От качественного менеджмента к менеджменту качества проектов
реклама
От качественного менеджмента к менеджменту качества проекта Е.И. Бабенко, к.э.н., доцент кафедры стратегического менеджмента Пермского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики Е.П. Кудрявцева, преподаватель кафедры стратегического менеджмента Пермского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики Сегодня происходит генерация множества идей, но лишь малая их часть претворяется в жизнь. Условия современного рынка не позволяют ни одному виду бизнеса стоять на месте, и желание выжить в конкурентной среде сопровождается инициацией последовательной цепи проектов. Данная тенденция обусловлена тем фактом, что инициируемые проекты должны быть не разовым явлением, а непрерывным ответом на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Именно устойчивая система управления проектами не просто помогает решать какие-либо проблемы, а способствует их предупреждению и развитию возможностей для устойчивого роста конкурентоспособности организации. Российская практика использования концепции управления проектами (УП) доказала, что УП является лишь инструментом для принятия решений, результат которых зависит от навыков и умений руководителя организации. Следовательно, только качественного менеджмента проектов не достаточно, т.к. однажды принятое решение, позволившее получить ошеломляющий результат, продублированное второй раз может привести организацию к полному разорению. Соответственно, необходимо задуматься о возможности внедрения менеджмента качества в процесс качественного менеджмента проектов, и сопоставить имеющиеся стандарты по УП с целью выстраивания универсального организма способствующего достижению четко поставленных целей в сопровождении их измеряемыми результатами. Многообразие существующих определений понятия «проект» позволил провести компаративный анализ существующих дефиниций. По мнению Г. Дитхелма «Проект – это относительно единственное в своем роде мероприятие, имеющее соответствующие значения и диапазон для того, кто его осуществляет»1. Клиффорд Ф. Грей и Эрик У. Ларсон определяют проект, как комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными 1 Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т.1: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. С.47 под потребности заказчика2. Товб А.С. и Ципес Г.Л. в своих трудах используют понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете»3. Некоторые авторы обращают внимание на то, что проект может быть представлен как система решения проблем и описан с помощью модели «черного ящика», часто используемой в системном подходе. В данном случае на входе будет проблема, план решения которой и реализация этого плана будут представлять собой проект, т.е. «черный ящик», а на выходе будут представлены результаты работы, оцененные по трем критериям: срочность, стоимость и качество результата4. Необходимо добавить, что проект следует относить к классу открытых систем, поскольку: он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным; входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой; на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности; процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность может меняться в интересах достижения проектных целей5. Следовательно, необходимо принимать во внимание то, что проект возникает, существует и развивается в определенном окружении. Окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению цели проекта6. Более того, факторы окружения проекта изменяются во время осуществления проекта, особенно, если он длится несколько лет и осуществляется поэтапно, что приводит к увеличению неопределенности и риска. Определение границ проекта и среды проекта в определенной степени условно, так как проект не является жестким стабильным образованием и некоторые из его элементов в процессе реализации проекта могут переходить из состава проекта во внешнюю среду и наоборот. Схематично окружение проекта представлено на рис. 1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. С.62 3 Тернер Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Под общ. ред. Воропаева В.И. – Издательский дом Гребенникова, 2007. С.112 4 Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2008. С.20 5 Матвеева Л.Г. Разработка и управление программами и проектами. Методические материалы к курсу / Л.Г. Матвеева. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001. С.28 6 Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие / М.