Схема действий рук

Управление отделом продаж с использованием Galloper CRM.
В настоящем документе приводятся управленческие (не технические) рекомендации по
внедрению концепции CRM для руководителей отделов продаж.
Содержание:
1. Что такое концепция CRM, зачем нужно внедрение CRM системы
2. Внедрение и настройка Galloper CRM
2.1 Анализ бизнес-процессов сбыта
2.2 Формализация этапов продаж
2.3 Определение важной информации о клиенте
2.4 Настройка Galloper CRM
3. Обучение менеджеров работе с Галлопер
3.1 Презентация CRM для менеджеров
3.2 Адаптация
4. Что и как нужно контролировать
4.1 Оценка персональной эффективности сотрудника
4.2 Организационные процедуры контроля
5. Пути для дальнейшего повышения эффективности (fine tuning)
Приложение 1
Cтатья «Концепция CRM или как победить конкурентов».
Приложение 2
Пример шпаргалки для менеджеров «рекомендации для менеджеров по работе с Galloper
CRM».
Приложение 3 +
Пример: «Ежедневный контроль: схема действий руководителя отдела продаж»
Приложение 4 Пример персонального еженедельного отчета
Приложение 5
Пример отчета о проведении планерки
Приложение 6 +
Шаблон для анализа бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов
1. Что такое концепция CRM, зачем нужно внедрение CRM системы
Внедрение концепции CRM (управление отношений с клиентами) на предприятии
позволяет формализовать, контролировать и измерять качество внутренних процессов и
процедур работы компании с клиентами. Внедрение концепции CRM, как правило,
автоматизируется с помощью специальных компьютерных информационных систем
(например, здесь и далее Galloper CRM). Цель внедрения концепции CRM – измерение
качества процессов обслуживания клиентов для последующего анализа и повышения
эффективности бизнес-процессов, а так же для коррекции системы управления работы с
клиентами.
Цель внедрения CRM систем – учет истории контактов с потребителями, экономия
времени менеджеров и руководителей в оперативной работе, а так же при составлении
отчетности.
Более подробно об отличии концепции CRM от CRM-систем и о выгодах в результате
внедрения CRM см. приложение 1 (статья «Концепция CRM или как победить
конкурентов»)
2. Внедрение и настройка Galloper CRM
Внедрение любой CRM-системы начинается с анализа того, как Вы хотите обслуживать
Ваших потребителей, выявления внутренних бизнес-процессов, формализации
организационной структуры управления, фиксирования штатного расписания,
определения жизненного цикла продажного и послепродажного обслуживания Клиента.
После создания методики/стратегии работы с потребителями формулируются
функциональные и не функциональные требования к CRM-системе, выбирается CRMсистема и составляется техническое задание для последующей настройки CRM-системы
под Ваши нужды. Далее на основе технического задания технические специалисты
инсталлируют и настраивают программное обеспечение на компьютерах с выездом или
без выезда в офис Заказчика.
Для не очень сложного малого и среднего бизнеса внедрение Galloper CRM можно
сделать полностью удаленно, получив 80% от максимального выигрыша, затратив 20%
усилий.
2.1. Анализ бизнес-процессов сбыта
Составьте перечень всевозможных входящих обращений от Ваших потребителей.
Проанализируйте все, что происходит в компании после обращения. Выпишите
информацию, которую важно учитывать. Определите процессы, которые влияют на
качество обслуживания запросов, и выпишите главные параметры, влияющие на качество
обслуживания Ваших клиентов.
Проведите аналогичную работу для исходящих контактов с потребителями.
В результате у Вас получится 4 списка для определения параметров учетной карточки
клиента, этапов продаж и определения ролей различных участников обслуживания
клиентов.
2.2. Формализация этапов продаж
В результате выявления и классификации этапов продаж получается список различных
состояний работы с потребителями. Этот список (как правило, 5-15 значений в одно
слово) переносится в карточку клиента в поле «Статус», что позволяет быстро понять в
каком состоянии и на каком этапе ведется работа с клиентом. Для менеджеров
составляются инструкции-подсказки и рекомендации как (в зависимости от текущего
статуса) работать с клиентами. Правильное определение этапа продаж и статусов работы с
клиентами помогает анализировать эффективность работы отдела продаж и
прогнозировать продажи в будущем методом экстраполяции с помощью статистического
расчета «воронки продаж».
2.3. Определение важной информации о клиенте
Кроме этапов продаж и контактной информации полезно учитывать дополнительные
сведения о потребителях, например:
- информацию о намерениях (купить, продать, перепродать и др.)
- информацию о потребностях заказчика (какие товары и услуги его интересуют, а какие
нет)
- прочее
Важно учитывать любую информацию о клиенте, но выносить в отдельные поля
рекомендуется только те параметры, которые будут часто использоваться при ежедневной
работе с клиентом.
