором признается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым: работодатель обязуется: • предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции; • обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права; • своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату; работник обязуется: • лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию; • соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Принятый на работу кандидат предъявляет работодателю для заключения трудового договора: • паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; • трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства; • страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; • документы воинского учета для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на воинскую службу; • документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки. Трудовые договоры могут заключаться: бессрочно; на определенный срок (не более пяти лет). Существенными условиями трудового договора являются: место работы с указанием структурного подразделения; дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации; права и обязанности работника; 76 права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях; режим труда и отдыха, если в отношении данного работника не могут быть применены общие правила, действующие в организации; условия оплаты труда, в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты; виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью. Трудовые отношения не всегда оформляются трудовым договором, однако, при наличии трудового договора стороны (и работник, и работодатель) сильнее защищены с правовой точки зрения. Наличие трудового договора также снижает вероятность двусмысленности и неопределенности в отношениях между сторонами. Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Основными разделами инструкции являются: общая часть; функциональные обязанности; права; ответственность; поощрения. Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку каждому сотруднику. Правила внутреннего трудового распорядка – это локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с действующим законодательством: порядок приема и увольнения сотрудников; основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора; режим рабочего времени; время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и взыскания; иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации (требования к сотрудникам, условия оплаты труда, социальные блага и гарантии, служебная (коммерческая) тайна и т. п.). Принимаемый на работу должен быть ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка и в процессе дальнейшей работы соблюдать их. Основной целью проведения подбора и расстановки кадров является, решение проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. Подбор и расстановка кадров должны 77 обеспечить такое распределение сотрудников по рабочим местам, при котором несоответствие между характеристиками сотрудника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным, отсутствует чрезмерная или недостаточная загруженность работой. Подбор персонала предполагает сравнение способностей, психофизиологических и деловых качеств работника с требованиями содержания выполняемой работы. Подбор персонала призван решать такие задачи как: создание условий для профессионального развития каждого из сотрудников; формирование эффективно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. Расстановка персонала представляет собой этап кадровой работы, направленный на эффективное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам исходя из принятой в организации системы разделения и кооперации труда, результатов комплексной оценки работников, их плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Расстановка персонала выполняет три связанные между собой задачи: планирование служебной карьеры; определение условий и оплаты труда сотрудников; обеспечение движения кадров в системе управления. Выполнение этих задач обеспечивает заполнение вакантных рабочих мест в организации с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры. Подбор и расстановка персонала осуществляются в соответствии с принципами: сменяемости, означающим необходимость внутриорганизационных трудовых перемещений, которые способствуют более эффективному использованию персонала; соответствия, предполагающим соответствие нравственных и деловых качеств сотрудников требованиям должностей, на которые они претендуют; перспективности, учитывающим возможность длительной работы сотрудника в организации. Соблюдение принципа перспективности, в частности, предполагает определение возрастного ценза, в соответствии с которым должность может быть занята только тем сотрудником, который по возрасту и состоянию здоровья может эффективно выполнять требуемую работу, набираться опыта и быть полезным для организации не только в настоящем, но и в будущем. Процесс подбора и расстановки кадров предусматривает: планирование служебной карьеры, которое реализуется посредством оценки следующих характеристик: 78 • потенциала работника; • возраста; • трудового стажа; • квалификации; • индивидуального вклада в развитие организации; • наличия вакантных должностей; обеспечение достойных условий труда и достойного вознаграждения, включающее: • гарантированную ежемесячную зарплату; • премиальные; • организацию и оснащение рабочего места; • социальные льготы и гарантии; обеспечение движения кадров в системе управления, включающее: • повышение; • перемещение; • понижение; • увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и иных факторов. Для обеспечения эффективности реализуемых подбора и расстановки персонала, выполнения их задач необходимо соблюдение следующих условий: использование работников в соответствии с их профессией и квалификацией; обеспечение полной ответственности каждого работника за выполнение поставленных перед ним задач; обеспечение равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений; организация необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежной профессии. Для осуществления подбора и расстановки кадров часто используют профильный метод, предполагающий аналитический отбор предъявляемых требований и качеств сотрудников и их сравнение друг с другом. Основу метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждому уровню требований соответствует определенный набор качеств работника. Сравнение набора качеств работника, выполняющего работу и уровня требований, обусловленных этой работой, позволяет определить пригодность рассматриваемого кандидата к работе. 79 Профессиональная ориентация работников – процесс, направленный на то, чтобы обеспечить их необходимой, информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Цели профориентации: информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Задачи профориентации персонала: уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь общих стандартов; уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточной способностью уверенно и качественно работать; сокращение текучести кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию; экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы, по ориентации помогают экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Формы профориентационной работы: профессиональное обучение – начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; профессиональная информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и 80 специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; профотбор – выбору из группы претендентов конкретных специалистов с целью предоставления им работы. Профотбор – самая важная и ответственная стадия профориентационной работы. Формы профотбора: профессиональный подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность; профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику – соответствующее место». В профориентации сотрудника, прежде всего, принимают участие руководитель соответствующего структурного подразделения, а также менеджер по управлению персоналом. Они выполняют следующие функции: составление программы профориентации; ознакомление новичков с фирмой и историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами; объяснение задач и требований к работе, расшифровка функций новых работников; введение работников в рабочую группу; поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников. Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу, сопровождающееся постепенным привыканием сотрудника к профессиональным, экономическим, организационным и социальным условиям труда, существующим в данной организации. Для успешного взаимодействия с новым организационным окружением каждый вновь принятый сотрудник должен изучить и в дальнейшем соблюдать систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Трудовая адаптация способствует достижению следующих целей: снижение степени неопределенности у новых сотрудников; 81 снижение текучести рабочей силы; сокращение стартовых издержек; экономия времени руководителя и сотрудников; появление и развитие позитивного отношения к работе, чувства удовлетворенности работой и мотивации к труду. На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи: скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы, если они не соответствуют нормам, принятым в организации; заинтересовать сотрудника в новой работе; привить ему устоявшиеся в данной организации нормы поведения. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников. Адаптация человека в организации может сопровождаться необходимостью решения сопутствующих проблем: коррекция поведения новых сотрудников; модификация организационной структуры в случае приема большого числа новых сотрудников; при необходимости – корректировка установленных правил и обычаев, принятых среди давно работающих сотрудников. Выделяют следующие типы адаптации: отрицание (неприятие никаких норм и ценностей); конформизм (полное принятие всех норм и ценностей); мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных); адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основополагающих норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных). В случае отрицания или мимикрии успешная адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что рано или поздно приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Конформизм и адаптивный индивидуализм позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как наилучший способ восприятия сотрудником норм и ценностей организации, где работа узко специализирована и индивидуализирована. В зависимости от объектов, к которым адаптируется сотрудник, выделяют: производственную; непроизводственную адаптацию. 