В. Романова. – М.: Инфра-М. – 256 с. С.47 2 Внешняя среда Переходная зона Граница проекта Проект Граница переходной зоны Внешняя среда Рис. 1. Окружение проекта. Соответственно, рассмотренные определения показывают, что понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, включающие в себя: ограничение во времени (точное определение начала и окончания проекта); достижение конкретных целей и определенных результатов; взаимосвязанные процессы и виды деятельности, направленные на их осуществление; наличие внешнего и внутреннего окружения проекта. Таким образом, несмотря на множество рассмотренных определений понятия «проект», наиболее универсальным остается определение, содержащиеся в «Руководстве по управлению качеством в проектном менеджменте» стандарта ISO 10006: «Проект - уникальный процесс, состоящий из множества связанных и управляемых работ с датами старта и финиша, направленный на достижение цели, удовлетворяющей определенным требованиям, включая ограничения на время, стоимость и ресурсы»7. Содержание данного термина включает в себя базовые элементы и понятия необходимые для качественного управления проектом. Управление проектом включает в себя такие элементы, как непрерывное планирование, организацию, мониторинг и контроль по всем процессам, осуществляемых в рамках проекта, для достижения его внешних и внутренних целей. Процесс – это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов и/или услуг8. В рамках управления проектом существует два вида процессов: процессы управления проектом и процессы, ориентированные на продукт. ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества – Руководство по менеджменту качества при проектировании. – Введ. 2005- 06-09. – М: Изд-во стандартов. 2005. 8 ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества – Руководство по менеджменту качества при проектировании. – Введ. 2005- 06-09. – М: Изд-во стандартов. 2005. 7 Процессы управления проектом являются общими вне зависимости от типа проекта и направлены на достижение единой цели и включают в себя следующие группы процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершения проекта. Суть процессов, ориентированных на продукт заключается в определении основных свойств, характеристик и назначения продукта с последующим воплощением данного комплекса в реальность, при соответствии интересам всех заинтересованных сторон в создании продукта проекта. Качественного менеджмента проекта направленного на обе группы процессов недостаточно для достижения успеха. Залогом успеха проекта являются детально проработанные, конкретные, измеряемые критерии качества управления всеми видами процессов проекта. Успех организации приносит не только качество товаров и/или услуг, но и качество всех процессов проекта. Следовательно, возникает необходимость встраивания менеджмента качества в качественный менеджмент всех процессов проекта, что позволит: преодолеть фрагментарность появления качественного продукта проекта или промежуточных результатов на каждом этапе его создания; улучшить ключевые показатели этапов проекта с помощью отслеживания их контрольных значений; а также создать логически выстроенную цепь процессов проекта и минимизировать издержки на их осуществление. Встраивание менеджмента качества в качественный менеджмент проекта обеспечит удовлетворение требований заказчика не только качеством конечного продукта проекта, но и его качественной функциональной системой. В соответствие с данным подходом понятие «качество» рассматривается как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности заказчика9. Управление качеством является сквозным аспектом управления организацией наряду с управлением производством, персоналом, проектами и т.д., и определяется как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству всех организационных процессов. При этом, понятия «управление качеством» и «менеджмент качества» используются как синонимы. В управлении проектом представленное определение понятия «качество» рассматривается с четырех основных позиций10: качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям, которое достигается благодаря определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения, а также точному анализу возможностей рынка; 9 ГОСТ Р ИСО 9000 2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник/ под ред. проф. М.Л. Разу. – М.:КНОРУС, 2006, С.28 10 качество разработки и планирования проекта, достижение которого возможно благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции; качество выполнения работ по проекту в документацией, обеспечение которого достигается путем соответствии с плановой поддержания соответствия реализации проекта его плану и обеспечения разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта; качество материально-технического обеспечения проекта посредством материально-технического обеспечения проекта, на протяжении всего его жизненного цикла. Представленные позиции носят общий характер для всех типов проектов, однако в случае возникновения необходимости представляется возможным внесение дополнительных уточняющих их составляющих, таких как: качество эксплуатации продукта проекта в соответствие с определенными требованиями и инструкциями изготовителя по эксплуатации, качество послепродажного обслуживания и взаимодействия с потребителем, предполагающее помощь со стороны производителя в