Текст работы - Московский институт электроники и математики
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Московский институт электроники и математики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Факультет информационных технологий и вычислительной техники Кафедра микросистемной техники, материаловедения и технологий Ершов Павел Дмитриевич ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ В ООО «ВТК» Пояснительная записка к выпускной квалификационной работе по специальности 220501 «Управление качеством» Руководитель работы: _________ /Карцев Е.А./ Допущен к защите: «____» _________ 2013 г. Консультант от предприятия: _________ /Любин К.А./ Зав. кафедрой: _________ /Кулагин В.П./ Москва 2013 г. -4- АННОТАЦИЯ Основной поставленной задачей дипломной работы являлся анализ структуры предприятия, анализ текущей деятельности предприятия, выявление возможных недостатков в работе отделов, разработка предложений по улучшению деятельности предприятия, в частности внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в рамках описанных процессов для дальнейшего создания и сертифицирования системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000. В рамках выполнения дипломной работы были разработаны меры по улучшению деятельности внешнеэкономического отдела, выполнено документирование и графическое отображение основных бизнеспроцессов отдела, разработаны ключевые показатели эффективности для оценки работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер. Всего дипломная работа содержит 69 страниц, 13 иллюстрации и 14 таблиц. -5- ОГЛАВЛЕНИЕ АННОТАЦИЯ 4 ВВЕДЕНИЕ 6 СПЕЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ 1. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ВОПРОСА И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ 8 1.1 Общая характеристика ООО «ВТК» 8 1.2 Организационная структура предприятия 9 1.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВТК» 11 1.4 Основные функции внешнеэкономического отдела 15 1.5 Существующие проблемы в работе организации 17 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 19 2.1 Сущность процессного подхода 19 2.2 Этапы описания бизнес-процессов 23 2.3 Внедрение процессного подхода: преимущества и сложности 28 2.4 Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности процессов в организации 31 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕР ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ООО «ВТК» 34 3.1 Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности ООО «ВТК» 34 3.2 Разработка целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела 38 3.3 Разработка ключевых показателей эффективности для оценки деятельности сотрудников внешнеэкономического отдела 44 4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА 48 ОХРАНА ТРУДА 5. ОХРАНА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 53 ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 6. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ПРИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ 63 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 74 -6- ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе внедрения процессного подхода, при котором основное внимание концентрируется на процессах, создающих ценность для потребителя и непосредственно обеспечивающих рентабельность хозяйственной деятельности. В условиях современного рынка является целесообразным создание и внедрение системы менеджмента качества в организации на основе стандартов серии ИСО 9000, которая поможет совершенствовать распределение ресурсов, улучшать качество деятельности, достигать большей удовлетворенности потребителя. Разработка и внедрение процессов является одним из необходимых условий для СМК. В качестве объекта исследования была выбрана организация ООО «ВТК». ООО «ВТК» — сравнительно молодая и развивающаяся компания на рынке полимеров, а также на рынке предоставления комплексных услуг по закупке товара и доставке его конечному продавцу. Предоставление логистических услуг позволяет компании успешно выдерживать конкуренцию. На сегодняшний день ООО «ВТК» активно сотрудничает с такими странами как Словакия, Китай, Япония. В ближайшее время планируется запустить проект сотрудничества с Вьетнамом. Компания ООО «ВТК» работает на рынке полимеров уже 5 лет, но ее сфера деятельности специфична. Компания в условиях небольших мощностей российского рынка и достаточно высокого спроса на продукцию организовала свою деятельность как компания-импортер. За время своей деятельности компания «наработала» клиентскую базу, установила необходимые партнерские отношения с поставщиками, транспортерами, российской таможней, но в связи с актуальностью и ростом рынка полимеров в России, все более сталкивается с жесткой конкуренцией. Основные направления деятельности ООО «ВТК»: исследования рынков Юго-Восточной Азии; закупка и продажа основного перечня продуктов; оказание логистических услуг. Таким образом, основная деятельность ООО «ВТК» заключается в импортных операциях, а именно закупке продуктов вторичной нефтепереработки, таких как поливинилхлоридная смола, ПВХ, МХУК, графит. Дадим расшифровку товарам. Монохлоруксусная кислота имеет вид бесцветных кристаллов, используется в основном для производства удобрений. -7- Ортофосфорная кислота выглядит как прозрачный сироп, запаха не имеет. Широко применяется в пищевой промышленности, сельском хозяйстве, стоматологии. Поливинилхлорид применяется в основном для электроизоляции кабельной продукции, производства листов, труб, пленок, натяжных потолков, обувных пластикатов, различного рода тканей. Активное и стабильное сотрудничество с банками ВТБ 24 и банком «Возрождение», позволяет ООО «ВТК» работать на заемные средства. Зарекомендовав себя как стабильный финансовый партнер, вовремя возвращающий средства и безошибочно оформляющий документы по внешнеэкономическим операциям, стал надежным партнером двух банков, которые заинтересованы в подобной клиентуре. На данном этапе своего развития компания «ВТК», в основном, сконцентрирована на работе с организациями, с которыми имеет долгую историю взаимоотношений, опыт сотрудничества с крупными банками и корпоративными клиентами — небольшой. Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию деятельности ООО «ВТК» для дальнейшего внедрения и сертификации системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9001. В работе рассмотрена и проанализирована текущая деятельность предприятия, выявлены возможные недостатки в работе отделов, а также разработаны соответствующие меры по улучшению деятельности организации, спроектированы бизнес-процессы и предложены ключевые показатели эффективности для оценки работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер. -8- 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Общая характеристика ООО «ВТК» Компания является юридическим лицом с организационно-правовой формой общество с ограниченной ответственностью. С момента Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе компании, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Компания находится по адресу: Россия, 117042, г. Москва, ул. Южнобутовская, д. 45, пом. 2. Миссия компании ООО «ВТК»: эффективно импортировать зарубежную продукцию, вовремя удовлетворяя потребности российских переработчиков сырья в продукцию, обеспечивающую обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования. Ценности компании ООО «ВТК»: 1. Компания делает все возможное для эффективной и комфортной работы сотрудников. Ведет дела с ориентацией на людей, с пристальным вниманием к талантам, устремлениям, возможностям и потребностям каждого сотрудника. 2. Все сотрудники компании знают, что могут рассчитывать на прямую помощь, разумный совет и эмоциональную поддержку как в рабочих вопросах, так и в прочих сферах. 3. Сотрудники имеют собственные ценности, но всех объединяют цель существования компании и ее принципы: честность, стабильность, мастерство. 4. Организация ставит развитие второй своей важнейшей ценностью. Развитие как компании (планирование организации собственного производства), так и сотрудников в отдельности, совершенствование их навыков и компетенции. 5. Мы работаем на будущее. Поддержание авторитета и уверенности партнеров в компании играет большую роль в деятельности. На основании анализа миссии и ценностей компании, можно говорить о том, что ООО «ВТК» имеет стратегию развития компании как на рынке сбыта, так и развитие персонала. В настоящий момент это эффективно для компании со сравнительно небольшим возрастом, но не достаточно для решения всех стратегических задач компании, в условиях обостряющейся конкуренции на рынке. Цель компании ООО «ВТК» — активно развиваться и организовать собственный производственный отдел, повышать качество обслуживания -9- своих клиентов, снижать издержки по основным операциям, а также выбирать только надёжных партнёров. Существуют следующие целевые направления организации, достижение которых способствует реализации основной цели компании: поддержание финансовой устойчивости компании, увеличение оборотов по основным операциям и показателей прибыли; расширение линейки товаров, «географии» работы; повышение качества обслуживания клиентов; привлечение только высококвалифицированного персонала; ориентация на стратегические принципы в управлении. Основные пути достижения цели: устойчивый авторитет организации у ее партнеров; индивидуальные принципы работы по каждому виду продукции; широкая география присутствия на рынке; профессиональное обучение сотрудников; описание и регламентация основных бизнес-процессов компании. На основании вышеприведенных данных сделан вывод о том, что основными и главными операциями, приносящими прибыль компании, являются операции внешнеэкономического отдела. Следовательно, структурировав и разработав четкую регламентацию, мотивировав сотрудников отдела, можно организовать более эффективное управление данным отделом. 1.2 Организационная структура предприятия ООО (рис. 1.1): «ВТК» имеет следующую организационную Генеральный директор Юридический отдел Коммерческий директор Начальник внешнеэкономиче ского отдела структуру Секретарь Специалист по работе с персоналом Отдел внешнеэкономи ческой деятельности Рис. 1.1. Организационная структура предприятия Бухгалтерия Организационная структура компании представляет собой линейнофункциональную структуру, достаточно компактна и выделяет в себе все - 10 - самые необходимые подразделения для обеспечения выполнения функций и поставленных задач. Информационный оборот идет как «сверху вниз» для приказов, распоряжений, регламентов, так и «снизу вверх» для отчетности и текущих документов. Решения формально принимаются генеральным директором ООО, однако, на деле — это слаженная работа семерых людей: генерального директора, главного юриста, коммерческого директора, главного бухгалтера, начальника внешнеэкономического отдела, китайского менеджера-переводчика, и специалиста по работе с персоналом. В действующей организационной структуре управления ООО «ВТК» недостатком является то, что руководители подразделений перегружены дополнительной деятельностью по анализу и исследованию рынков поставщиков и покупателей продукции, что препятствует более четкой организации работы, снижает уровень производительности труда, способствует усилению социальной напряженности в коллективе. Сотрудники внешнеэкономического отдела также вынуждены являться специалистами во многих областях: знать международное законодательство, иметь логистические навыки и умения, поддерживать уровень английского языка на достаточном уровне для деловой переписки и общения с иностранными заводами-партнерами. Также, проанализировав структуру управления персоналом можно выявить следующие возможные недостатки: 1. Использование неэффективной структуры управления при ориентации на проектное управление; 2. Отсутствие распределения полномочий и ответственности; 3. Низкий уровень взаимосвязей внутри компании; 4. Наличие «зон безответственности». Организационная культура компании базируется на общих организационных ценностях, которые претворяются в деятельности компании, таких как: честность, справедливость, пунктуальность, доверие, развитие и прочие. Численность сотрудников компании ООО «ВТК» составляет 22 человека. В половом составе нет особого преимущества одного из полов. Средний возраст работников компании составляет 37 лет, в последнее время увеличивается доля молодых специалистов. Большинство работников имеют высшее образование. Система управления персоналом в компании требует совершенствования, так как в настоящее время осуществляются только найм и увольнение персонала. Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК» представлены в таблице 1.1. Из таблицы 1.1 видно, что численность работающих увеличилась, что говорит о расширении деятельности компании. Среднемесячная - 11 - заработная плата находится на уровне 40 000 рублей, что делает ее конкурентоспособной в среднем по городу Москве. Далее, видно, что с ростом выручки растет и заработанная плата, в чем проявляется принцип «выплаты работникам такой суммы, которую они заработали». Таблица 1.1 Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК» Наименование показателя 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 1 Выручка за проданную продукцию, руб. 7 300 290 13 840 750 20 530 956 23 099 205 24 061 481 2 Среднесписочная численность работающих, чел. 9 15 19 21 22 3 Среднемесячная заработная плата, руб. 10 000 15 000 17 000 30 000 40 000 1.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВТК» В настоящее время у компании разрабатываются унифицированные формы внутренней управленческой отчетности, стандартизируются формы работы с иностранными партнерами, отлаживается система документооборота. Деятельность компании осуществляется за счет заемного финансирования, инвестиций собственников и за счет реинвестирования прибыли. Для проведения финансового анализа были использованы данные годовой отчетности 2010-2012 годов. По результатам анализа бухгалтерской отчетности компании ООО «ВТК» были получены следующие показатели (рис. 1.2). - 12 - Рис. 1.2. Диаграмма структуры капитала Анализируя диаграмму структуры капитала, представленную на рис. 1.2, следует отметить следующее: собственного капитала компании хватает лишь на покрытие внеоборотных активов, то есть собственные средства компании, безусловно, включают в себя компьютеры и оборудование, программное обеспечение, автомобили, которыми обладает компания. Но основная часть сделок проводится на заемные средства. Данный факт — работу «на предоплате» или на заемные средства — можно назвать особенностью деятельности организации-импортера полимерного сырья и продукции. За последние 3 года деятельности компании значительных изменений в структуре капитала не произошло, но следует отметить небольшой рост собственного капитала. Рассмотрим динамику изменения годовой чистой прибыли и выручки компании (таблица 1.2). Таблица 1.2 Динамика чистой прибыли и выручки ООО «ВТК» Чистая прибыль за 2011 год руб. доля, % Чистая прибыль за 2012 год руб. доля, % Полимеры 3 868 704 65,91% 4 252 003 Кислоты 1 500 608 25,57% Прочие товары 500 158 8,52% Вид товара Динамика руб. доля, % 72,44% 383 299 9,91% 1 404 390 23,93% -96 218 -6,41% 309 671 5,28% -190 487 -38,09% - 13 - ВСЕГО Валовая годовая выручка 5 869 470 100,00% 5 966 064 23 099 205 100,00% 1,65% 962 277 4,17% 24 061 481 96 594 Чистая рентабельность оказанных услуг за 2011 г. составила — 25,41 % (Чистая прибыль/Выручка, %), за 2012 г. — 24,80 %. Значение этого коэффициента показывает, какую прибыль имеет компания с каждого рубля оказанной услуги. Тенденция к его снижению позволяет предположить сокращение спроса на услуги компании. Незначительное снижение коэффициента рентабельности оказанных услуг вызвано изменениями в общей структуре и снижением индивидуальной рентабельности отдельных видов услуг. Так, 2011 год стал не самым успешным для продажи кислот. Рентабельность заемных средств компании снизилась с 35,93 % до 31,17 %. Если тенденция снижения данного показателя останется прежней, то компании следует пересмотреть политику использования заемных средств. По приведенным данным можно сделать вывод о том, что ООО «ВТК» имеет устойчивое финансовое состояние: своевременно и в полном объеме погашает свои обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), производит платежи; имеет динамику роста выручки, объем чистой прибыли позволяет развивать существующий бизнес. Однако по данным таблицы 1.2 можно отметить достаточно сильное снижение показателя прибыли от продажи кислот. Это может быть обусловлено: состоянием рынка кислот в целом в стране, сильным влиянием мирового финансового кризиса, приостановкой деятельности многих фабрик и заводов-потребителей, и тем самым снижением уровня продаж. Установив, что ООО «ВТК» осуществляет свою деятельность, используя заемные средства, проанализируем показатели ликвидности для данной организации (таблица 1.3). Таблица 1.3 Показатели ликвидности баланса ООО «ВТК» Коэффициент Отчетный год (на 1 октября) Норма 2010 2011 2012 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,4201 0,1374 0,2408 0,2-0,5 Коэффициент срочной ликвидности 0,8735 0,6835 0,9111 0,7-1,5 - 14 Коэффициент текущей ликвидности 1,1678 1,1623 1,3393 1,0-2,0 По данным, представленным в таблице 1.3, можно сделать вывод, что в ООО «ВТК» уровень ликвидности находится в рамках допустимых значений, что свидетельствует о достаточном количестве средств для погашения краткосрочных обязательств в течение года. Рассмотрим динамику показателей ликвидности, представленную в таблице 1.4. Таблица 1.4 Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ВТК» Период изменения Коэффициент 2010-2011 2011-2012 Общая за период Коэффициент абсолютной ликвидности -0,2827 0,1034 -0,1793 Коэффициент срочной ликвидности -0,19 0,2276 0,0376 Коэффициент текущей ликвидности -0,0055 0,177 0,1715 Из таблицы 1.4 можно сделать вывод об отрицательной динамике коэффициента абсолютной ликвидности в течение рассматриваемого периода, что свидетельствует о снижении возможностей компании для немедленного погашения текущих обязательств. Поскольку данный коэффициент в рамках рассматриваемого периода находится в переделах нормы, данную тенденцию следует считать опасной. Из проведенного анализа ликвидности сделать вывод, что в ООО «ВТК» существует проблема неэффективного способа финансирования текущей деятельности. Также существует проблема неэффективной структуры заемных и собственных средств. Перейдем к анализу показателей финансовой устойчивости, представленных в таблице 1.5. Таблица 1.5 Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ВТК» Отчетная дата Коэффициент Коэффициент финансовой независимости (автономии) Коэффициент соотношения заемных средств к собственным Норма 2010 2011 2012 0,1862 0,2016 0,2875 более 0,5 4,3699 3,9588 2,4781 не более 1 - 15 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,1437 0,1396 0,2533 0,1-0,5 Коэффициент автономии не соответствует своему нормальному значению (более 0,5), что еще раз подчеркивает специфичность работы компании ООО «ВТК», в основном, на заемные средства банков, или же под заказ на средства клиента. Коэффициент соотношения заемных средств к собственным также отражает вышеописанную тенденцию. Однако в 2012 году можно заметить снижение показателя, что говорит и росте собственных средств компании. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования находится в пределах указанной нормы (0,1-0,5), но близок к ее нижней границе. Данные значения показателей свидетельствуют о том, что предприятию необходимо более эффективное управление оборотными активами. Будущая стратегия компании ООО «ВТК» должна быть ориентирована на повышение доли собственного капитала, что позволит компании быть более независимой и устойчивой. 1.4 Основные функции внешнеэкономического отдела Поскольку влияние на показатели выручки и прибыли компании в большей степени оказывают операции, производимые внешнеэкономическим отделом, рассмотрим их отдельно. Количество сотрудников внешнеэкономического отдела за период с 2008 года по 2012 год возросло на 13 человек. Все сотрудники находятся в должности менеджера внешнеэкономического отдела, имеют высшее образование и владеют иностранным языком. Опишем процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе. Точкой отправления служит сигнал рынка (или заказ покупателя) о потребности на тот или иной товар. Менеджеры внешнеэкономического отдела принимают и обрабатывают заказ. Эти сотрудники имеют некоторую техническую подготовку, однако в деталях производства они не разбираются. Клиента, как правило, интересует срок, цена и качество изготовления продукции. Клиенты предприятия находятся как в России, так и в ближнем и дальнем зарубежье. Каждый полученный заказ в виде запросов менеджеры направляют на зарубежные заводы в производственное подразделение для определения сроков их изготовления, а в некоторых случаях и для выбора наилучшего поставщика. Таким образом, вопрос о цене продукта, сроках его доставки может решаться в течение недели и более. Иногда отдельные позиции - 16 - заказа требуют более детальной технологической проработки для определения возможности их изготовления. После того, как заказ полностью проработан, он возвращается к менеджеру продаж с указанным сроком полного изготовления заказа. Менеджер, исходя из установленных коммерческим директором ценовых индикаторов и тарифов на транспортировку, формирует цену по каждой позиции заказа и направляет предложение клиенту. При принятии клиентом предложения происходит заключение договора о поставке продукции. После изготовления всех позиций заказа происходит его отгрузка клиенту. В большинстве случаев от клиента требуется предоплата. Помимо вышеперечисленного, следует принимать во внимание тот факт, что заказ, по которому оговорена частичная или полная предоплата, не может быть направлен в производство до поступления предоплаты в оговорённом размере. Критерием оценки успешности работы менеджеров продаж является маржинальная прибыль (для упрощения определим её как разницу между выручкой и производственными и транспортными издержками). Отличительной особенностью компании ООО «ВТК» является то, что она может выполнить самостоятельно весь цикл операций — от поиска необходимого товара и маркетинга рынка, до доставки товара непосредственно клиенту. Схематично вышеприведенные процессы представлены на рис. 1.3. - 17 Заказчики Приоритеты: Цена продукции Качество продукции Сроки исполнения 1. Сформированный заказ 4. Сформированное предложение 5. Заключение договора 8. Выполненный заказ Внешнеэкономический отдел Менеджеры: Обладают технической подготовкой Не разбираются в деталях производства Критерий успешности работы: Маржинальная прибыль 7. Выполненный заказ, отгруженный товар на условиях сделки 2. Номенклатура заказа Таможня (или брокер) 3. Сроки исполнения 6. Направление подтверждения производства, заключение контракта с поставщиком Транспортная компания Иностранный заводизготовитель В 90% случаев работает по предоплате Рис. 1.3. Схема работы внешнеэкономического отдела На первый взгляд, схема достаточно прозрачна и не имеет «узких мест», однако, есть ряд вопросов, над которыми организации стоит задуматься в настоящий момент, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций в будущем. Рассмотрев более тщательно каждый из участков процесса «покупкипродажи» продукции, следует отметить те области, управление которыми может сильно повлиять на успешность и эффективность функционирования организации: время по установлению сроков заказа; гибкость работы производственного подразделения; сроки отправления заказа на производство; критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела; мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела; разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела; работа с наиболее популярными видами продукции. - 18 - По результатам обследования отдела были выявлены следующие функции, выполняемые внешнеэкономическим отделом (численность отдела — 15 человек, подчиненность сотрудников — начальнику внешнеэкономического отдела): исследование и анализ зарубежных рынков; закупки сырья и материалов для дальнейшей продажи; организация перевозок закупленных товаров внешними перевозчиками; таможенное оформление поступающих грузов; документальное оформление продажи товаров. 1.5 Существующие проблемы в работе организации В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ООО «ВТК» по следующим направлениям: структура управления организацией, человеческие ресурсы, финансовохозяйственная деятельность, деятельность внешнеэкономического отдела. В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы и возможные недостатки в деятельности компании: 1. Недостаточная эффективность системы управления. В настоящий момент руководство не выделяет четкой стратегии действий, направления движения компании. Силы и средства организации не направлены на стратегическое развитие компании. 2. Отсутствие системы оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящий момент в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала. Некоторые показатели, влияющие на уровень дохода сотрудников весьма сомнительны, потому что сотрудники не всегда могут самостоятельно повлиять на выполнение этих норм. 3. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между сотрудниками. В организации не прописаны актуальные должностные инструкции, ответственность и взаимосвязь штатных сотрудников, что вызывает появление «зон безответственности». Деятельность сотрудников компании не регламентирована, что вызывает затруднения у работников в ходе деятельности. 4. Отсутствие эффективной системы передвижения информации по компании. Нет четкой системы документооборота, что помогло бы исключить дублирование некоторых функций, отчетов. 5. Сильно выраженная зависимость компании от заемного капитала. 6. Силы организации не направлены на увеличение собственного капитала. 