Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом.

Козлов Владимир Владимирович, Козлова Александра Александровна
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом / В.В. Козлов, А.А. Козлова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 224 с. (Серия «Бизнес-тренинг».)
Эта книга действительно написана с юмором — легко и понятно. Это при том, что авторы книги — серьезные люди, кандидаты наук, занимающиеся сложными вопросами развития организаций "и обучения профессионалов. Они умеют результативно применять то, о чем пишут, и именно поэтому решили поделиться этими знаниями.
А еще они придерживаются точки зрения, которую высказал в свое время великий философ: «Я не признаю ни одной истины, рядом с которой не стояла бы бездна смеха». Юмор для них — не просто комментарий к
тексту, — это жизненная иллюстрация, а также мощный инструмент работы с непростыми проблемами конфликтов. Стиль авторского разбора проблем вы оцените по достоинству: ведь известно, что лучше справляешься с теми делами, которые нравятся.
Получите удовольствие от этой книги. Она позволит вам совершенствовать свои умения управлять конфликтными ситуациями (это информация для всех), консультировать (это для желающих) и проводить тренинги
(а это скорее — для профессионалов). Надеемся, что после прочтения книги вы разделите утверждение авторов:
«Ссориться надо так, чтобы после этого относиться друг к другу еще лучше». Успехов!
Оглавление
НЕНАУЧНОЕ ВСТУПЛЕНИЕ
Раздел 1. Логико-структурный анализ конфликта ............ 11
Раздел 2. Методы и приемы управления конфликтом ...... 54
Тема 2.1. Информационное управление конфликтом ........... 56
Тема 2.2. Эмпатия в управлении конфликтом „ .................... 69
Тема 2.3. Мягкая тактика: приемы работы с агрессией ........ 74
Тема 2.4. Мягкая тактика: конструктивная критика ............. 83
Тема 2.5. Жесткие тактики: перехват управления ................. 86
Тема 2.6. Жесткие тактики: противодействие манипулированию .......... 86
Раздел 3. Консультационная помощь в конфликте ......... 102
ТемаЗ.1. Взаимоотношения «консультант — клиент» ....... 104
Тема 3.2. Методический практикум
«Преодолевание барьеров общения» .................................... 1 14
Раздел 4. Программа и упражнения тренинга .................. 148
Список использованной литературы ................................. 220
НЕНАУЧНОЕ ВСТУПЛЕНИЕ
Конфликт... Когда предлагаешь людям на выбор несколько тем для практической работы на тренинге,
именно эту тему называют чаще всего и ставят на одно из первых мест по значимости. Вспоминается очень точное высказывание одного из участников тренинга: «Эта тема интересна потому, что как бы мы от этого ни бежали, но умение конфликтовать все равно является самым существенным условием как минимум профессиональной успешности, а скорее всего, и жизни в целом. И главное, платим-то за неумение грамотно конфликтовать не
чем-нибудь, а собой — своими нервами и здоровьем...».
Наверное, именно в связи с этим информация по теме конфликта актуальна, значима, всегда имеет для
сравнения личный опыт конфликтного взаимодействия и может оказаться полезной каждому человеку независимо от его возраста и профессии.
Приступая к непростому разговору о технологичности работы с конфликтом, хотелось
бы остановиться на одном феномене. В рамках учебных и тренинговых программ мы обычно
просим участников подобрать ассоциации к слову «конфликт». Чаще людям вспоминается
что-то неприятное, вызывающее эмоциональный дискомфорт: досада, ругань, противостояние, боль, обида, борьба, выяснение отношений, сражение и т.д. И только в одном из десяти
случаев вспоминаются такие ассоциативные определения конфликта, как формирование позиции, условие развития, свидетельство защищенности. Конечно, это не новость, что конфликт двулик. Только эта двуликость очень непропорциональна: раздутая, гипертрофированная эмоциональная сторона, щедро разрастающаяся на энергетике реакций амбиций, и вторая, чаще всего находящаяся в тени рациональная сторона. Эта конструктивная «изнанка» открывается тому, кто способен выйти за
пределы эмоционального фона конфликта. Часто просто сформированный навык поискового поведения, выработанная привычка полностью исследовать ситуацию взаимодействия приводит к устранению возможности конфликта.
Комментарий: «Чем умный отличается от мудрого?» «Умный знает, как выйти из трудного положения, а мудрый в него не попадает».
Большинство из нас как-то привыкли к тому, что конфликт — это поражение, потеря, стресс. Поэтому
чаще всего мы стараемся его «обойти» или вовсе не заметить, отступая или защищаясь. Схемы поведения в таких
ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств и потребностей — до напускного игнорирования конфликта или демонстративного переключения на другие сферы жизнедеятельности. Считая в таких случаях себя
«бесконфликтными», мы даже не подозреваем, что грешим против истины, поскольку, хотим того или нет, конфликт личностный или социальный — постоянный, необходимый и важный спутник всей нашей жизни. Более
того, страшен не он сам по себе, а последствия неправильного к нему отношения, незнания законов его протекания, а главное — той «цены», которую мы все равно оплатим в итоге.
Мы, естественно, не рассматриваем нашу работу как универсальную, производящую полный анализ социально-психологического феномена конфликта. Данный материал рассчитан в основном на людей, которые профессионально призваны управлять ситуацией конфликтов или учитывать их протекание в своей профессиональной деятельности. Хотя даже для них может послужить лишь средством упорядочивания собственного опыта.
Конечно, знакомство с содержанием книги еще не гарантирует выработки у вас умения успешного разрешения
конфликта в любой ситуации. Помните, как немного грубовато, но точно по смыслу говорится в одной восточной
пословице: «Если бы яйца помогали в развитии голоса, то тогда куриный зад заливался бы соловьем». Прежде
всего успешное разрешение конфликтных ситуаций, управление ими зависит от развития личностного ресурса
человека, способности в любом возрасте оптимизировать собственное поведение в зависимости от полученного
нового опыта, быть готовым к конфликту. Как говорится, «все несчастья человека оттого, что он предназначен
только для счастья».
Материалы данного сборника, особенно рекомендуемые технологические приемы управления конфликтом не рассчитаны на абсолютно неподготовленного человека. В основном они адресованы тем, кто хочет развивать навыки управления конфликтом. Это чаще делают руководители, консультанты или аналитики. Но в любом
случае, если вы привыкли анализировать ситуации собственной жизни, интересуетесь работой собственного сознания, то эта книга поможет вам самостоятельно разобраться в некоторых вопросах теории конфликта, освоить
технологические приемы и способы разрешения противоречий в деловом и межличностном общении, осознанно
выбрать стратегию и тактику поведения в конфликтной ситуации.
Теоретический материал в данном издании мы сознательно предлагаем читателю в свернутом, схематически изложенном виде, поскольку это облегчает его использование как справочного материала, как опорных конспектов в анализе собственной конфликтной ситуации или организации тренингового процесса.
И еще хотелось бы ограничить объем рассматриваемого материала. Понятно, что заявленная тема достаточно широка. И для того, чтобы не «растечься по древу», мы хотели бы уйти от рассмотрения феноменов внутриличностного конфликта. Мы предлагаем рассмотреть конфликт применительно к деловой сфере: переговоры,
формализованное общение, деловые коммуникации, то есть более подробно остановиться на тех сферах, где технологичность общения приветствуется и является элементом профессиональной этики.
В ситуации конфликта мы все хотим прийти к ощущению победы. Но победа всегда подразумевает соревнование. В любом соревновании грань между победой и поражением иногда почти неразличима. В беге даже
на очень большую дистанцию победителем может оказаться тот, кто опередил всех на несколько секунд. И эти
несколько секунд дались ему не везением или подарком судьбы. Они являются отражением того вклада, который
человек внес в себя, в направленное развитие собственного ресурса.
Комментарий о саморазвитии: Журналист, беря интервью у одного известного спортсмена, спросил:
«Все говорят, что секреты ваших успехов и достижений в везении. Так ли это?»— «Несомненно, — ответил тот. — Но знаете, что интересное я заметил? Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».
Наверняка многие из вас, кто сейчас работает с этой книгой, являются не просто практиками, а мастерами
коммуникаций, в том числе и конфликтных. Очень часто, к сожалению, мастерство начинает восприниматься человеком как нечто застывшее, не привязанное к темпу изменения жизни вокруг.
Изменения склонны накапливаться постепенно. Но затем их скачкообразный эффект мгновенно загоняет
нас в ловушки неуспеха. И вот мы уже оказались не готовы к стрессовой ситуации, сложным переговорам, манипулятивному воздействию со стороны других людей. В этом плане вспоминается еще одна история. На улице к
известному скрипачу подскочил человек с восхвалениями: «Маэстро, вы гений!» Когда тот отошел, музыкант
хмыкнул и сказал: «Как же, гений. Он бы тоже им стал, если бы пиликал на своем инструменте по семнадцать
часов в сутки. Что же в этом гениального?» Хороший пример, выразительно отражающий мысль о том, что мастер не тот, кто научился хорошо делать что-либо, а тот, кто постоянно поддерживает и развивает собственное
умение, вкладывая в этот процесс развития больше сил, чем кто-либо другой.
Человек — это сумма возможностей. И часто единственный способ установить границы возможного —
выйти в невозможное. На пределы своих возможностей наталкивается лишь тот, кто верит в существование таких
пределов. Поэтому вы можете постоянно совершенствоваться, оттачивая грани собственного мастерства. К сожалению, не случайно появилось высказывание В. Швебеля о том, что «проблема современного человечества состоит, прежде всего, в том, что оно вполне может обойтись мозжечком, но, к сожалению, вынуждено жить с
большим мозгом».
Выражая основную идею предлагаемого вашему вниманию методического пособия, мы хотели бы солидаризоваться с высказыванием: «Умные обычно сомневаются в своих знаниях. Глупые же постоянно ставят в
конце своих скромных мыслей большой восклицательный знак». Поэтому в книге заложен не поведенческий алгоритм «делай только так», а алгоритм решения проблемы, который можно использовать в соответствии с логикой ситуации, в которой вы оказались.
Необходимо также оговорить наш подход к формированию содержания данного пособия. Конечно, хорошо, когда есть возможность при раскрытии темы конфликта концентрироваться только на нахождении путей
партнерского взаимодействия. Но, к сожалению, мало надежды на то, что люди готовы прежде всего поступать с
учетом интересов других. Каждый из нас постоянно сталкивается с тем, что под призывом к нахождению взаимных интересов, согласованию позиций, криками о справедливости люди понимают максимальное внимание к
своим собственным проблемам, и только. Поэтому мы учитываем высокую степень вероятности того, что «пастырь, проповедующий, что все люди братья, в итоге стрижет шерсть с большого стада». И именно поэтому в
книге представлены разные методы взаимодействия с партнерами в ситуации конфликтного взаимодействия, в
зависимости от их настроя и целей общения. Конечно, большинство из подобных знаний предлагается в качестве
умения противостоять некорректным приемам в деловом и межличностном общении, но вместе с тем мы прекрасно понимаем, что владение знанием подразумевает умение его применять не только в оборонительных или
конструктивных целях. Здесь уже право выбора лежит на совести каждого.
Мы все понимаем, что любое знание без практики мертво. Если вы просто ознакомились с предложенной
вам информацией, вы напрасно потеряли свое время. В процессе проведения тренингов периодически встречаешь
одни и те же лица. Но если одни из них приходят за новым опытом для проведения анализа реальных ситуаций
собственной жизни (хорошо, что таких большинство), то иные хотят получить очередную порцию «допинга» по
типу «вот еще поучусь, а затем меня уже никто не остановит». Только при соответствующем настрое на постоянное применение и рост эффективности самосовершенствования данная книга будет полезна.
И последнее. Мы понимаем, что тема конфликта — достаточно серьезная тема. Иногда за неэффективное
их разрешение можно заплатить очень большую цену. Но все же «мир выжил, потому что смеялся». В данной
книге приводится много практических историй, шуток, анекдотов, афоризмов. Это делается нами специально,
поскольку известно по опыту: эмоционально поддержанное знание запоминается намного проще.
Так что надеемся, что наша встреча с вами на страницах этой книги будет взаимно полезной. В путь!
Раздел 1
ЛОГИКО-СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ КОНФЛИКТА
Если взглянуть на проблему эмоционально-напряженного взаимодействия людей глазами психолога, то
можно выделить несколько базовых состояний человека. Этим состояниям соответствуют закрепленные в психологической науке понятия: стресс, фрустрация, конфликт и кризис. Они определяются следующим образом:
СТРЕСС (англ. stress — давление, нажим) — состояние человека, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия; неспецифическая реакция организма на
ситуацию, которая требует большей или меньшей функциональной перестройки организма.
И хотя стрессовые ситуации в нашей жизни, особенно в производственной сфере, становятся периодическими, важно понимать, что не каждая ситуация может быть критической
для нашего организма (истощение сил, потеря адаптации, контроля). Иногда стресс играет и
положительную роль за счет повышения тонуса организма или выхода накопившегося напряжения.
Комментарий о стрессе: «Начальство критиковать, что львицу целовать: страху натерпишься, а удовольствия никакого».
ФРУСТРАЦИЯ (от лат. frustratio — обман, расстройство, разрушение планов) — психологическое состояние острого переживания, неудовлетворенной потребности. Фрустрационные ситуации вызываются противоречием между тем, чего очень хочется достичь (завоевать, получить, приобрести) в конкретный момент своей
жизни, и невозможностью этого достижения. Часто такое состояние приводит к утрате волевого контроля над
поведением.
Комментарий: Американский эсминец в Атлантическом океане поднял церковный вымпел, использующийся
обычно в религиозных церемониях, и флаг «вопросительный».
Английское судно, находившееся рядом, запросило, что означают эти сигналы. Американец ответил: «Господи,
где я нахожусь?»
КРИЗИС (от греч. krisis — решение, поворотный пункт) — характеризует состояние человека, порождаемое вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое
время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задавить не может, и отпустить боится».
Кризис часто приводит к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Поэтому важно умение мобилизовать защитные силы организма и адаптационные способности человека. От этого зависит жизнеустойчивость и
психологическая готовность к выживанию в трудных ситуациях. Следует помнить, что кризис — это непременная составляющая любой ситуации развития человека.