эксплуатации современных ценных и наукоемких продуктов потребителем, осуществление гарантийного обслуживания, обучения, ремонта и изменения продукта; качество развития продукта проекта, которое определяется скоростью и гибкостью реагирования производителя на изменение потребностей и ожиданий заказчиков, а также качеством управления процессами изменения характеристик продукта проекта; качество утилизации и переработки продукта после его использования, которое связано с возможностью получения максимального экономического эффекта деятельности организации и минимального негативного экологического воздействия на окружающую природную и социальную среду. Список спецификаций не является исчерпывающим и зависит от условий осуществления проекта, его типа, сроков, стоимости, а также требований заинтересованных сторон реализации проекта. С учетом данного факта в статье сделан фокус на четырех общих позициях менеджмента качества проекта. Внедрение менеджмента качества в качественный менеджмент проекта обеспечивает следующие преимущества: цели и задачи проекта понятны и доведены до сведения всех участников проекта; методы выполнения работы продуманы и известны исполнителям; методы работы «помехоустойчивы» к возможным ошибкам исполнителей и внешним влияниям; полномочия и ответственность определены для всех сотрудников; методы контроля продуманы и позволяют сравнивать планируемые и полученные в ходе выполнения проекта результаты; методы исправления ситуации используются при появлении несоответствующих результатов. Наличие всего комплекса обозначенных преимуществ, способствующих укреплению конкурентного положения организации на рынке, возможно лишь при взаимодействии процессов менеджмента качества проекта на основе их постоянного совершенствования как отражено в цикле Шухарта-Деминга PDCA (plan-do-check-act) (рис. 2)11. A Корректирующие действия (Action) C Контроль результатов (Check) Р Планирование (Plan) D Действие (Do) Рис. 2. Цикл Шухарта-Деминга PDCA. Управление качеством проекта в рамках цикла PDCA предполагает непрерывное осуществление деятельности, включающей в себя четыре этапа: разработку плана проекта, включающую проведение мероприятий по улучшению качества в рамках инициируемого проекта; сбор необходимой информации, оценку текущей ситуации, определение приоритетных проблемных зон с последующим их анализом посредствам выявления критических причинно-следственных связей, постановку конкретных целей, позволяющих устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукта проекта; реализацию плана проекта, которая сводится к выполнению всех запланированных мероприятий (действия), направленных на достижении основной цели проекта; контроль над ходом реализации проекта, целью которого является оценка данных, собранных во время реализации проекта и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям; Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? Менеджмент ХХI века – краткий обзор основных тенденций.//Надежность и контроль качества. – 1999. - №1. 11 проведение корректирующих действий в случае несоответствие фактических результатов реализации проекта запланированным с последующим определением шагов по дальнейшему совершенствованию качества проекта. Систематическое применение цикла PDCA приводит к удовлетворению тех потребностей, ради которых данный проект был предпринят (рис. 3). Рис. 3. Систематическое применение цикла PDCA. С целью обеспечения соответствия достигнутых результатов проекта ранее установленным показателям необходимо осуществление менеджмента качества проекта за счет выполнения следующих процессов: планирование, обеспечение и контроль качества проекта. Процессы менеджмента качества проекта соответствуют основным этапам цикла его постоянного совершенствования следующим образом: элемент «plan» в цикле PDCA соответствует процессу планирования качества, процесс обеспечения качества - элементу «do», а процесс контроля качества - элементам «check» и «act». Цикл PDCA универсален и применим почти ко всем процессам менеджмента качества проекта. Работа по циклу может проводиться непрерывно до момента достижения запланированного результата. Приоритетной областью каждого процесса менеджмента качества проекта является (рис. 4)12: определение стандартов качества, относящихся к проекту и способу его соответствия им – приоритетная область процесса «планирование качества проекта»; выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих функционирование всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал установленным требованиям – «обеспечение качества проекта»; мониторинг полученных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и разработки направлений по устранению причин, вызывающих несоответствия – «контроль качества проекта». 