7. Недостаток собственных денежных средств для повышения возможностей организации покрывать обязательства в рассматриваемом периоде. - 19 - 8. Отказ от использования долгосрочного заемного капитала. В ряде случаев, запланированное и экономически обоснованное использование именно долгосрочных займов более выгодно для компании. Наиболее важными являются проблемы в области внешнеэкономической деятельности, отсутствие четкого разграничения обязанностей и стандартизации операций, недостаток квалифицированных специалистов и инструментов для обеспечения четкой, слаженной и эффективной работы отдела. Все это может наносить большой урон финансовому состоянию организации и не позволяет эффективно реализовывать основные принципы и цели компании ООО «ВТК». Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования деятельности организации, необходимости внедрения системы менеджмента качества, и в частности, процессного подхода к управлению и организации деятельности, а также оценки эффективности работы сотрудников и их мотивации. - 20 - 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Сущность процессного подхода В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы. Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике. Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений с использованием информационных технологий. Усиление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам. - 21 - Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнеспроцессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 2.1). Рис. 2.1. Схема процесса в организации Процесс включает в себя: владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности, полномочиями; технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей; управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений; ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и - 22 - учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат. Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица). Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 2.1). Таблица 2.1 Классификация процессов в организации Типы процессов Основные процессы Вспомогательные процессы Процесс управления организацией Характерные признаки Назначение процессов — создание основных продуктов. Результат — основной продукт и (или) полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность дляпроцессов потребителя. Назначение — обеспечение деятельности основных процессов Результат — ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют продукту стоимость. Назначение процесса — управление деятельностью всей организации. Результат — деятельность всей организации. Клиенты Внешние клиенты Конечные потребители Внутренние клиенты — другие процессы организации Внутренние клиенты — другие процессы организации Собственники (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал (сотрудники) Поставщики и подрядчики Общество (внешняя среда) Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией. - 23 - Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT-обеспечение; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации; обеспечение безопасности; другие процессы. Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно. Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т.д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл. Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса. В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги). Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»: межорганизационный процесс проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом; - 24 - межфункциональный процесс проходит через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом; процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразделения организации. Таким образом, длина процесса — это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса. В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта. Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками. Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы. Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса. Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом: описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным; описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов; - 25 - описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме. 2.2 Этапы описания бизнес-процессов Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов: 1. Описание окружения, определение входов и выходов бизнеспроцесса, построение IDEF0-диаграмм; 2. Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм; 3. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм; Основу многих современных методологий моделирования бизнеспроцессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated ComputerAided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов: Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте; Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем; Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнеспроцесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.2. - 26 - ПОСТАВЩИК 3 ВТОРИЧНЫЙ ВХОД ПОСТАВЩИК 1 ПЕРВИЧНЫЙ ВЫХОД КЛИЕНТ А Бизнес-процесс ПОСТАВЩИК 2 ПЕРВИЧНЫЕ ВХОДЫ ВТОРИЧНЫЙ ВЫХОД КЛИЕНТ Б Рис. 2.2. Схема окружения бизнес-процесса При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосущественную информацию для анализа и принятия решений. Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнеспроцесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными. На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов. Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных - 27 - существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо. Типы связей IDEF3: Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться; Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью; Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка. Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков: «И», блок со знаком &. «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х. «ИЛИ», блок со знаком О. Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной. На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнеспроцесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer. ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы: - 28 - организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений; функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей; информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы; модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы. Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project. Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Основные объекты нотации ARIS: Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции; Событие. Служит для описания реальных событий, воздействующих на выполнение функций; Организационная единица. Например, управление или отдел; Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы; Прикладная система; - 29 - Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними; Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием; Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса. Ниже в таблице 2.2 наглядно представлены объекты описания процессов нотации ARIS. Таблица 2.2 Объекты нотации eEPC № Наименован ие 1 Функция 2 Событие № 3 Описание Графическое представление Описание функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия Описание реальных состояний системы, влияющих и управляющих выполнением функций Таблица 2.2 (продолжение) Наименован Описание ие Организацио Отражает различные организационные нная звенья предприятия единица 4 Документ Отражает реальные носители информации, например бумажный документ 5 Прикладная система Отражает реальную прикладную систему, используемую в рамках технологии выполнения функции 6 Кластер информации Характеризует данные как набор сущностей и связей между ними 7 Стрелка связи между объектами Описывает тип отношений между другими объектами, например активацию выполнения функции некоторым событием 8 Логическое «И» Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса 9 Логическое «ИЛИ» Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса Графическое представление - 30 - 10 Логическое исключающ ее «ИЛИ» Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке. 2.3 Внедрение процессного подхода: преимущества и сложности Конечной целью предприятия является получение прибыли. При этом процесс получения прибыли находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости. Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений. Корректно построенная система процессов позволяет компании: оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организационной структуры); обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений; регламентировать и стандартизировать деятельность в виде процессов; разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании; обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качества; создать основу для внедрения современных технологий управления (например, бережливое производство) Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода. Между тем, в данном факте кроется и одна из основных проблем — разработанные процессы выполняются и - 31 - совершенствуются людьми, а не техникой. Красиво разработанные модели не будут использоваться в реальности без реального желания персонала и разграничения ответственности. Обычно данная проблема решается путем назначения «хозяина» процесса, но «хозяин» часто не имеет возможности воздействовать на освобожденных от ответственности руководителей функциональных подразделений, таким образом, процессное управление может зайти в тупик. В таблице 2.3 представлены проблемы, которые могут возникнуть при внедрении процессного подхода. Таблица 2.3 Проблемы внедрения процессного подхода Проблема Характеристика 1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. Проблемы теоретическо 2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей го характера сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями. Проблемы методическо го характера 1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. 2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. 3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов. Таблица 2.3 (продолжение) Проблема Характеристика Проблемы прикладного характера 1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. 2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям. 3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. 4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. 5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении. 6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх». 7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации. 8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнеспроцессов. 9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Недокументированность деятельности. 10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. - 32 11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов. Культурная проблема Наблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты серии ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. В этом направлении необходимо приблизиться к требованиям стандартов серии ИСО 9001. Неподготовл енность структуры управления предприятие м Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред. Данная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без Столкновени достоверного документирования процессов и деятельности в целом, е интересов включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Таблица 2.3 (продолжение) Проблема Характеристика Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятие м При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов. Попытка охватить все процессы сразу При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности. Сопротивлен Практика внедрения процессного подхода на российских - 33 ие со стороны персонала предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности. 2.4 Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности процессов в организации Выше был описан процессный подход и необходимость его внедрения в деятельность современных компаний. Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнеспроцессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей. После постановки бизнес-процессов в компании, управление становиться прозрачным и возможность оценить эффективность того или иного процесса, достижения поставленных целей, возрастает. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005 гг.). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям». - 34 - Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Таким образом, КПЭ выступают как средство оценки целей и целей бизнес-процессов, то есть применяются для оценки эффективности процессной деятельности. Критериями оценки ключевого процесса являются следующие: Основные (абсолютные): 1. Качество — описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании. 2. Длительность — время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. 