Статья на конкурс. «Социальная реструктуризация предприятия

СОЦИАЛЬНАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Афонина Ирина Григорьевна
Брянский филиал Московского Государственного Университета
Экономики, статистики, информатики
iafonina@yandex.ru
Аннотация
Низкая мотивация, недостаточная самоотдача сотрудников, высокая
текучесть кадров - проблемы многих предприятий в России. По оценкам
экспертов, на долю социальных резервов приходится 30 - 40% повышения
эффективности производства и задача руководства – выявить, удовлетворить и
сохранить баланс интересов различных профессиональных групп людей.
Задача социальной реструктуризации предприятия - сделать сотрудников
«ходячей рекламой» предприятия, заинтересованными в максимальном
удовлетворении потребностей клиентов.
Цель социальной реструктуризации предприятия – сохранение
имеющегося потенциала производства продукции и создание эффективной
производственной, финансово – экономической и социальной базы для его
стабилизации и развития.
Социальная реструктуризация определена в областях:
1. регулирование труда, занятости и производственных отношений
(социально ответственное реструктурирование; политика оплаты и мотивация
труда; промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды;
социальная политика в отношении молодых работа);
2. Качество условий труда, жизни работников, их семей (охрана здоровья;
оздоровление, спорт, физкультура и организация; жилищная политика);
3. Гармоничное сочетание трудовых и семейных областей
(дополнительные дни отдыха и отпуска; социальная поддержка семей с детьми
и инвалидами);
4.
Корпоративное социальное обеспечение и страховая помощь
(добровольное медицинское страхование; негосударственное пенсионное
обеспечение; корпоративная система личного страхования);
5.
Социальная поддержка инвалидов и неработающих пенсионеров
(социальная поддержка неработающих пенсионеров; социальная поддержка
пострадавших от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваний; социальная поддержка неработающих инвалидов);
Социальная политика предприятия играет жизненно важную роль обеспечение выполнения обещания бренда. Сотрудники отделов маркетинга
различных предприятий мастерски выдумывают завлекательные обещания своей
продукции, но выполнение этих обещаний полностью зависит от сотрудников самой
компании. Применяя проверенные временем маркетинговые технологии, можно
повысить степень осознанной поддержки идей, ценностей и инициатив компании
со стороны сотрудников. Преданные делу работники возникают в компаниях,
которые построены на взаимоотношениях, а не на правилах.
1
Большинство определений социальной реструктуризации, отличаясь в
деталях, сводятся к единой мысли - выявление и удовлетворение потребностей
сотрудников для удовлетворения потребностей клиентов. В сфере маркетинга
задачи, стратегии и программы быстро устаревают, поэтому возникает
необходимость переоценки предприятием общего подхода к рынку.[1]
Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
1. когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса.
2. когда положение предприятия удовлетворительно, но прогнозы его
деятельности неблагоприятны.
3. реструктуризация благополучных, быстрорастущих предприятий для
ускоренного наращивания отрыва от конкурентов, создания уникальных
конкурентных преимуществ. [2, стр. 56]
Таким образом, управление социальной реструктуризацией – создание и
управление долговременной стратегии, смысл которой - налаживание глубоких,
искренних взаимоотношений с сотрудниками. Она напрямую определяет чувство
удовлетворенности работника, от которого зависит уровень удовлетворенности
потребителей. Социальная реструктуризация улучшает и итоговые финансовые
показатели бизнеса. [3, стр. 59]
Лингс Й.Н. рассматривает социальную реструктуризацию в двух аспектах
[4]:
1.
Личностный подход - основан на концепции управления
персоналом - успех социальной реструктуризации зависит от того, достаточно
ли удовлетворен и мотивирован персонал.
2.
Процессуальный подход - основан на концепции всеобщего
управления качеством. Объект социальной реструктуризации – процесс
оказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) компании рассматривает
другой отдел (другого сотрудника), пользующегося результатом работы
первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего
внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.
Фореман и Мани дают информацию об уровне потребностей
сотрудников:
1.
потребности, связанные с условиями работы (оплата, график,
должность, место расположения работы и др.) - руководство должно направить
свои усилия на планирование условий работы.
2. потребности, связанные с получением услуг (информации, продуктов,
данных и др.) от руководства, что влияет на способность предоставлять
качественные услуги внутренним и конечным (внешним) потребителям. [5]
Рассмотрение концепции социальной реструктуризации с различных
точек зрения позволяет выделить следующие ключевые ее элементы:
мотивированный и удовлетворенный персонал; клиентоориентированность и
заинтересованность в продажах; использование маркетингового подхода к
персоналу организации; межфункциональная интеграция. [6]
Результат социальной реструктуризации – взаимодействие руководства и
персонала предприятия, которое наряду с системой мониторинга и поощрений
совершенствует межфункциональные связи, повышает качество труда, уровень
2
удовлетворенности персонала и положительно влияет на взаимодействие с
клиентами; процесс создания благоприятных условий работы сотрудников и
управление взаимоотношениями между руководством и сотрудниками
предприятия с целью удовлетворения последних.