Комментарий о развитии: «Я так устал от одиночства. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и
жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».
КОНФЛИКТ (лат. konfliktus) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов,
мнений, позиций людей в процессе взаимодействия. В зависимости от источников и носителей конфликта они
различаются как социальные, психологические, организационные (управленческие).
Комментарий о природе конфликта в управлении: «В мужской компании заговорили об армии:
— Есть армии, которые состоят только из мужчин, есть смешанные армии, в которых служат и мужчины, и
женщины. А почему нет женских армий?
— Женских армий нет потому, что армия не может состоять только из одних командующих».
В ситуации конфликта люди автоматически начинают испытывать на себе весь «букет» указанных состояний. И часто, стараясь избежать стрессового давления, человек проигрывает конфликт, теряя контроль над
внешними событиями. Поэтому нам необходимо четко разделить технологию работы с конфликтом и технологию работы с собственным состоянием.
Одна из наиболее сильных техник установления контроля над ситуацией — ее рационализация. Как говорят последователи биоэнергетики: если вы понимаете и анализируете то, что против вас пытаются сделать, то вы
уже на 80 % защищены от негативного воздействия. Поэтому давайте начнем рационально «препарировать» конфликт как определенный феномен, обладающий структурой и точками воздействия.
* * *
Мы приводим в начале нашей книги перечень составляющих конфликта в виде набора логикоструктурных схем. Таким материалом, как уже отмечалось, удобно пользоваться при анализе какого-либо конкретного сценария конфликтной ситуации, при объяснении особенностей конфликтной ситуации ее участникам в
лекционном материале. Мы не будем давать ссылки на разработчиков схем, поскольку большинство из них переработаны или дополнены нами. Информационные источники, которые использовались, указаны в списке литературы на последних страницах данного издания.
СХЕМА 1. Формула конфликта:
 проблема (противоречие);
 конфликтная ситуация (точка накала);
 участники конфликта;
 инцидент (повод для выяснения отношений);
 конфликт (начало активного процесса).
Проблема
Это то, что служит первоисточником возникновения ситуации противостояния. Спектр большинства проблем достаточно узок: пересмотр норм взаимодействия, деление полномочий (ответственности), ограниченных ресурсов, власти, ограничение или расширение личной свободы или свободы
деятельности, уменьшение или увеличение безопасности, самоопределение.
Комментарий о свободе: «В семье муж и жена равноправны, особенно жена».
Если вы ставите перед собой задачу решения конфликта, то работа с ним начинается именно через
определение и проговаривание со всеми сторонами формулировки проблемы. Хотя для этого консультант должен уметь ставить барьеры искаженной эмоциональной информации.
Комментарий: «Хочешь быть умным, на учись разумно спрашивать, внимательно слушать,
спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать» (И. Лафатер,
швейц. мыслитель 18 века)
Конфликт- Это ситуация открытого или скрытого противоборства двух или нескольких сторон-участников,
ная ситуа- каждая и которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, лично знация
чимой для каждого из ее участников. Следует помнить, что цели и моги вы собственных действий
не всегда могут быть полностью осознаны самими участниками конфликта. Достаточно часто мы
сталкиваемся с тем, что консультативная помощь в анализе собственных целей логики своих поступков снимает конфликтную ситуацию. Хотя это не всегда просто сделать, поскольку каждая из
сторон конфликта чаше всего увязывает логику собственных поступков с самооценкой.
Комментарий: «Как вы живете со своим мужем?» — «Ах, не спрашивайте! Он постоянно мне
изменяет! А я столько раз была ему верна!»
Оценка конфликтной ситуации глазами окружающих тоже не всегда адекватна, так как увязывается с личностными параметрами, идеологическими установками, особенностями опыта и т.д.
Комментарий об идеологических установках: «Сообщение из газет: «Хорошо вооруженные кулаками граждане напали на мирно сидящих в танках солдат. Есть пострадавшие. Солдаты получили тяжелые моральные травмы. Демонстранты отделались легкими смертями».
Участники Это «конфликтоносители», т.е. те, чьи интересы в данной ситуации затронуты. Важно, что ими сиконфликта туация осознается именно как ущемление их интересов. Это могут быть:
— отдельное лицо;
— два или несколько лиц, микрогруппы;
— лица, группы, представляющие государства, этносы и т.д.
Необходимо помнить, что бесконтрольный конфликт развивается в сторону увеличения числа
участников, вовлекаемых в него. Помимо этого, стороны стараются для обоснования собственной
позиции расширить свой интерес до интересов определенной группы {«весь советский народ с возмущением...»). Поэтому первый шаг консультанта — это четкое ограничение участников конфликта и объяснение им того, что расширение участников конфликта — верный способ загнать его в
тупик.
Инцидент
Это действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующие резкое обострение противоречия и начало борьбы между ними. Поскольку консультант чаще всего работает уже с фактом произошедшего или происходящего инцидента, то не имеет смысла анализировать его с точки зрения одной из сторон и тем более ввязываться чтобы не создать ситуацию собственного участия в конфликте как заинтересованной стороны.
Комментарий о собственном участии: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими
сторонами».
Наиболее конструктивные действия в оценке инцидента: определить, какие действия сторон послужили развязке ответных неконтролируемых действий, какие типичные личные выпады используются, в какой содержательной «зоне общения» отсутствует контроль эмоций. Все это затем при
организации дальнейших переговоров будет предложено консультантом как «запрещенные ходы».
Настроенность консультанта на анализ позволяет к тому же эмоционально исключить, себя из инцидента.
Конфликт
Это процесс резкого обострения противоречия борьба двух или более сторон - участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников. Следует учитывать,
что более готов к ситуации конфликта тот, кто умеет анализировать ситуации по «тонким сигналам»: по изменению эмоционального фона, микроритма общения, объема циркулирующей информации и т.д. В противном случае приходится работать в режиме запаздывания.
Комментарий о скорости реакции: «Иду, слышу, сзади кого-то бьют, оглядываюсь, меня!»
И здесь первая задача управленца или консультанта создать имидж собственной открытости для















получения любой информации. Не случайно американские менеджеры, инструктируя новых сотрудников, говорят вроде бы странные на первый взгляд вещи: «Будьте агрессивнее, и в первую
очередь ко мне. Я всегда готов выслушать любое ваше мнение, особенно если оно по нашему общему делу». Поэтому первым делом в ситуации обращения людей к вам по поводу какой-либо
конфликтной ситуации отметьте важность того, что обратились именно к вам. И, начиная работу с
конфликтом, помните основное правило успешного консультирования: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы все сделали сами»
(Лао-цзы, кит, философ)
СХЕМА 2.Типы конфликтов:
межличностные;
внутриличностные;
внутригрупповые;
межгрупповые.
СХЕМА 3. Источники конфликтов:
по поводу ресурсов;
по поводу ценностей;
по поводу потребностей (физиологических или психологических).
СХЕМА 4. Протекание конфликта
4.1.
Факторы обострения конфликта:
расширяются ряды участников, которые принимают ту или иную сторону;
повышается и проявляется внешне накал страстей (гнев, страх, тревога, разочарование);
ничего не делается для установления и поддержания отношений.
4.2.
Факторы ослабления конфликта:
уйти на нейтральную территорию;
поговорить об эмоциях, объяснять, но не демонстрировать их;
уменьшить ощущение угрозы;
использовать свои умения регулирования конфликтов;
сохранить и укрепить отношения.
СХЕМА 5. Модель конфликта:
когда двое или более человек взаимодействуют и воспринимают принципиальные противоречия между их
интересами (ресурсами), потребностями или ценностями или ощущают угрозу их ресурсам, потребностям или
целям, то их поведение становится реакцией на это взаимодействие и на восприятие этого взаимодействия.
5.1. Ценности:
это глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или
культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования
конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом переговоров — ценности должны
быть понятны и приняты как данность.
5.2.
Интересы и потребности:
они применительно к конкретному конфликту могут быть долгосрочными и краткосрочными. Для придания переговорам стабильности приоритетные потребности сторон должны быть удовлетворены.
5.3.
Позиции:
это один из способов выражения потребностей стороны в конфликте. Они обычно формулируются в виде
требований и предпочтений; часто служат для маскировки истинных интересов.
СХЕМА 6. Сигналы конфликта
Кризис. Кризис как сигнал достаточно очевиден. Когда человек рвет свою связь с партнером по работе,
любви, ясно, что мы имеем дело с уже завершенным конфликтом. Насилие также указывает на несомненное присутствие кризиса, равно как и ожесточенные споры, когда люди бросают друг друга оскорбления, потеряв контроль над эмоциями. В ходе кризиса обычные нормы поведения теряют силу. Человек становится способным на
крайности не только в своем воображении, а иногда и на самом деле.
Напряжение. Это еще один очевидный сигнал. Состояние напряжения искажает наше восприятие другого человека и многих его действий. Наши взаимоотношения обременяются весом негативных установок, предвзятых мнений. Наши чувства по отношению к оппоненту значительно изменяются к худшему. Сами взаимоотношения с ним становятся источником непрерывного беспокойства. Ситуация подобна древесному сухостою, готовому к вспышке в любую минуту. Если муж просит жену передать ему солонку, а она отвечает на это: «Тебе что,
не нравится, как я готовлю?» — тут мы имеем дело с застарелым конфликтом. Быть может, вся эта история вы-
звана простым недоразумением, однако в атмосфере i напряженности и она может перерасти в конфликт.
Инцидент. Сигнал о том, что вы являетесь участником инцидента, несущего в себе зерно конфликта,
обычно незначителен. Какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако проблема
через несколько дней нередко забывается. В вышеприведенном примере о солонке и кажущемся неприятии мужем приготовленного женой обеда напряженное состояние жены и возникшее недоразумение предварялось, возможно, несколькими малозначительными, на первый взгляд, инцидентами. Возможно, муж пару раз не предупредил ее о позднем возвращении с работы, она не решила устраивать разбор в тот момент, хотя невнимательность
мужа заронила зерно сомнения в ее сознание. Такой, сам по себе незначительный инцидент, будучи неверно воспринятым, может привести к эскалации конфликта.
Дискомфорт. Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном
случае к интуиции полезно прислушиваться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я чтолибо сделать по этому поводу в данный момент?» Вам может прийти в голову какой-то шаг, о котором вы не
думали бы в другое время. В другой ситуации ничего не остается делать, кроме как оставаться начеку.
Если вы научитесь распознавать ситуации дискомфорта и инциденты и при этом быстро реагировать на
них, то сможете часто предотвращать возникновение напряжений и кризисов.
СХЕМА 7. Направленность конфликта
Горизонтальный
Вертикальный
Смешанный
Лица, не подчиненные
друг другу
Лица, которые находятся
в отношениях подчиненности
И вертикальные, и горизонтальные составляющие
70 – 80 % всех конфликтов
СХЕМА 8. Содержание конфликта
Конструктивные (созидательные)
1) Существуют осознанные или проговоренные этические нормы общения, и оппоненты не выходят за их
рамки.
2) Партнеры реально представляют совместную невыгодность деструктивного разрешения ситуации.
3) Конфликт заканчивается выходом, приемлемым для
всех или большинства участников.
Энергия разрешения конфликта направляется в последующую деятельность по решению стоявшей проблемы (чтобы не было ситуации: «поговорили, помирились и разошлись, а «воз и ныне там».
Деструктивные (разрушительные)
1) Одна из сторон жестко настаивает на своем, не желает учитывать интересы другой стороны. Основной
девиз: «Все или ничего».
2) Один из оппонентов прибегает к нравственно
осуждаемым методам борьбы: силовое давление, откровенное манипулирование, личностные нападки.
3) Итогом конфликта является усиление противостояния сторон. Разрабатываются планы усиления давления на партнеров, изначальная проблема забывается.
Определяются параметры «победы над противником».
Комментарий: У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не
обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о
том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее. (Томас Мор. Утопия)
Дополнение: Давайте раскроем более подробно содержание продуктивного конфликта. Первым признаком отнесения конфликта к конструктивным является то, что он по своему итогу служит источником энергии для
позитивных изменений в структуре, динамике, результативности социально-психологических процессов, может
стать отправной точкой самоусовершенствования и саморазвития личности.
В данном случае необходимо учитывать два важных момента, способствующих созданию именно продуктивного разворачивания конфликта. Первый: побеждает тот, кто борется за что-то, а не против чего-то или тем
более кого-то. Сила противостояния редко бывает конструктивной, поскольку чаще всего разворачивается по алгоритму «сначала мир разрушим до основанья, а затем...». И второй момент: возможность конструктивного разрешения конфликта сходит на нет в случае перехода на личностный уровень: выяснение прав, отношений и особенно различного рода споры по непринципиальным фактам. Поэтому всегда больше шансов выиграть имеет тот,
кто помнит, что, «начав спорить с глупцом, вы очень быстро поймете, что вас уже двое».
И еще одна особенность, определяемая человеческим сознанием: выход из
конфликта, его последействия также могут быть продуктивны или деструктивны.
Негативный опыт запоминается человеком гораздо «прочнее», хотя и быстрее вытесняется. Именно в работе с негативной информацией проявляются различия людей в
подходах к кризисным ситуациям жизни. «Защищенный» человек обладает личностным ресурсом для чтобы даже очень неприятную, стрессовую ситуацию разложить на
составляющие и определить те неверные «ходы», которые он совершил. В этом случае «стоп-кадр», в том числе и уровне подсознания, запрет на определенные действия
будет распространяться на конкретные элементы собственного неэффективного поведения. Если этого не сделать, то в качестве негативной нашим сознанием оценивается в целом вся ситуация, эпизод взаимодействия,
условия жизнедеятельности. Эта оценка, в свою очередь, может быстро распространиться на уровень личностного обобщения. Например, человек сам себе говорит: «Три дня хожу и все без толку, наверное, у меня никогда не
получится нормально поговорить с начальником». Но ведь подсознательно им вбивается собственная самооценка
по варианту «я не умею показать свои способности, сделать так, чтобы меня заметили» — «эта профессия при
изменении «правил игры» по рыночным принципам мне не подходит», «мне не удастся приспособиться к этой
жизни».