3. Стоимость — совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса — получения результата. Дополнительные (относительные): 1. Эффективность — показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам). 2. Производительность — показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени. Поэтапная схема разработки ключевых показателей эффективности выглядит следующим образом (рис 2.3): Постановка целей бизнеспроцессов Разработка ключевых показателей деятельности для каждого бизнес-процесса Распределение ответственности структурных подразделений за бизнеспроцессы компании Постановка целей для каждого структурного подразделения Определение ключевых показателей деятельности для каждого подразделения Рис. 2.3. Этапы разработки КПЭ для отдельно взятого процесса Процедура внедрения системы КПЭ начинается уже с момента разработки. В разработку проекта следует вовлечь всех сотрудников компании. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным. Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели - 35 - компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы КПЭ работники могут применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте. Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании является первый этап — формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей. - 36 - 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕР ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ООО «ВТК» 3.1 Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности Для решения проблем, выявленных в главе 1, необходимо разработать меры по совершенствованию деятельности отделов ООО «ВТК». Предлагается сделать описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела организации в соответствии с присутствующей спецификой и ресурсами; дать рекомендации по их регламентации; разработать схемы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела, которые будут выражены в ключевых показателях деятельности. Внедрение предложенных мер позволит решить следующие проблемы: 1. Низкая эффективность управления внешнеэкономическим отделом; 2. Отсутствие системы мотивации и оценки эффективности деятельности сотрудников; 3. Неэффективная система передвижения информации внутри компании; 4. Размытость границ распределения полномочий и ответственности; 5. Отсутствие регламентов и стандартов работы. Под целевой схемой бизнес-процессов мы будем понимать описание функций внешнеэкономического отдела, сопровождающихся документооборотом и описывающихся по методологии ARIS, инструментом описания будет являться Microsoft Visio. Целью описания и дальнейшей регламентации бизнес-процессов является организация эффективной работы во внешнеэкономическом отделе. Исходя из данных и описания существующих функций, выполняемых внешнеэкономическим отделом, основной процесс, приносящий организации прибыль связан с движением товара из зарубежных стран, поэтому основное внимание будет обращено именно на него. По схеме, представленной на рис. 1.3, показывающей как происходит движение заказа в настоящий момент, можно выделить те проблемы или недочеты, решение которых должно быть положено в основу принятия целевой схемы процесса импорта. Кратко перечислим их и предложим пути их решения. 1. Установление сроков выполнения заказа. В результате анализа выявлено, что менеджеры не компетентны в установлении сроков производства продукции, поэтому предлагаем - 37 - следующие варианты улучшения и тем самым сокращения сроков ожидания клиентов: принимать на должность «менеджера внешнеэкономического отдела» кандидатов со сроком работы в аналогичной должности от полугода; организация нового рабочего места эксперта — работника, который сможет быстро и на месте оценить сроки выполнения заказа; создание «каталога» выпущенной производственной продукции, изучив который, менеджер внешнеэкономического отдела сможет самостоятельно быстро сориентироваться в сроках выполнения заказа (наименее затратный, на наш взгляд, способ). 2. Установление сроков передачи заказа в производство. Работа с передачей заказа в производство должна четко оговариваться в подписанном договоре. Соглашение на производство только после получения предоплаты снижает риски по неоплате, но увеличивает срок между заказом и получением продукции клиентом. Организация способна мотивировать заказчиков в срок делать предоплату, если ввести систему штрафов за неисполнение, или систему скидок для работы с теми, кто осуществляет предоплату. 3. Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела. В связи с тем, что функции, выполняемые внешнеэкономическим отделом, достаточно разнообразны и не все из них являются профильными, предлагается внести изменения в штатное расписание ООО «ВТК» с изменением названия должностей в соответствии с выполняемым ими функционалом работ. Штатное расписание представлено в таблице 3.1. Таблица 3.1 Штатное расписание внешнеэкономического отдела Наименование Код Внешнеэкономический отдел Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) Начальник 040 внешнеэкономического отдела 1 50 000 Внешнеэкономический отдел 040 Специалист по маркетингу 1 35 000 Внешнеэкономический отдел 040 Менеджер по закупке импорта 5 45 000 Внешнеэкономический отдел 040 Менеджер по логистике 4 45 000 Структурное подразделение Количество штатных единиц Оклад, руб. - 38 Внешнеэкономический отдел 040 Специалист по подготовке документации Итого: 1 40 000 12 530 000 Выделение новых названий должностей позволит внести определенность функций, выполняемых данным сотрудником, а также позволит регламентировать его деятельность, мотивацию, определить «зону ответственности» и взаимосвязи с другими участниками. Из данных, представленных в таблице 3.1, видно, что сотрудники по непрофильной деятельности (например, менеджеры по продажам) не попали во внешнеэкономический отдел. На наш взгляд, целесообразно определить их в подчинение к коммерческому директору. 4. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела. Возможная схема мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела будет рассмотрена в пункте 3.3 данной работы. 5. Разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела. Изменив штатное расписание, переписав названия должностей, мы можем определиться с тем кругом обязанностей и функций, которые будут выполнять каждый сотрудник. В таблице 3.2 перечислены обязанности и требования, которые будут закреплены за сотрудниками внешнеэкономического отдела должностными инструкциями. Таблица 3.2 Основные обязанности и требования к сотрудникам отдела Должность Специалист по маркетингу Начальник внешнеэкон омического отдела Требования к сотруднику Обязанности сотрудника - Проводит анализ зарубежных рынков по интересующему клиенту - Высшее образование; товара, делает письменный отчет; - Свободное владение - Осуществляет подготовку и английским языком, второй участвует в переговорах с язык как преимущество; иностранными компаниями; - Уверенный пользователь ПК; - Разрабатывает рекомендации по - Аналитический склад ума. развитию новых форм сотрудничества. - Организует установление прочного сотрудничества с - Высшее образование в области предприятиями и фирмами других экономики или управления; стран; - Стаж работы в области ВЭД не - Осуществляет подготовку и менее 5 лет; участвует в переговорах с - Свободное владение инофирмами; английским языком, второй - Разрабатывает рекомендации по язык как преимущество. развитию новых форм внешнеэкономического - 39 сотрудничества; - Организует и контролирует работу внешнеэкономического отдела; - Выполняет работы по таможенному оформлению и предъявлению к таможенному оформлению товаров, перемещаемых через таможенную границу. Таблица 3.2 (продолжение) Должность Требования к сотруднику Обязанности сотрудника Менеджер по закупке импорта - Свободное владение английским и китайским языками; - Высшее образование в области ВЭД или мировой экономики; - Стаж работы на аналогичной позиции от 1,5 года; - Знание законодательной базы, регламентирующей внешнеэкономические отношения; - Устанавливает прямое сотрудничество, решает вопросы кооперации с предприятиями и фирмами других стран; - Разрабатывает техникоэкономическое обоснование по установлению сотрудничества; - Готовит коммерческие предложения для клиента; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организовывает систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов; - Подготавливает для руководства организации информацию по всем вопросам внешнеэкономических связей. Менеджер по логистике - Опыт работы в области ВЭД от 1 года; - Знание принципов проектирования и построения логистических систем; - Знание основ таможенного и транспортного законодательства; - Уверенное владение ПК и английским языком; - Знание экономики и организации перевозок грузов на всех видах транспорта; - Умение разрабатывать бизнес- - Управляет логистикой в организации; - Управляет закупками; - Организует и контролирует транспортировку товаров; - Контролирует взаимодействие с таможенными брокерами и управляет растаможиванием товара. - 40 планы, договора, соглашения, контракты; - Знания требований к оформлению документации. Специалист по подготовке документац ии - Уверенный пользователь ПК; - Владение английским языком на уровне чтения литературы со словарем; - Внимательность, честность, аккуратность. - Проверяет достоверность товаросопроводительных документов и соответствие перемещаемых товаров сведениям о них; - Ведёт делопроизводство и отчётность по всем вопросам внешнеэкономических связей и таможенному оформлению документов. В таблице 3.2 перечислены основные моменты, на которые требуется обратить внимание при приеме новых сотрудников и при проведении процедуры аттестации персонала. Предлагается регламентировать вышеуказанные данные в виде должностных инструкций отдельно по каждой должности или в виде положения о внешнеэкономическом отделе как требования к сотрудникам, работающим в нем. 3.2 Разработка целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела Приняв к сведению предлагаемые изменения, предлагается следующая целевая схема процессов внешнеэкономического отдела: - 41 - Рис. 3.1. Диаграмма верхнего уровня процессов внешнеэкономического отдела A0 Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы внешнеэкономического отдела. В соответствии с рис. 3.1 входной информацией в бизнес-процессе является сформированный заказ от клиента. Бизнес-процесс осуществляется персоналом внешнеэкономического отдела. Владельцем процесса является начальник внешнеэкономического отдела. На выходе из бизнес-процесса получается выполнение заказа клиента, денежная прибыль для компании. Данная диаграмма определяет состав системы бизнес-процесса внешнеэкономического отдела, теперь можно приступить к декомпозиции ее элементов. Здесь же отметим, что в данной работе будет проводиться декомпозиция лишь тех элементов, результат деятельности которых целиком зависит от компании ООО «ВТК». Используем последовательное построение взаимосвязей для каждого блока в порядке их расположения на диаграмме. Так, декомпозиция процесса А1 представлена на рис. 3.2. - 42 - Рис. 3.2. Декомпозиция процесса A1 Из рис. 3.2 видно, что входной информацией для процесса А1 является сформированный клиентом заказ, который направляется во внешнеэкономический отдел для дальнейшей обработки. Далее менеджером по закупке импорта выполняется вычисление сроков изготовления заказов на основе справочника товаров (А11). Далее после отправки письма, в котором письменно предлагаются сроки выполнения заказа, клиентом подтверждается намерение заключить контракт (А12). Выходящей информацией процесса А1 является соглашение о начале подготовки коммерческого предложения клиенту. В работе предлагается сделать этот документ формальностью и принимать его в виде электронного письма. Владельцем процесса А2 (рис. 3.3) является менеджер по закупке импорта. Входящая информация — соглашение о начале подготовки коммерческого предложения, выходом является само коммерческое предложение, после чего одновременно начинаются процессы А3 и А4. Декомпозиции процессов А2, А3 и А4 представлены на рис. 3.3-3.5 соответственно. - 43 - Рис. 3.3. Декомпозиция процесса A2 Рис. 3.4. Декомпозиция процесса A3 Владельцем процесса А3 (рис. 3.4) является главный юрист ООО «ВТК», который после принятия коммерческого предложения клиентом заключает с ним договор об оказании услуг, что также является одним из выходов для данного процесса. Второй выход — платежное поручение о внесении предоплаты за заказ клиентом. Одновременно с А3 происходит А4 (рис. 3.5) — отправка подтверждения заказа на производство менеджером по закупке импорта. После этого коммерческий директор ООО «ВТК» должен произвести - 44 - предварительную оплату зарубежному производителю (в соответствии с установленным между ними договором). Рис. 3.5. Декомпозиция процесса A4 Когда завод-импортер получит платежное поручение, он сообщает о начале производства заказа письмом (А43), что будет являться выходом процесса А4. В данной работе не будут рассматриваться процессы, на которые организация ООО «ВТК» не может повлиять своей деятельностью. Так, «производство продукции» и «отгрузка продукции со склада», полностью являются процессами, принадлежащими заводу-импортеру. Следующий процесс, надлежащий декомпозиции, А5 «доставка заказа», представлен на рис. 3.6. - 45 - Рис. 3.6. Декомпозиция процесса A5 Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Это же действие является начальным для последнего процесса А6 нашей цепочки (рис. 3.7). - 46 - Рис. 3.7. Декомпозиция процесса A6 Процесс «сдача заказа» является, скорее, формальным для системности подхода. Он заканчивается изменением статуса заказа с «принят» на «выполнен» и фактическим расчетом прибыли организации от проведенных операций. Для регламентации предложенных целевой схемы бизнес-процессов рекомендуется меры, представленные в таблице 3.3. Таблица 3.3 Регламентация изменений в соответствии с целевой схемой процессов Ответственное лицо № Действие 1 Выделение средств и создание «каталога продукции» для ускорения определения времени исполнения заказа Менеджер по импорту 2 Разработка системы скидок при предварительной оплате заказа Коммерческий директор 3 Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела и разделение рабочих функций между ними Специалист по работе с персоналом Регламент Каталог продукции с детализацией поставщиков товара и сроков его изготовления Положение о системе скидок клиенту при предварительной оплате заказа Должностные инструкции для каждого рабочего места; Положение об внешнеэкономическом отделе Выбор методики документирования предлагается осуществлять на основе следующих критериев: цели и факторы документирования; удобство для пользователя; удобство эксплуатации; трудоемкость; субъективность. - 47 - Предложенные меры позволят на практике осуществить внедрение процессного управления в рамках внешнеэкономического отдела и повысить эффективность деятельности организации в целом. 