2.4. Настройка Galloper CRM
Даже при самостоятельной настройке/перенастройке Galloper CRM рекомендуется
создавать внутренний документ «Техническое задание по настройке Galloper CRM» с
описанием требований к системе CRM:
- Перечень значений справочника «Статус»
- Перечень значений индивидуальных полей в учетной карточке Клиента
- Список ролей пользователей системы с указанием уровня доступа
- Список пользователей (ФИО, логин/пароль, е-мейл и проч.)
- Перечни значений других значимых справочников
- Алгоритм составления расписания
Формализация требований к настройке Galloper CRM помогает избежать ошибок при
первоначальном внедрении и сэкономить время на дальнейшем сопровождении.
3. Обучение менеджеров работе с Galloper CRM
Учет отношений с клиентами с помощью CRM-систем снижает зависимость организации
от человеческого фактора и существенно повышает возможность быстрой замены
менеджеров. Поэтому при внедрении CRM-систем сотрудники подсознательно чувствуют
снижение уровня зависимости организации от их персон и могут саботировать
использование информационных систем.
3.1. Презентация CRM для менеджеров
Чтобы минимизировать противодействие со стороны сотрудников рекомендуется
«продать» использование CRM-системы менеджерам. Сделайте так, чтобы менеджерам
самим захотелось начать учитывать историю отношений с клиентами в Galloper CRM,
расскажите о выгодах именно для менеджеров:
- удобное автоматическое расписание (экономит 25% времени на планирование)
- учет индивидуальных параметров в карточке клиента (более эффективное проведение
переговоров без запоминания «мелочей»)
- подсказка-шпаргалка (правильное указание статуса + регламент работы для менеджеров)
- экономия времени на отчетность (максимум, что потребуется – это указать номер
карточки клиента - более не требуется)
3.2. Адаптация
После настройки Galloper CRM рекомендуется создать раздаточный материал и провести
обучающий семинар для менеджеров по продажам; структура семинара:
- этапы продаж, как работать с клиентами в зависимости от этапов (регламент-шпаргалка)
- что такое Galloper CRM, выгоды и преимущества для менеджеров
- как работать с расписанием Galloper CRM
- как правильно определять статус клиента и как фиксировать контакт с клиентом
- какую информацию, зачем вносить в Галлопер, для чего и как в дальнейшем
использовать
- как выписывать счета, как контролировать оплаты и как делать отгрузки
Объясните менеджерам, как нужно правильно работать с клиентами и насколько важно
иметь актуальную информацию о клиенте в базе данных. Первые несколько недель не
делайте менеджерам никаких замечаний о некачественной работе с клиентами – какие-то
очевидные промахи с точки зрения обслуживания клиентов могут быть просто ошибками
занесения информации и разницы используемой терминологии.
Лишь убедившись в том, что хранимая информация является актуальной и одинаково
понимается и трактуется Вами и менеджерами можно делать выводы об эффективности
работы с клиентами.
4. Что и как нужно контролировать
Ежедневно в оперативном порядке рекомендуется контролировать соблюдение
регламентов, и правильности фиксации контактов с потребителями.
Еженедельно – качество персональной работы менеджеров.
Ежемесячно – результативность.
Периодичность, методы и параметры контроля здесь и далее носят исключительно
рекомендательный характер.
4.1. Организационные процедуры контроля
См. Приложение 3 (Пример: ежедневный контроль: схема действий руководителя отдела
продаж).
4.2. Оценка персональной эффективности сотрудника
Пример алгоритма быстрого анализа эффективности менеджера (рекомендуется
проводить 1 раз в месяц в сравнении с другими менеджерами):
А) посмотреть сколько контактов было намечено, но не сделано 3, 7, 30 дней назад
(Список организаций -> Фильтр)
Б) сколько за 1месяц было сделано контактов всего и сколько из них
результативных/эффективных (Статистика/Звонки менеджера/фильтр/экспорт в XLS)
В) среднее количество звонков одному Заказчику в месяц (сводная таблица из
предыдущего отчета по номеру карточки)
Г) распределение проведенной за месяц работы по этапам продаж (Список организаций ->
Фильтр, скопировать номера из предыдущего отчета, экспорт в XLS, сводная таблица по
статусу)
Д) количество высланных документов/коммерческих предложений за месяц (в процессе
разработки)
Е) распределение сделанных контактов за месяц по целям звонка (в процессе разработки)
Ж) количество выставленных/оплаченных счетов (статистика -> счета)
Составив сравнительную таблицу всех или какой-то части вышеуказанных параметров,
Вы сможете увидеть персональную эффективность сотрудников в сравнении друг с
другом и сделать выводы.
4.3. Воронка продаж
Аналогичный анализ можно проводить не только по отдельно взятым сотрудникам, но и
по отделам, либо по всему департаменту по продажам в целом. При чем анализировать
можно в разрезе по географии и любым другим учетным параметрам из карточки клиента.