8.1. Причины конструктивных конфликтов
Объективные причи- Неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты; недостатки в органины, отражающие несо- зации труда; простои, штурмовщина; сверхурочные работы; несоответствие прав и обявершенство организа- занностей; нечеткие должностные инструкции; низкий уровень трудовой дисциплины;
ции
конфликтогенные организационные структуры и др.
8.2. Причины деструктивных конфликтов
Субъективные причи- Ошибочные действия руководителя:
ны:
неправильные 1. Нарушение служебной этики: грубость; высокомерие; неуважение к подчиненным;
действия руководителя обман подчиненных (явный / неявный), невыполнение обещаний; нетерпимость к мнеи подчиненных, пси- ниям, отличным от собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных; людей
хологическая несовме- злоупотребление положением начальника (навязывание внеслужебных поручений);
стимость людей
утаивание информации, ставящее подчиненных в положение неопределенности; поручение исполнителю «через голову»; критика, принижение достоинства человека.
2. Нарушение трудового законодательства: правовая безграмотность руководителя;
нарушения формальных процедур.
3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных: ошибки в применении поощрений и наказаний; недостаток в распределении работ между подчиненными; установление оклада не по «вкладу»; приглашение работника со стороны, когда есть свои кандидаты; болезненное отношение к авторитету подчиненного; огульная критика подчиненных; нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий.
СХЕМА 9. Характер конфликтов
По характеру возникновения конфликты принято подразделять на:
Объективные
Субъективные
Определяются логикой взаимодействия сторон в ситуОпределяются личностными качествами взаимодейации: деление преимуществ, отстаивание безопасноствующих лиц: негативное отношение к конкретному
сти, распределение ресурсов, условия конкуренции.
человеку, жизненный опыт решения аналогичных ситуаций, реакции амбиций, уровень агрессивности
участника конфликта, задействование интересов третьих сторон.
СХЕМА 10. Сфера разрешения конфликта
Деловая
В основном анализируются условия организации взаимодействия сторон в производственном или ином
процессе, обладающем жесткими критериями эффективности.
Личностная
В основном анализируются феномены психологического, личностного переживания человека, имеющие
значение для его развития.
Дополнение. Одно из негативных последствий неконструктивного конфликта — снижение эффективности деятельности группы. Особенно это касается конфликтов в сфере деловых отношений. Поэтому, при принятии жестких управленческих решений, нужно сохранять в коллективе настрой на выполнение производственных
функций. В противном случае очень скоро можно фиксировать пять стадий потери интереса к труду:
Стадия 1. РАСТЕРЯННОСТЬ
Симптомы коллективного стрессового состояния. Усиливается до состояния возбуждения общий эмоциональный фон деятельности (Что нужно сделать? Почему не ладится?). Формируется ситуативная тревожность.
Сохраняется контакт с сослуживцами. Интенсивная работа помогает справиться с затруднениями. Сохраняются
надежды на лучшее или на «авось». Суживается общение вне основной темы переживаний. Наращивается объем
слухов и домыслов по поводу происходящего. Усиливается внимание к поведению руководства. Продолжительность: 2-4 недели.
Стадия 2.РАЗДРАЖЕНИЕ
Ощущение бессилия. Поведение демонстративное. Наращивается эмоциональность реагирования. Увеличивается количество межличностных конфликтов, не относящихся к основной проблеме. Качество работы все еще удовлетворительное. Начало группового сплочения
вокруг объекта недовольства. Продолжительность: 1 неделя.
Стадия 3. ПОДСОЗНАТЕЛЬНЫЕ НАДЕЖДЫ
Утаивание служебной информации, надежда на «промах» начальника. Производительность и качество труда в норме. Усиление собственной позиции, в том числе и манипулятивными способами. Избегание начальника или, наоборот, всяческое демонстрирование перед
ним своей позиции (например, в случае прогноза сокращений). Недостаток контактов с руководителем. Продолжительность: 3-4 недели.
Стадия 4. РАЗОЧАРОВАНИЕ
Производительность труда снижается: «Какой смысл работать хорошо, если все равно скоро...». Ожидание близких негативных последствий. Слухи, исключительно угрожающие безопасности. Неверие в любые обещания, всем поступкам руководства приписывается только отрицательная мотивация. Потеря чувства уверенности, уважения со стороны коллег. Продолжительность: до 2 недель.
Стадия 5. ПОТЕРЯ ГОТОВНОСТИ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
Попытка работника подчеркнуть, что «это не мое дело». Стремление сузить обязанности. Переход к разновидностям итальянской забастовки. Подчеркнутая попытка «вызова». Ухудшаются отношения с сотрудниками.
Попытка сохранить самоуважение. Продолжительность: 2-3 недели.
Стадия 6. ЗАКОНОМЕРНЫЙ ИТОГ
Как закономерный итог предшествующих стадий — люди приходят на работу как на каторгу, с полным
набором стрессовых состояний уже в начале рабочего дня.
СХЕМА 11. Протекание конфликта
1) Скрытый кон- Личности имеют различные установки или отношения, которые препятствуют нормальному
фликт
взаимодействию, осуществлению деятельности. Каждая из сторон выстраивает собственную
логику действий, не согласовывая ее с другой стороной. Все это является потенциальным
источником конфликта.
2) Начало кон- Некоторые события побуждают участников к действиям. События характеризуются эмоциофликта
нальностью, имеют возможность неоднозначного оценивания сторонами, мотивация поступков участников инцидента чаще всего неясна для большинства окружающих и дает возможность их субъективной оценки.
3) Уравновеши- Оценка сил и возможностей другой стороны, прощупывание сопротивляемости использовавание сил
ние других тактик для определения зон оптимального воздействия на противоположную
сторону, «вербовка» сторонников из объективно не включенных в конфликт групп, возможная позиционная борьба, документирование позиции и выдвижение требование.
4) Баланс сил
Участники договариваются о процедуре и способе разрешения конфликта, смиряются с достигнутым соглашением; берут тайм-аут для накопления сил для дальнейшей борьбы. Достигается промежуточный компромиссный вариант в решении конфликта (к примеру, приносятся незначительные жертвы).
5)
Прерывание Значительное изменение внешних параметров среды или внутренних условий жизнедеятельмирного периода ности группы создает основу для возобновления конфронтации.
СХЕМА 12. Развитие конфликта
 Постепенное усиление конфликта за счет введения новых участников, повышения активности действий сто-
рон, а также за счет накопления опыта борьбы.
 Увеличение количества инцидентов углубление и дробление первичной проблемной ситуации на совокупность микроконфликтов. Сама начальная проблема конфликта отходит на второй план; все более важной становится задача «победы любой ценой»; «сходят на нет» оптимистические прогнозы, вера в возможность прихода к
обоюдному согласию сторон. Основной девиз: «Наконец-то появилась уверенность в завтрашнем дне. Он будет
еще хуже!»
 Дальнейшее повышение конфликтной активности участников, нападки исключительно на персоны как источники конфликта («вот если уволить X, то все будет нормально»), ужесточение конфликта, вовлечение новых
лиц; сплочение групп, формирование противостояния по типу «мы и они». На этой стадии особенно «опасайтесь
тех, кого послали подальше, они могут далеко зайти».
 Нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей конфликтные взаимодействия; готовность идти
на крайние меры, формирование ультимативных позиций (голодовка до победного конца). Наличие элементов
фанатизма: «Фанатизм — это когда усилия удваиваются, а цель забывается».
 Изменение в проблемной ситуации или полная ее деструкция ситуации, сопровождающаяся силовым решением проблемы (способ «хирургического вмешательства»).
Комментарий: Когда хотят отомстить всему миру, расправляются с собой; когда недовольны собой,
мстят всему миру.
 Никогда не знаешь, кто больше виноват в конфликте, кто задел или кто отреагировал.
 Умей дорожить тем, чем те дорожат, кем ты дорожишь.
 Когда двое ссорятся, третий радуется. Когда железо горячо, каждый ковать может. Взгляды, мнения—
собственность. Вкусы, привычки — собственность. Давайте уважать их хотя бы в этом качестве. Бойся того,
кто тебя боится. (Персидская пословица)
СХЕМА 13. Стратегии конфликтного поведения (по Р.Блейк, Дж. Моутон)
1. Соперничаю- Навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения. Определяется тем, что
щая
(противо- одна сторона сильно заинтересована в собственных результатах, но враждебна по отношению
борство)
к другой; ее запросы высоки и не снижаются; готовность другой стороны к уступкам оценивается как высокая; отсутствует удовлетворяющее обе стороны решение; цена используемой
соперничающей стороны считается неприемлемой.
ПроблемноПоиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны. Определяется: уверенностью в спорешающая (со- собности найти взаимоприемлемые решения; имеются предыдущие успехи по достижению
трудничество)
согласия в конфликте; оценка готовности другой стороны к проблемно-решающему поведению; есть доверие к оппоненту (уверенность, что он беспокоится об интересах другой стороны);
Уступающая
Понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее прият(компромисс)
ным, чем хотелось бы. Часто исходит из неверной предпосылки, что есть возможность «откупиться» от конфликтующей стороны снижением собственных требований.
Избегающая
Уход из ситуации конфликта (психический или физический). Определяется неуверенностью
человека в своих возможностях победы. При этом в его сознании происходит концентрация
на возможных потерях в случае неудачного развития конфликта и оценка негативности этих
потерь слишком высока.
Бездействие
Нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению. Определяется
или непониманием возможной логики собственных действий (фрустрацией), или выжиданием
появления возможностей воздействия на конфликтную ситуацию.
СХЕМА 14. Конфликты в группе
Конфликты будут возникать в случае несогласованности трех элементов.
Социальное
окружение
Динамическое
равновесие
процесса
Персона
Социальное окружение
Группа








Формальная и информационная поддержка
Организационные и властные структуры
История социума, в котором развивается группа
Правила и традиции социума, учитываемые в организации деятельности
Сложность задачи, ее потенциальная конфликтогенность
Сложность алгоритмов взаимодействия группы при решении задачи
Сроки реализации, уровни эффективности решения задачи
Ресурсы: методические, организационные, человеческие, финансовые
Персона
 мотивация
 социолизация
 потребности
 физическое состояние
 ситуация развития
 (кризис/стабильность)
 способность к коммуникации
 подготовка, жизненный опыт
 профессиональная квалификация
Группа
 процессы
 роли
 конфликты
 психологический климат деятельности и общения
 культура
 особенности коммуникации
 стратегия деятельности и развития
1. Если не учтены интересы персон, составляющих группу, то личность будет либо не участвовать в процессе групповой деятельности, что снизит ее потенциал, либо наращивать деструкцию группового взаимодействия.
Комментарий об участии: «Новобранец в армии посмотрел на свою тарелку в столовой и спросил у сержанта:«Есть ли здесь какой выбор?» — «Конечно, есть!. — был ответ. — Хочешь — ешь, хочешь — не
ешь!»
2. Без ориентации интересов отдельных личностей в целях, задачах предстоящей деятельности, без понимания, что им предстоит сделать и что они могут за счет этого приобрести (персонально и группой целиком), невозможно начало согласованной групповой деятельности. Поэтому без предварительной ориентации в предстоящей задаче следует ожидать переноса энергии во внутреннюю динамику групповых процессов. Шар перестает
вращаться.
3. Если окружение не является подходящим, ожидания организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласования в целях организаторов и тех, кто реализует внуяренний треугольник процесса, то шар
перестает вращаться из-за несогласованного воздействия на него. Часто этот итог можно увидеть и в том случае,
когда консультант работает в своей модели понимания конфликта, неглубоко диагностируя ситуацию и все
больше склоняясь к менторской роли, в то как участники конфликта все больше занимают позицию наблюдателя.
Комментарий: «Какая самая независимая страна в ми ре?» — «Монголия. От нее в мире ничего не зависит».
Описанную ситуацию можно предотвратить с помощью «контракта взаимодействия»: т.е. как можно более полной проработки с группой всех моментов взаимодействия. При этом действия консультанта по активному
вмешательству производятся только после того, как в сознании всех актуальных и потенциальных участников
конфликта появилась одинаковая картина сложившейся ситуации. Обратите внимание: одинаковая картина, но
неодинаковая оценка этой ситуации. Опасно начинать свою работу с демонстрирован» собственной способности
убеждать, а тем более навязывать свое мнение.
СХЕМА 15. Стадии решения конфликта:
 определить полноту необходимой информации и организовать ее сбор;
 установить общее видение ситуации, определить основную проблему и сопутствующие ей трудности; перспективу возможного развития данной ситуации;
 организовать набор вариантов решений, удовлетворяющих основным интересам сторон;
 осуществить выбор вариантов решений, удовлетворяющих общим критериям компромисса.
* * *
В работе с группой на тренинге имеет смысл ввести несколько теоретических понятий, касающихся ин-
формации о необходимых качествах личности, базовых умениях, необходимых для управления конфликтом.
1.
2.
3.
4.
5.
СХЕМА 16. Структура субъектной личности
(по М. Хейметцу):
Способность улавливать и формулировать проблему.
Способность находить и получать из надежных источников необходимую информацию.
Аналитические способности в работе с информацией и вариативность в выработке решений.
Способность выбора и принятия решений.
Готовность нести ответственность за реализацию принятых решений.
СХЕМА 17. Идеальная формула коммуникатора
(по Л. Камерон — Бэндлер)
1) Четкое знание коммуникатором той цели, которую он хочет достичь.
2) Вариативное изменение поведения и действий до момента получения желаемого.
3) Способность улавливать момент получения желаемого.
СХЕМА 18. Стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации
(тест Томаса — Килмета, адаптация Н.В. Гришиной интерпретация автора):
Мы все участвуем периодически в конфликтных ситуациях. В качестве некоторого подспорья для самоанализа хотим предложить вам небольшой практикум. Возможно, после знакомства со своими результатами у вас
появится понимание того, в каких сферах вам необходимо направленное развитие, а где пригодится повышенный
контроль за собственным поведением. Если вы хотите познакомиться с собой поближе, то ответьте, пожалуйста,
максимально честно на вопросы теста и познакомьтесь с их результатами.