3.3 Разработка ключевых показателей эффективности для оценки деятельности сотрудников внешнеэкономического отдела В данном пункте в целях совершенствования деятельности внешнеэкономического отдела предлагается разработать ключевые показатели эффективности для сотрудников отдела и сформулировать рекомендации по их внедрению. Результат будет представлен в виде таблицы с штатными единицами отдела и перечнем КПЭ, которые рекомендуется применить к ним. Исходя из теории о ключевых показателях эффективности и задач, стоящих непосредственно перед каждым сотрудником внешнеэкономического отдела (см. таблица 3.2), составим перечень КПЭ, которые необходимо применить к штатным единицам отдела. Перечень и методика расчета представлены в таблице 3.4. Таблица 3.4 Перечень и расчет КПЭ для штатных единиц внешнеэкономического отдела Должность Перечень КПЭ Выполнение плана затрат, (%) Начальник внешнеэконо мического отдела Затраты на одного клиента, (руб.) Время выполнения заказа, (%) Количество запусков новых продуктов, (% прироста) Специалист по маркетингу Оценка поставщиков, (балл) Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%) Формула расчета планируемые затраты по проекту фактические затраты по проекту 100% совокупные затраты количество клиентов время выполнения заказа по договору фактическое время выполнения заказа количество новых продуктов общее количество продуктов 100% Анкетирование цена закупки товара рыночная цена товара 100% 100% - 48 Таблица 3.4 (продолжение) Должность Менеджер по закупке импорта Перечень КПЭ Формула расчета Затраты на одного клиента (руб./чел) совокупные затраты Время выполнения заказа, (%) Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%) Снижение издержек на доставку товара, (%) Менеджер по логистике Выполнение сроков по доставке товара, (%) Длительность простоев товара на таможне, (дни) Специалист по подготовке документации Доля забракованных документов, (%) количество клиентов время выполнения заказа по договору фактическое время выполнения заказа цена закупки товара средняя рыночная цена товара 100% 100% текущая эффективна я ставка на доставку товара ставка за прошлый год фактический срок доставки планируемый срок доставки 100% 100% Фактический простой товара на таможне в днях количество документов с ошибкой общее количество документов 100% Помимо простого расчета показателя эффективности, необходимо задуматься о границах его выполнения, плановых значениях, то есть о тех значениях, изменение которых может повлечь убытки для компании или дополнительную прибыль. Исходя из этих норм будет возможным оценить выполнение показателя. Предлагаемую систему КПЭ необходимо рассматривать без отрыва от оплаты труда и социального пакета каждого рабочего места. Для этого предлагается ввести следующую систему оценки типового рабочего места. Для каждого рабочего места следует прописать перечень факторов, влияющих на «выполнение» оплаты труда. Этими факторами будут являться перечисленные в таблице 3.4 КПЭ, а также еще пять факторов: управленческие навыки; ответственность; - 49 - профессиональные знания; навыки коммуникации; сложность работы; условия работы. Каждому фактору в зависимости от степени важности для организации присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности (таблица 3.5). Таблица 3.5 Факторы оценки типового рабочего места 15 время выполнения заказа 15 управленческие навыки 6 ответственность 10 профессиональные знания 12 навыки коммуникации 6 сложность работы 6 количество запусков новых продуктов 5 оценка поставщиков 25 соотношение цен закупаемого товара 30 управленческие навыки 6 ответственность 10 профессиональные знания 12 навыки коммуникации 6 сложность работы 6 доля забракованных документов 60 управленческие навыки 6 ответственность 10 профессиональные знания 12 навыки коммуникации 6 сложность работы 6 Начальник внешнеэкономического отдела Специалист по маркетингу Специалист по подготовке документации Менеджер по закупке импорта затраты на одного клиента затраты на одного клиента Вес фактора, % 15 время выполнения заказа 25 соотношение цен закупаемого товара 20 управленческие навыки 6 ответственность 10 профессиональные знания 12 навыки коммуникации 6 сложность работы 6 снижение издержек на доставку 10 выполнение сроков по доставке 25 длительность простоев 25 управленческие навыки 6 ответственность 10 профессиональные знания 12 навыки коммуникации 6 сложность работы 6 Перечень факторов Менеджер по логистике выполнение плана затрат Вес фактора, % 30 Перечень факторов Вес факторов был определен экспертным путем в результате рабочих встреч с сотрудниками ООО «ВТК». В зависимости от веса фактора и степени его важности необходимо провести экспертную оценку для каждой должности, из расчета которой будет получен процент выполнения факторов. Исходя из него должно - 50 - приниматься решение о выплате ежемесячных или квартальных премий. Данная система также позволит принимать решения о повышении оплаты труда сотрудникам. Вышеперечисленные меры предлагается регламентировать с помощью внедрения дополнительного пункта в должностной инструкции каждой штатной единицы. Таким образом, система расчета и оплаты труда окажется прозрачной для каждого сотрудника организации. Для расчета премий сотрудников следует пользоваться следующей формулой: КП 0,3 Б K i Pi , где Б — базовый должностной оклад; 0,3 — коэффициент, показывающий, что за основу расчета премии берется 30% от величины базового оклада, постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i — количество коэффициентов КПЭ, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki — коэффициент выполнения соответствующего КПЭ; Pi — вес соответствующего КПЭ. При систематическом мониторинге возможно организовывать статистику вида «КПЭ / Единица измерения / Вес / План / Факт / Изменение / Тренд» для последующего анализа ситуации и оценки персонала. Подобная информация позволит целостно оценить эффективность работы сотрудников. - 51 - 4. ОЦЕНКА ЭКОНМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА Оценку эффективности мер, предлагаемых в предыдущей главе, можно оценить как с качественной, так и с количественной точки зрения. Предлагается оценить каждую из рекомендуемых мер. 1. Установление сроков выполнения заказа и его передачи в производство. В результате выполнения предложенных мер по установлению сроков выполнения заказов и сроков передачи заказов в производство время выполнения заказа по контракту снижается. Это приведет к тому, что количество клиентов и успешных заказов в среднем за месяц можно увеличить. По предварительной оценке среднее время на выполнение одного заказа удастся сократить с 7 до 5,5 дней: 1 день на переговоры с поставщиком за счет внедрения «каталога» выпущенной производственной продукции; 0,5 дня на работу с заказчиками за счет внедрения стандартного договора с предоплатой. В результате за высвобожденное таким образом время может быть дополнительно обработано до 3 заявок в месяц. Средняя стоимость контракта за 2012 год составляет 71 600 рублей. Дополнительная прибыль может составить до 71600∙3 = 214 800 рублей в месяц. Затраты на привлечение клиентов останутся на прежнем уровне, так как эффект может быть достигнут только за счет изменения существующего процесса. Затраты на внедрение каталога производственной продукции и составление стандартного договора с предоплатой будут соответствовать стоимости работы специалиста внешнеэкономического отдела в течение одного месяца и составят 40000 рублей. Максимально возможный экономический эффект после внедрения предложенных мер составит 174 800 рублей в первый месяц и 214 800 рублей в последующие. 2. Определение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела. Специализированный подбор сотрудников в компанию позволит снизить текучесть кадров на 10%. В настоящий момент текучесть кадров составляет: 5 человек в квартал (23%). После внедрения мер по подбору показатель составит 3 сотрудника в квартал. Рассчитаем затраты на прием 1 сотрудника в компанию (таблица 4.1). - 52 Таблица 4.1 Затраты на прием одного сотрудника Операция по подбору персонала Стоимость операции, руб. Прием сотрудника 1000∙3 = 3 000 Увольнение сотрудника 1000∙3 = 3 000 Отбор резюме, проведение интервью (рассчитано как время специалистов на поиск и проведение собеседований с соискателям: 10 часов на кандидата, 3 кандидата на 1 вакансию) Обучение 3∙3∙10 = 90 (часов) Средняя заработная плата специалиста 40000 рублей в месяц (250 рублей в час) 90∙250 = 22 500 5000∙3 = 15 000 Итого затрат 43 500 рублей в квартал Таким образом, внедрение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела позволит сократить затраты компании на 43 500 рублей в квартал или 174 000 рублей в год. 3. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела. Эффективность мотивации персонала достигается путем создания системы оценки вклада каждого сотрудника в деятельность организации. Процессный подход, как было сказано выше, позволяет разграничивать зоны ответственности и определять результат деятельности каждого сотрудника, в этом нам поможет и внедрение КПЭ. Распределение ответственности между сотрудниками позволяет развивать творческий потенциал, знания сотрудников, а поиск конструктивных решений и качественное выполнение задач позитивно сказывается на всей деятельности организации. Построение предложенной целевой системы бизнес-процессов позволит увеличить прозрачность связей между действиями, что способствует прозрачности поставленных перед сотрудниками задач. С помощью эффективности ресурсов определяется оптимальность использования персонала. Внедрение процессного управления позволяет оптимизировать работу персонала, сократить расходы на заработную плату. Повышение эффективности делегирования достигается путем оптимизации затрат на коммуникации и обмен информации. Внедрение процессного подхода позволяет сделать процесс принятия решения более коротким и ясным. Эффективность предлагаемых мероприятий может быть выражена в росте производительности труда, условном высвобождении численности - 53 - персонала, дополнительном объеме выполняемых услуг, приросте прибыли. 4. Разработка целевой схемы бизнес-процессов отдела внешнеэкономического отдела. Внедрение предлагаемой схемы бизнес-процессов позволяет реализовать потенциалы объединения продуктов, более качественно обслуживать клиентов, снизить время на проведение операций, что повышает рыночную эффективность организации. Эффективность процесса определяется качеством временнологической последовательности его рабочих шагов. Количественно данный критерий можно оценить с помощью таких показателей как затраты по процессу, время выполнения и качество процесса. Внедрение процессного управления позволяет сократить время выполнения процессов, простои при передаче задания от одного исполнителя к другому. До внедрения процессного подхода была следующая структура заключенных договоров по работе с заказчиками: 70% — договора с предоплатой; 30% — договора без предоплаты, причем 65% из них — успешны, то есть после поставки товара клиент выполняет обязательства по оплате контракта; соответственно, 35% — неоплаченные заказы, по которым клиент расторг контракт после поставки. Такие сделки представляют для организации упущенную выгоду от суммы в 24 061 481 рублей (24 061 481∙30%∙35% = 2 526 455 или 210 540 рублей в месяц). После внедрения процессного подхода и использования мер по изменению работы с заказчиками, такими как: работа по стандартным договорам с предоплатой и мотивация заказчиков к своевременной оплате с помощью системы штрафов и скидок, структура заключенных договоров с клиентами изменится. Количество контрактов без предоплаты уменьшится с 30% до 25%. При этом структура заказов без предоплаты не изменилась — осталось соотношение 35% неоплаченных заказов, которые представляют для организации упущенную выгоду. В новых условиях сумма упущенной выгоды в денежном эквиваленте составит 24 061 481∙25%∙35% или 175 450 рублей в месяц, т.