Стратегические цели предприятия

ЛЕКЦИЯ № 3
Дисциплина «Стратегический менеджмент»
ТЕМА
Стратегические цели предприятия
План
1. Понятие и значение целей предприятия
2. Классификация целей предприятия
3. Построение дерева целей предприятия
4. Метод управления по целям
Цель — это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство
менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. В целях должна быть отражена перспектива развития предприятия, а также
учет условий внешней окружающей среды как существующих в настоящее время, так и прогнозируемых на будущее.
Трудно переоценить значимость целей для организации. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и
предприятия в целом.
Обычно перед менеджерами предприятия стоит проблема выбора целей из
нескольких альтернативных вариантов. При этом учитывают ожидания основных
заинтересованных групп, определяющих постановку целей. К их числу относятся:
■ собственники предприятия: их ожидания определенного уровня дивидендов (уровень доходности паев), рост капитала, надежность инвестиций;
2
■ менеджмент предприятия: высокая заработная плата, возможность участия в прибылях, престиж;
■ потребители: качество и уровень цен товара, сервисное обслуживание,
легкость и удобство приобретения;
■ персонал: заработная плата, стабильная занятость, удовлетворенность работой;
■ кредиторы: финансовая устойчивость предприятия, гарантии выплаты
долга и процентов;
■ поставщики: стабильность договорных отношений, гарантии выполнения
заключенных сделок.
Выбор конкретных целей также определяется спецификой объекта управления, будь то коммерческая или некоммерческая организация; производственная,
торговая, финансовая, консультационная или другая.
Цели предприятия в значительной степени определяются стадией его
жизненного цикла. В теории рынка обычно выделяют следующие стадии жизненного цикла предприятия: рождение, детство, юность, зрелость, старение.
Стадиям жизненного цикла предприятия соответствуют определяющие стратегические модели развития [11]:
■ ускоренный рост: стадии жизненного цикла «рождение» и «детство»;
■ ограниченный рост: «юность» и «ранняя зрелость»;
■ сохранение позиции: «зрелость»;
■ сокращение деятельности: «старение».
Области определения целей предприятия.
Известный в области менеджмента специалист Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
1. Положение на рынке. Предприятие определяет позицию по отношению
к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
■ производство новых товаров;
■ внедрение на новые рынки;
3
■ применение новых технологий;
■ использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих
результатов. Более продуктивной является та фирма, которая для производства
данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Предприятие проводит оценку всех видов имеющихся у него экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования,
наличности. Определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Способность предприятия зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с
доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкалы персональных достижений менеджеров, работающих на предприятии.
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы
цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на предприятии:
определяют
в
качестве
целей
более
высокую
зарплату,
более
интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.
Вопрос 2. Классификация целей предприятия
Существует достаточно много классификационных групп, определяющих
цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам:
1. По уровням:
– низший уровень (объективная целесообразность)
4
– высший уровень (направленность технических и организационных структур
на достижение высших социальных целей)
2) По источникам
– заданные извне
– сформированные внутри организации
3) По комплексности
– простые
– сложные (разбиваются на подцели)
4) По степени важности
– стратегические
– тактические
– оперативные
5) По фактору времени (горизонту планирования)
– долгосрочные (свыше 5 лет)
– среднесрочные (1-5 лет)
– краткосрочные (до года)
6) По содержанию:
– личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей)
– институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности):
а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных;
автоматизация производства и управления)
б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в
нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами)
в) административные (по управляемости, коммуникациям)
г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением)
д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества)
е) социальные (по персоналу)
7) По приоритетности:
5
– необходимые
– желательные
– возможные
8) По направленности:
– на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции)
– на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии)
– на достижение определенного состояния (например, приобретение новой
профессии)
9) По форме выражения:
– описанные количественно
– описанные качественно
10) По особенностям взаимодействия:
– безразличные друг к другу (индифферентные)
– конкурирующие
– дополняющие (комплементарные)
– исключающие друг друга (антагонистические)
– совпадающие (идентичные)
11) По степени обязательности:
– цели-задания
– цели-ориентиры
12) По масштабности
– глобальны
– общие
– частичные
13) По степени реальности:
– действительные
– мнимые
14) По уровню:
– миссия (философия; имеет общественный характер)
6
– генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией
не совпадает)
– стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности)
а) интегральные (решение общих задач)
б) функциональные (по функциональным подсистемам)
– специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений)
а) операционные (для отдельного работника)
б) оперативные(для подразделения)
Прокомментируем некоторые из классификационных групп.
Для организации деятельности предприятия существенными являются временные характеристики целей. Если предприятие ориентируется на долгосрочные цели, можно утверждать о целесообразности создания системы стратегического управления.
Краткосрочные, поддерживающие цели, определенные в конкретных параметрах, помогают придать долгосрочным целям конкретной формы, позволяют
избежать неудач и рисков, связанных с осуществлением долгосрочных мероприятий, устанавливают приоритеты деятельности и критерии для определения
качества функционирования организации. В планах краткосрочные цели приобретают форму задач, а это, в свою очередь, позволяет осуществить связь
между потребностями и возможностями развития, поскольку они более ориентированы
на
использование
имеющегося
производственного
потенциа-
ла. Учитывая это, можно сформировать еще два классификационных типа целей: прямые и обеспечивающие. Для действующего предприятия в рыночной
среде, к прямым целей относятся:

рост прибыльности деятельности;

справедливое вознаграждение персонала;

выполнение социальных обязательств;

удовлетворение потребностей потребителей;

создание конкурентных преимуществ (конкретных);
7

завоевания рынка и т.д.

К обеспечивающих (поддерживающих) целей предприятия относят:

«Выживания» в конкурентной борьбе;

новые виды продукции и технологии;

профессионализм и компетенцию персонала, обеспечивающих гибкость и
уровень управления в условиях конкурентной борьбы;

уровень и условия производства и т.д.
Роль субъективного фактора в установлении целей предприятия может быть
определена через фактическое существование номинально и реально существующих целей. Номинальные цели отражают провозглашены, формально
установлены и всесторонне обоснованы ориентиры развития организации. К
ним можно отнести: рост благосостояния работников предприятия, внедрение
исследований НТП в производство, выполнение обязательств по социальной
ответственности перед обществом и т.д. Реально же могут преследоваться совсем иные цели: сохранение статус-кво на предприятии для обеспечения достигнутого разделения властей, распределение собственности в свою пользу и
др. Сближением реальных и номинальных целей можно повысить производительность организации, создать положительный имидж.
Система целей организации имеет достаточно сложную структуру. Вопервых, цели предприятия имеют разную направленность (их векторы зачастую не совпадают). Например, существуют внешне направленные (завоевание
рынка) и внутренне направленные цели (совершенствование системы мотивации труда). Кроме того, разную направленность имеют цели, соответствующие
ориентации предприятия на уплату дивидендов и реинвестирование доходов и
т.д. Таким образом, установление различных целей, нередко противоречивых,
но таких, которых можно достичь, требует от руководства предприятием
определить, какого именно результата можно добиться в этих условиях - пространства и времени с имеющимся потенциалом по сравнению с ожидаемым.
Однако довольно сложная классификация не позволяет охарактеризовать
полную взаимосвязь и взаимозависимость целей, которые помогают наладить
8
эффективную работу для их достижения. Поэтому помимо признания наличия
различных целей на предприятии необходимо проследить их взаимодействие.
Оценка качества целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на
предмет качества. При этом можно воспользоваться системой правил «SMART»,
в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть:
Specific — конкретные.
Measurable —измеримые, поддающиеся оценке, т.е. возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в
процессе реализации.
Agreed upon — актуальные.
Realistic — реалистичные.
Trackable — отслеживаемые (контролируемые).
Итак, во-первых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в
каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна
четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.
Во-вторых, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны
быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было каким-то другим объективным способом оценить,
была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-третьих, цели должны быть актуальными.
В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен
быть заключен определенный вызов для сотрудников, они не должны быть
слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель
приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень нега-
9
тивно сказывается на деятельности предприятия.
В-пятых, цели должны быть отслеживаемые (контролируемыми), т.е. определенными во времени.
ПРИМЕР
■ SMART - анализа цели «Увеличение доли рынка до 10% к 2015 году»:
Конкретная — увеличение доли рынка к определенному году.
Измеримая — достаточно трудно измеримая, поскольку добыть сведения о
рынке очень сложно.
Достижимая — общий план достижения цели состоит из вполне реальных мероприятий, однако необходимо взвесить временные возможности предприятия.
Относящаяся к делу — цель совпадает с намеченными долгосрочными целевыми ориентирами предприятия, соответствует его миссии.
Определенная во времени — план достижения цели рассчитан к началу 2015
года».
Анализ качества целей может включать и другие критерии:
1) цели должны быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их
корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в
окружении;
2) цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но
иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся
к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности
и
благотворительности.
Всегда
важно
помнить,
что
цели
роста и цели поддержания стабильности также требуют совместимости;
3) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность предприятия, и в первую очередь для тех, кому придется
их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие же-
10
лания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на предприятие и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как