В опроснике по выявлению типичных форм поведения в конфликтной ситуации. 12 суждений в различных сочетаниях сгруппированы в 30 пар. В каждой паре вам необходимо выбрать то суждение, которое является
наиболее типичным для характеристики вашего поведения. То есть, выберите одно из двух суждений, которое в
большей мере соответствует вашему поведению. Затем по приведенному в конце опросника ключу определите
степень выраженности у вас какой-либо стратегии. Полученные данные не являются конечными и могут изменяться с течением жизни. В интерпретации к полученным Данным вы можете получить консультацию о том, в
каких случаях какой стиль поведения лучше использовать.
Текст вопросника
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами • ради интересов другого человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12.А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13.А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
….Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
….Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно. .
20.А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22.А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей точкой зрения и другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23.А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24.А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.А. Я предлагаю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
Количество баллов, набранных вами по каждой шкале, дает представление о выраженности у вас тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
Обработка результатов теста
№
Соперничество
Сотрудничество
Компромисс
Избегание
Приспособление
п/п
(«Берсеркер»)
(«Виртуоз»)
(«Клейстер»)
(«Камикадзе») («Душа-человек»)
1
А
Б
2
-
Б
А
-
-
3
А
-
-
-
Б
4
-
-
А
-
Б
5
-
А
-
Б
-
6
Б
-
-
А
-
7
-
-
Б
А
-
8
А
Б
-
-
-
9
Б
-
-
А
-
10
А
-
Б
-
-
11
-
А
-
-
Б
12
-
-
Б
А
-
13
Б
-
А
-
-
14
Б
А
-
-
-
15
-
-
-
Б
-
16
Б
-
-
-
А
17
А
-
-
Б
-
18
-
-
Б
-
А
19
-
А
-
Б
-
20
-
А
Б
-
-
21
-
Б
-
-
А
22
Б
-
А
-
-
23
-
А
-
Б
-
24
-
-
Б
-
А
25
А
-
-
-
Б
26
-
Б
А
-
-
27
-
-
-
А
Б
28
А
Б
-
-
-
29
-
-
А
Б
-
30
-
Б
-
-
А
«ДУША-ЧЕЛОВЕК»
%
«Никакой ресурс не стоит
потери хороших добрососедских отношений»
%
«ВИРТУОЗ»
«Мы договоримся о совместном достижении максимальной выгоды для
каждого из нас»
«КЛЕЙСТЕР»
«Для вас мы готовы поступиться выгодой, но до
определенного предела»
%
%
«КАМИКАДЗЕ»
«Как бы сделать так,
чтобы и волки были
сыты, и овцы были целы...»
«БЕРСЕРКЕР»
«Отношения, не принося% щие выгоды, все равно
распадутся»
ОРИЕНТАЦИЯ НА СОХРАНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
ОРИВ НТАЦИЯ НА
Баллы по столбцам переведите проценты для удобства в интерпретации (100% = 30 баллов).
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТА
Выраженность стиля в конфликтном общении
Перед вами схема, в которой даны авторские названия переговорных стратегий. Впишите полученные
вами процентные значения по каждой стратегии и приступайте к анализу.
ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ
Стратегия поведения — это программа и план действий, направленные на реализацию поставленной цели. Другими словами — это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного
интереса в данном контакте.
Тактика переговоров (решение конфликта) — это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые
в конечном счете определяются стилем поведения человека. Мы опираемся на психологическую модель психолога Томаса. В рамках представленной модели различают пять основных стратегий поведения: соперничество
(«Берсеркер» — образное название переговорной стратегии), избегание («Камикадзе»), сотрудничество («Виртуоз»), приспособление («Душа-человек») и компромисс («Клейстер»).
Есть стиль жизни и поведения в сложных ситуациях, а есть тактики — конкретные и продуманные действия для достижения цели.
«БЕРСЕРКЕР» (стиль соперничества). Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко
ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом». Предпочтение такого поведения при переговорах нередко объясняется подсознательным стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения, т.к. эта стратегия отражает такую форму борьбы за ресурс, при которой одна сторона
выходит несомненным победителем. Эта стратегия оказывается необходимой в том случае,
если определенное лицо, облеченное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Она, несомненно, оправдана, если кто-то берет контроль в свои руки, для того
чтобы оградить людей от насилия или опрометчивых поступков. Однако стратегия поведения
«Берсеркер» редко приносит долгосрочные результаты — проигравшая сторона может не
поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества. И тогда мы говорим, что «Берсеркер» — это стратегия жизни,
так знакомая нам по множеству фильмов о гангстерах.
Тактические действия «берсеркера»:
 жестко контролирует действия противника и его источники информации;
 постоянно и преднамеренно подавляет противника всеми доступными средствами;
 использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением (все средства хороши);
 провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки;
При столкновении с таким типом поведения в бизнесе нужно помнить, что «Берсеркер» боится, когда о
нем собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и
боится открытого обсуждения проблемы. В открытом конфликте они не отступят, предмет конфликта интересует
его меньше, чем собственная позиция. Вступая в конфликтный процесс, предпочитает, чтобы другие избегали
или улаживали конфликты.
Ресурс личности:
 властность, авторитарность;
 нетерпение к разногласиям и инакомыслию;
Черты личности:
 ориентировка на сохранение того, что есть;
 боязнь нововведений, неоднозначных решений;
 боязнь критики своего стиля поведения;
 использование своего положения с целью достижения власти;
 игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях.
Цель применения
Данный стиль оправдан в том случае, если:
 требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных (экстремальных) ситуаций и
вы готовы взять на себя всю ответственность;
 решение необходимо принять быстро (времени на дискуссии нет) и вы имеет достаточно властных полномочий или обладаете устойчивым авторитетом в коллективе и уверены, что предлагаемое вами решение является
верным;
 вы являетесь недостаточно признанным лидером в коллективе. Но вы уверены в успехе своих действий и
убеждены, что это даст вам возможность завоевать сторонников;
 вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. Если вопрос не будет решен быстро и решительно, вы попадаете в профессиональный и жизненный тупик;
 если организация социально больна. Вы идете ва-банк, ставите на здоровые силы, формируете новую команду, демонстрируя собственную гиперуверенность, энергетический потенциал, право на управление в стрессовой
ситуации;
 вам надо «прокачать» человека на получение какой-либо информации. Как говорится в метком замечании Б.
Шоу, «люди только тогда сообщают нам интересные сведения, когда мы им противоречим».
Недостаток этого стиля заключается в том, что он в обычных условиях подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку
представлена лишь одна (ваша!) точка зрения. Некритическое применение этого стиля, оправданное на первых
этапах развития группы, в дальнейшем тормозит ее развитие. При таком стиле общения ваши сослуживцы, подчиненные все больше стараются перекладывать на вас ответственность по всем мелким проблемам. В результате,
наслаждаясь собственной «крутостью», вы все более тонете в мелочах повседневности. Стиль этот неприемлем и
в том случае, если вы пришли в новый коллектив. Ситуация стабильна, а для того чтобы «продиагностировать»
ее рабочие параметры, вам необходимо создать открытые информационные каналы. В этом случае вашей основ-
ной целью на данном этапе является признание и хорошие межличностные отношения с коллегами. Хотя, с другой стороны, моделирование стиля соперничества как элемента корпоративной культуры при развитии, например, внутрифирменного предпринимательства, не только оправдано, но и весьма эффективно. Другое дело, что
он должен сопровождаться четким осознанием сотрудниками желаемых результатов подобного соперничества,
отражающих успех деятельности всей организации. Хорошо, если такая конкуренция сопровождается сохранением нормальных эмоциональных отношений. Конкурентная борьба чаще всего ориентирована на стимулирование
творчества, поиск неожиданных, часто нелогичных и непредсказуемых стратегий победы. А это и есть один из
основных принципов выживания.
Комментарий: «Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка — самый рациональный по своему деловому поведению. Единственное, что нужно сделать, это убедить его в вашей непредсказуемости и нелогичности».
И все же соперничество — не тот стиль, который разумно использовать в личных отношениях с близкими
людьми, разве что вы умеете разбавлять его игровыми формами общения.
«КАМИКАДЗЕ» (стиль уклонения). Пророческим высказыванием в случае этой стратегии может служить пословица: «Если волки сыты и овцы целы, значит, съели пастуха». Это пассивно-страдательная установка
жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу
определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со
стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более
желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве
грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее
ситуации как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежит
в глубоко укоренившейся с детства установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв.
Стратегия поведения «камикадзе» может быть тем не менее вполне разумным шагом, если переговорная
ситуация не затрагивает прямых интересов человека или вовлеченность в него не отражается на его развитии.
Такой шаг может быть также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме.
С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный
уход вместо участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному обострению проблемы. Отсутствие противодействия давлению провоцирует усиление давления. Нередко уклонение от переговоров
сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить
свое отношение к проблеме.
Стратегия поведения «камикадзе» приводит к тому, что ситуация загоняется внутрь, развивается конфликт между двумя желаниями — сохранением отношений и достижением цели, он как бы смещается в другую
плоскость, становится глубже и сложнее. Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание
и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний.
Тактические действия «камикадзе»:
 отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода;
 избегает применения силовых приемов;
 игнорирует всю информацию, исходящую от противника, не доверяет фактам и не собирает их;
 отрицает серьезность и остроту ситуации;
 систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это
ситуация упущенных возможностей.
Ресурс как тактика:
 чувство времени;
 умение держать паузу;
 выдержка и самоконтроль.
Качества личности:
 застенчивость в общении с людьми;
 нетерпение к критике — принятие ее как атаки на себя лично;
 нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу: «Авось обойдется»;
 неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.
Цель применения
Этот стиль поведения, кажущийся неэффективным, проигрышным, тем не менее иногда оправдан.
Например:
 затрагиваемая проблема не столь важна для вас, и вы не хотите тратить силы (и нервы) на ее решение;
 вы вынуждены по работе общаться со сложным человеком. У вас нет возможности не вступать в рабочий
контакт. И вы до поры до времени многое просто пропускаете «мимо ушей»;
 у противной стороны сила (власть) несоизмеримо велика, и в любом конфликтном взаимодействии вы обре-
чены на поражение (проигрыш слишком велик, а выигрыш маловероятен);
 у вас недостаточно информации для принятия решения, и вам необходимо выиграть время, чтобы разобраться в ситуации.
Недостатком данного стиля является то, что не вы владеете ситуацией, а ситуация владеет вами, события
«несут» вас... И вы в определенных условиях можете попасть в зависимость от случая или от людей, которые его
создают.
Комментарий к выжидательной позиции: Приехал Добрыня Змея убивать, встал у пещеры и кричит:
«Змей, сволочь, гнида, червь навозный, вылезай, драться будем!» Так целый день кричал, устал, сел на коня и уехал. Вылезает Змей: «Ну, гнида, ну, червь навозный, зато жив остался!»
«Душа-человек». Для наглядности этой стратегии переговоров дано условное название «душа-человек»,
который безо всяких усилий с нашей стороны дает нам ощущение тепла и мягкости. Стратегия улаживания конфликта направлена на максимум во взаимоотношениях, часто за счет минимума в достижении
личных целей. Основной принцип поведения: «Все, что вы хотите, — только давайте жить
дружно». Это установка на доброжелательность за счет собственных потерь, так называемая
«игра в прятки», но, конечно, до определенного предела, так как инстинкт самосохранения развит у всех людей. Часто такой стратегии придерживаются альтруисты, иногда внешне, а иногда
по убеждению. Здесь важно соотношение сил противников. Если соотношение сил не в их
пользу и дальнейшая борьба не имеет смысла, то происходит переориентация на установку, девиз которой: «Сдаюсь на милость победителя».
Стратегия улаживания может быть разумным шагом, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения на данном
этапе или в том случае, если другая сторона не готова к диалогу.
Бывают и такие случаи, когда спорные ситуации сами разрешаются только за счет того, что мы продолжаем поддерживать дружеские отношения.
В случае же серьезного конфликта стратегия поведения «душа-человек» не затрагивает главные спорные
вопросы и конфликт остается неразрешенным.
Тактические действия «душа-человека»:
 постоянное соглашательство с требованиями противника, т.е. максимальные уступки (если это тактика);
 постоянная демонстрация непритязания на победу или серьезное сопротивление (если человек говорит: «Мне
ничего не надо», иногда окружающие воспринимают это как: «Мне надо все!»);
 давление на совесть, духовные ценности и угроза испортить имидж;
 потакание противнику, лесть.
Если «душа-человек» — стиль жизни, то:
 отсутствует собственное мнение в сложных ситуациях; S появляется желание всем угодить, никого не обидеть, чтобы не было раздоров и столкновений;
 он идет на поводу у лидеров неформальных групп, его поведением часто манипулируют;
 он отвлекается при участии в беседе.
Рассматриваемый стиль отчасти напоминает стиль уклонения. Но это разные стили. Отличие состоит в
том, что при уклонении вы не подделываетесь под другого человека, ничего не делаете для удовлетворения его
интересов. Вы просто отстраняетесь и «отталкиваете» от себя проблему. Приспособляясь же к ситуации, вы действуете с другим человеком совместно и при этом подлаживаетесь под него. Вы практически соглашаетесь делать
то, чего хочет от вас другой человек. В определенной степени вы поступаетесь при этом своими интересами, изменяете под другого свою позицию.
Цель применения
В реальной жизни порой необходим и данный стиль:
 исход дела, например, чрезвычайно важен для другого, достаточно близкого вам человека и не очень существен для вас;
 когда чувствуете, что, уступая немного, вы мало что теряете, но оздоровляете ситуацию в целом;
 вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другим человеком. И это для вас важнее, чем стоять на своем
(в семье, в референтной группе и т.д.);
 человек, с которым вы соглашаетесь, является для вас абсолютным авторитетом;
 бывает и так, что просто нет выхода: у вас мало власти и
 мало шансов не только победить, но даже высказать свое мнение.
Недостаток: данный стиль неприемлем, если вы должны поступиться своим достоинством, своим авторитетом.
Он является неподходящим и в ситуации, когда вы знаете, что другой человек не оценит сделанной вами
уступки.