е. экономический эффект от внедрения процессного подхода в данном случае составит 35 090 рублей в месяц. Помимо вышеперечисленных результатов к очевидным преимуществам внедрения предложенных мер можно также отнести следующее: прозрачность действий процессов внешнеэкономического отдела, что даст возможность сотрудникам легко понять, на какой стадии он сейчас находится, и что следует делать дальше; - 54 - четкое понимание сотрудников, какие документы должны оформляться и в какое время, что позволит избежать двойственности отчетов, дублирования функций, ошибок в документообороте; повышение мотивированности сотрудников за счет внедрения системы ключевых показателей эффективности. Система оплаты труда станет прозрачной для всего штата. Сотрудники могут самостоятельно влиять на результаты оплаты своего труда. Данное нововведение повысит производительность труда; размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных показателей; за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы; каждый сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании; сокращение сроков принятия управленческих решений в виду прозрачности процессов и понимания их последовательности и необходимых результатов. Вышеперечисленные результаты являются объективными, помимо них можно выделить и субъективные результаты, скрытые. Это улучшение организационного климата в организации; формирование лояльности клиентов, получение хорошей репутации. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение процессного управления и ключевых показателей эффективности в рамках внешнеэкономического отдела будет иметь значительный эффект для организации и позволит в дальнейшем установить и сертифицировать систему менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000. - 55 - 5. ОХРАНА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Охрана труда — система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарногигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. В состав системы охраны труда входят следующие элементы: Производственная санитария определяется как система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающих вредных производственных факторов. Гигиена труда характеризуется как профилактическая медицина, изучающая условия и характер труда, их влияние на здоровье и функциональное состояние человека и разрабатывающая научные основы и практические меры, направленные на профилактику вредного и опасного воздействия факторов производственной среды и трудового процесса на работающих. Электробезопасность — состояние защищённости работника от вредного и опасного воздействия электротока, электродуги, электромагнитного поля и статического электричества. Пожарная безопасность — состояние защищённости личности, имущества общества и государства от пожаров. Промышленная безопасность — состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий. В свою очередь охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность, пожарная безопасность являются составными частями Безопасность жизнедеятельности — наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека с техносферой. Управление безопасностью труда — организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Основана на применении законодательных нормативных актов в области охраны труда. Управление профессиональными рисками — комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающих в себя меры по выявлению, оценке и снижению уровней профессиональных рисков. Положение о системе управления профессиональными рисками утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому - 56 - регулированию в сфере труда с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ТК РФ). Государственные нормативные требования охраны труда устанавливают правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности В соответствии с российским законодательством (ст. 212 ТК РФ) обязанности по обеспечению безопасных условий и ОТ возлагаются на работодателя, конкретно — на первое лицо предприятия. Каждый работник обязан (ст. 214 ТК РФ): Соблюдать требования ОТ; Правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты; Проходить обучение безопасным методам и приёмам выполнения работ, инструктаж по ОТ, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований ОТ; Немедленно извещать своего непосредственного руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания или отравления; Проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры. Кроме обязанностей, каждый работник имеет права и гарантии права на безопасные и здоровые условия труда, которые сформулированы в российском законодательстве. Гарантии права работника на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ, состоят, в частности, в том, что: Государство гарантирует работникам защиту их права на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ; Условия труда по трудовому договору должны соответствовать требованиям ОТ; На время приостановления работ вследствие нарушения требований ОТ не по вине работника за ним сохраняется место работы и средний заработок; При отказе работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья, работодатель обязан предоставить работнику другую работу на время устранения такой опасности. Если предоставление другой работы невозможно, время простоя оплачивается в соответствии с действующим законодательством; - 57 - В случае не обеспечения работника средствами защиты по нормам работодатель не в праве требовать от работника выполнения трудовых обязанностей и обязан оплатить простой; Отказ работника от выполнения работ из-за опасности для его жизни и здоровья, либо от тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечёт за собой привлечение его к дисциплинарной ответственности; В случае причинения вреда жизни и здоровью работника при исполнении трудовых обязанностей осуществляется возмещение указанного вреда в соответствии с действующим законодательством; Министерство труда Российской Федерации от 17.12.2002 года постановлением № 80 утвердило Методические рекомендации по разработке государственных нормативных требований охраны труда. Данным документом установлен порядок разработки, согласования, утверждения, учета, издания, распространения, отмены правил и инструкций по охране труда, установлены требования к их построению, содержанию, оформлению и обозначению, порядок их проверки, пересмотра и обеспечения ими предприятий, а также надзор и контроль за их соблюдением. Правила по охране труда — нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда, обязательные для исполнения при проектировании, организации и осуществлении производственных процессов, отдельных видов работ, эксплуатации производственного оборудования, установок, агрегатов, машин, аппаратов, а также при транспортировании, хранении, применении исходных материалов, готовой продукции, веществ, отходов производств и т. д. Инструкция по охране труда — нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда при выполнении работ в производственных помещениях, на территории предприятия, на строительных площадках и в иных местах, где производятся эти работы или выполняются служебные обязанности. Инструкции по охране труда могут разрабатываться как для работников по должностям (директор, главный бухгалтер, экономист, менеджер по персоналу и др.), отдельным профессиям (электросварщики, станочники, слесари, электромонтеры, уборщицы, лаборанты, доярки и др.), так и на отдельные виды работ (работа на высоте, монтажные, наладочные, ремонтные работы, проведение испытаний и др.). В соответствии с судебной практикой целесообразно организовать разработку инструкций по должностям согласно утвержденному работодателем штатному расписанию. Типовая инструкция для работников должна содержать следующие разделы: - 58 - общие требования охраны труда (включая должностные обязанности работника); требования охраны труда перед началом работы; требования охраны труда во время работы; требования охраны труда в аварийных ситуациях; требования охраны труда по окончании работы. При необходимости в инструкцию можно включать дополнительные разделы. Как правило, некоторые из возможных вредных и опасных факторов при работе в офисе не описаны в правилах и типовых инструкциях по охране труда, хотя их воздействие на работника может быть крайне негативным. Рассмотрим их ниже. Персональный компьютер. Основные опасные и вредные производственные факторы, воздействующие на человека при работе с персональным компьютером, следующие: повышенный уровень электромагнитных излучений; повышенный уровень ионизирующих излучений; повышенный уровень статического электричества; повышенная напряженность электростатического поля; повышенная или пониженная ионизация воздуха; повышенная яркость света; прямая и отраженная блесткость; повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может произойти через тело человека; статические перегрузки костно-мышечного аппарата и динамические локальные перегрузки мышц кистей рук; перенапряжение зрительного анализатора; умственное перенапряжение; эмоциональные перегрузки; монотонность труда. К вредным излучениям компьютера относятся низкочастотные электромагнитные поля и ионизирующее (рентгеновское) излучение мониторов на электронно-лучевых трубках (ЭЛТ). Что касается электромагнитных полей, то их воздействие на человеческий организм изучено слабо, а уровень такого излучения от персонального компьютера очень низок, даже по сравнению со многими бытовыми электроприборами. Согласно Санитарным правилам и нормам (СанПиН), площадь одного рабочего места, оборудованного ПЭВМ, должна составлять не менее 6 кв.м., объем — не менее 20 куб.м. Для исключения воздействия повышенных уровней электромагнитных излучений расстояние между экраном монитора и работником должно составлять не менее 0,5 м - 59 - (оптимальное 0,6-0,7 м). Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями мониторов — не менее 1,2 м. Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к работам с использованием компьютера не допускаются. Рабочие столы следует размещать таким образом, чтобы мониторы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева. Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования. Высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм, рабочая поверхность стола должна иметь ширину 800…1400 мм и глубину 800…1000 мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной — не менее 500 мм, глубиной на уровне колен — не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног — не менее 650 мм. Конструкция рабочего стула или кресла должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы работника и позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины. Рабочий стул или кресло должны быть подъемноповоротным, регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию. Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100…300 мм от края, обращенного к пользователю, или на специальной поверхности, отделенной от основной столешницы. Экран монитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600…700 мм, но не ближе 500. Помимо вышеперечисленных факторов при работе с компьютером существуют также эргономические факторы, влияющие на здоровье человека. Работа на персональных компьютерах относится к зрительно напряженным работам. Это означает, что в первую очередь при работе с компьютером наносится вред глазам. Вредное воздействие на глаза проявляется не в наличии излучений, а в необходимости постоянного напряжения глаз при считывании информации с экрана. Поэтому для профилактики негативных воздействий требуется соблюдать определенный режим работы и отдыха. Согласно СанПиН, существует три группы работ с видеодисплейными терминалами и ПЭВМ, а также три категории сложности и напряженности работы. К первой группе работ (группа А) - 60 - относятся работы по считыванию информации с дисплея, ко второй (группа Б) — работы по вводу информации, к третьей (группа В) — интерактивная работа с компьютером. Труд офисного работника в большинстве случаев относится к группе В, так как требует интерактивной работы с различным программным обеспечением. Для этой группы устанавливаются следующие регламентированные перерывы: при работе с компьютером не более 2 часов за смену (1-я категория сложности) — 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва; при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену (2-я категория сложности) — 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут после каждого рабочего часа; при работе с компьютером от 4 до 6 часов за смену (3-я категория сложности) — 2 перерыва по 20 минут через 1,5-2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15 минут после каждого рабочего часа. Работа с ПЭВМ в течение более 6 часов за смену (при 8-мичасовой рабочей смене) не допускается. Также не допускается непрерывная работа за компьютером свыше 2 часов. В ночное время общая продолжительность регламентированных перерывов для всех категорий сложности должна увеличиваться на 1 час. На зрительное утомление очень сильно влияет также уровень освещенности рабочего места. Особенно это заметно при необходимости одновременной работы с электронными и бумажными документами. Согласно СанПиН, уровень освещенности рабочего места при работе за компьютером должен составлять 300-500 лк. При этом монитор и источники света должны быть расположены таким образом, чтобы не создавать бликов на поверхности экрана. Поскольку экран монитора — это тоже источник света, при постоянном чтении информации с него происходит быстрое утомление глаз, особенно если яркость свечения монитора установлена слишком высокой. Также раздражение глаз вызывает мерцание изображения на мониторе, вызванной низкой частотой кадровой развертки. В целях снижения мерцания экрана рекомендуется устанавливать частоту кадров не менее 75 Гц для ЭЛТ-мониторов. В силу технологических особенностей для ЖК-мониторов достаточной является минимальная частота кадров в 60 Гц. Следующим вредным фактором является статичность позы при работе за компьютером. Статичная напряженная поза при продолжительной работе на компьютере может привести к воспалению - 61 - мышц, связок и сухожилий спины и ног, заболеваниям позвоночника и суставов (остеохондроз, тендинит и пр.), а постоянное напряжение рук — к повреждениям запястья и сухожилий (так называемый синдром лучезапястного сустава или туннельный синдром). Эти заболевания вызываются так называемыми травмами повторяющихся нагрузок и представляют собой постепенно накапливающиеся недомогания, обусловленные продолжительными повторяющимися воздействиями и перетекающие в болезни нервов, мышц и сухожилий. Влияние этого вредного фактора снижается при правильной организации рабочего места — оптимально подобранной мебели, правильном размещении элементов компьютера. Принтер. Если работа с персональным компьютером во многом регламентирована законодательно, то этого нельзя сказать об остальном оборудовании, используемом в офисе. Что касается принтера, то это понятно: его использование не требует постоянного присутствия работника, напряжения внимания и т.п. Вся работа с принтером сводится к его включению и выключению, добавлению бумаги и изыманию отпечатков. Даже замену картриджей чаще всего выполняет не пользователь, а обслуживающий персонал. Однако любой принтер является сложным электроприбором, поэтому при работе с ним необходимо выполнять стандартные требования пожарной и электробезопасности. Также в любом принтере имеются движущиеся части, а некоторые элементы могут нагреваться в процессе работы до высокой температуры (в матричных и струйных принтерах это печатные головки, в лазерных принтерах — специальные нагревательные валы). Исходя из этого, необходимо дополнительно соблюдать следующие простые правила. 1. Необходимо исключить возможность попадания посторонних предметов в приемный лоток принтера. Чаще всего такими предметами являются металлические скрепки и скобы, другие мелкие канцелярские принадлежности. Проходя через тракт подачи бумаги, эти предметы почти наверняка послужат причиной выхода из строя принтера или картриджа. 2. Поднимайте защитные крышки над каретками матричных и струйных принтеров для замены картриджей только тогда, когда принтер не выполняет и не готовится к выполнению печати. Конструкция матричных и некоторых струйных принтеров не блокирует подачу бумаги и движение каретки при поднятой крышке, в результате чего возможно получение травмы от движущихся или нагретых элементов принтера, а также поломки принтера при попадании внутрь постороннего предмета. В лазерных принтерах имеется встроенная блокировка, отключающая принтер при поднятии крышки, однако некоторые элементы долгое время остаются горячими. - 62 - 3. В лазерных принтерах для получения изображения на бумаге используется тонер — мелкодисперсный порошок черного цвета. Тонер может раздражать слизистые оболочки и кожу, содержать канцерогенные вещества. При вдыхании этот порошок может привести к несчастным случаям или стать причиной заболевания. Поэтому осторожно обращайтесь с отработанными картриджами, не разбирайте их самостоятельно. 4. Нельзя самостоятельно разбирать принтер и тем более включать его в разобранном состоянии. В лазерном принтере для формирования изображения на светочувствительном барабане используется лазерный луч, невидимый человеческим глазом. Однако, даже будучи невидимым, прямой или отраженный лазерный луч при попадании в глаза может безвозвратно повредить зрение. 5. Работа лазерных принтеров существенно влияет на параметры воздуха в помещении. При формировании изображения на фоточувствительном барабане, нагреве бумаги и запекании тонера на ней в воздух выделяются различные вредные вещества. Во время работы лазерных принтеров в воздухе помещения повышается содержание озона, оксида азота, оксида углерода, а также возможно выделение таких вредных веществ, как трихлорэтан, изооктан, толуол, бензол, ксилол, газообразных соединений кадмия и селена. Вследствие этого стоит позаботиться о наличии вентиляции в помещениях с установленными лазерными принтерами или о регулярном проветривании и влажной уборке таких помещений. 6. Не подключайте лазерные принтеры к источникам бесперебойного питания, так как потребляемая мощность принтера в момент печати значительно превышает мощность стандартного персонального компьютера, на который рассчитан источник. Еще одним вредным фактором при работе с принтерами является шум. Наивысшим уровнем шума во время работы обладают матричные принтеры, однако в паспортах этих приборов уровень шума, как правило, не указан, а фактический уровень может быть измерен разве что при проведении аттестации рабочего места. Это единственный тип принтеров, уровень шума которых может быть сопоставим с максимально допустимым на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ. Все остальные принтеры работают тише. - 63 - 6. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Экологическая политика правительства Российской Федерации при выпуске ввозимой продукции на таможенную территорию Российской Федерации осуществляется органами таможенного контроля и надзора. Таможенный контроль рассматривается как совокупность мероприятий, которые осуществляются таможенными органами в границах своей компетенции с целью обеспечения соблюдения норм таможенного законодательства, положений международных договоров. Товар — это сложное понятие, которое включает совокупность многих свойств, главными среди которых есть потребительские свойства, то есть возможность товара удовлетворять потребности. Одним из потребительских свойств является экологическая безопасность. Для определения свойств товаров, их качества и безопасности проводятся таможенные экспертизы. Для проведения таможенного контроля берутся образцы и пробы товаров. При этом составляется акт. Экспертиза — особый вид научно-практического исследования, проведенного экспертами с целью получения достоверного, квалифицированного, объективного и независимого вывода, необходимого для принятия обоснованного решения проблемных или противоречивых вопросов, которые возникают в разных сферах человеческой деятельности. Существует большое количество экспертиз, которые имеют разное назначение и предметы исследования, изучают разнообразные объекты, используют разные исследовательские приемы и решают разные за значимостью задачи. Проведение экспертиз полагается на экспертов при таможенных лабораториях. Возможны также случаи, когда экспертизы проводятся иными органами, уполномоченными таможенной службой. Экспертом может выступать любое лицо, имеющее необходимое образование и квалификацию. Назначение экспертизы подтверждается постановлением начальника таможенной службы. В нем указываются основания для проведения экспертизы, данные эксперта, наименование организации, проводящей экспертизу, цели проведения экспертизы, перечень предоставляемых материалов и документов. Срок осуществления экспертизы не должен превышать срок временного хранения товаров или шесть месяцев, если экспертиза проводится в отношении транспортных средств. В иных случаях срок проведения таможенный экспертиз может составлять один год. С постановлением о проведении экспертизы должны быть ознакомлены декларанты или иные лица, отвечающие за товар. Покрытие расходов на проведение таможенной экспертизы осуществляется из федерального бюджета. - 64 - По окончании проведения экспертизы эксперт дает заключение в письменной форме, где указывает результаты исследований и выводы по поставленным вопросам с материальным и документальным основанием. Если в ней брали участие несколько экспертов, то все они должны поставить свои подписи. Заключение передается в таможенный орган, откуда она пересылается декларанту. Таможенные органы при принятии решения, исходят из результатов таможенной экспертизы, указанных в заключении. В случае недостаточной ясности или полноты заключения, может быть назначена дополнительная таможенная экспертиза на выбор эксперта, постановку дополнительных вопросов экспертизы имеет право повлиять декларант или лицо, отвечающее за товар. При осуществлении внешнеэкономической деятельности для таможенного дела и товароведения наиболее актуальны следующие виды экспертиз: Товарная экспертиза — оценивание главных характеристик товаров, а также их трансформаций при товародвижении для принятия решений, выдачи независимых и компетентных заключений, которые служат конечным результатом. При проведении экспертизы могут оцениваться все основные параметры товара: ассортиментный, качественный, количественный, стоимостный или их части. Экспертная оценка — процесс выбора одной или нескольких характеристик товара, определения их реальных значений и подтверждения соответствия требованиям или предоставленной информации. При этом требования могут устанавливаться не только нормативно-правовыми актами, но и самими экспертами. Предоставленная товарная информация подразумевает наличие сведений маркировки, сопроводительных документов и других профильных источников. Экспертной оценке подлежат единичные экземпляры, упакованные единицы товаров, а также товарные партии. Наиболее часто проводится товарная экспертиза именно товарных партий, которые определяются как совокупность единичных экземпляров или упаковочных, объединенных общностью признаков: временем выработки, общностью сырья, производства, едиными транспортными средствами. Товароведная экспертиза — оценка потребительских свойств товаров по органолептическим, физико-химическим и микробиологическим показателям, а также показателей их количественных характеристик, осуществляемая экспертами путем проведения испытаний (измерений) или опроса и (или) на основании информации на маркировке и (или) в товарно-сопроводительных документах. Санитарно-гигиеническая экспертиза — оценка свойств товаров, осуществляемая экспертами для подтверждения их санитарногигиенической безопасности. - 65 - Ветеринарная экспертиза — оценка ветеринарной безопасности, осуществляемая экспертами для подтверждения соответствия товаров установленным требованиям. Экологическая экспертиза — оценка экологических свойств товаров; проводится экспертами для установления влияния этих свойств на окружающую среду. Кроме указанных видов товарной экспертизы иногда выделяют технологическую и документальную экспертизу, однако они являются либо частью товарной экспертизы, либо используют ее результаты для комплексной оценки. Товароведная экспертиза является обязательной, в то время, как другие только дополняют ее. В ходе таможенной экспертизы товара производится идентификация товара, определение страны производства, фиксируется его состояние, отбираются образцы для испытания, проводится экспертная оценка качества и цены товара. При этом учитываются стандарты, применимые к товару. Экологическая таможенная экспертиза — установление соответствия ввозимой продукции экологическим требованиям и определение допустимости потребительского использования объекта экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий товаров на здоровье человека, окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий потребительского использования объекта экологической экспертизы. Основными принципами проведения экологической экспертизы являются: презумпция потенциальной экологической опасности любой проверяемой продукции; комплексность оценки воздействия на окружающую природную