Планируется разработка специального отчета «воронка продаж» за произвольный период
времени:
Количество контактов (звонки и встречи)
Количество эффективных контакты (есть резюме, в том числе отказы)
Количество высланных документов (в т.ч. коммерческие предложения)
Количество и сумма счетов выставленных в данном периоде
Количество и сумма оплаченных счетов выставленных в данном периоде
5. Пути для дальнейшего повышения эффективности (fine tuning)
А) Провести ABC-анализ. Разработать методики работы с различными группами
клиентов. Импортировать данные о результатах ABC-анализа в CRM. Перестроить
обслуживание клиентов в зависимости от принадлежности к той или иной группе
согласно разработанным методикам.
Б) Организовать опрос о качестве обслуживания среди всех клиентов 1раз в 3-6месяцев по
е-мейлу. Дополнительно: обзвонить не отвечающих VIP и Группы А.
В) Формализовать допустимые цели звонка в зависимости от этапа продажи, обучить
менеджеров и контролировать исполнение регламентов (в процессе разработки)
Г) пересмотреть «конвейер продаж», возможно имеет смысл разделить разные функции по
разным менеджерам:
- телемаркетинг
- закрытие сделки
- отгрузка/внедрение
- послепродажное абонентское обслуживание
- техническая поддержка
Приложение 3
Пример: ежедневный контроль: схема действий руководителя отдела продаж
Ежедневно (1-4)
1. организовать проведение утренней планерки
Цель проведения планерки: взаимопомощь, обучение, дисциплина
Результат: отчет о качестве работы 1 менеджера
Утренняя планерка должна проводиться по расписанию одного из менеджеров.
Присутствие всех менеджеров не обязательно. Присутствие руководителя желательно
Планерку может проводить любой назначенный менеджер
2. проверить отчет о проведенной планерке
Цель: убедится, что планерки проводятся эффективно.
Результат: проверка качества проведения планерок
А) запустить Галлопер, меню Организации -> список организаций
Б) скопировать номера организаций из отчета в фильтр и получить список всех
разбираемых на планерке организаций
В) открыть КАЖДУЮ карточку и убедиться в наличии рекомендаций по работе с
контактом, а так же по их исполнению
Г) в случае выявления несоответствия провести работу над ошибками, исправить
ошибки, написать резюме в карточке (создать отчет о звонке)
Д) после проведения работы над ошибками отправить отчет директору по продажам
3. провести индивидуальную работу по перспективным минимум с одним
менеджером
Цель: контроль работы с VIP, помощь менеджерам при «дожимании».
Результат: повышение качества работы с VIP, увеличение продаж
(аналогично ежедневной групповой работе по расписанию)
А) получить номера перспективных от менеджера (по е-мейлу)
Б) сравнить с предыдущим списком перспективных
В) ЛИЧНО (в Галлопере) поставить визу в карточках организаций переставших быть
перспективными (создать отчет о звонке)
Г) убедиться, что работа с оставшимися перспективными ведется должным образом
Д) ЛИЧНО (в Галлопере) поставить визу в карточках перспективных организаций с
одобрением или рекомендациями по работе (создать отчет о звонке)
4. Выслать отчет директору по продажам
Цель: Контроль качества управления отделом продаж
Результат: проверка ежедневной отчетности
А) получить и проверить отчет о ежедневной планерке
Б) провести ежедневную личную работу с 1 менеджером
В) дополнить ежедневный отчет
Г) отправить директору по продажам
Схема действий ответственного за проведение планерки:
1. Запустить Галлопер под логином менеджера, чье расписание будет разбираться
2. Открыть расписание менеджера
3. Провести работу по 5-10 карточкам наиболее перспективных клиентов
3.1 Открыть карточку, проанализировать 1-2минуты
3.2 Высказать свое мнение правильно ли учитывается информация о клиенте и
грамотно ли проведена предыдущая работа с клиентом (что сделано правильно, а
что нет)
3.3 Спросить менеджера, как он собирается работать с этим клиентом дальше,
обсудить со всеми, резюмировать, что нужно сделать с этим клиентом (как быстрее
сделать продажу)
3.4 поставить оценку правильности действий менеджера (1-5)
3.5 создать отчет о звонке, в котором написать «!планерка! 4, ххххххх», где
“!планерка!” – идентификатор, «4» - оценка, «ххххххх» краткое резюме что нужно
сделать дальше в 1-2строки
3.6 Сохранить карточку, перейти к следующей (пункт 3.1)
Приложение 6
Шаблон для анализа бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов
Этап продажи в терминах
жизненного цикла клиента
Входящий контакт по
Возможный
инициативе клиента (цель) исход/результат
Список ответственных
сотрудников, действий для
обработки запроса
Важная для принятия
решения/учета
информация
Этап продажи в терминах
жизненного цикла клиента
Исходящий контакт по
инициативе сотрудника (с
чем связано что хочет)
Список ответственных
сотрудников, действий для
обработки запроса
Важная для
проведения контакта
информация
Возможный
исход/результат