Необходимо понимать и то, что стиль приспособления не может выступать постоянным способом поведения в конфликтных ситуациях. Он может закрепиться в чертах характера («вечно ведомый»), и вы можете по-
пасть в положение человека без собственной позиции.
Комментарий: Оптимист везде видит зеленый свет, пессимист — красный, но истинно мудрый человек
предпочитает быть дальтоником.
«КЛЕЙСТЕР» (стиль компромисса). Для этой стратегии характерен тип поведения, в котором сочетаются осторожность и хитрость. «Клейстер» действует по принципу: «Я уступлю немного, если вы тоже готовы
уступить». Взвешенность, сбалансированность и осторожность — основная установка этого
типа поведения. Для данной стратегии одинаково значимы и личные цели, и взаимоотношения. Стремление в любом случае идти на нормализацию отношений является слабым местом этой стратегии -в переговорах с «берсеркером». Стратегия компромисса не предполагает анализа объема информации, «клейстер» терпит обмен мнениями, но чувствует себя
неловко, т.к. у него нет своей позиции, его поведение зависит от уступок с другой стороны.
Компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Такое решение проблемы подразумевает, что делится какая-то конечная величина и что в
процессе ее раздела претензии всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее раздел
поровну нередко воспринимается как самое справедливое решение и, если стороны не могут увеличить размер
делимой вещи, равноправное пользование имеющимися благами — уже достижение. Недостатки стратегии компромисса в том, что одна сторона может, например, увеличить свои претензии, чтобы потом показаться великодушной. Или сдать свои позиции намного раньше другой. В таких случаях ни одна из сторон не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет их нужд. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа
других возможных вариантов решения, он может быть не самым оптимальным способом разрешения конфликта.
Тактические действия «клейстера»
 торгуется, любит людей, которые умеют торговаться;
 использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств противника (манипуляции);
 ориентирован на равенство в дележе, действует по принципу: «всем сестрам — по серьгам».
Ресурс личности:
 хорошая ориентация в ситуации;
 постоянный анализ;
 игровой стиль поведения.
Особенности личности:
 предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью. Такие качества являются, несомненно, элементом высокой культуры личности;
 настороженное отношение к критическим оценкам других людей (напомним, что это может быть только ход,
манипуляция);
 ожидание мягких формулировок, красивых слов;
 желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто.
Такие действия «клейстера» могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс
достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Цель сотрудничества — выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Компромисс — это сиюминутный вариант, временное, а часто и
вынужденное согласие.
Цель применения
Стиль компромисса приемлем и необходим:
 в условиях, когда не удалось добиться решения через сотрудничество (лучше компромисс, чем ничего);
 когда две стороны обладают одинаковой властью, но имеют
 взаимоисключающие интересы и не стремятся к согласию;
 если проблема не имеет для вас слишком большого значения и вы легко вносите коррективы в свою текущую
деятельность и этим экономите силы для решения более важных задач;
 вы не уверены в своем успехе в случае конфронтации и идете на компромисс, предпочитая получить хоть
что-то, чем потерять все;
 компромисс позволяет сохранять межличностные взаимоотношения, которыми вы дорожите.
Недостаток компромисса в том, что он не может быть основанием стратегических взаимоотношений, он
наиболее приемлем в тактике.
Комментарий:
— Дорогая моя! Мне кажется, я способен читать ваше сердце, как раскрытую книгу!
— Читайте на здоровье, только не трогайте обложку руками.
«ВИРТУОЗ» (стиль сотрудничества). Этой стратегии переговоров можно условно дать название, которое предполагает наличие таких качеств, как мастерство, мудрость и здравый смысл. «Виртуоз» предъявляет свои
интересы, выражает свою позицию, открыто признает конфликт или противоречия в позициях и интересах и
предлагает пути разрешения этих противоречий. От оппонента он ожидает ответного сотрудничества. Основной
принцип данной стратегии: «Давайте оставим взаимные обиды, я предпочитаю... А вы?»
Стратегия сотрудничества направлена на конструктивное разрешение конфликта, то есть
на работу с проблемой, а не с конфликтом.
«Виртуоз» не принимает тактики избегания, так как уважает партнера. Он не
эксплуатирует слабости «камикадзе» и «душа-человека», потому что стремится к диалогу в решении проблемы. С «берсеркером» он тоже ведет себя честно, противопоставляет
ему мирные средства и здравый смысл. «Виртуоз» всегда готов к переговорному процессу, в котором имеет веер предложений-альтернатив.
При взаимодействии двух «виртуозов» партнеры признают свои разногласия,
подчеркивая общую основу для взаимодействия. Они не занимаются взаимной перепалкой и обвинениями — в
интересах дела эмоции отбрасываются. Они трезво оценивают свои возможности и поэтому всегда готовы к переговорному процессу.
Тактические действия «виртуоза»:
 собирает информацию о сути проблемы, о противоположной стороне;
 ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов оппонента для выработки альтернативных предложений;
 обсуждает проблему открыто, не боится разногласий, старается опредметить конфликт;
 если противник предлагает что-то здравое, разумное, то это принимается.
Тактики, применяемые «виртуозом»
«Вам важно...»; «Я-высказывания»; «Зато...»; «Доведение! до абсурда»; «минусы» на «плюсы»; «УПС».
Стиль сотрудничества — самый трудный стиль. Однако именно он позволяет вырабатывать наиболее
продуктивные решения в сложных конфликтных ситуациях, удовлетворяющие обе стороны.
Данный вид взаимодействия требует определенной культуры от обеих сторон. Они должны суметь объяснить свои желания, выразить свои претензии; затратить время и выслушать друг друга; с уважением отнестись к
точке зрения другого.
Цель применения
Стиль наиболее продуктивен:
 при решении проблем очень важных для обеих сторон. Когда никто не хочет отстраниться и не стремится к
конфронтации;
 вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью и готовы на равных искать решение проблемы;
 обе стороны стремятся достичь не временного, а долгосрочного решения.
В рамках данного стиля люди открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, но не выпячивают разногласия, хотя и не делают вида, что их не существует. Они ищут точки соприкосновения, согласия. И в итоге
находят их.
Сложность в овладении данным стилем, внедрении его в наши деловые отношения заключается в том, что
часто мы попадаем в плен старых стереотипов и сотрудничество, согласие в коллективе понимаем как подчинение большинству (пытаемся решить проблему голосованием — путем простого подъема рук).
Комментарий: Тост: «Плывет по реке черепаха, на спине у нее сидит ядовитая змея. Змея думает:
«Укушу — сбросит». Черепаха думает: «Сброшу — укусит!» Так выпьем же за верную женскую дружбу, которая может преодолеть любые преграды!»
Бывают и «внестилевые ситуации», в которых вам не поможет никакая стратегия и необходимо, хотя бы
на время, «махнуть рукой» и уйти. Эта необходимость может возникнуть тогда, когда:
 ситуация предстает в качестве своеобразного психологического спектакля, в котором стороны получают свое
удовольствие, решая какие-то другие проблемы:
 накал раздражения и враждебности слишком высок:
 возникло ощущение бессмысленности происходящего. Конфликтное взаимодействие «отрывается» от конфликтной ситуации, от реального противоречия. Состояние противоборства становится «навязчивой идеей», которая питает сама себя.
РЕЗЮМЕ
ОБЩАЯ ЛОГИКА АНАЛИЗА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
В жизни нам часто встречаются различные проблемные ситуации. Мы предлагаем выделить те из них, которые оказывают или могут оказывать существенное влияние на ваши: положение в организации, авторитет, самочувствие, ресурсы: и хотим договориться с вами об определенных правилах анализа этих ситуаций.
1 шаг. Определите всех участников ситуации: их статус, интересы, позиции, полномочия и возможности
влияния на других участников и саму ситуацию. При этом мы понимаем под участниками всех, кто непосредственно может быть заинтересован в разрешении предлагаемой ситуации тем или иным способом.
2 шаг. Определите единый критерий оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных
(интерес главного действующего лица) ограничений.
3 шаг. Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.
4 шаг. Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
При разборе варианта учитывайте следующее:
 расширение числа участников ситуации не разрешает ее. а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных
действующих лиц);
 силовое управление ситуацией не разрешает ее. а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого еще более
опасной (бомба замедленного действия).
 успешно разрешенная ситуация помогает участникам осознать удовлетворение их интересов, а также повышает организационную эффективность (устраняя причины ее снижения).
Комментарии к разделу: «Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них обежала весь
мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выявить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявши о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством
их отбивав любой частью своего тела, В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня»
Раздел 2
МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
Методы и приемы управления зависят от тех целей, которые вы перед собой ставите в данной ситуации. В
зависимости от целей вы выбираете тактику взаимодействия с «конфликтогеном». Тактики могут быть соответственно мягкими и жесткими.
Мягкая тактика — последствия применения такого ответного воздействия для оппонента приятны
(например, создают ощущение его победы) или нейтральны.
Жесткая тактика — вызывает неприятные последствия для оппонента, демонстрирующие вашу силу, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами. Естественно, что большей популярностью обычно пользуются жесткие тактики. Людям кажется, что демонстрация ресурса силы дает им дополнительные преимущества. Но стоит обратить внимание на слова одного мудрого человека. «Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу великой реки, спросили: «Сказки, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было тридцать два твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!»
Поэтому с точки зрения последовательности применения тактик лучше использовать логику от мягких к
более тяжелым. Не начинайте войны первым, поскольку «начало войны лежит в ощущении собственной силы, но
победа в ней лежит в знании ее законов».
Мы чаще всего озабочены тем, как люди обращаются к нам, и гораздо меньше тем, как мы должны обращаться с ними. Оцениваем поведение людей, исходя из собственного мерила, возможно, далекого от совершенства. Во многом это и есть первоисточник конфликта. Поэтому первый шаг, который мы предлагаем, заключается
в вашей ориентации на исследование ситуации потенциального или реального конфликтного взаимодействия до
момента включения в нее. В противном случае может сложиться ситуация, которая хорошо отражена в анекдоте. «Приехал Добрыня Никитич в город. Видит, все жители заморенные, еле ходят. Удивляется богатырь, спрашивает: «Что за беда приключилась?» — «Да вот, — отвечают. ему, — завелся возле единственного источника дракон огнедышащий о трех головах. Не можем воды набрать, боимся!» Осерчал богатырь, выхватил, как
полагается, меч-кладенец и поскакал с ворогом разбираться. Подъезжает к ручью, и в самом деле: лежит рядом
с ним огромный драконище. Богатырь, благо силой не обижен, подъезжает к чудищу и, раз, срубает ему одну
голову напрочь. А на месте отрубленной сразу же новая вырастает! Добрыня опять мечом, снова новая появляется! Так махал-махал, пока наконец дракону не удалось вывернуться. Отскочил он и спрашивает:} «Ты чего,
собственно говоря, дерешься?» — «А ты почто змеюка, людям воды пить не даешь?» — «Кто не дает? Я не
даю?! Да на, пей!»
В реальной жизни действие достаточно часто разворачивается по подобному сценарию. Люди, до того как
окончательно прояснят для себя всю складывающуюся ситуацию, мотивы поступков сторон, сразу начинают выстраивать для себя «сценарий битвы». Наш первый шаг к управлению конфликтом: владение соответствующими
защитно-профилактическими приемами общения.
Тема 2.1.Информационное управление конфликтом
Следует помнить, что конфликт всегда в качестве одной; из составляющих имеет своей целью проверку
партнера сопротивляемость. Поэтому понятие «активное слушание», рекомендуемое многими специалистами
конфликтологами как средство профилактики конфликта, определяет не уход от ситуации жесткого взаимодействия, а демонстрацию того, что вы способны в напряженной ситуации взаимодействия «держать удар». При
этом, пользуясь технологическими приемами управления и фильтрации информации, получаемой от партнера, вы
не раскручиваете эмоции, а переводите их на рациональный уровень. Если пренебрегать таким подходом к работе
с информацией, то очень быстро скатываешься на способ психологической защиты по принципу «сам дурак». А
использование данного способа ведет только к одному — усилению психологической конфронтации конфликтующих людей.
Комментарий к психологическим защитам: Армянское радио спрашивают: «Может ли в СССР инженер
купить машину?» Радио молчат три дня, а потом ответило: «А у вас негров вешают!»
Чаще всего потенциальная конфликтность нарастает там, где возможно искажение информации при передаче «по цепочке». Необходимо сразу же отсечь барьеры вероятного искажения или определить, где возможен
субъективизм в оценке ситуации.
Очень часто, если пренебрегать нормой управления информацией, предоставляемой партнером, можно
столкнуться еще и с эффектом «самонакручивания». В ситуации действия этого эффекта человек самостоятельно
делает выводы из своих собственных слов, постепенно усиливая их эмоциональный накал.
Комментарий к самонакручиванию: Из диалога девушки с юношей. «Так, значит, ты сомневаешься?!
Значит, ты мне не веришь?! Так, выходит, я вру?! Полчается, что я брешу?! Мама, он меня собакой обо-
звал!»
Поэтому следует держать в своем сознании необходимость получения ответов на вопросы и стараться в
ситуации конфликтного или предконфликтного общения совершить следующие действия:
 сначала справиться с эмоциональным фоном ситуации: начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»), снять эмоциональное напряжение собеседника
(«сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»), отвлечь его от ситуации
(«сколько вам надо времени на изложение проблемы», «вам удобно, если мы подключим к разговору X»), ограничить давление на конфликтоносителя (уход в безэмоциональность или другую энергетическую модель поведения, см. тренинг);
 не позволить себе отвлечься от деятельности, которой вы занимались, т.е. расставить рейтинг значимости
ситуации для вас;
Комментарий к рейтингу значимости: «Пани Ковальская, очень прискорбно, но мы вынуждены сообщить что ваш муж: скончался прямо на работе». Пани Ковальская продолжает спокойно обедать.
«Разве вы не слышите — ваш муж умер!» — «Слышу, слышу! Подождите, вот я сейчас закончу есть
суп, тогда вы увидите, какая со мной будет истерика!»
 получить ответы на вопросы: что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, могущим искажть
информацию;
Комментарий: «Один парень рассказывает: «Как шел я. вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва
ноги унес!» Спрашивают у него: «А что ж там было?» — «Да не меньше ста волков погналось за мной!»