82 Производственная адаптация подразумевает: профессиональную; социально-психологическую; организационно-административную; психофизиологическую; экономическую; санитарно-гигиеническую адаптацию. Внепроизводственная адаптация может включать адаптацию: к внепроизводственному общению с коллегами; к бытовым условиям. Процесс адаптации определяется следующими факторами: предыдущее место работы (новый сотрудник легче принимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам; и напротив, если сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения, это существенно затрудняет процесс адаптации); характер и содержание труда в данной профессии; уровень организации и условия труда; профессиональная структура коллектива; размеры заработной платы; организационная структура организации; нормы взаимоотношений в коллективе; система организации труда; правила трудового распорядка; состояние производственной и технологической дисциплины; степень готовности рабочего места к трудовому процессу; наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивнокультурных заведений; способы распределения и возможности получения жилья, мест в детском саду; формы общения в нерабочее время. Для наиболее быстрого и успешного прохождения адаптации сотрудником в организации разрабатываются соответствующие программы, которые могут быть: общими; специализированными. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и включает следующие аспекты: общее представление об организации: • знакомство с тенденциями развития, целями, приоритетами, проблемами предприятия, традициями, нормами, продукцией и ее потребителями; 83 • характеристика видов деятельности, структуры организации, коммуникаций; • предоставление необходимой информации о высшем руководстве и внутренних отношениях; оплата труда в организации; социальные блага, предоставляемые организацией: • дополнительные льготы; • страхование; • выходные пособия и др.; особенности трудовых отношений: • сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения; • права и обязанности работника; • влияние профсоюзов; • трудовой распорядок; охрана труда и техники безопасности: • правила техники безопасности; • противопожарной безопасности; • поведения при несчастных случаях; быта и отдых: • организация питания; • комнаты отдыха; • отпуска и др. По завершении общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, которые тесно связаны с подразделением, в котором будет работать новичок, и его рабочим местом. Обычно эту программу проводят руководители отдела или наставники. Эта программа включает в себя следующие аспекты: функции подразделения, цели и приоритеты, организация работы внутри подразделения, его структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями; обязанности и ответственность работника, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения важности выполняемой работы, соотношения с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы; правила и предписания (правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, взаимодействий с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время); осмотр основных функциональных зон подразделения (местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи); представление сотрудникам подразделения. 84 Раздел 5. Использование персонала организации Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на их трудовую деятельность для достижения поставленных целей: совершенствуется организация труда, обеспечивающая условия для обогащения и гуманизации труда, повышения качества трудовой жизни; внедряется гибкая система мотивации и стимулирования производительной деятельности работников; реализуются социальные программы; регулируются трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества; развиваются групповые формы трудовой деятельности; организуется вовлечение работников в управление; производится деловая оценка персонала. 5.1 Организация труда персонала Организация труда персонала – это направление деятельности служб управления персоналом, нацеленное на достижение максимального эффекта от использования трудовых ресурсов в процессе производства. Научная организация труда предполагает практическое использование научных исследований и передового опыта обеспечивающее достижение эффекта в управлении коллективом. Основная цель научной организации труда заключается в повышении эффективности работы предприятия, что означает: достижение более высокой производительности труда; сокращение издержек; более рациональное использование ресурсов; повышение качества продукции и качества обслуживания потребителей. Научная организация труда решает 3 взаимосвязанные задачи: экономическую, сущность которой, заключается в создании условий для повышения производительности труда, сокращении потерь рабочего времени, создании благоприятных условий для работы, увеличении эффективности использования всех видов ресурсов; психофизиологическую, связанную с улучшением условий труда с точки зрения повышения его безопасности, сохранения здоровья человека и 85 его трудоспособности, облегчения работы, повышения его привлекательности и содержательности; социальную, направленную на всестороннее развитие сотрудников, повышение уровня их профессиональных знаний и квалификации, стимулирование их творческой инициативы и степени удовлетворенности трудом. Научная организация труда строится на принципах: комплексности; системности; регламентации; специализации; стабильности; целенаправленного творчества. Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и внедрении научной организации труда, учитывая, что все они дополнят друг друга и их комплексное использование обеспечивает наибольшую эффективность. Основные направления научной организации труда: рационализация форм разделения и кооперации труда; совершенствование условий труда; совершенствование режима труда и отдыха; улучшение организации рабочего места; совершенствование морального и материального стимулирования; укрепление трудовой дисциплины. Выделяют следующие формы разделения труда: функциональное (распределение всего объема работ между сотрудниками в зависимости от характера выполняемых ими работ и функционального назначения в пределах организации; квалификационное, основанное на разделение работ между сотрудниками на основе их специальности, сложности и ответственности выполняемых ими работ и функций управления; предметное (подетальное), предполагающее выполнение конкретного объема работ или изготовление одной детали специализирующимися на этом работниками; пооперационное, осуществляемое за счет разделения всего процесса изготовления изделия на операции, выполняемые различными работниками. Кооперация труда – это объединение отдельных работников или их групп в единую производственную бригаду, коллектив для обслуживания связанных между собой процессов труда. Организация рабочих мест может быть усовершенствована посредством: 86 рационального использования рабочего пространства, размещения рабочих мест, мебели и оборудования; соблюдения санитарных норм, норм освещенности, температурного и влажностного режимов, уровня шума; совершенствования самой технологии выполнения работы и оптимизации потоков информации. Совершенствование режима труда и отдыха проводится посредством изучения и внедрения передовых методов и приемов труда, подготовки и повышения квалификации кадров, нормирования труда. Нормирование труда направлено на создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее производительно. Основные направления нормирования труда: повышение качества действующих норм; расширение сферы нормирования труда; обновление действующих норм с учетом изменений в технике, технологии и организации производства. Совершенствование условий труда достигается за счет регулирования воздействия эстетических, психофизиологических, социальнопсихологических, санитарно-гигиенических и других факторов производственной среды таким образом, чтобы эти факторы оказывали благотворное воздействие на работоспособность человека и степень его удовлетворенности трудом. Совершенствование материального стимулирования достигается за счет: применения наиболее привлекательных для сотрудников форм и систем заработной платы; премирования. Совершенствование морального стимулирования предполагает повышение моральной ответственности работников за выполненную работу, признания их заслуг. Различают следующие виды дисциплины труда: трудовую (соблюдение порядка работы, должностных обязанностей, распоряжений руководителей); технологическую (соблюдение требований к выполнению технологических операций, предусмотренных технологических процессом); производственную (своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, правил охраны труда и техники безопасности, норм расхода сырья). 87 5.2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала организации Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Мотивирование – процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В менеджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение – это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов. Теории содержания и процесса мотивации классифицируются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации – система научных исследований, уделяющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелландa. В содержательных теориях мотивации производится группировка потребностей и их иерархия. Теория потребностей А. Маслоу. А. Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения. В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования. Теория двух факторов Ф. Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: 2 политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Процессуальные теории мотивации – учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности. Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Они исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные трудовые результаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления (оперантного обусловливания), человеческих отношений, модель выбора риска. Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных средств для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность. Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реализации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов. Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну переменную – достижение успеха. Модель Д. Аткинсона введена для предсказания выбора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсона больше направлена на описание и предсказание мотивационного процесса. Но исследователей интересует только произведение указанных переменных в конкретной ситуации, и им все равно, какая валентность больше: валентность заработной платы или валентность продвижения по службе. Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие – 2 3 вознаграждение»; приложенных усилий; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Ожидание в соответствии с процессуальными теориями мотивации отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на нем, человек определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затратить на исполнение работы. Валентность отражает степень важности для человека каждого конкретного результата, т.е. приоритеты для человека тех или иных результатов. Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, предсказанию результатов мотивационного процесса. Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонентов: 1) отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); 2) второй компонент – отражение благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения, за труд; 3) третий компонент – отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных 3 4 действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе. Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Виды стимулирования труда представлены на рис. 29. Рис. 29. Виды стимулирования труда в организации Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, появляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным 4 5 звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих процесс восприятия и оценки стимула. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом. В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечиваются при наличии соответствующей установки, которая характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и как бы связывает ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности. Модальная типология мотивации – это классификация, по которой выделяются три основных типа мотивации: • первый тип работников предполагает основным своим ядром стремление работников к самореализации. К этому типу относятся работники, преимущественно ориентированные на содержательность и общественную полезность труда. Это ценностная ориентация; • второй тип работников преимущественно ориентирован на заработную плату и нетрудовые ценности – прагматическая ориентация; • у третьего типа работников ценности сбалансированы – нейтральная ориентация. В качестве материального стимулирования труда выступает его оплата – периодический платеж, необходимый для воспроизводства рабочей силы, удовлетворения физических и духовных потребностей работника и его семьи. Формы заработной платы характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка. Существует две основные формы оплаты труда: повременная, согласно которой, величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. Однако факт нахождения сотрудника на рабочем месте не является основанием для начисления заработной платы, так как за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный объем работ, установленный нормированным заданием (рис. 30); сдельная, согласно которой заработок пропорционален количеству произведенной продукции. Заработная плата в данном случае определяется на основе расценок, устанавливаемых исходя из норм времени или норм выработки (рис. 31). 5 6 В основном, применяются системы, основанные на повременной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли фирмы. Доход работника коммерческой организации может включать в себя следующие компоненты: оплату по тарифным ставкам и окладам. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью, уровнем цен на предметы потребления. Действуют единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и руководителей; рыночную компоненту. Эта составляющая отражает соотношение спроса и предложения на определенный вид труда и предполагает возможное превышение договорной суммы оплаты ставки, определяемой тарифной сеткой. доплаты и компенсации за условия труда, включающие в себя: • дополнительное бесплатное питание на производстве; • профилактические и лечебные мероприятия; • доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов; • доплату за работу в вечерние и ночные смены; • доплаты за уровень занятости в течение рабочей смены. надбавки, предоставляющиеся за производительность труда выше нормативной; премии, выплачиваемые единовременно: • за качественное и своевременное выполнение работ; • личный творческий вклад работника в общий результат деятельности подразделения и организации; социальные выплаты, включающие в себя: • оплаченные праздничные дни; • оплаченные отпуска; • оплаченные дни временной нетрудоспособности; • оплаченное время перерыва на отдых; • медицинское страхование на предприятии; • дополнительное пенсионное страхование на предприятии и другие виды страхования; • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; • участие в распределении прибылей; • покупка работниками акций; • предоставление в пользование работников объектов отдых и развлечений; дивиденды. Размер выплат по акциям, строится, как правило, на основе участия работников в прибыли компании. Принципы определения размера и организации оплаты труда представлены на рис. 32. 6 7 Рис. 30. Заработная плата и принципы ее определения Рис. 31. Факторы, влияющие на заработную плату 7 8 Анализ рынка труда Льготы и надбавки Определение тарифа (оклада), исходя из анализа рабочего места Финансовое состояние организации Оценка личного вклада работника Участие в прибыли Заработная плата Рис. 32. Определение заработной платы В современных условиях стимулирования труда персонала используются в основном две модели заработной платы: тарифная (см. рис. 33); бестарифная (см. рис. 36). Рис. 33. Тарифная модель заработной платы Как видно из данных рис. 33 тарифная модель заработной платы представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых 8 9 осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. В рамках тарифной модели выделяются сдельная и повременная формы оплаты труда (см. рис. 34) Рис. 34 Сдельная форма оплаты труда 9 10 Рис. 35. Повременная форма оплаты труда В условиях рыночных отношений широко практикуется бестарифная модель оплаты труда с различными ее формами (рис. 36). Рис. 36. Бестарифная модель оплаты труда Оплата труда руководителей имеет свои отличительные особенности, определенным характером и содержанием их трудовой деятельности. Условия оплаты труда руководителей, определяемые в контрактах, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Переменная часть заработной платы 10 11 (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение кратко- и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия, таких как увеличение объемов реализации продукции, прибыли, повышение рентабельности, конкурентоспособности продукции, и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения. Должностной оклад руководителя может формироваться: • на базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основе коэффициентов, учитывающих профессионально-квалификационный уровень и деловые качества работника, а также повышенную в связи с осуществлением функций руководства сложность труда и конечные результаты деятельности возглавляемого коллектива; • на базе уровня организации заработной платы, сложившегося в данном коллективе с дальнейшими корректировками в соответствии с оценкой профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств руководителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива; • на основе распространения условий оплаты труда и нормативных соотношений, предусмотренных в единой тарифной сетке. Оплата труда руководителей предприятий состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, надбавки за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы), премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат. Оплата труда персонала является одним из объектов государственного регулирования. Государственное регулирование оплаты труда, включает: • законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; • налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; • установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; • установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого 11 12 работника, так и членов его семьи, можно обозначить основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат. Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется также на основе районных коэффициентов и северных надбавок. 5.3 Деловая оценка и аттестация персонала Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: • выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; • разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника; • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач: • установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; • удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Оценка персонала в кадровой работе осуществляется по ряду направлений (см. рис. 37). 12 13 Рис. 37. Направления оценки персонала Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (аттестацию персонала) (см. рис. 38). Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала – не реже одного раза в год. При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п. 13 14 Рис. 38. Деловая оценка персонала Деловая оценка персонала преследует следующие цели: оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала; установить степень соответствия занимаемой должности; усовершенствовать использование трудового потенциала работников; выявить вклад сотрудников в результаты труда; поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации; усовершенствование структуры аппарата управления; усовершенствование стиля и методов управления; усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Процедуры деловой опенки можно классифицировать по нескольким основаниям. по целям: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала; текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала; предмету оценки: оценка деловых и личностных качеств; оценка качества труда; оценка результатов труда; объекту оценки: 14 15 оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения; оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда. Деловая оценка включает в себя ряд этапов: подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя: разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки; выработку механизма проведения деловой оценки; определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки; разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов; определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки; установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов; сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки); обобщение информации, полученной в результате первичной оценки; подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки; формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки; принятие решения и документирование итогов оценки. В качестве основного субъекта деловой оценки выступает непосредственный руководитель оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать: оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки); коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги); подчиненные оцениваемого; независимый наблюдатель (т.