Проблема сменяемости кадров на предприятии в современных

ПРОБЛЕМА СМЕНЯЕМОСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Бруенков М.В.
Начальник отдела кадров завода бытовой техники ЗАО «АТЛАНТ»,
(г.Минск)
Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Особенность социального
капитала
накапливаться
-
взаимодействия
людей.
в
разных
Предприятие
формах
заинтересовано
непосредственного
в
наращивании
специального (неперемещаемого) человеческого капитала.
Стратегический курс Республики Беларусь на формирование социально
ориентированной рыночной экономики, более глубокой интеграции страны в
мировую
экономическую
систему,
совершенствования
механизма
управления обществом на основе сочетания методов государственного и
рыночного регулирования, использования современных организационных,
информационных, социальных и политических технологий отражен в
Концепции
государственной
кадровой
политики,
принятой
указом
Президента Республики Беларусь от 18 июля 2001 г. № 399 [1].
Сменяемость персонала это показатель позволяющий
выявлять
динамику изменения трудового коллектива и эффективность вложений в
развитие персонала [2].
Для успешного выполнение производственных планов предприятие
должно обладать необходимым запасом человеческих ресурсов, располагать
ключевыми кадрами и высококвалифицированным ядром персонала Уход
ценных людей снижает человеческие активы организации.
Разработку
мероприятий
персонала возможно проводить
по
управлению
уровнем
сменяемости
на основе анализа организационной
структуры, структуры заработной платы, анализа кадровой статистики,
исследования удовлетворенности персонала и изучения психологического
климата в организации.
Проведенный анализ кадрового потенциала конкретного предприятия и
метод SWOT-матрицы позволили сформулировать основные стратегии,
направленные на снижение сменяемости кадров (на примере ЗАО "Атлант").
Освещение в средствах массовой информации жизни коллектива
акционерного общества проводится силами заводской многотиражки,
корпоративного сайта и досок объявлений. Их аудиторией являются
сотрудники предприятия. Для информирования вероятных претендентов на
работу о жизни акционерного общества, требованиях к сотрудникам,
качеству работы и трудовой дисциплине предлагаю:
- приглашать на предприятие журналистов городских, областных и
республиканских
средств
массовой
информации,
предоставлять
им
информацию о перспективах развития акционерного общества;
-
сотрудничать
с
профессиональными
изданиями
в
вопросах
выступления специалистов и руководителей акционерного общества по
различным вопросам;
- освещать в СМИ участие коллектива в массовых спортивных
соревнованиях;
- разработать на сайте акционерного общества раздела «претенденту на
вакансию» требований к сотруднику (приложение Г);
- размещать в материалах о «АТЛАНТ», документах, паспортах на
продукцию ссылок на сайт акционерного общества;
- освещение в материалах рассчитанных на внутреннюю аудиторию
ЗАО «АТЛАНТ» как предприятия ограниченное в средствах, нуждающегося
в инициативе сотрудников, изживание образа «дойной коровы»;
-работу сайта организовать в режиме онлайн.
Сотрудничество с учреждениями образования по обучению молодых
специалистов, прием на работу по распределению.
Работа с учреждениями образования ведется и в настоящее время, на в
вопросе снижения сменяемости, закреплении на предприятии молодых
специалистов
в
дополнении
к
стажировке
молодых
специалистов,
мероприятиям
предусмотренных
положения
о
работе
с
молодыми
специалистами предлагаю:
- выбор учащихся на прохождение практики и стажировки проводить с
учетом факторов способствующих закреплению молодого специалиста на
предприятии: профильности образования, личного желания работать на
предприятии, деловых и личностных качеств, потенциала развития,
-за время прохождения практики у учащегося необходимо формировать
избыточные
связи
с
коллективом
предприятия
путем
назначения
руководителем практики со стороны предприятия активистов общественной,
спортивной
жизни,
лидеров
молодежных
организаций,
сотрудников
увлеченных любым видом позитивной деятельности привлекательном для
молодежи;
- выбор учащихся производить с учетом времени пути на работу;
- при перспективе трудоустройства прием на практику не менее 2
человек по планируемой вакансии;
- по итогам работы за первый год молодого специалиста проводить
аттестацию с целью определения возможности ротации по подразделениям,
разработка и утверждение плана карьеры.