— «Да ну!» — «Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!» — «Да во всем лесу столько их нет!»
— «Вот уж не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка лось...» —«Да перестань, не ври!» — «Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк...» — «Да где ты его видел?!» — «Ну, ей-богу, за кустом
что-то: шур- шур...».
 на основании полученной информации определить, каковы последствия развития ситуации и имеет ли
смысл вам в нее включаться; разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас,
попытаться сделать предварительный прогноз о мотивах действий сторон конфликта;
Комментарий о мотивах: «Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими
папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить — здоровью вредить».
 найти возможность вывода негативной энергии ситуации из собственного сознания. В противном случае мы
начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К.М. Быков, «печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы». Здесь,
кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.
Комментарий к защитам: Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»
ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ
В качестве одного из базовых навыков вы можете научиться активному слушанию. Приемы, используемые в активном слушании, являются наиболее эффективными для информационного управления общением,
особенно в потенциально конфликтных ситуациях. Но при этом следует учесть, что использование техники активного слушания оправдано тогда, когда:
 ситуация позволяет разобраться не торопясь и подробно с происходящими или произошедшими событиями;
 для вас очень важно сохранение нормальных эмоциональных отношений с данным человеком;

на вас лежит обязанность консультанта-эксперта конфликтной ситуации.
Рекомендуя данную технику, психологи исходят из того, что если вы сумеете показать человеку, что вы его действительно слушаете, понимаете и сочувствуете, то тем самым вы сводите вероятность конфликта к минимуму. Кроме того,
у вас будет возможность воспользоваться той информацией, которую вы получите
в ходе разговора. Это, впрочем, не означает, что вам следует соглашаться со всем
сказанным. Но человеку необходимо почувствовать себя услышанным и понятым.
Это — тот же принцип, согласно которому разгневанному человеку нужно дать выразить свои эмоции словами,
выслушивая его, только в этом случае вам; следует уделить говорящему больше внимания и сосредоточиться самому. Идеальный вариант состоит в том, что вы выслушиваете говорящего с определенной долей сочувствия.
Вам следует показать ему, что вы воспринимаете сказанное без осуждения. Вам необходимо продемонстрировать, что вы по крайней мере понимаете, как ему представляется ситуация, с его точки зрения, даже если ваша
позиция в этом вопросе иная.
Иногда следовать такому подходу сложно, особенно когда конфликт уже разгорелся. Однако, если вы сумеете успокоить себя достаточно для того, чтобы сконцентрировать внимание на активном слушании, вы обна-
ружите, что при разрешении конфликтов такой подход может творить просто чудеса. Он поможет успокоить другого человека, если этот человек нервничает или раздражен. Он вымостит дорогу к более спокойному обсуждению ситуации. И он сделает вас намного более общительным.
Специалисты в области человеческого общения утверждают, что при выслушивании собеседника важно
воспринимать две вещи. Первая — это содержание, то есть то, что было сказано. Вторая — чувства говорящего.
В конфликтной ситуации многие чувства могут быть скрыты под бесстрастными словами. Очень важно обнаружить и понять их для принятия удовлетворительного решения. Например, человека может мучить невыраженная
враждебность, как в случае супругов, когда один из них в конце концов говорит: «Ладно, ладно, делай все, что
хочешь» — только для того, чтобы прекратить спор.
Если вы попали в ситуацию, в которой кого-то одолевают подспудные отрицательные эмоции, то вполне
вероятно, что вы почувствуете его гнев или обиду. Они отчетливо проявятся в речи говорящего. Вам, может, захочется не обратить на это внимание для поддержки внешнего спокойствия, но лучше всего признать существование этих скрытых чувств. Вы можете даже сослаться на свои ощущения, чтобы можно было потрудиться над
снижением создавшейся напряженности. В одном из вариантов вы можете с этой целью намекнуть человеку, что
скрываемые им чувства не остались для вас незамеченными, в таких выражениях, как «мне кажется, что...» или
«похоже, что...». Затем добавьте свою интерпретацию: «Вы чувствуете себя уязвленным?» Таким образом, вы
вежливо высказываете свои предположения (не стараясь при этом навязывать свою оценку другому человеку
словами типа «вы должны чувствовать...»). Человек видит, что вы небезразличны, не имеете предубеждений в его
адрес и беспокоитесь о разрешении проблемы, а не о ее замалчивании. После этого человек может дать вам понять, насколько вы близки к истине в своих предположениях, и осознает, что он действительно услышан и понят.
После обнаружения скрытых чувств, их открытого обсуждения и сознательного овладения ими у вас появляется
намного больше шансов выработать удовлетворяющее обоих решение. Наш опыт консультирования в службе
занятости показывает, что люди уходят чаще всего удовлетворенными не столько оттого, что им предложили работу, сколько оттого, что кто-то наконец выслушал их проблемы.
Предположите, например, что вы слушаете человека и понимаете, что он говорит не то, что думает. Вы
можете задать вопрос или сделать замечание, свидетельствующее о том, что вы действительно обеспокоены этим,
а также предоставить возможность человеку выразить свои истинные чувства или нужды. Нижеследующая схема
поможет вам быстрее сориентироваться в подобных ситуациях.
Что сказано другим
Что можно сказать, чтобы вскрыть
Что он чувствует или подразумевает
человеком
мысли или чувства
«Делай, что хочешь».
«Мне не нравится то, что ты собираешься «Мне кажется, что на самом деле тебе это
делать, но мое мнение тебя, кажется, не не по душе. Чего ты в действительности
волнует. Я думаю, что ты сделал бы это в хочешь, и не обсудить ли нам это?».
любом случае».
«Мне все равно»
«Мне не все равно, но говорить об этом нет
смысла, ведь ты меня не слушаешь».
«Поступай так, как счи- «Я слишком устал спорить с тобой. Делай,
таешь нужным».
что хочешь, хоть я и против».
«Но тебя же раздражает случившееся, и
меня заботит твое восприятие».
«Но мне бы хотелось быть уверенным в
твоем согласии и поддержке. Как бы сделать так, чтобы мы оба достигли желаемого?»
«Я не согласен, и на самом деле очень зол «Но мне кажется, что тебе это не очень
на тебя. Мне кажется, ты помыкаешь нравится. Как ты к этому относишься на
мной».
самом деле? Я действительно хочу это
знать».
«Ладно» или любое
другое слово внешнего
одобрения,
сказанное
неохотно или с гневом в
голосе.
Запомните, что главное в использовании техники активного слушания — это слышать и воспринимать
истинные чувства говорящего. Это ключевой принцип. Некоторые другие изложены ниже.
Слушать с сочувствием. Какими бы отрицательными эмоциями вы ни были бы охвачены, отделите себя
от них и слушайте с открытым восприимчивым сознанием. Попытайтесь представить себя на месте другого человека. Представьте, как эта ситуация может выглядеть, с его точки зрения. Вообразите, как вы и ваши ответы воспринимаются с позиции другого человека.
Сосредоточиться на предмете разговора. Не позволяйте себе уходить в сторону, концентрируя внимание на особенностях личности говорящего. Напоминайте себе, что необходимо слушать то, о чем говорит человек и что составляет предмет разговора. Если разговор отклонился от темы, то, задавая подходящие вопросы, вы
можете вернуть его к исходному предмету.
Относиться к говорящему уважительно. Что бы человек ни говорил, вы должны показать, что уважительно относитесь к тому, что он говорит и чувствует. При этом помните, что вас не должна засосать трясина
взаимных оскорблений и других проявлений неуважения. Напротив, вам следует заострить внимание на необхо-
димости слушать и слышать друг друга. Если, например, человек, с которым вы спорите, скажет что-нибудь вроде: «Вы — ничтожество», — постарайтесь ответить пониманием и симпатией к его скрытым чувствам. Признайте
его гнев или раздражение. Вернитесь к предмету спора, сказав что-нибудь наподобие: «Похоже, ситуация действительно вас беспокоит. Что бы вы хотели в связи с этим предпринять?» Вы можете также напомнить другому
человеку о необходимости сохранять уважительное отношение друг к другу, сказав, например: «Я знаю, что вы
разгневаны, но давайте попробуем не наносить друг другу оскорблений, а попытаемся совместными усилиями
найти приемлемое для обоих решение проблемы». Иными словами, стараясь контролировать свои эмоции, поднимитесь на более высокий уровень. Затем как можно быстрее постарайтесь вернуться к конструктивному обсуждению вопроса.
Слушать внимательно, не делая оценок. Это наилучший способ дать человеку возможность высказать
то, что он в действительности думает, и «расплескать» все те эмоции, которые могут препятствовать решению
проблемы. Это позволит человеку «выпустить пар». При этом лучше просто время от времени кивать. Вы можете
иногда вставлять поощрительное «да-да» или реплики типа «так вот что произошло?» или «а вы что?». Это будет
свидетельствовать о том, что вы слушаете со вниманием. Такое поведение слушателя создает также свободную
непринужденную атмосферу, в которой говорящему легко делиться своими мыслями. В идеальном случае своим
внимательным беспристрастным слушанием вы сможете побудить другого человека вести себя аналогичным образом, когда придет время говорить вам. Это позволит вам пройти долгий путь к созданию той атмосферы, которая необходима для разрешения конфликта.
Высказывать свое мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают. Повторите: своими словами те наиболее важные пункты, которые отмечены другим человеком. Вы можете также высказать свои мысли в отношении чувств другого человека Идея состоит в том, чтобы служить говорящему как бы зеркалом, свидетельствующим о том, что его действительно слушают и понимают. Речь идет не о
повторении его слов и выражений. Вы перефразируете сказанное и представляете свое восприятие чувств другого
человека. Это делает более ясным обращение к вам, дает возможность не упустить ничего и предоставляет человеку возможность поправить вас, если вы что-то неправильно поняли.
Перефразируя сказанное, начинайте типа: «Дайте-ка сообразить, правильно ли я вас понял» или «Прав ли
я, полагая, что вы говорите?..» После этого вы описываете иными словами то, что услышали. Если же вы описываете чувства другого человека, то вы можете сказать что-нибудь наподобие: «Вы кажетесь (разгневанным, расстроенным, смущенным...) в связи с (указать ситуацию)». Будьте при этом осторожны и не слишком категоричны
(не говорите «вы смущены»). Свяжите свои оценки с вашими предположениями или восприятием другого человека, скажите лучше: «Вы кажетесь мне...» Симпатизирующий интерпретационный комментарий может оказаться особенно кстати, если человек очень расстроен. Он даст человеку понять, что его состояние от вас не ускользнуло, хотя и не было выражено словами. Когда вы говорите что-то типа: «Похоже, вы действительно разгневаны
этим» или «Кажется, это в самом деле причинило вам неудобство», при условии, что вы не ошиблись в своих
предположениях, другой человек почувствует вашу заботу и понимание. Это даже может помочь ему разобраться
в своих собственных чувствах. Такой подход помогает устранить барьеры в общении. Он позволяет преодолевать
враждебность.
Выделять то, чего вы не поняли или в чем вы не уверены. Важность этого пункта достаточно велика,
это составная часть эффективного выслушивания. Смысл ее состоит в том, чтобы получить больше информации,
если вы услышали о некоторых фактах, которые вы не поняли или в понимании которых вы не уверены. Этот
принцип может показаться очевидным, однако многие люди не следуют ему и оставляют после беседы «белые
пятна». Оставшееся непонимание может порождать новое непонимание. Для стирания таких пятен можно использовать следующие слова: «Вы имеете в виду, что...», «Вы чувствуете (раздражение, гнев, обиду...)?», «Не
могли бы вы рассказать о случившемся подробнее?», «Я не понял, что вы только что сказали».
Побуждать человека к дальнейшему разговору. Если вы чувствуете, что человек не полностью описал
ситуацию, свою точку зрения или свои чувства, вы можете побудить его к дальнейшему рассказу. Для этого вы
можете обратиться к нему со следующими словами: «Не могли бы вы рассказать об этом немного подробнее?»,
«Расскажите мне об этом больше», «Что вы почувствовали, когда...?» или «Не могли бы вы мне сказать, почему
это так важно для вас?». Когда вы спрашиваете о таких вещах, задавайте ваш вопрос нейтральным тоном, чтобы
вызвать человека на откровенность. Не спрашивайте об этом так, как будто вас больше интересует причина, по
которой он испытывает те или иные чувства либо поступает так или иначе. В таком случае человек может занять
защитную позицию. А идея состоит в том, чтобы и содержанием вопроса, и тоном, которым он задан, побудить
человека к дальнейшему разговору с вами.
Использовать для поддержания разговора неречевые средства. Улыбайтесь, если можете, склоняйтесь
к говорящему, кивайте, смотрите в глаза. Поддакивайте, чтобы показать, что вы слушаете и воспринимаете сказанное.
Помните, что основная задача состоит в том, чтобы показать человеку, что вы небезразличны к сказанному им. Вначале необходимость постоянного выражения внимания и понимания может вызывать в вас некоторый
дискомфорт. Но том такое поведение станет естественным. И если вы отнесетесь к этому серьезно, то вскоре об-
наружите, что искренне интересуетесь словами и чувствами других.
В том случае, если вокруг проблемы конфликта вам уд лось уже организовать переговорный процесс, то
необходимо помнить о способе выражения ваших собственных чувств и интересов без угроз в чужой адрес.
Вы можете использовать приобретенные вами в общении навыки для снижения эмоционального накала конфликта, для определения желаний другого человека, создания той атмосферы, которая способствует разрешению конфликта. Вы можете использовать эти навыки также и для выражения собственна чувств и интересов. И вы можете
сделать это таким образом, который сведет к минимуму возможность эскалации, или даже возникновения конфликта.
Ключевой подход в этом случае состоит в использовании так называемых «Я-утверждений» или «Яобращений». В целом, это способ сообщения кому-либо информации о ваших собственных нуждах, чувствах или
оценках без оскорбления или осуждения. Вы говорите о том, чего вы хотите, что вам необходимо или что вы думаете, а не о том, что следует делать или говорить другому. Вы отстаиваете свои интересы, но при этом не оказываете давления на другого человека. Таким образом, оппонент не осуждается, не обвиняется и не атакуется; человек не будет чувствовать себя припертым к стенке, у него не возникает необходимости защищаться и, следовательно, затевать или обострять конфликт.