покупатели (еще один субъект влияния на предприятие) играют в настоящее
время ключевую роль для выживания предприятия, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению
прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. При установлении целей также необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.д.
Вопрос 3. Построение дерева целей предприятия
Дерево целей (иерархия целей) - структурированная, построенная по
иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого,
второго и последующего уровней ("ветви дерева").
Генеральная цель (главная цель) – цель, которую поставила перед собой организация. Причем это не просто цель, а динамика цели во времени, текущая, цели ближней перспективы, цели дальней перспективы. Это требование
определяется тем, что крайне неэффективно ставить работу по достижении одной цели. А затем ставить новую цель. Для эффективной работы необходимо
видеть комплекс цели во времени, стремиться к достижению ближней цели и,
одновременно, готовиться к достижению последующих целей. А, поскольку
главная цель – это комплекс целей распределенных во времени, то и само дерево цели комплексом деревьев, рядом деревьев распределенных во времени.
11
Постановка главной цели – это не просто заявление типа: мы хотим достигнуть такого-то результата в такой-то срок. Цель – это, в первую очередь,
достижимая, т.е. обоснованная цель. А это говорит о том, что необходимо мысленно пройти весь путь достижения поставленной цели и убедиться в ее реализуемости, при необходимости скорректировать цель, только тогда цель из
предположения или просто мечты превратится в цель, которую можно поставить перед организацией и вести организацию к поставленной цели. Необходимо сформировать миссию и видение продукта организации, видение организации, способной обеспечить достижение поставленной цели, видение того, как
организация осуществит достижение поставленной цели. Фактически цель
окончательно формируется только после того, как будет сформулирована и
мысленно апробирована стратегия достижения поставленной цели.
Необходим переход от главной цели организации к некоторым частным
целям, целям, пути достижения которых можно будет определить, провести,
как говорят, декомпозицию цели, получить иерархию (дерево) целей.
Декомпозиция предусматривает:
■ выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть
ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения
главной цели предприятия;
■ проверку однородности целей каждого подразделения, недопущения разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;
■ рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях
управления, исходя из иерархии целей;
■ установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;
■ оценку эффективности различных вариантов организационных решений;
■ разработку систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных
результатов работы подразделения.
Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы систе-
12
ма целей стала конкретным планом действий, понуждала к разработке соответствующих стратегий, необходимо персонифицировать каждую цель. В результате этого процесса каждый сотрудник включается посредством своих
персональных целей в достижение конечных целей предприятия.
Конечная цель для своего исполнителя должна иметь статус закона. Однако из этого не следует, что цели должны оставаться неизменными. Цели
должны корректироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства,
в том числе и по инициативе исполнителя. В этом случае корректировка целей
носит ситуационный характер.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей: централизованный
и децентрализованный. Каждый из них имеет свой алгоритм, свои преимущества и недостатки. Суть этих подходов состоит в следующем.
В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии
предприятия определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей. Преимущества такого метода состоят в
том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном неприятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоречить интересам и статусу структурных подразделений и исполнителей. В этом случае отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.
При децентрализованном методе формирования целей в процессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управления также все нижележащие
уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей.
При первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижележащих уровней определяет свои
цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии предприятия.
Иными словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые
обеспечивают цели вышестоящего уровня. Например, если сборочному цеху
13
установлена цель — выпустить 50 автомобилей в месяц, то цехи-поставщики сами рассчитывают свои задания, исходя из этого плана сборки, применяемости
деталей и сборочных единиц в изделии.
Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх.