Проектирования рабочих мест. Закрытое акционерное общество
«АТЛАНТ» является не только производителем бытовой техники, но и
производителем оборудования. Предлагаю проектирование всех новых
производств выполнять с учетом требований СанПиН 9-72 РБ 98
«Гигиенические требования к условиям труда женщин». На работах,
включенных в Список тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными
условиями труда [ ], наниматель по согласованию с профсоюзом принимает
решение о применении труда женщин при условии создания безопасных
условий труда, подтвержденных результатами аттестации рабочих мест.
Определяющим условием при решении вопроса о возможности
применять труд женщин в производствах и на работах, перечисленных в
Списке,
является
соответствие
параметров
величин
факторов
производственной среды и показателей трудовых нагрузок требованиям
СанПиН 9-72 РБ 98 «Гигиенические требования к условиям труда женщин».
На таких рабочих местах должны быть исключены факторы риска для жизни
и
здоровья
(горные,
верхолазные,
подземные
работы,
работы
в
экстремальных условиях и чрезвычайных ситуациях, работы с сосудами под
давлением и другие, связанные с высоким эмоциональным напряжением и
риском для жизни), при наличии которых не допускается применение труда
женщин детородного возраста.
Это возможно выполнить для обеспечения женщинам равных с
мужчинами возможностей в труде, а также создание условий для охраны их
труда и здоровья, для исключения практики гендерного неравенства при
приеме на работу. Учитывая, что сменяемость женщин в 4 раза ниже, чем у
мужчин снижение сменяемости может составить до 25 % от имеющегося
уровня.
Вторым
производств
направлением
и
видов
служит
автоматизация
деятельности,
на
и
механизация
которых
применяется
низкоквалифицированный труд. Применение автоматизированных систем
доставки продукции, систем хранения, складирования, применение техники
по
механизированной
уборке
помещений
потребует
более
квалифицированных работников, а значит и более оплачиваемых. Что
обязательно приведет к снижению сменяемости среди данной категории
сотрудников.
Развитие процедур отбора персонала, применение рекомендаций
сотрудников с стажем работы на предприятии более 3 лет.
Наиболее
эффективным
каналом
распространения
информации
необходимой предприятию для человека являются люди которым он
доверяет. В первую очередь это родные, близкие, хорошие знакомые. К такой
информации человек относится не критически и не оказывает сопротивления
при ее использовании. Для развития фирменных методов приема на работу
предлагаю рассмотреть вариант трудоустройства на завод, при наличии
поручительства работника завода с стажем работы не менее 3 лет.
Собеседование с претендентом в отделе и кадров проводить обязательно в
присутствии
поручителя.
Принятый
работник
имеет
некритическое
отношение к культуре организации и дополнительно несет моральную
ответственность перед рекомендовавшим его сотрудником.
При использовании интернет-сайта для рекламы вакансий представлять
информацию о вакансии в виде:
общие требования ( наименование
должности, профессии, образование, опыт работы, дополнительные условия);
обязанности сотрудника (основные должностные обязанности), знания и
навыки,
необходимые
для
этой
вакансии:
личностные
качества.
Представление информации в данном виде снизит обращение кандидатов не
соответствующих предъявляемым требованиям, а значит снизит и ошибки
при приеме на работу таких лиц, неизбежное разочарование при исполнении
обязанностей и как следствие ошибок увольнение с работы.
Разработка и использование профилей профессий с требованиями
по квалификации претендентов, опыта, личностных характеристик.
Использование психологического тестирования
Работу по набору персонала производить на основе ряда принципов:
- поиск и отбор кадров закладывают базу для завтрашнего успеха ЗАО
«АТЛАНТ»;
- претенденты должны вписываться в сложившуюся организационную
культуру предприятия;
- претендент равен профессии, излишняя компетентность не менее
вредна чем ее недостаток;
- все требования трудового законодательства учитываются.
Большой процент ошибок при приеме на работу вызван отсутствием
системности в процедуре отбора персонала.
Анализ содержания работы — это процесс подробного исследования
рабочего места и рабочих функций с целью установления составляющих ее
заданий (задач, операций) и определения требований, предъявляемых
работой к человеку, который ее выполняет.
Требования к конкретным должностям должны разрабатывать на
основании анализа содержания работы и излагать в форме описаний
компетенций. Содержание требований обычно включает указание на навыки,
образование, опыт, компетентность, профессионально-важные качества
личности и задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать
на собеседовании и с помощью других диагностических процедур.
Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам
позволят последовательно решить две задачи:
1) отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным
требованиям;
2)
выявить
лучших
кандидатов,
в
наибольшей
степени
соответствующих выработанным критериям.
Опыт проверки качества знаний по вопросам охраны труда с
использованием
тестовых
программ
подтверждает
эффективность
проведения тестирования для проверки профессионального уровня знаний.
Возможности применения психологического тестирования как способа
предусмотреть негативные моменты личности при приеме на работу,
аттестации, выдвижения в резерв. Тестирование исключает субъективность
оценки, так как результат тестирования определяется системно по критериям
заложенным в программе.
Возможность построения карьеры для всех категорий работников
Если для специалистов и руководителей построение карьеры является
весьма распространенным явлением, то для категорий низкооплачиевымых
рабочих
с
минимальной
квалификацией
явление
не
особенно
распространенное. Анализ проведенный в главе 2 говорит, что срок работы
низкоквалифицированных рабочих на предприятии не превышает 7-8
месяцев и причиной увольнения является нарушение трудовой дисциплины.
Категория работников принимаемых на такие должности необходимо в
течении
данного
периода
проверить
на
наличие
дисциплины,
исполнительности и других личностных характеристик. Прием на работу и
согласование приема с руководителем подразделения необходимо проводить
с определением того на какую рабочую профессию будет производится его
подготовка в условиях производства. В течении испытательного срока,
обычно 3 месяца, руководитель делает выводы о наличии у работника
потенциала для исполнения оговоренных обязанностей и производит
направление работника на обучение в отдел кадров. Сроки обучения для
присвоения
начальных
разрядов
по
профессиям
необходимых
на
производстве составляют от 3 до 5 месяцев. Таким образом присвоение
второй профессии работнику происходит за время от 6 до 8 месяцев, что
равно сроку работы по низкооплачиваемым профессиям. В течении данного
периода предприятие имеет замотивированного рабочего, не имеющего
нарушений трудовой дисциплины. По окончании периода работник не
увольняется, а продолжает работу на предприятии. В случае дорогостоящего
внешнего обучения работника с ним заключается индивидуальный договор о
работе на предприятии, в зависимости от стоимости обучения или возврате
предприятию средств потраченных на обучение в случае его увольнения.
Обучение
смежным
профессиям,
с
целью
освоения
новых
производств и гарантии трудоустройства при колебании объемов
производства, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.
Практика
оптимизация
персонала
проводимого
в
закрытом
акционерном обществе потребовала выполнение ряда производственных
функций
либо
методом
специализированным
должностей
с
не
аутсортинга,
внешним
полной
как
подразделениям,
загрузкой
при
передача
так
и
сохранении
функции
ликвидацией
функции
за
подразделением. Предлагается решать этот вопрос не в помощью перевода
работников на сокращенную рабочую неделю. В условиях существующих на
рынке труда неопределенности сохранения рабочего места работника,
несмотря на наличие трудовых договоров (контрактов), предприятию
необходимо с опережением готовить работников к работе по смежным
профессиям или исполнении в течении рабочего времени обязанностей по
двум профессиям. Это позволит при минимальной численности обеспечить
выполнение всех производственных функций. Подготовка работников по
смежным специальностям и вторым профессиям служит зримым знаком, что
предприятие ценит своего сотрудника и вкладывает в его обучение средства,
рассчитывая на продолжение трудовых отношений.
Широкая программа подготовки кадров и повышения квалификации
рабочих в условиях высокой сменяемости служит сегодня примером не
эффективного использования средств. Основные вложения в подготовку
кадров производятся в течении первого года работы, а отдача от возросшей
производительности и качества выполняемых операций проявляется к
третьему годы работы. Из явного минуса в использовании средств программа
повышения
квалификации
может
послужить
дальнейшему
развитию
предприятии если основные усилия направить на персонал с сроком работы
на предприятии более 2 лет. Чему необходимо учить данный персонал?
Предлагаю сосредоточить внимание на обучении по вопросам качества
выпускаемой продукции, где оценивается вклада в общее дело работника на
каждом конкретном месте. Обучение должно развивать пониманию проблем
качества возникающих у рабочих находящихся дальше по технологической
цепочке,
при
выпуске
дефектной
продукции,
экономических
затрат
предприятия на исправление брака. Необходимо развивать понимание
ответственности каждого работника за качество своего труда, не допущения
выпуска брака, ответственности перед коллегами по работе, смежниками и,
наконец,
потребителями,
которые
своими
деньгами
оплачивают
произведенную нами продукцию. Результатом обучения должно послужить
развитие гордости за выпущенную продукцию, как основной показатель
профессионализма. Нельзя считать себя хорошим наладчиком, оператором,
слесарем и при этом выпускать недоброкачественную продукцию. Или
хорошо или никак. Таков видится лозунг профессионала.