е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации; в основном используется для оценки высшего руководства или как альтернатива при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами); сочетание всех или некоторых из указанных субъектов. 15 16 Оценивать работника могут клиенты, потребители, коллектив. Кроме этого в деловой оценке важную роль играет самооценка. Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам. Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места. Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются: показатели результативности труда, среди которых выделяют: «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценке; «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата; условия достижения результатов труда: планирование работы; организация и регулирование процесса; учет и контроль хода работы; показатели профессионального поведения: сотрудничество и коллективизм в работе; готовность взять на себя дополнительную ответственность; самостоятельность в принятии решения; личностные качества: работоспособность; лидерские качества; дисциплинированность; психологическая гибкость и др. Методы деловой оценки персонала – способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. Методы деловой оценки персонала можно разделить на три группы: качественные; количественные; комбинированные методы. К качественным методам относят: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; 16 17 оценку на основе дискуссии. Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся методы: шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя; альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников; попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом; заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам; управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов. Аттестация персонала – процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель проведения аттестации кадров – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работников. В отечественной практике сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам профессиональной деятельности: аттестация государственных служащих; аттестация персонала организаций основного звена управления; аттестация научных и научно-педагогических работников. Поскольку аттестация первого и третьего типа проводится в соответствии с требованиями, установленными законодательством, в данном вопросе преимущественно будет рассмотрена аттестация персонала организаций основного звена управления. Функции по проведению аттестации распределяются между: руководителями структурных подразделений, сотрудники которых проходят аттестацию; специалистами кадровых служб. В обязанности руководителей структурных подразделений входит: 17 18 консультирование по выделению существенных параметров оценки; участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, подготовка индивидуальных оценочных материалов (характеристик, рекомендаций, анкет) для аттестуемых; иногда участие в работе аттестационных комиссий. Специалисты кадровых служб отвечают: за разработку общих принципов оценки персонала, основанную на корпоративной политике; разработку нормативных и методических материалов; организацию аттестационных процедур; контроль реализации аттестационных процедур; обработку и анализ данных; хранение и использование полученной в ходе аттестации информации о персонале; подготовка решений по дальнейшему развитию карьеры аттестуемых. Аттестация включает в себя два основных элемента: оценку труда; оценку работников. Оценка труда преследует своей целью сопоставление планируемых результатов труда, зафиксированных в технологических картах, планах и программах работы организации с фактическими результатами выполняемого труда, его содержанием, качеством и объемом. Оценка работников направлена на выяснение их степени подготовленности к выполнению именно того вида деятельности, которым они занимаются, а также на определение уровня их потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Крупные компании, как правило, используют оба элемента аттестационной оценки. В большинстве организаций аттестация организуется ежегодно, а в отдельных компаниях – каждые полгода, однако в таких случаях применяются упрощенные формы аттестации. При заполнении оценочной формы аттестующий не только указывает балльную оценку труда или самого сотрудника, но и дает развернутое обоснование своей оценки. Процедура аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку аттестации, предполагающую: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание документов по подготовке и проведению аттестации (приказов, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации и др.); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий; 18 19 материально-техническое обеспечение аттестации (бланки, специальные компьютерные программы и т.д.); проведение аттестации, что включает в себя: самостоятельную подготовку отчетов (по разработанной службой персонала структуре) аттестуемыми и руководителями; заполнение оценочных форм аттестуемыми, руководителями, их коллегами и другими сотрудниками; анализ результатов, включающий в себя: оценку труда; оценку персонала; обобщение и обработку данных. Оценка труда направлена на выявление работников, которые: не соответствуют стандартам труда; соответствуют стандартам труда; существенно превышают стандарты труда. Оценка персонала предполагает: определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного работника; сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой должности; выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников; определение перспектив роста; подготовку решений по ротации персонала. Обобщение и обработка данных означают: составление сравнительных таблиц эффективности сотрудников; выделение сотрудников, чью работу нельзя признать эффективной и чей уровень развития профессионально важных качеств не является оптимальным (проблемную группу); выделение сотрудников, способных к развитию и ориентированных на профессионально-служебное продвижение (группы роста); выработка всесторонних рекомендаций по использованию данных аттестации. После подведения итогов аттестации: полученная информация анализируется; вырабатываются рекомендации по работе с персоналом. Проведение деловых оценок персонала и их результаты позволяют: совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва; стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения; 19 20 сформировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой; выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников; совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов. 20 21 Раздел 6. Развитие и высвобождение персонала организации Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышения уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социальнокультурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их мотивации. К основным задачам данной подсистемы можно отнести: профессиональное образование работников; подготовку и переподготовку специалистов; повышение квалификации персонала; профессиональную ориентацию новых сотрудников; планирование карьеры; работу с кадровым резервом; ротацию персонала; делегирование полномочий; создание условий для саморазвития и самообучения. Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности. 6.1 Организация обучения персонала Обучение персонала – это планомерный процесс целенаправленной и систематической передачи работником знаний, навыков и умений со стороны опытных, квалифицированных специалистов, руководителей, преподавателей и тренинг-менеджеров. Обучение персонала – центральная часть кадровой программы развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально-значимых ситуациях. Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний. Основными задачами обучения персонала являются: получение или повышение сотрудником квалификации для углубления специальных знаний по специальности, требуемых для эффективного выполнения работы; отработка вариантов действий и поведения в типовых ситуациях (ведение переговоров, выработка решений, управление временем и т.д.). 21 22 Выделяют три основных направления обучения персонала. подготовку кадров – организованное и планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков; переподготовку кадров – получение персоналом новых знаний, навыков и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам и содержанию труда; повышение квалификации кадров. Цель такого обучения – это усовершенствование персоналом своих знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к профессии или продвижением по должности. Обучение персонала может проводиться в формах: внутрипроизводственного обучения (на рабочем месте). Эта форма обучения характеризуется хоть и значительными, но фиксированными расходами. Основным преимуществом является то, что методика обучения составляется с учетом потребностей и специфики предприятия. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результаты легко контролируются; внепроизводственного обучения (вне рабочего места). Такая форма обучения персонала связана со значительными изменяющимися расходами. Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере. Профессиональное образование включает в себя два этапа: 1) первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации; 2) учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации. Рассмотрим классификацию форм повышения квалификации. 1. В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников в фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее). Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников. 2. В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места. 22 23 Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения. Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта – несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются во внимание. 3. В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное, или так называемое самостоятельное повышение квалификации. 4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированнoe повышение квалификации. 5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение квалификации работников фирмы (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей). Функции организации и контроля обучения, как правило, возлагаются: на руководителя подразделения, чьи подчиненные должны пройти обучение; менеджера по управлению персоналом. Руководитель подразделения непосредственно отвечает: за утверждение уже определенных потребностей и целей обучения; выбор обучающих программ; утверждение сметы расходов на материалы и программу обучения; планирование и утверждение программы обучения; проверку результатов обучения. В обязанности менеджера по персоналу, связанными с обучением кадров, входят: определение потребностей, целей и направлений обучения; определение критериев обучения вместе с руководителем функционального подразделения; подбор и выбор наставника для обучающихся; составление перечня материалов обучения и контроль обеспечения ими; организация и проведение обучения. При организации обучения следует учитывать действия факторов влияющих на его эффективность (см. рис. 39). 23 24 Рис. 39. Факторы эффективности профессионального обучения Процесс обучения персонала включает в себя следующие этапы: определяются и формулируются цели обучения (прежде всего для обучающих). Такие цели, в свою очередь, определяют предмет и содержание обучающих программ. Главная цель любой программы обучения персонала – это повышение мастерства; разрабатываются критерии выбора программы. Она должна отвечать следующим требованиям: соответствовать индивидуальным потребностям обучаемого, а также текущим и стратегическим целям работы обучаемых; способствовать достижению внутрифирменных целей, поставленных руководством, и глобальных целей, стоящих перед организацией; осуществляется выбор и оформление программ обучения; проводится обучение; происходит оценка качества и эффективности проведенного обучения с позиции eго соответствия установленным критериям и достижения поставленных целей и задач. Схематично процесс обучения показан на рис. 40. Рис. 40. Процесс профессионального обучения 24 25 В отечественной и зарубежной практике управления персоналом выделяют три основные концепции обучения персоналом: - специализированного обучения. Такое обучение ориентировано на современные требования к персоналу или требования, которые появятся в ближайшем будущем. Полученные в ходе такого обучения знания актуальны в течение небольшого периода времени, но имеют весьма важное значение для работника (помогают сохранить рабочее место, стимулируют профессиональный рост); - многопрофильного обучения. Такое обучение повышает уровень внепроизводственной и внутрипроизводственной компетентности работника; - обучения, ориентированная на личность. Эта концепция предполагает фокусирование на развитии человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Такие программы применяются прежде всего для обучения сотрудников, занятых творческим трудом. Многообразие применяемых для обучения персоналом методов можно разделить на 3 категории: методы обучения персонала на рабочем месте; вне рабочего места; комбинированные методы. Методы обучения персонала на рабочем месте: • производственный инструктаж; • направленное приобретение опыта в соответствии с индивидуальным планом обучения; • использование специалистов в качестве ассистентов, стажеров; • наставничество; • подготовка в проектных группах (обучение посредством участия во временных проектах). Методы обучения персонала вне рабочего места: • чтение лекций; • программированные курсы обучения; • семинары, конкуренции, обсуждения «за круглым столом», дискуссии, встречи с высококлассными профессионалами своего дела; • деловые игры; • тренинги; • самостоятельное обучение; • метод моделирования производственных ситуаций; • создание «кружков качества» (самостоятельных рабочих групп в количестве 5-7 человек, работающих над решением определенных проблем вне рабочего места). Комбинированные методы (сочетающие обучение на рабочем месте и вне его): • опытное, или эмпирическое, обучение (обучение путем самостоятельной работы); 25 26 • практика под руководством наставника (обучаемый сначала наблюдает за демонстрацией процесса выполнения задания, затем выполняет его сам, но под руководством обучающего); • программируемое обучение (обучение посредством книги или программы, которая руководит обучением читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов); обучение в режиме «on-line» (взаимодействие с обучающими осуществляется в режиме реального времени посредством использования сети Интернет); • обучение действием (обучение в ходе выполнения задач). 6.2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала Карьера – это этапы осознанной трудовой деятельности человека, обусловленные его образованием, способностями, жизненной позицией, целями и амбициями в области трудовой деятельности и связанные с должностным или профессиональным ростом (см. рис. 41). Рис. 41. Понятия карьеры 26 27 Планирование карьеры – это процесс разработки специфических программ продвижения работников по службе, способствующих раскрытию их способностей, умений, опыта, знаний, активизации применения потенциала сотрудников в достижении целей организации и удовлетворении личных потребностей. Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению (см. рис. 42). Рис. 42. Процесс планирования карьеры Путь реализации целей развития карьеры представляет собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки; консультации с опытными сотрудниками; саморазвитие. На развитие карьеры влияют две группы фактов: личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе; внутренняя мотивация); объективные факторы, такие, как: • ограниченность должностей в организации; 27 28 • наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации; • длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; • показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; • показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Можно выделить несколько видов деловой карьеры. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зрима. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера горизонтальная – вид карьеры, предполагающий либо перемещение, а другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Карьера деловая – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера деловая — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности 28 29 проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера неспециализированная – вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Карьера специализированная – вид карьеры, который характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержаний труда, либо с перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность замдиректора по управлению персоналом организации, где он работает. Карьера ступенчатая – вид карьеры; совмещающий элементы горизонтального и вертикального видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Карьера центростремительная (скрытая) – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время. Этапы деловой карьеры – отрезки трудовой жизни работника в какойлибо сфере деятельности по пути достижения своих целей. Предварительный этап включает учебу в школе; среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек может 29 30 сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления – длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающую должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психофизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в 30 31 общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое Положение состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье. Служебно-профессиональное продвижение – это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом. В зависимости от характера перемещений сотрудника внутри организации различают: горизонтальные перемещения; вертикальные перемещения. Горизонтальные перемещения предполагают изменение должности работника в пределах одного уровня управления. Вертикальные перемещения означают служебный рост сотрудника, назначение его на более ответственную должность, предполагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении. Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудовой деятельности, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работников: прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов; работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию; назначение на должность руководителя нижнего звена управления; назначение на должность руководителя среднего звена управления; назначение на должность руководителя высшего звена управления. Особенности прохождения студенческой практики в организации: • во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов; • отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации; • студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисляются в штат постоянных сотрудников организации. Особенности этапа работы в качестве молодого специалиста: в течение 1 года – 2 лет молодой специалист подробно знакомится с деятельностью организации; иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с целью выявления той сферы, где его талант и возможности раскроются в полной мере; на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдвижения на руководящие должности. Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями: 31 32 в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится целенаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: сотрудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно выполняют часть их функций; после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора; в случае успешного прохождения отбора имеет место продвижение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности. Работа руководителя среднего звена управления характеризуется следующими особенностями: для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению; каждый руководитель среднего звена работает под началом руководителя высшего звена; ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управлять организацией и решать задачи стратегической важности; по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника. Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена характерны следующие особенности: решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как правило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая); знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвергаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руководителя высшего звена судят по результатам работы всей организации. 6.3. Ротация персонала и работа с кадровым резервом Под ротацией персонала понимается направленное и планомерное передвижение работника с одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия или изменение его должностных обязанностей без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии или на другое предприятие, что отличает ее от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность. Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим. 32 33 Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение) – регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации кадров характер работы может меняться коренным образом. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации – первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и наконец, может найти настоящее место применения своих способностей. Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека). Цели и задачи ротации персонала: приобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду, а также поддержание их на высоком уровне; сокращение численности персонала за счёт расширения функциональных обязанностей и усложнения производственных задач в рамках занимаемой должности; приобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив; подбор мотивированных и лояльных работников, связывающих с организацией рост своей профессиональной карьеры. Ротацию персонала рекомендуется проводить: один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления; один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала; по мере производственной необходимости, но не реже одного раза в год – для рабочих. Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции), определяется соответствующим руководителем и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий – работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности. Для каждой основной должностной категории в организации определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального 33 34 срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника. Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем. Кадровый резерв формируется по принципам: актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность); соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении, на определенную должность); перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья); соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.). Различают следующие типы кадрового резерва: по виду деятельности: резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделений организации; по времени назначения: текущий резерв кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются: молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; руководящие работники других подразделений, и дочерних предприятий; 34 35 главные и ведущие специалисты. При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы: требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; выводы и рекомендации последней аттестации; мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками); мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории: методы формирования списка резерва; методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва: анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.); наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом, методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает 35 36 формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. Методы формирования списков резерва на конкретные должности: оценка кандидатов; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности. Этапы работы с резервом: анализ потребности в резерве; формирование резерва как такового; оценка и сравнение кандидатов; корректировка предварительного списка пo результатам предшествующего этапа; подготовка резерва; поддержание резерва. Анализ потребности в резерве включает в себя: прогноз изменения структуры аппарата; совершенствование продвижения работников по службе; определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу); определение категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения; определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Формирование и составление списка резерва включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и необходимо включить в списки, кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности; оценку кандидатов в резерв; сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе: анкетных данных; тестирования; метода экспертных оценок. 36 37 Подготовка резерва осуществляется в следующих формах: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности. Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы могут быть общими, специальными, индивидуальными. Поддержание резерва включает в себя: перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы; повышение в должности – перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Общая программа подготовки резерва включает: теоретическую подготовку; обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям: обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей; деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста зачисленного в резерв, по следующим направлениям: обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации; производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях; стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. 37 38 6.4. Высвобождение персонала Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Основные причины высвобождения персонала: автоматизация и другие виды совершенствования производства, влекущие за собой снижение затрат труда; сокращение масштабов деятельности организации; неправильная оценка потребности в персонале при найме. Выделяют 2 основных типа высвобождения работников: абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников; частичное (внутренние) высвобождение, заключающееся в сокращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников. Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала: введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков; прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности; перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников между подразделениями; диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест. Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как: увольнение по инициативе сотрудника; т.е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт; увольнение по инициативе администрации. Такие увольнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения численности работников. В случае необходимости сокращения численности персонала организация обычно предпринимает следующие меры для смягчения ситуации увольнения: выплачивает денежные компенсации; применяет процедуру «временного увольнения», заключающуюся во временном сокращении работников на период спада производства; применяет метод «аутплэйсмент», предполагающий проведение специальными консультационными службами профориентационных и психологически реабилитирующих, занятий с увольняемыми; 38 39 организует досрочный уход на пенсию для обеспечения занятости среди молодежи и людей среднего возраста. Текучесть персонала представляет собой явление, характеризующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением. Основные причины текучести персонала: неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; неудовлетворительная организация труда; трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе и с руководством; отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста. 39 40 Раздел 7. Организация работы кадровой службы и обеспечение реализации функций управления персоналом Реализация основных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения: научно-методического; финансового; материально-технического; организационного; правового; кадрового. Особая роль в обеспечении управления персоналом отводится службе управления персоналом организации (СУП). 7.1. Кадровая служба в системе управления персоналом Служба управления персоналом – это структурное подразделение аппарата управления призванное осуществить весь комплекс работ по разработке и организации реализации системы мер, связанных с эффективным управлением персонала. Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, – так и субъективными: отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатываемой промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек. По данным А.А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек – до 50. Направления работы кадровых служб представлены на рис. 43. 40 41 Рис. 43. Направления работы кадровых служб Оптимальный качественный состав кадровой службы достигается с помощью привлечения специалистов с соответствующим базовым образованием по специальности: «Управление персоналом»; «Менеджмент»; «Экономика труда»; «Психология». Количественный состав кадровой службы определяется организационнощтатными структурами и уставом организации. Факторы, влияющие на расчет численности штата кадровых служб: общая численность сотрудников организации; сфера деятельности организации; масштабы деятельности, наличие филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее сотрудников; сложность и комплексность задач, решаемых службой управления персоналом; степень автоматизации труда сотрудников службы персонала. В настоящее время для западных и крупных российских компаний характерны следующие тенденции: 41 42 сокращение численности работников кадровых служб за счет использования в работе с кадрами современных компьютерных программ; обращение к услугам внешних кадровых служб, не входящих в структуру предприятия (например, профессиональных кадровых агентств); выполнение части кадровой работы, в основном подготовки и принятия кадровых решений, внештатными сотрудниками (например, сотрудниками учебных центров, профессиональных кадровых агентств, преподавателями университетов). В настоящее время службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек и около десятка различных подразделений. Рассмотрим функциональную структуру службы управления персоналом крупной компании (рис. 44). Рис. 44. Современная структура службы управления персоналом Отдел планирования трудовых ресурсов: изучает рынок труда, определяет потребность в человеческих ресурсах, намечает меры по удовлетворению потребности в человеческих ресурсах. Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонажа, заключает трудовые договоры. Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в должность новых работников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку кадров. Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда. Отдел профессионального обучения и переподготовки: контролирует производственное обучение, специальное обучение инструкторов, подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения. 42 43 Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками. Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот. Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве. Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы. Главными традиционными задачами служб управления персоналом являются: помощь администрации в деле формирования стратегии фирмы и организационных изменений, создания благоприятного моральнопсихологического климата, предотвращения или улаживания конфликтов и пр.; участие в реализации политики социального партнерства; организация переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, создание необходимых условий для развития, эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; создание благоприятных условий труда ДЛЯ всех категорий персонала, поиск ПУТЕЙ снижения травматизма, укрепления технологической И трудовой дисциплины; управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития); совершенствование механизма оценки, оплаты труда, разработка программ его стимулирования; формирование и поддержание организационной культуры; поиск и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования кадров; сбор информации о кадрах, анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний; организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими, создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; 43 44 формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; ведение кадрового делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и пр.); участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам; организация помощи работникам в решении личных проблем; заключение трудовых договоров, контроль их исполнения, участие в ведении тарифных переговоров; помощь в планировании карьеры, организация учета служебного продвижения работников; обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков; изучение опыта работы с кадрами и пр. По данным обследований в 95% – российских фирм кадровые службы осуществляют отбор и наем персонала, в 90% – определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75% – контроль соблюдения техники безопасности, в 70% – контроль социальных мероприятий, в 75% – прогнозирование трудовых ресурсов. Понятно, что на различных стадиях жизненного цикла организации функции кадровой службы неодинаковы. 1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся: проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплату труда, формирование требований к будущим работникам – качество структуры персонала; источники привлечения персонала и способы его адаптации. 2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят: привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; формализовать правила, символы и нормы поведения; наказывать и увольнять негативно ведущих себя сотрудников; разрабатывать систему критериев оценки персонала, продвижения, перемещения; введение символов и пр. 3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться. 4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала и решение вопроса о реорганизации. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки; несоответствия правил внутриорганизационной жизни требованиям. К новым функциям кадровых служб можно отнести: 44 45 Контроллинг персонала, задачами которого являются: создание и анализ информационной базы по нему; изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления; обеспечение условий для координации планирования персонала и других сфер деятельности организации и пр. Кадровый консалтинг – консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования. Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, оценить выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации обучающихся сотрудников, определить профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции. Кадровый маркетинг – совокупность мероприятий: по формированию философии, стратегии привлечения трудовых ресурсов; оценке потребностей в персонале и выбору способов их удовлетворения; изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма. При пользовании услугами организаций по лизингу персонала предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, они получают многие льготы, предоставляемые ее персоналу. На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество. Мониторинг – постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом: за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; 45 46 балансом трудовых ресурсов; эффективностью стимулирования; обучением и повышением квалификации; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; трудовой дисциплиной, травматизмом и пр. Укрепление связи администрации с работниками. Например, американская программа «Говори!» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через соответствующего координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ. В рамках «политики открытых дверей» могут лично обращаться к руководителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления. Внедрение автоматизированных систем управления (в России ЭТО «АСУкадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упростить и облегчить процесс накопления и обработки кадровой информации. Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной и производственной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала. Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации, ее целей и стратегии. Объектами кадрового аудита являются: 1. Процессы (планирование персонала; набор и отбор; оценка и аттестация; адаптация; обучение и развитие; подготовка резерва; развитие социально-психологической ситуации и пр.). 2. Структуры (миссия; культура; вовлеченность исполнителей в управление). 3. Потенциал персонала (укомплектованность в целом и по подразделениям; соответствие уровня подготовки существующим требованиям; организованность; способность к обучению; решение межличностных проблем; работа с резервом). По результатам кадрового аудита можно выявить: обеспеченность организации кадрами, их качество; степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы; адекватность механизмов принятия решений по персоналу; тип организационной культуры; причины конфликтов; потребность в обучении И т.п. 46 47 7.2. Документационное обеспечение процесса управления персоналом Документационное обеспечение – это обеспечение всех процессов, протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а также организация обработки и движения этих документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения срока их использования. Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечения: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; составление и издание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение информации о работниках организации; размножение и доведение до сотрудников документов для исполнения, контроль за исполнением документов; передача документации в другие подразделения и на другие уровни управления. Виды унифицированных систем документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате, труда, наряды и т.д.); первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы); отчетно-статистическая (документация по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников); документация по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, приказы, распоряжения, протоколы, решения, устав, заявления, инструкции, положения, постановления). Разработка, оформление и исполнение определенной документации производятся тем подразделением службы управления персоналом, профилю которого она соответствует. Согласно приведенным системам документации наиболее важными для отдела управления персоналом документами являются: проекты приказов по кадровым вопросам: • о приеме на работу и увольнении; • переводе; • повышении; • премировании и т. д.; отчеты о поддержании трудовой дисциплины; 47 48 данные о текучести кадров; график отпусков; предложения по формированию резерва сотрудников на выдвижение; штатное расписание; табели учета рабочего времени; заявки на требуемое количество специалистов и рабочих; трудовые договоры; графики прохождения аттестации; должностные инструкции и др. Следует учитывать, что сведения о численности персонала, составе работающих и их заработной плате, а также об условиях труда и наличии свободных рабочих мест не могут являться коммерческой тайной предприятия. 7.3. Информационное и техническое обеспечение управления персоналом Информационное обеспечение управления персоналом – это определенным образом организованная информация, циркулирующая в системе управления персоналом при ее функционировании. Информационное обеспечение управления персоналом включает в себя: оперативную информацию; нормативно-справочную информацию; классификаторы технико-экономической информации; унифицированные и специальные системы документации. При информационном обеспечении управления персоналам должны быть обеспечены: рациональная интеграция обработки информации и минимальное дублирование информации в информационной базе; унификация и сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах; полнота и детальность информации. Если кадровые службы используют в своей работе средства вычислительной техники, то в информационном обеспечении управления персоналом можно выделить внемашинное и внутримашинное информационное обеспечение. Внемашинная информационная база представляет собой информацию, воспринимаемую человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники, и циркулирующую между управляющей и управляемой системами в виде: документов; 48 49 устных сообщений и др. Внутримашинное информационное обеспечение – это: массивы данных, формирующие информационную базу системы управления персоналом на машинных носителях; система накопления, ведения, программной обработки информации и доступа к ней. Основной элемент внутримашинного информационного обеспечения –это информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Согласно