«Я-утверждения» просто начинаются с местоимения «Я» и выражают собственное чувство или реакцию.
Например, если вы чувствуете, что вам нужно больше времени для того, чтобы ответить на высказанное желание
другого человека, вы можете сказать: «Мне бы хотелось иметь больше времени для того, чтобы обдумать это».
Или, если вы имеете иную точку зрения на какую-то проблему, вы можете сказать что-нибудь наподобие: «Я не
согласен с вами в этом вопросе, и мне бы хотелось выразить свое отношение к нему». Если вам хотелось бы получить что-то от другого человека, то вы можете выразить свое желание в форме нейтрального требования: «Был
бы признателен, если бы вы могли сделать это для меня как можно быстрее».
«ВЫ-утверждения» или «ВЫ-обращения», напротив, могут раздувать конфликты, поскольку для другого
человека они представляются обвинительными, осудительными и наступательными и, следовательно, вынуждающими занимать оборонительную позицию. Вот примеры типичных «ВЫ-утверждений»: «ВЫ ошибаетесь»,
«ВЫ должны сделать то-то и то-то», «ВЫ поступаете опрометчиво», «ВЫ всегда...»
Основная проблема с «ВЫ-утверждениями» состоит в том, что они создают впечатление вашей правоты и
неправоты другого человека. Фактически они отражают отличия во мнении или точке зрения человека, которому
они принадлежат. Тем способом, которым их обычно произносят, легко можно вызвать раздражение оппонента,
побудить его к защитной реакции. Человек может почувствовать себя обвиненным в чем-либо и ощутить потребность объясниться или оправдаться. Его может рассердить то, что утверждающий считает себя правым настолько, что может позволить себе подобные замечания. В этом случае конфликт возникает не в связи с какой-то проблемой, а в связи с отношением к ней человека, допускающего «ВЫ-утверждения». Ситуация при этом только
ухудшается.
Если вы изложите содержание «ВЫ-утверждения», выражающего то, что вы хотите от другого человека в
более нейтральной форме, используя для смягчения требования форму «Я-обращения», то это скорее всего поможет установить положительный продуктивный контакт. Другой человек в этом случае будет в большей мере
готов слушать и отвечать, не ощущая при этом конфронтации и не испытывая соответствующих отрицательных
эмоций.
Ниже приведены примеры того, как кажущиеся обвщ тельными «ВЫ-утверждения» можно превратить в
более кие и эффективные «Я-утверждения».
«ВЫ-утверждения»
«Я-утверждения»
Обвиняя
Выражая чувства, интересы и ориентируя на pe зультат:
«Когда вам что-то нужно от Когда вы в последнюю минуту звоните мне и просите составить планы, Я не
меня, вы сообщаете об этом в всегда бываю свободным для работы с вами, хотя Я и готов сделать все, что мопоследнюю минуту».
гу. Иногда мне бывает обидно, что вы не звоните мне так долго. Я был бы вам
весьма признателен, если бы в будущем вы предупреждали меня чуть раньше».
«Почему ВЫ всегда меня пере- «Когда вы пытаетесь сказать мне что-то, перебивая меня, то Я не могу сконценбиваете?»
трироваться на том, что вы мне говорите, так как сосредоточен на своих мыслях
и словах. Я был бы вам очень благодарен, если бы вы потерпели, пока я не договорю, конечно же, исключая те случаи, когда вы считаете необходимым довести до сведения свои слова немедленно».
«ВЫ не уважаете меня. ВЫ ни- «Когда вы не вспоминаете о моем дне рождения, мне кажется, что Я вам безразкогда не вспоминаете о моем личен. Мне бы хотелось думать, что это не так».
дне
«ВЫрождения»
докучаете мне вашими «Если вы спрашиваете меня о чем-то, когда я занят другим, Я чувствую раздравопросами».
жение, и не готов уделить вам внимание. Я был бы вам признателен, если бы вы
задали мне все свои вопросы в более подходящее время, например, в ... (вы указываете время)».
«ВЫ никогда не делаете то, че- «Когда вы принимаете решение за нас обоих, не спрашивая моего мнения, Я
го хочу я; вы всегда поступаете чувствую обиду, и МНЕ кажется, что вас не интересует моя точка зрения. Мне
по своему усмотрению».
бы хотелось, чтобы мы совместно обсуждали эти вопросы и учитывали желания
обоих».
Согласно основной модели этих более сложных «Я-обращений», фраза начинается с нейтрального необвинительного описания поведения другого человека, которое вас не удовлетворяет. Затем следует описание ваших рациональных и эмоциональных реакций на это поведение. Объясните после этого, почему это поведение
составляет затруднение для вас, или просто укажите, как оно на вас отражается. Наконец, в очень вежливых неагрессивных выражениях опишите то, чего бы вы желали. При этом используйте такие обороты, как «Мне бы хотелось», «Я был бы вам признателен» или «Я бы предпочел».
Расчлененная на элементы модель «Я-обращения» выглядит следующим образом:
«Когда вы (необвинительное описание поведения, поступка другого человека), я чувствую (ваши ощущения или эмоции в связи с этим поведением), потому что (почему это поведение составляет для вас проблему или
как оно действует на вас), и я бы хотел, я был бы вам признателен, я бы предпочел (описание вашего желания)».
Комментарий к теме 2.1: К Сократу в Афины издалека приехал молодой человек, горящий желанием
овладеть искусством красноречия. Поговорив с ним несколько минут, Сократ потребовал от него за
обучение ораторскому искусству двойную плату. «Почему?» — задал вопрос удивленный ученик. «Потому, — ответил философ, — что мне придется обучать тебя не только говорить, но и тому, как молчать и слушать».

«Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы СЛУШАТЬ. Ведь хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить. (Ли Якокка)

Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. (Плутарх)
Тема 2.2. Эмпатия в управлении конфликтом
Уметь выстоять в жестких ситуациях взаимодействия с другими людьми, это, конечно, хорошо. С другой
стороны, про очень многих людей можно сказать, что они сами талантливо создают для себя проблемы, что бы
их затем успешно решать. Вспоминается одна легенда. К известному мастеру борьбы пришел ученик и обратился
к нему с вопросом: «Мастер, ты можешь убить человека тысячью разных способов.
А что бы ты делал в такой ситуации: ты идешь по узкой тропе, справа обрыв, слева пропасть, а навстречу
тебе вражеский снайпер с винтовкой. Что будешь делать?» — «Я не понял тебя, ученик», — отвечает мастер. «Ну
что тут не понимать: тропа, обрыв, пропасть, напротив враг с винтовкой. Что будешь делать?» — «Опять я тебя
не понял, ученик», — говорит мастер и прерывает ученика, когда тот вновь пытается объяснить ситуацию. — Я
прекрасно понял, что ты предлагаешь: тропа, обрыв, враг и так далее. Я не понял только
одного: как я окажусь на этой тропе!»
В реальной жизни можно организовать собственное общение с другими людьми,
чтобы не «оказаться на тропе». Поэтому давайте немного отвлечемся непосредственно от
конфликта как такового и разберем средства его профилактики. Сразу отметим, что мы не
предлагаем вам абстрактные идеи гуманизма и доброты по отношению к ближнему. Эмпатия также может быть эффективным средством управления поведением другого человека. Только «инструменты общения» здесь пользуются более тонкие и одно из главных
правил: сила человека должна не демонстрироваться, а подразумеваться.
Комментарий к демонстрации силы: «Иметь силу — все равно что быть леди. Если вы рассказываете
то людям, кто вы, вы уже не леди».
По каким правилам важно научиться осуществлять это взаимодействие?
Персонифицированность. Умение создать для как можно большего количества людей поле «личного
общения». Это то, чем люди сильно дорожат, поэтому лишение такого общения в ситуации конфликта приносит
гораздо большие энергетические потери, чем давление, к которому человек быстро приспосабливается. В первую
очередь, научитесь подбирать для людей индивидуальный стиль общения, учитывайте важность обращения к человеку по имени (его индивидуальные оттенки, подчеркивание личного контакта, эмоциональный фон, концентрация в момент обращения, подчеркивание, что имя специально запомнил, четкость произнесения). Если вы еще
сумеете стать для человека экспертом в его проблемах или личностью, которая способна повышать его жизненные силы, энтузиазм, оптимизм, то от такого человека меньше шансов ждать «камня за пазухой».
Комментарий к персонифицированности: «Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть «отлично придумано!» и не похлопать придумавшего по спине,
он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такая реакция показывает человеку— он что-то значит». (Ли Якокка) «Считаю наиболее ценным качеством, которым я обладаю, мои способности возбуждать энтузиазм в людях, и полагаю, что способ, с помощью которого можно развить лучшее, что заложено в человеке — это признание его ценности и поощрение». (Чарльз Шваб, знаменитый американский
менеджер)
Открытость для информации. Задумайтесь, часто ли вас на улице случайные прохожие спрашивают о
том, который час или как найти улицу. Часто ли к вам обращаются сослуживцы по пустячным поводам, желая
поделиться каким-либо успехом, посоветоваться? С охотой ли вас привлекают как эксперта в решении проблемы? Если нет, что ж, вы наверняка умеете беречь личное время как свой основной ресурс, но годам к 55-ти, а может и ранее, будьте готовы приветствовать свой, уже может быть и не первый, инфаркт. Помимо этого, осознайте
свою не очень высокую эффективность как коммуникатора в открытом рыночном пространстве, поскольку около
80% важной информации, чаще всего скрывающейся в личностном общении, проходит мимо вас. В принципе, изза неумения создавать открытый фон личностного общения, у нас так распространены застолья как средство обсуждения деловых проблем. Спиртное традиционно служит тем самым «волевым допингом» для раскрепощения
людей, помощью в организации общения на уровне «ты меня уважаешь?».
Просмотрите в разделе тренинга упражнения «Ты мне симпатичен», «Глаза в глаза», «Улыбка в голосе».
Помните, что в этот момент ваш собеседник получает сигналы:
 сигнал: «Я — ваш друг»;
 друг обеспечивает защищенность;
 удовлетворение потребности в защищенности способствует образованию положительных эмоций.
Как итог, наступает большая расположенность к источнику положительных эмоций.
Комментарий к открытости: «Немногие человеческие существа способны устоять перед лестью восхищенного внимания». (Джек Вулфорд) Со всяким новым человеком надо всегда начинать с разговора в
самом дружелюбном тоне. (Фредерик Тейлор, специалист по НОТ)
Те же функции выполняет и владение вами технологией' комплимента. Напомним, что правильно сделанный комплимент содержит в себе:
 эффект внушения;
 заочное удовлетворение потребности в совершенствовании;
 образование положительных эмоций; S расположенность к источнику положительных эмоций.
Правила и ошибки комплимента
• Комплимент «играет» лишь при соответствующем персонализированном обращении: либо «глаза в глаза», либо с подчеркиванием группового вклада и повышения статуса человека. Например: «Собравшиеся здесь
оценивают по достоинству большой вклад нашего коллеги в общее дело фирмы», «Не может не повышаться авторитет человека, который столько сделал для общего успеха».
• В комплименте проговаривается реально имеющееся ощущение от другого человека, оценка того, что в
самом деле производит на вас впечатление (в противном случае эффект противоположный). Надо делать комплимент, демонстрируя свое впечатление.
• Удачный комплимент направлен только на то, за что сам человек себя ценит или мог бы оценить. В противном случае он может быть воспринят как издевка или «подмазывание»: «Вы сегодня особенно хорошо выглядите! — Да? Это после того, как я две недели проболела?».
• Необходима логическая ясность для получателя той информации, которая содержится в комплименте:
«Ну, ты вчера был на высоте!» — вместо ощущения «приятственности» у человека закономерно возникает вопрос: а по какому поводу, вдруг это тонкая ирония или ехидство?).
• Важна краткость ситуации эмпатийного общения (сигнал поддержки без ожидания ответного поглаживания).
• Информация, заложенная в вашем комплименте, выходит из ситуации или логики вашего взаимодействия с конкретным человеком (попробуйте сделать удачный комплимент, поймав человека на пороге туалета
или после «разгона» у шефа).
• Готовность к возможному манипулятивному уколу, ко торый может быть обусловлен желанием человека вас испытать, его тревожностью, негативным опытом общения и т.д.: «Странно, что этот костюм вам нравится,
а я-то думал выбросить это старье...».
• Архиважно невербальное подтверждение: жесты, мимика, прикосновения, «легкий энергетический
вес», организация пространства, позы и т.д. Если хотите, проведите несложный эксперимент: прижмите подбородок к груди, посмотрите на стоящего перед вами человека и попытайтесь ему улыбнуться. После произведенного
опыта можете даже не спрашивать его о впечатлении, просто посмотрите на его реакцию.
• «Закрывающие ходы»: чрезмерная эмоциональность; самопрезентация; нарушение групповых норм и
ценностей похвалы (попробуйте-ка подробно расхваливать нос собеседника и не нарваться на грубость); неконтролирование времени контакта; игнорирование реакций собеседника и его настроя; «лобовая» информация по
типу «оспасибливания »; чрезмерность единиц информации в похвале; просьба после комплимента; комплимент
относится не к личности человека, а к его аксессуарам (одежда, прическа).
Тема 2.3. Мягкая тактика: приемы работы с агрессией
Давайте разберемся с основными составляющими и мотивами агрессивного поведения, ведь понимание
— это половина пути к управлению. Агрессивное поведение — специфическая форма действий человека, характеризующаяся демонстрацией превосходства в силе или применением силы по отношению к другому человеку
или группе лиц. Варьируется от демонстрации неприязни и недоброжелательства до словесных оскорблений
(вербальная агрессия) и применения грубой физической силы (физическая агрессия). Объясняется по-разному,
например:
 таким образом проявляется эдипов комплекс;
 агрессия является следствием фрустраций, которые испытывает человек в процессе своего социального развития;
 агрессия — следствие объективного «конфликта интересов», «несовместимости целей» отдельных личностей
и групп;
 агрессия — следствие диссонансов и несоответствий в познавательной сфере человека.