12 A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2004 Edition, 2004 Управление качеством проекта Планирование качества: 1. Входы: Факторы внешней среды организации Активы организационного процесса Описание содержания проекта План управления проектом 2. Инструменты и методы: Анализ прибыли и затрат Бенчмаркинг Планирование экспериментов Стоимость качества Инструменты планирования качества 3. Выходы: План управления качеством Контрольные показатели качества Списки процедур контроля качества План совершенствования процессов Базовый план по качеству План управления проектом (обновления) Обеспечение качества: 1. Входы: План управления качеством Контрольные показатели качества План совершенствования процессов Информация об исполнении работ Одобренные запросы на изменения Выполненные корректирующие действия Выполненное исправление дефектов Выполненные предупреждающие действия 2. Инструменты и методы: Инструменты и методы планирования качества Аудит качества Анализ процессов Инструменты и методы контроля качества 3. Выходы: Запрошенные изменения Рекомендованные действия Активы организационного процесса (обновления) План управления проектом (обновления) Контроль качества: 1. Входы: План управления качеством Контрольные показатели качества Списки процедур контроля качества Активы организационного процесса Информация об исполнении работ Одобренные запросы на изменения Результаты поставки 2. Инструменты и методы: Диаграмма причинно-следственных связей Контрольная диаграмма Диаграммы зависимостей Гистограмма Диаграмма Парето Схема прогноза Диаграмма разброса Выборочные оценки Инспекция Проверка исправления дефектов 3. Выходы: Результаты контроля качества Утвержденное исправление дефектов Базовый план по качеству (обновления) Рекомендованные корректирующие действия Рекомендованные предупреждающие действия Запрошенные изменения Рекомендованное исправление дефектов Активы организационного процесса (обновления) Утвержденные результаты поставки План управления проектом (обновления) Рис. 4. Процессы менеджмента качества проекта. Согласно схеме процессов менеджмента качества проекта, представленной на рис. 4, процесс «планирование качества» осуществляется как один из процессов группы планирования проекта. Данный процесс необходимо выполнять параллельно и с учетом его взаимодействий со всеми процессами группы планирования, т.к. для приведения продукта проекта в соответствие со стандартами качества могут потребоваться изменения стоимости проекта или его содержания. Таким образом, при планировании качества необходимо учитывать не только факторы внешней среды: требования и ожидания заказчика проекта, требования стандартов и нормативных актов; но и факторы внутренней среды, а также требования и ожидания других участников проекта (рис. 1). Основными результатами процесса планирования качества являются: базовый план по качеству, содержащий требования к качеству проекта (полученные в результате оценки качества конкретные измеримые показатели /параметры и способы их измерения), а также план управления качеством с подробным описанием процессов обеспечения и контроля качества проекта. В рамках осуществления процесса «обеспечение качества» создаются и выполняются условия по соответствию требованиям к качеству проекта. Обеспечение качества носит предупредительный характер и является средством минимизации издержек путем предотвращения появления возможных потерь, нежели аккумуляции издержек цепочки «производство – выявление брака – устранение брака - производство недостающих единиц». Базисом процесса обеспечения качества является информация об исполнении работ, корректирующих и предупреждающих действиях, о реализации необходимых изменений, способствующих улучшениям, а также результаты, полученные на выходе процесса планирования качества проекта. Результатами процесса обеспечения качества становятся необходимые изменения, способствующие повышению качества процессов проекта, рекомендованные корректирующие действия и обновления плана управления качеством проекта. План управления проектом, результаты оценки качества и информация об исполнении контрольных мероприятий являются основой процесса контроля качества проекта. Входные данные процесса «контроль качества проекта» преобразуются в формальные письменные документы, содержащие изменения, касающиеся требований к продукту проекта и его качеству, а также к методам управления качеством проекта, которые в результате обратной связи становятся доступными к использованию в процессе «обеспечение качества проекта» с целью повторной оценки и анализа стандартов качества и процессов. Результатами процесса рекомендации, направленные «контроль качества проекта» являются на исправление дефектов, а также разработанные необходимые корректирующие и предупреждающие действия, которые, в свою очередь, позволяют перейти к новому витку процесса постоянного совершенствования качества проекта «планирование». Детальное рассмотрение процессов менеджмента качества проекта, представленных на рис. 4, позволило заключить, что каждому процессу соответствует получение ресурсов на входе и создание результатов на