современному информационно-ориентированному подходу к организации данных во внутримашинной среде, информационные массивы интегрируются в базы данных, основная задача которых: накопление; обновление; хранение информации. Базы данных различных пользователей вместе с техническими и программными средствами формирования и ведения этих баз комплектуются в банки данных. Последние открывают возможность совместного использования одного массива информации, одних и тех же программ несколькими пользователями и обобщения результатов на основе всех данных, имеющихся в банке данных. Техническое обеспечение управления персоналом – это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, обработки, передачи и представления информации. Комплекс технических средств, применяемых в управлении персоналом, должен отвечать таким требованиям как: информационная, программная и техническая совместимость входящих в него средств; адаптируемость к изменениям в работе службы управления персоналом; возможность расширения с целью подключения новых устройств. Выбор технических средств, используемых кадровыми службами, включает следующие этапы: определение исходных характеристик, таких как: • задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации; • технологического процесса обработки информации; • оборудования, используемого службой персонала в своей работе; определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать; установление и обоснование требований, предъявляемых к техническим средствам; 49 50 обзор и анализ рынка отечественных и зарубежных технических средств, использование которых позволит решить задачи службы управления персоналом; определение показателей качества и функциональных возможностей отобранных технических средств; выбор метода дальнейшего сравнения технических средств для определения наиболее эффективного; проведение сравнительного анализа отобранных технических средств; обоснование рекомендаций по выбору тех или иных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих заявленным требованиям; принятие решения о приобретении выбранных технических средств. На основании последовательности стадий технологического процесса обработки информации все технические средства, используемые службами управления персоналом, можно подразделить на используемые в целях: сбора и регистрации информации; ее передачи; хранения данных; обработки информации; выдачи информации. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом организации представляют собой комплекс процедур преобразования информации, связанной с кадровым управлением, с целями: ее сбора; накопления; обработки; распространения; использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями. Назначение автоматизированных информационных технологий управления персоналом заключается: в предоставлении возможности использования любых объемов информации множеством различных пользователей, характеризующихся различными потребностями; автоматизации рутинных и формализуемых операций; подготовке аналитической информации для принятия решений. Применение автоматизированных информационных систем в кадровой работе обеспечивает решение следующих задач: повышение статуса работников, выполняющих свои обязанности с использованием прогрессивных технологий; рост заинтересованности сотрудников кадровых служб в повышении собственной квалификации; 50 51 повышение степени обоснованности принимаемых кадровых решений; выполнение новых функций, ранее не выполнявшихся специалистами; повышение качества управленческих решений за счет более качественной информационной поддержки руководства; экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии работы с информацией. Автоматизация процессов управления персоналом прошла в своем развитии следующие этапы: 1970-80-е гг. На этом этапе: • были автоматизированы простейшие учетные и расчетные процедуры отдела кадров; • кадровый учет и отчетность стали основными направлениями развития автоматизации кадровых процессов; • автоматизация имела место только на крупных промышленных предприятиях, имевших соответствующее техническое оснащение и определенным образом подготовленных сотрудников; 1990-е гг. Этот этап характеризуется: • применением средств персональной вычислительной техники (ВТ); • появлением на их основе автоматизированных рабочих мест (АРМов) специалистов службы управления персоналом; • значительным ростом производительности труда специалистов кадровых служб и снижением его рутинности в результате применения средств ВТ и АРМов; 2000-2008 гг. На данном этапе: • повсеместно внедряются и находят свое широкое применение пакеты прикладных программ по управлению персоналом; • появляются специализированные фирмы-разработчики, готовые спроектировать пакет программ, ориентированный исключительно на нужды заказчика. Автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста кадровой службы представляет собой программно-технический комплекс индивидуального или коллективного пользования, предназначенный для автоматизации работ по подготовке, преобразованию, редактированию цифровой и текстовой информации, выполнения необходимых вычислений и организации взаимодействия специалистов по кадрам с компьютером в диалоговом режиме при решении поставленных задач. АРМы позволяют автоматизировать выполнение таких задач, как: анализ персонала: • состава и движения рабочей силы; • профессиональной структуры движения кадров; • текучести кадров; расчет заработной платы; 51 52 информационно-справочное обслуживание; учет и анализ кадрового обеспечения; формирование кадрового резерва на выдвижение; аттестация кадров; расчет и прогнозирование дополнительной потребности в персонале; организация повышения квалификации сотрудников. В настоящее время существует два способа обеспечения автоматизации деятельности кадровых служб: приобретение одного из стандартных пакетов прикладных программ с последующей его настройкой в соответствии с требованиями организации (наиболее популярные из них – это пакеты программ «Парус», «1С», «БОСС – Кадровик»); разработка собственного пакета прикладных программ службой информационных технологий предприятия с ориентацией на потребности кадровой службы. При выборе пакета прикладных программ необходимо руководствоваться оценкой следующих характеристик: основных стандартных, таких, как: • цена; • структура; • объем памяти; • используемая операционная система; • дружественность интерфейса; технических: • гибкость; • открытость; • целостность баз данных; функциональных: • перечень решаемых задач; • качество формируемой отчетности; технологических: • время обработки информации; • сложность работы и освоения пакета; • связь с разработчиком; инструментальных. • организация личной информационной системы; • календарей; встраиваемость в общую систему программ: • возможность работы в сети; • обмен данными с другими программами. 52 53 7.4. Нормативно-методическое обеспечение управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение СУП – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативносправочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в соответствующем порядке компетентными органами или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по управлению персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом. Нормативное обеспечение управления включает в себя три группы документов. Нормативно-справочные документы (они включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления). К ним относятся: первичные операционные нормы времени и расценки (например, операционно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур, маршрутно-технологическая карта); производственные нормы и нормативы, установленные на основе первичных норм (сменно-суточные задания, программа выпуска деталей); нормы, установленные на законодательном уровне (инструкции, устанавливающие нормы при начислении налога на доходы физических лиц, нормы при начислении единого социального налога и т.д.). Документы организационного, распорядительного и методического характера (регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и сотрудников системы управления персоналом, включают в себя методы и правила выполнения работ по управлению персоналом). Эти документы представлены: законодательными актами по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законодательства труда РФ и др.); подзаконными актами, такими, как положения, инструкции, правила, методические указания, издаваемых исполнительными органами государственной власти (Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Единый тарифноквалификационный справочник и др.); актами, издаваемыми руководителями организации или соответствующими подразделениями (правила внутреннего трудового 53 54 распорядка, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции). Важнейшим организационным документом является «Коллективный договор», разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. К документам методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: • положение по формированию кадрового резерва; • положение по организации адаптации работников; • рекомендации по организации подбора и отбора персонала; • положение по оплате и стимулированию труда; • инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция. Положение о подразделении (отделе, секторе, группе и т.п.) – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения. Типовая структура положения включает следующие разделы: 1. Общие положения (кому подчиняется, степень самостоятельности, какими документами руководствуется и т.п.). 2. Задачи подразделения. 3. Оргструктура подразделения. 4. Функции подразделения. 5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации. 6. Права подразделения. 7. Ответственность подразделения. Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться поданной должности, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Документы технического, технико-экономического и экономического характера (они содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов): нормы планировки помещения и рабочих мест (например, санитарные нормы при работе с компьютерами, система стандартов по технике безопасности); стандарты качества, технические условия на продукцию (бизнесплан); 54 55 часовая тарифная ставка (типовые нормы времени на разработку конструкторской документации); нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений; коэффициент доплаты за сверхурочные работы (смета затрат на производство; коэффициенты отчислений в Фонд социального и обязательного медицинского страхования (отчет о численности работников организации). 55