Пирси и Морган делят внутреннюю среду предприятия на различные
сегменты. Основание сегментации - трудовые функции сотрудников и
соответствующие им потребности. Удовлетворение персонала работой зависит
от того, насколько она соответствуют ожиданиям персонала. [7]
Факторы социальной среды предприятия с целью выбора направлений
социальной реструктуризации изобразим в виде рисунка (см. Рис. 1).
Факторы развития социальной среды организации –
условия, определяющие содержание изменений в социальной среде предприятия и
адекватные этим изменениям последствия
Основные факторы:
Непосредственные факторы
1.
Территориальное расположение
социальной среды:
предприятия;
1.
Условия работы, охрана и
2.
Численность
персонала
и
безопасность труда;
характер ведущих профессий;
2.
Материальное
3.
Профиль
производства
и
вознаграждение трудового вклада;
объемы
выпускаемой
продукции
3.
Социальная
защищенность
(товаров, услуг);
работников;
4.
Форма собственности;
4.
Социально – психологический
5.
Финансовое положение;
климат коллектива;
6.
Состояние основных фондов;
5.
Социальная инфраструктура;
7.
Социальная инфраструктура.
6.
Внерабочее
время
и
Общие факторы:
использование
и т.д.
1.
Положение дел в стране (находится ли
она в данныйдосуга
момент
на подъеме, в
расцвете сил или переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление
социальной напряженности);
2.
Социально – экономическое и духовно – нравственное состояние общества,
с чем теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод человека,
утверждение индивидуальности и развитие коллективных начал, особенности
трудовой морали, этика личного и общественного поведения, критерии
гражданской добродетели;
3.Обобщение
Социальная
политика
государства.
результатов
анализа
факторов развития социальной среды в матрице
SWOT - анализа
Выбор направлений провидения социальной реструктуризации промышленного
предприятия
Рис. 1 «Исследование факторов социальной среды предприятия с целью
выбора направлений социальной реструктуризации»
Для успешного внедрения программы социальной реструктуризации
необходимо проделать пяти шагов (см. Рис. 2 на след.стр.). Первый шаг включает в
себя определение курса, оценку внутреннего климата. Второй шаг – определить
цели и задачи социальной реструктуризации. В шаге третьем надо создать
главные обращения; подобрать для каждого соответствующий канал
информации. В четвертом шаг надо выбрать лидеров для доставки обращений. И,
наконец, в пятом шаге надо составить план – график по проведению социальной
3
реструктуризации, оценить результаты и, если это необходимо, подвергнуть курс
корректировке. [8].
Диагностика социальной среды предприятия, оценка внутреннего климата (SWOT - анализ)
Определение целей и задач
Определение главных обращений, выбор для каждого сообщения своего канала информации
Выбор лидеров для доставки сообщений
Составление плана – графика по проведению социальной реструктуризации,
оценка результатов и корректировка курса
Рис. 2 «Основные этапы социальной реструктуризации предприятия»
Необходимо также учесть, что социальная политика предприятия тесно
взаимосвязана с экономикой предприятия, его маркетинговой средой (см. Рис
3).
Социальная среда
Маркетинг на входе
(ресурсы - затраты)
Предприятие
Природная среда
Экономика
предприяти
я
Маркетинг на выходе
(ресурсы - результаты)
Рис. 3 «Экономическая система предприятия»
Особенности социальной реструктуризации:
1. Социальная реструктуризация рассматривается одновременно как
инструмент управления контактным персоналом и как инструмент управления
качеством услуг [9].
2. Наиболее разработанный практический аспект - внутрифирменное
маркетинговое исследование удовлетворенности работников [10].
3. Социальная реструктуризация связана с планированием и принятием
решений, т.е. должен внедряться как управленческий процесс фирмы в увязке с
его целями, стратегией и отдельными мероприятиями [11].
4. Имеет социальный характер:
♦ Социальная реструктуризация не ограничивается экономическим
обменом (труд - зарплата), несмотря на то, что размер зарплаты – большое
значение для работников, важное значение имеют различные социальные блага,
которые организация готова предложить своим работникам - детские сады,
страхование жизни, пенсионное обеспечение, доставка до места работы и т.д.;
♦ социальная сущность («управленческая человекочуткость») - развитие
руководством благоприятного для работы климата, психологической
поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения. [12]
Литература
1.