среду продукции и последствий ее потребительского использования; обязательность учета требований экологической безопасности при проведении экологической экспертизы; достоверность и полнота информации, представляемой на экологическую экспертизу; независимости экспертов экологической экспертизы при осуществлении ими своих полномочий; научная обоснованность, объективность и законность заключений экологической экспертизы; гласность и участие общественных организаций, учет общественного мнения. Одной из главных «внутренних» сложностей в осуществлении экологической экспертизы является в некоторой степени их субъективный характер и трудности с количественной интерпретацией изучаемых - 66 - экологических параметров среды. Анализ неоднородности экспертной комиссии, получение групповой количественной экспертной оценки с учетом коэффициентов компетентности экспертов и коэффициентов относительной важности оцениваемых показателей воздействия той или иной деятельности на экологию осуществляется путем математикостатистического системного анализа и прогноза, которые являются информационным обеспечением экологической экспертизы и ОВОС. Экологические свойства товаров характеризуют степень вредного воздействия продукции на окружающую среду, возникающего при производстве, потреблении или эксплуатации товаров, а также при их хранении и утилизации. Все большее загрязнение окружающей среды ставит существование человечества на грань катастрофы. Из-за этого резко возрастает степень значимости экологических свойств (например, для муки, крахмала, стирального порошка — надежные транспортные средства, упаковка). Все товары в разной степени загрязняют окружающую среду на различных этапах товародвижения. Так, наибольшее загрязнение окружающей среды отмечается при производстве товаров или сырья, материалов или полуфабрикатов. Показателями экологических свойств товаров служат различные виды загрязнений, которые ухудшают безопасность окружающей среды. В Федеральном законе «О техническом регулировании» безопасность населения и окружающей среды объединены в безопасность для жизни, здоровья потребителей, животных и растений, для имущества юридических и физических лиц. Безопасность — очень важное и широко трактуемое свойство многих объектов: товаров, процессов, услуг, а так же окружающей среды. Поэтому в ст. 2 ФЗ «О техническом регулировании» дано обобщенное определение: «Безопасность — состояние, при котором риск вреда или ущерба ограничен допустимым уровнем. Это отсутствие риска для жизни, здоровья, при эксплуатации товаров». Безопасность товаров относиться к обязательным требованиям и должна регламентироваться техническими регламентами. Этим качеством должны обладать все потребительские товары. В отличие от других потребительских свойств, ухудшение или утрата приводит к потерям функционального или социального назначения, превышение допустимого уровня показателей безопасности переводит продукцию в категорию опасной. В соответствии с ФЗ «О техническом регулировании» различают следующие виды безопасности: 1. Химическая безопасность — отсутствие риска, которой может быть нанесен токсичными веществами. Токсичные элементы — соли тяжелых металлов, запрещенные пищевые добавки, красители для упаковки, мышьяк, ртуть, медь, железо; - 67 - 2. Радиационная безопасность — отсутствие вреда, которые могут нанести радиоактивные элементы; 3. Механическая безопасность — отсутствие вреда, который может быть нанесен вследствие ударов, трения, проколов (в основном на непродовольственные товары — одежда, обувь); 4. Электрическая, магнитная, электромагнитная безопасность — отсутствие риска, который может быть нанесен воздействием электрических, магнитных, электромагнитных полей при эксплуатации сложнотехнических товаров; 5. Термическая безопасность (температура увеличивается) — ею должны обладать нагревательные приборы; 6. Санитарно-гигиеническая безопасность (биоповреждения): а) заболевания вызывают микроорганизмы; б) насекомые, грызуны — зоологические повреждения; 7. Противопожарная безопасность — отсутствие недопустимого риска для жизни, здоровья при хранении и эксплуатации товаров в результате возгорания или самовозгорания. Экологическая экспертиза, как процедура выявления источник экологической опасности товара включает в себя: отбор проб товаров, их консервацию, доставку в лабораторию, химический, радиационный, микробиологический анализ. При химическом анализе проверяется степень содержания тех или иных химических веществ (органического и неорганического происхождения) в товаре, в зависимости от его типа. Экологическая безопасность товара определяется отсутствием или минимально допустимым содержанием вредных (токсичных) веществ в товарах. Под вредным понимается вещество, которое при контакте с организмом человека вызывает производственные травмы, профессиональные заболевания или отклонения в состоянии здоровья. В отношении радиоактивности существует очень много норм. Во всех случаях проводится различие между населением и персоналом, т.е. лицами, чья работа связана с радиоактивностью (работники АЭС, ядерной промышленности и т.п.). Вне своего производства персонал относится к населению. Для персонала и производственных помещений устанавливаются свои нормы. Для вдыхаемого воздуха, воды и продуктов питания нормируется содержание как техногенных, так и естественных радиоактивных веществ. В дополнение к НРБ-96 в этом случае используются «Гигиенические требования к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов (СанПиН 2.3.2.560-96)». Для стройматериалов нормируется содержание радиоактивных веществ из семейств урана и тория, а также калий-40 (в соответствии с НРБ-96). - 68 - Микробиологический анализ товаров призван определить их санитарно-гигиеническую безопасность. После его проведения определяется наличие микроорганизмов и болезнетворных бактерий в товаре. Обязательным является наличие санитарно-эпидемиологического заключения. Также для отдельных групп товаров проводятся измерение параметров электромагнитных полей и акустическая экспертиза. Таким образом, одной из составляющих частей национальной экологической политики Российской Федерации является экологической политика при выпуске возимой продукции на таможенную территорию России. Ее принципы — открытость, соотношения экономического и экологического развития государства, обеспечение безопасности здоровья граждан Российской Федерации и окружающей среды. Отвечает за ее реализацию Таможенная служба Российской Федерации. В ходе таможенного контроля и надзора вся ввозимая продукция проходит проверку на соответствие установленным нормам экологической безопасности. Если определенный вид ввозимого товара не обладает необходимым набором сопроводительных документов, сертификатов и заключений или вызывает подозрения у сотрудников таможенной службы, принимается решение о проведении его экспертизы. Существует довольно обширная классификация таможенных экспертиз, главными из которых являются товароведческая и экологическая. Выполнение экспертизы полагается на таможенные лаборатории или другие органы, уполномоченные Таможенной службой Российской Федерации. После проведения экспертизы выдается заключение о соответствии или несоответствии товара установленным нормам и стандартам. Все вышеперечисленные мероприятия и способы реализации экологической политики при выпуске ввозимой продукции на таможенную территорию Российской Федерации регулируются правительством путем принятия соответствующих нормативно-правовых актов. - 69 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ Исследование хозяйственной деятельности ООО «ВТК» позволило установить следующее: процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе, являются основными процессами, приносящими прибыль компании; высока зависимость эффективности работы всей компании от результатов деятельности внешнеэкономического отдела; Основными проблемы, снижающими эффективность работы компании, являются: прозрачность деятельности, двойственность выполняемых функций, нечеткое распределение полномочий между сотрудниками; наличие «зон безответственности»; низкая мотивация сотрудников; непрозрачность системы оплаты труда; непрозрачная система информационного обеспечения внутри компании. Для устранения перечисленных проблем в данной организации были разработаны меры по совершенствованию внешнеэкономической деятельности. В рамках работы было выполнено следующее: 1. Проанализирована внутренняя среда ООО «ВТК»; 2. Проведен анализ финансовых показателей деятельности ООО «ВТК»; 3. Выявлены проблемы во внешнеэкономической деятельности ООО «ВТК»; 4. Сформулированы и реализованы предложения по внедрению процессного подхода в работу отдела внешнеэкономической деятельности: разработаны рекомендации по внедрению проекта и по проведению документирования процессов; описана целевая схема процессов внешнеэкономического отдела; оценена эффективность предлагаемых мероприятий. Разработанные меры достаточно просты для внедрения, не требуют больших финансовых затрат. Проектные предложения по внедрению процессного управления включают в себя описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела, рекомендации по их регламентации, распределение полномочий и функций между штатными сотрудниками внешнеэкономического отдела, зоны ответственности между ними. Предложенные рекомендации также включают в себя последовательность действий при документировании существующих процессов. Разработаны предложения по организации системы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела с помощью внедрения - 70 - ключевых показателей эффективности, влияющих на переменную часть оплаты труда сотрудников компании. Реализация на практике мер, предложенных в проектной части работы позволит существенно повысить организационную эффективность компании, сократить затраты на оплату труда (путем перевода штатных единиц и внедрения системы мотивации), делает процесс принятия решения более прозрачным, избавит организацию от «зон безответственности». Суммарный экономический эффект от внедрения разработанных мер может составлять до 224 390 рублей в месяц. Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения и выводы работы могут быть использованы при проектировании бизнес-процессов, постановки процессноориентированного управления и организации системы мотивации персонала в малых организациях. - 71 - БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Устав общества с ограниченной ответственностью «ВТК» 2. Данные бухгалтерской отчетности общества с ограниченной ответственностью «ВТК» за 2007 — 2011 гг. 3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008. 4. ГОСТ Р ИСО 9004:2009. 5. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / ред. Адлер Ю. П. / перев. Ариничев С. В. — М: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с. — Серия «Практический менеджмент». 6. Менеджмент процессов. Под. ред. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна / перев. с нем — М: Эксмо, 2008. — 384 с. 7. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2008. — 319 с. — Учебник для программы МВА 8. Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. — М: СИНТЕГ, 2003. — 212 с. 9. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М: ЗАО «ОлимпБизнес», 2003. — 210 с. 10. Кирисов С. В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации: монография / С. В. Кирисов. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. — 80 с. 11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М: ЭКСМО, 2010 г. — 103 с. 12. Ковалев С. М., Ковалев В. М. «Подходы к описанию бизнеспроцессов» / «Консультант директора», №10, май, 2010 г. 13. Козлов А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие. — М: Флинта: МПСИ, 2006. — 2-е изд, перераб. и доп.: 272 с. 14. Марка Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. — М: МетаТехнология, 1993, — 240 с. 15. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999, — 288 с. 16. Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов . — М: РИА «Стандраты и качество», 2004. — 408 с. — Серия «Практический менеджмент» 17. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, под ред. Л. Е. Стровского — 5-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 503 с. - 72 - 18. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов. — М: ВестьМетаТехнология, 2000 г., — 144 с. 19. Свинухов В. Г. Таможенное дело. Учебник для ВУЗов. — М: Экономистъ, 2005. — 297 с. 20. Жиряева Е. В. Товароведение: Учебное пособие. Второе издание. — Спб: Питер, 2003. — 416 с. 21. Дьяков К. Н. Экологическое проектирование и экспертиза: Учебник. — М: Аспект-Пресс, 2005. — 484 с. 22. Схиртладзе А. Г., Радкевич Я. М. Метрология, стандартизация и сертификация: Учебник. — М: Высшая школа, 2007. — 791 с. 23. www.cfin.ru — Полецкая К. О. «Проблемы и перспективы применения системы KPI (КПЭ) в отечественной практике» 24. www.oracle.com — Елиферов В. Г., Прошин А. Н. «Практика автоматизации бизнес-процессов» 25. www.ru.wikipedia.org/wiki/Ключевые показатели эффективности 26. www.ru.wikipedia.org/wiki/Охрана труда