Идеология профессионального труда тот предмет профессиональной
подготовки,
эффективность
обучения
которому
еще
требует
своего
признания.
Выявление целевых групп персонала, в которых заинтересованно
предприятие, выяснение их удовлетворенности трудом и коллективом.
Оперативное реагирование на изменения. Завод бытовой техники
занитересован в стабилизации кадрового состава и основой ее признает
удовлетворенность
сотрудников результатами своего труда (и не только
материальной), возможности раскрытия их творческого потенциала и
оперативной оценке их достижений внутри организации.
Изучение удовлетворенности сотрудников возможно проводить с
помощью
регулярного
анкетирования
различных
групп
персонала.
Содержание анкеты должно быть адаптировано к целевой группе персонала,
задачам, которые ставит перед собой администрация и представляет собой
механизм обратной связи необходимый для качественного управления
коллективом.
Первоначальными целями анкетирования могут быть:
- исследование веса различных (материальных и нематериальных)
факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании,
формах, результатах работы
- создание инструментов мотивации (направленных на задействование
творческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций,
выдвижение новых идей)
Полученная
информация
служит
для
корректировок
работы
в
идеологической сфере, социальных аспектах труда, соответствия количества
и качества труда уровню оплаты труда и т.д. Главное направление в данной
сфере
деятельности
это
получение
оперативной
информации
об
удовлетворенности различных групп персонала и разработке и проведении
корректирующих мероприятий.
Потребность персонала в оперативной оценке их достижений
предлагаю решать средствами наглядной агитации, представив их не в виде
досок информирования цехов и отделов, а производственных групп не более
бригад. На данных информационных стендах размещать:
- фотографии работников группы, получивших максимальный размер
по доплатам за качество и интенсивность труда – обязательное условие
«максимальная зарплата – максимальное уважение»;
- ежесменные показатели производственной деятельности – данные
оперативного учета, по которым отчитывается руководство подразделения
перед вышестоящими руководителями, «наш вклад в общее дело»;
- информацию о качестве выпущенной за смену продукции и т.д.
Обязанность по поддержанию информации в актуализированном
состоянии возложить на руководителя бригады, группы. Отличие от
общепринятых стендов в отсутствии официоза, но не официальности, в
ежесменном обновлении информации, сочетание моральных факторов
стимулировании с материальными, оперативное реагирование на достижения
и недостатки труда малых групп.
Улучшение процедуры адаптации персонала. Для улучшения
адаптации персонала предлагается разработать «Руководство персонала» в
состав которого могут войти следующие вопросы:
трудовые отношения,
отношения внутри коллектива:
жду начальником и подчиненным
(«портрет»
начальника
и
подчиненного,
принципы
делегирования
полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста,
рассмотрения трудовых споров и т.д.)
-организация»
отношения с внешним окружением: с клиентами, партнерами,
конкурентами
рабочее время сотрудников
дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы
финансовая дисциплина сотрудников
безопасность
условия труда и льготы сотрудникам
хование,
образование
система поддержания и совершенствования деятельности
вознаграждение.
«Руководство персонала» разрабатывается на основе принципов,
заложенных в корпоративной философии, и является их органическим
продолжением.
Результатом
разработки
«Руководства
персонала»
могут
быть
достигнуты цели:
-облегчения адаптации новых сотрудников в коллективе;
-повышения осознания сотрудниками организации себя как единого
коллектива;
-улучшения организационной культуры;
- адаптируемость коллектива к изменениям внешней и внутренней
среды организации повысится;
-появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что
особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;
- меньше энергии руководящего персонала тратится на управление
коллективом.
Список использованных источников
1. Указ Президента Республики Беларусь от 18 июля 2001 года № 399 "Об
утверждении Концепции государственной кадровой политики Республики
Беларусь" (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь 19
июля 2001 г. № 1/2863).
2. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров / А.В, Гольцов //
Маркетинг. – 2006. – № 2. – с.39-43.