В этом случае нижележащие звенья предприятия сами устанавливают себе цели,
которые являются основой для последующей выработки целей вышестоящих
уровней управления фирмой.
Отличие децентрализованного метода от централизованного состоит в возможности нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что является несомненным достоинством данного подхода.
Таким образом, общим требованием всех методов является то, что решающая
роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры
принадлежит высшему руководству.
4. Метод управления по целям
Весь спектр современных методов управления можно разместить между
двумя пределами: реактивное управление – целевое управление.
Реактивное управление – это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется
непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив,
либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным
результатам его усилий.
Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению
свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие
14
неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий,
перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий
в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется
план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.
Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как
система управления организацией, одновременно обслуживающая как функцию
планирования, так и всю деятельность организации. УПЦ широко используется
на практике, отражая философию управления, с ориентацией на людей, на
участие в управлении.
Впервые концепция управления в соответствии с конкретными задачами, а
именно это и является основой метода, была обнародована "отцом современного менеджмента" Питером Друкером.
Питер Друкер является одним из самых читаемых авторов в США, старейшим теоретиком менеджмента. Его книги переведены более чем на 30 языков.
Концепция управления в соответствии с конкретными задачами — MBO
(Management by Objectives) - активно внедряется в практику работы предприятий на Западе вот уже более 40 лет. По оценкам специалистов, более 75% организаций основывают свою повседневную деятельность именно на этой системе.
В чем суть этого метода? В основу MBO "положена идея, что начальники и
подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего
развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели
трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные".
При этом, как считает Питер Друкер, каждый сотрудник компании благодаря такому подходу получает ясное представление о том, что ждет от него организация. Метод MBO состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных
этапов:
Этап 1. Цели: выработка четких кратких формулировок целей.
Этап 2. Планы: разработка реалистичных планов их достижения.
15
Этап 3. Оценка: систематический контроль, измерение и оценка работы и
результатов.
Этап 4. Коррекция: корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Прежде всего формулируются общие цели организации. Затем обеспечивается сочетание интересов всей организации и целей, результатов деятельности
сначала каждого подразделения, а затем и каждого сотрудника, т.е. деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника оценивается не столько по
тому, как они справились со своими обязанностями, закрепленными, например,
в положении о подразделении или в должностной инструкции, а по тому, какой
вклад это подразделение, этот сотрудник вносит в результаты работы всей организации, достижение общих стратегических целей компании.
Такой подход, конечно, предполагает построение дерева целей, т.е. общая
цель организации разбивается на подцели для каждого подразделения и далее
на конкретные цели для каждого сотрудника. Все подчинено тому, чтобы обеспечить сочетание перспективных стратегических целей организации с текущими задачами отдельных сотрудников. Причем, если изменяется внешняя или
внутренняя среда организации, то, естественно, возникает потребность и в постоянном изменении тактических целей, которые стоят перед компанией для
обеспечения достижения ее стратегических целей.
Метод управления по целям (МВО) предполагает именно такой подход: по
тому, каков конечный результат деятельности отдельного сотрудника компании, отдельного подразделения для общего дела, и оценивается деятельность
такого подразделения, его руководителя и, естественно, сотрудников.
Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют,
когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в
условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью
быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и
от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе
16
приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике
как «управление по целям». Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонкостей, будет освоен заранее – до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в «спокойной» хозяйственной обстановке.