Симакин А. Team building или как создать команду своей мечты.
Режим доступа: http://www.5ballov.ru/referats/preview/70370/1
4
2.
Социально – экономические отношения между субъектами
реструктуризации предприятий / Н.А. Потапова. – М.: Вест, 2008. – 68 с.: ил. –
ISBN 879 – 5 – 6269 – 6004 – 0.
3.
Дрейк, С. Д73 Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления
сотрудников и привлечения клиентов / Сюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара
Роберте ; пер. с англ. Д. А. Куликова ; науч. ред. Н. Л. Захаров, В. П. Каменская.
— М.: Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0146-7. ISBN 1-41950252-2 (англ.).
4.
Lings, I.N. Balancing Internal and External Market Orientations. //
Journal ofMarketing Management, 1999, Volume 15, (4), pp 239-263.
5.
Lings, I.N. Developing the domain of internal market orientation andits
consequences for market orientation and performance. //Aston Business School ,
Research
Paper,
2000.
www.research.abs.aston.ac.uk/working_papers/wphome4.html.
6.
RafiqM., Ahmed P.K. (2000), “ Advances in the internal marketing
concept:definition, synthesis and extension“, Journal of Services Marketing, Vol
14Issue 6
7.
О. Павлова. Внутренний маркетинг в компании. Режим доступа:
http://www.ipr.by/ru/articles/2006/art_14.html
8.
Дрейк, С. Д73 Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления
сотрудников и привлечения клиентов / Сюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара
Роберте ; пер. с англ. Д. А. Куликова ; науч. ред. Н. Л. Захаров, В. П. Каменская.
— М.: Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0146-7. ISBN 1-41950252-2 (англ.).
9.
Cullinane J. Emotional labour and the roleinternal marketing.//
www.sses.com/public/events/euram/complete_tracks/emotion_spirituality/cullinane.
pdf.
10. ДрачеваЕ.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении
внутрикорпоративнымирынками. // Маркетинг в России и за рубежом.- 2003. №2.
11. Брун М.Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на
клиента. // Проблемы теориии практики управления. – 1996. - №6.
12. Lings, I.N. Developing the domain of internal market orientation andits
consequences for market orientation and performance. //Aston Business School ,
Research
Paper,
2000.
www.research.abs.aston.ac.uk/working_papers/wphome4.html.
5
Afonina Irina
Аnnotation
Низкая мотивация, недостаточная самоотдача сотрудников, высокая
текучесть кадров - проблемы многих предприятий в России. По оценкам
экспертов, на долю социальных резервов приходится 30 - 40% повышения
эффективности производства и задача руководства – выявить, удовлетворить и
сохранить баланс интересов различных профессиональных групп людей.
Задача социальной реструктуризации предприятия - сделать сотрудников
«ходячей рекламой» предприятия, заинтересованными в максимальном
удовлетворении потребностей клиентов.
Цель социальной реструктуризации предприятия – сохранение
имеющегося потенциала производства продукции и создание эффективной
производственной, финансово – экономической и социальной базы для его
стабилизации и развития.
Социальная реструктуризация определена в областях:
1. регулирование труда, занятости и производственных отношений
(социально ответственное реструктурирование; политика оплаты и мотивация
труда; промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды;
социальная политика в отношении молодых работа);
2. Качество условий труда, жизни работников, их семей (охрана здоровья;
оздоровление, спорт, физкультура и организация; жилищная политика);
3. Гармоничное сочетание трудовых и семейных областей
(дополнительные дни отдыха и отпуска; социальная поддержка семей с детьми
и инвалидами);
4.
Корпоративное социальное обеспечение и страховая помощь
(добровольное медицинское страхование; негосударственное пенсионное
обеспечение; корпоративная система личного страхования);
5.
Социальная поддержка инвалидов и неработающих пенсионеров
(социальная поддержка неработающих пенсионеров; социальная поддержка
пострадавших от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваний; социальная поддержка неработающих инвалидов);
Социальная политика предприятия играет жизненно важную роль обеспечение выполнения обещания бренда. Сотрудники отделов маркетинга
различных предприятий мастерски выдумывают завлекательные обещания своей
продукции, но выполнение этих обещаний полностью зависит от сотрудников самой
компании. Применяя проверенные временем маркетинговые технологии, можно
повысить степень осознанной поддержки идей, ценностей и инициатив компании
со стороны сотрудников. Преданные делу работники возникают в компаниях,
которые построены на взаимоотношениях, а не на правилах.
6