SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа
SWOT (материал из Википедии — свободной энциклопедии) — метод анализа в
стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре
категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities
(Возможности) и Threats (Угрозы).
Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя среда
Strengths
Weaknesses
Внешняя среда
Opportunities
Threats
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам
бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews,
Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения
фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая
основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно
применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых
различных областях деятельности.
SWOT-анализ
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы
компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого
делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в
конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является
разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в
деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку
относительно стратегически важных конкурентов.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
 использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в
своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее
потенциальных сильных сторон могут ими стать?
 являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают
возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости
требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
 какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при
использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
 какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он
должен предпринять для хорошей защиты?
Примерные варианты факторов в SWOT-таблице:
В
Н
У
Т
Р
Е
Н
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Новые виды продукции
2. Новые технологии
3. Новые потребности, мода, в т.ч.
потребности неосознанные
4. Захват смежных сегментов — изучение
ситуаций переключений потребителей
5. (Пере) Определение целевой аудитории
6. Дополнительные услуги
7. Тенденции спроса
8. Сотрудничество с другими компаниями
9. Увеличение рекламы на ЦА
10. Формирование УТП
11. Хорошие связи с общественностью
12. Государственная поддержка
ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Большой опыт
2. Высокое качество продукции
3. Высокая известность компании
4. Высокие продажи
5. Лидерство в отрасли / сегменте
6. Инновационные технологии, патенты
7. Низкая себестоимость
8. Удовлетворенность клиентов
9. Отработанные бизнес-процессы
10. Сплоченный коллектив
11. Качественное оборудование
12. Широкий ассортимент
13. Обученный персонал
14. Потенциал маркетинга
15. Быстрая обработка заказов
16. Каналы дистрибьюции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
УГРОЗЫ
1. Продукты-заменители
2. Новые игроки на рынке
3. Слабость поставщиков
4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на
спаде
5. Смена тенденций спроса / моды
6. Законодательное регулирование
a. Новые таможенные барьеры
b. Новые законодательные акты
7. Лоббирование конкурентов
8. Активность конкурентов
a. Программы продвижения
b. Дополнительные услуги
9. Сезонный спад
10. Экономический спад
НЕДОСТАТКИ
1. Мало оборотных средств
2. Слабый имидж продукции
3. Низкая репутация компании
4. Слабая дистрибуция, продвижение
5. Слабый маркетинг
6. Нет корпоративной культуры
7. Отсутствие стратегии
8. Внутриполитические проблемы
9. Узкая продуктовая линейка
10. Низкая квалификация сотрудников
11. Низкая мотивация сотрудников
12. Неизвестная торговая марка
13. Нет послепродажного обслуживания
14. Мало дополнительных услуг
На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе
маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе
анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые
показатели.
Несколько рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа:
 Будьте реалистичными при оценке сильных и слабых сторон Вашей организации.
 Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в
организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании.
 Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках.
 Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила
— в лаконизме и объективности.
 SWOT-анализ — в существенной мере субъективен, помните об этом.
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:
Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки менеджера.
Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.
(фрагмент)
III. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
6. SWOT-анализ
Смысл SWOT –анализа
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные
возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и
W, а внешняя – в О и Т.
В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:
· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность,
адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание
потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах
производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть
распределения, высокое искусство НИОКР и др.
· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности,
недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник
рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая
стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть
распределения, слабые позиции в НИОКР и др.
· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных
групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров,
благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая,
политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.
· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные
демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и
потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с
товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований
поставщиков, законодательное регулирование цены и др.
Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме
шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные
преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой
стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.
Структура стратегического стоимостного анализа
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции
фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа
является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину
накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют три главные области
в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
область снабжения, передовые части каналов распределения, внутренняя деятельность компании.
Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, то может изменять
свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Когда источник
потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, то
целесообразны ревизия внутренних статей бюджета, попытка поднять производительность труда,
инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений, модификация продукции с
целью снижения ее стоимости, балансировка больших внутренних издержек экономией в
передней и задней частях цепи.
Оценка конкурентной позиции фирмы
Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить насколько сильна сегодняшняя
конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при
использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в
каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы
перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.
Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам
успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.
Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать
свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по
устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников
показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет
конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять
действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Отличие SWOT от PEST:
PEST-анализ изучает рынок;
SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.
Конспект подготовлен на основе материалов:
1) Википедии — свободной энциклопедии.
2) Журнала "Управление компанией".
3) Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному
экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог:
ТРТУ, 2006.
4) сайта http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/
5) сайта http://bigc.ru/