выходе, и управление качеством проекта носит цикличный характер. Таким образом, качество проекта - это степень соответствия совокупности присущих проекту характеристик предъявленным к нему требованиям. Менеджмент качества проекта осуществляется в соответствии с ограничениями проекта и с помощью процессов управления (планирование качества, обеспечение качества и контроль качества). Процессы управления качеством реализуются менеджмента качества. с применением соответствующих методов и инструментов Различия между качественным менеджментом и менеджментом качества проекта представлены в таблице 1. Таблица 1. Качественный менеджмент и менеджмент качества проекта Критерии Основная парадигма Ориентация Базис Качественный менеджмент проекта Проекты – это совокупность работ, которые должны быть выполнены в срок, с определенным бюджетом и в соответствии с установленными требованиями Важность заинтересованных сторон Задачи Жестко-структурированный план проекта Акцент на формальной структуре – руководитель проекта, команда, инвестор Доведение информации до участников проекта Порционно, в рамках функциональных обязанностей каждого участника Результаты Представляются руководителю проекта Контроль Заключительный контроль (оценивается качество продукта проекта) Менеджмент качества проекта Проекты – это совокупность стратегических бизнеспроцессов, осуществляемых с учетом факторов внешнего и внутреннего окружения проекта, инициируемых для достижения установленных целей с учетом требований всех заинтересованных сторон. Результат Цикл постоянного совершенствования Детальный анализ требований заинтересованных сторон, их постоянное сканирование и мониторинг, баланс интересов Систематично, по запросу участников проекта, с использованием необходимых информационных баз, предполагающих быстрый обмен информацией Регулярно обсуждаются всеми заинтересованными сторонами с определением дальнейших действий в рамках проекта Систематический, промежуточный контроль (контроль показателей качества процессов, направленных на создание качественного продукта проекта, оценка достигнутого уровня качества, как процессов, так и их результатов, запланированному уровню) В отличие качественного менеджмента проекта, менеджмент качества проекта не ограничивается только лишь составлением детального плана выполнения проекта и контролем за ходом выполнения работ. В процессе менеджмента качества проекта основной акцент делается на более детальный анализ окружения и прогнозирование его влияния на результаты проекта. Неопределенность внешней среды нельзя исключить полностью и тщательное планирование качества проекта позволяет минимизировать возможное негативное влияние данной неопределенности на проект. Таким образом, в рамках менеджмента качества проекта пристальное внимание уделяется проведению анализа внешнего и внутреннего окружения проекта, а также прогнозированию его возможного влияния на достижение целей проекта с применением инструментов и методов управления качеством к оценке результатов процессов. Менеджмент качества проекта обеспечивает всех его заинтересованных сторон необходимой информацией в ходе осуществления каждого процесса управления проектом, т.е. основное значение менеджмента качества проекта заключается в формировании понимания ключевых аспектов, влияющих на настоящее и будущее благополучие проекта. Таким образом, менеджмент качества проекта является основой для качественного менеджмента проекта, поскольку именно инструменты и методы управления качеством помогают руководителю проекта определить состояние и спрогнозировать возможные изменения внешних и внутренних факторов проекта. Список использованной литературы: 1. ГОСТ Р ИСО 9000 2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь 2. ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества – Руководство по менеджменту качества при проектировании. – Введ. 2005- 06-09. – М: Изд-во стандартов. 2005. – 36 с. 3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2004 Edition, 2004 4. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т.1: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 400 с. 5. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с. 6. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2008. – 252 с. 7. Матвеева Л.Г. Разработка и управление программами и проектами. Методические материалы к курсу / Л.Г. Матвеева. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001. – 208 с. 8. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие / М.В. Романова. – М.: Инфра-М. – 256 с. 9. Тернер Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Под общ. ред. Воропаева В.И. – Издательский дом Гребенникова, 2007 – 552с. 10. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник/ под ред. проф. М.Л. Разу. – М.:КНОРУС, 2006, - 768с. 11. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? Менеджмент ХХI века – краткий обзор основных тенденций.//Надежность и контроль качества. – 1999. №1.