Для понимания происхождения конкретных проявлений агрессивного поведения необходимо выяснить не только то, из-за чего возникла агрессия, но и на что она направлена. Она
может являться:
 защитной реакцией человека на какое-либо посягательство;
 следствием аффекта, неконтролируемого эмоционального
 срыва;
 самоцелью, смыслом деятельности человека или группы.
Некоторые люди — «амебы от агрессии» — живут так: двигаясь хаотично в рамках
жизненного пространства, соприкасаясь с каким-либо «нечто», выясняют, кто кого может
съесть, после чего акт поедания производится незамедлительно. Если же «никто и никого», то
спокойно «расходятся» по своим делам, продолжая сосуществование до следующей встречи.
При вступлении в контакт агрессия является средством проверки на прочность. Часто
в конкурентной сфере отношений принимается во внимание и рассматривается в качестве
«опоры только то, что сопротивляется».
Уровень социального имиджа, в свою очередь, также зависит от умения человека
«держать удар» и способности выстоять против агрессии.
Алгоритм раскручивающейся агрессии, если ей не противостоять, выглядит так:
а) война по первому поводу;
б) война на «территории» врага;
в) война до победного конца, т.е. до полного уничтожения противника.
Человек, ведущий себя агрессивно, добивается своего в ущерб другим. Он не отдает должного их правам
и справедливым требованиям. Он недооценивает и разрушает доверие к себе окружающих. И хотя порой достигает желаемого, однако тем самым нередко настраивает людей против себя. И при случае они платят ему той же
монетой. Человек, ведущий себя агрессивно, большей частью достигает лишь одного — временного избавления
от напряжения. Многие такие индивиды, делясь своими «успехами», в ярких красках описывают, как они «вжарили» своему противнику, как здорово ему «насолили». Однако, если вы спросите, как обстоят дела с их требованием, то поймете, что совершенно безуспешно. Но им как бы полегчало. Их самосознание является, скорее, псевдосамосознанием. Поэтому все свои неудачи они переводят в успехи. Если же это не представляется возможным,
они обвиняют свое окружение в том, что оно постоянно вставляет им палки в колеса.
Агрессия — это не только нанесение физического вреда или сильные и громкие выражения. Агрессивное
воздействие оказывает сарказм и ирония, равно как и тихие, иногда даже медоточивые речи, которые к делу не
относятся и только унижают личность адресата. Чем более «причесанной» и изощренной является агрессия, тем
меньше агрессивности усматривает ее носитель в своих действиях. Вот только окружение в большинстве своем
прекрасно улавливает наличие подтекста, хотя и не всегда дает ему правильную оценку. Изощренный агрессор
производит несимпатичное, неприятное впечатление, у людей существует тенденция уклоняться от подобных
контактов. Как правило, ради этого они отнюдь не спешат пойти ему навстречу или, к примеру, сделать чуточку
больше, чем обязаны. Чаще дело пытаются представить так, что удовлетворить ходатайство невозможно. И тогда
сам ходатай жалуется на крайнее равнодушие, скажем, учреждений. Он не отдает себе отчета в том, что любая
инстанция — это те же люди, которые не любят агрессивного поведения.
Экспресс-профилактика агрессивности может заключаться во владении приемами работы с агрессией.
ПРИЕМЫ РАБОТЫ С АГРЕССИЕЙ
Приемы работы с агрессией необязательно меняют фон общения с агрессивного на нейтральный или положительный. Как и любой прием, они не являются универсальными. Но вместе с тем приемы работы с агрессией
позволяют вам оставаться вне конфликтного взаимодействия. Если ваше сознание работает в момент конфликта с
задачей подбора определенной тактики, вы уже отчасти защищены приемом рационализации. Там более, что владение спектром возможных реакций даст вам понимание вариативности развития ситуации, позволит поработать
с разными способами выхода из нее.
Некоторые из предлагаемых приемов несут на себе определенно печать искусственности, но это не снижает их возможную эффективность. В ситуации предконфликтного или конфликтного общения люди воспринимают искусственность общения собеседника как умение держать себя в руках.
Основной принцип предотвращения разворачивания конфликта — это умение предвидеть развитие ситуации по негативному сценарию (система контролируемого страха). Нет никакой оправданности в том, чтобы
«лезть на рожон», отталкиваясь только от собственных реакций амбиций. Не случайно в слэнге «силовиков» есть
термин «прокачать ситуацию». Настройте свое сознание на анализ возможных путей развития ситуации и после
этого действуйте, сознательно беря на себя ответственность за последствия. Кстати, часто даже контролируемое
держание паузы позволяет произвести должное воздействие на собеседника.
Комментарий: «Есть успехи, которые надо отмечать минутой молчания».
Метод «прогнозируемые последствия». Используется как демонстративная тактика уверенности, позволяющая поделить ответственность с собеседником за развитие ситуации. В ситуации давления или начала конфликта человек озвучивает для агрессора возможные сценарии развития ситуации, предлагая другой стороне выбрать наиболее приемлемый. Естественно, что, формулируя варианты, можно как ввести другую сторону в растерянность, так и спровоцировать ее на активные -действия (если вы к ним готовы).
Метод «кавычки». Предложен М. Эриксоном. В ответ на агрессивное высказывание описывается ситуация третьего лица, и в эту ситуацию косвенно встраивается собственное отношение к происходящему: «Знаешь, к
моему другу подошли тоже с одной просьбой. Знаешь, что он ответил? А пошли бы вы все..! (В этой фразе человек реально, хотя и от третьего лица, высказывает свое отношение к происходящем.) Какие агрессивные все-таки
люди стали!» Метод помогает снять негативные эмоции, высказать собственные мысли по поводу ситуации и
собеседника и при этом не дать прямого повода к началу активной агрессии. Хотя умным собеседником, конечно,
он воспринимается как прямая ирония.
Метод «уход в безэмоциональность». Основан на том, что в ситуации нормального общения люди говорят с достаточно большим количеством интонационных, смысловых, эмоциональных акцентов. При использовании данного метода вы резко замедляете темп общения, ваши интонации становятся ровными, однотонными,
смотрите слегка исподлобья, делаете четко выраженные паузы в конце фразы, убираете напряжение голоса. В
качестве зрительного примера вспомните стиль общения Р.И. Хасбулатова с депутатами Госдумы. Помните,
именно с помощью данного стиля общения ему удавалось регулировать их эмоциональные порывы.
Комментарий безэмоциональности: «Больной врывается к врачу-психотерапевту.
—Доктор, я погибаю. Жизнь теряет для меня смысл! — Теряет смысл... Понимаю.
—Да нет же! Все крайне плохо. Мне так трудно, что я даже готов покончить жизнь самоубийством !!
—Самоубийством... Понимаю.
— А черт с вами со всеми!!! — С этими словами посетитель подбегает к окну кабинета и выбрасывается с высоты шестого этажа. Слышен глухой звук упавшего на асфальт тела: бум. Психотерапевт
после некоторого раздумья:
— Бум... Понял!»
Метод «доведение до абсурда». В ответ на заявления следует без возражения, с некоторым согласием
предлагать образ развития ситуации, рационально изложив последствия, которые явно неприемлемы для другой
стороны.
Комментарий к описанию последствий: «Папа, я решил жениться». — «Хорошо, сынок. Но учти: семья
заменяет все. Поэтому, прежде чем ее завести, подумай, что тебе важней, — все или семья».
Метод «свернутый контакт». Метод заключается в умении провести демонстрацию уверенного поведения. Например, в ответ на неконструктивную критику вместо реакции обиды или ответной агрессии сказать фразу типа: «Хорошо, я над этим подумаю». Подобный ответ демонстрирует вашу защищенность и показывает, что
ситуацией выбора управляете все-таки вы.
Метод «другая роль». В этом методе используется стратегия расширения спектра игрового поведения.
Человеку даются сигналы, что на самом деле у вас что-то есть «за спиной» и ему стоит подумать, прежде чем
вступать с вами в конфликт.
Комментарий: «Шмидт видит своего друга, переходящего улицу в неположенном месте. Полицейский
останавливает его и требует, чтобы он уплатил штраф.
— Вам разрешено штрафовать министра? — спрашивает тот.
Полицейский, немного подумав, вежливо прощается и уходит.
— Ты министр? — спрашивает друг.
— Нет, — отвечает Шмидт, — я просто так спросил».
Метод «парадоксальная интенция» заключается в том, чтобы поступать абсолютно не соответствуя тому, чего ожидают от вас агрессоры, использовать прием, разрушающий поведение противника.
Комментарий: «Ну и идиот же ты!» — «Что ты этим хочешь сказать?» — «Нет, ты не только идиот, но еще и дурак!» — «Это я услышал, что же ты все-таки хочешь этим сказать?!»
Метод «зато». В нем используется прием подбора позитивного противовеса, который помогает изменить
общую оценку ситуации. В этом приеме вы как бы неявно соглашаетесь с содержанием высказывания оппонента,
но вместе с тем демонстрируете явное преимущество вашего положения: — Не слишком ли вы молоды, чтобы
работать с нами? - Зато (или «и именно поэтому») мы энергичны и ориентированы на достижение высоких ре-
зультатов!
Комментарий: «Боже, посмотри! Пока нас не было дома, у нас украли всю мебель?» — «Не стоит огорчаться. Зато, вон, видишь, у стенки запонка, которая давным-давно закатилась под диван».
Метод «демонстративная реакция». При использовании данного приема человек, ставший объектом
агрессии, иронично описывает то состояние, которое желает достичь агрессор, прибегает к утрированной демонстрации испуга от действий кого-либо: «Да-да, я страшно испугался и весь дрожу». Естественно, что в такой
форме он больше работает на демонстрацию вашей психической защищенности и скорее способствует развитию
агрессии. Другая разновидность данного приема, которая заключается в спокойном проговаривании для оппонента реального собственного состояния, позволяет иногда снять напряженность. В данном случае вы как бы показываете другому, что уже попали в то состояние, которого он добивался, и, может, ему стоит изменить тактику
взаимодействия с вами.
Метод «функциональная роль». В ситуации развития агрессии человек прибегает к какому-либо объективному обстоятельству, которое логически определяет его действия. Помните, как этим мастерски пользуются
«ответственные лица», предлагая бороться с системой, а не с ними.
Комментарий: «Официант, почему в супе муха?!» — «Сэр, я обязан обслуживать клиентов, а не разгадывать приметы».
Метод «сиреневый туман». Заключается в использовании тактики словесного запутывания оппонента.
При этом ваше встречное высказывание не противоречит общему смыслу высказывания оппонента и даже как бы
его развивает. Другое дело, что в вашем тексте происходит переформирование высказывания вашего собеседника.
Пример:
— Вы абсолютно не умеете себя вести в общении с начальством!
— Да, Михаил Иванович, нам давно необходимо обсудить, что можно воспринимать как корректное поведение и на каких моментах нам стоит остановиться, чтобы в целом наше общение не препятствовало решаемым
задачам...
Метод «Я-высказывание». Этот прием можно условно разложить на три элемента:
«Когда...» — после этого вступления идет описание происходящего процесса: когда на меня повышают
голос, когда на меня давят и т.д.
«Я обычно...» — после этой связки идет описание собственного состояния или ощущений: я обычно теряюсь; у меня обычно пропадает желание общаться и т.д.
«Давайте...» — после этого слова идет предложение изменить правила взаимодействия: давайте спокойно
обсудим, давайте попытаемся проанализировать и т.д.
Метод «вам важно». Технология заключается в вашем умении заметить и зафиксировать ту потребность,
из-за которой агрессор пытается развязать конфликт. При этом необходимо получить его подтверждение того,
что вы правильно отобразили его состояние. «Почему вы всегда приходите в таком распущенном виде на переговоры?» — «Вам важно, чтобы люди, с которыми вы разговариваете, имели соответствующий деловой имидж?»
— «Да».
Метод «радости на гадости». Метод прост как все сложное и сложен как все простое. Он заключается в
умении высказать встречный комплимент по теме агрессии, изменяющий стиль сообщения. В ответ на предыдущую претензию ответ мог бы звучать, например , таким образом: «Спасибо, что вы обратили внимание на важную деталь — мой внешний вид. Я постараюсь с этим поработать». Не стоит приуменьшать значение этого приема, он достаточно часто используется в переговорах высокого ранга, помогая снизить уровень негативных эмоций. Вспомним, например, переговорный стиль Б.А. Березовского. Можно сколько угодно говорить о неэтичности его действий, но владение технологией общения за ним необходимо признать. В жестких переговоpax с президентом Азербайджана было достаточно много неприятных для него моментов. Но, подводя итог встречи, Березовский прибегает к высказыванию: «За эти четыре часа я получил самые существенные уроки в своей жизни, за
что я очень благодарен господину Алиеву». Даже по последующей эмоциональной реакции названного лица
можно было понять, что мостик к следующему раунду переговоров был организован.
Мы привели примеры всего лишь нескольких приемов, позволяющих сознательно работать с агрессией
собеседника В собираемой нами с помощью наших друзей, деловых партнеров, знакомых копилке их число уже
подбирается к сотне. Еще раз подчеркнем, что ни один из них не универсален. Но если человек владеет спектром
возможных реакций, он все равно будет более защищен, чем тот, который идет на поводу у стереотипного реагирования.
Тема 2.4. Мягкая тактика: конструктивная критика
И, наконец, важное умение, с которым хотелось бы вам предложить поработать. Это умение заключается
в способности технологично работать на конфликтогенных направлениях взаимодействия. В качестве примера
разберем ситуацию, когда необходимо критиковать действия других людей. Давайте воспользуемся преимуществами рационального подхода и определим то, какие цели мы ставим перед собой, критикуя других.
1. Основная задача критики заключается в необходимости коррекции
поведения человека в соответствии с необходимостью развития какой-либо деятельности. При такой постановке вопроса особенно необходимо реалистическое
понимание собственных мотивов действий, порыва собственного поведения.
Как говорится, «интеллигентность — это еще и умение понимать низкие мотивы собственных поступков».
2. Итогом критики должно являться обеспечение возможности возникновения у человека собственного желания измениться, обеспечить внутренней
энергией самоизменения. Оно может быть основано, например, на формировании чувства вины, увязывания системы изменения с общими интересами, перспективами развития личности.
3. Конструктивная критика подразумевает возможность создания или владения определенным спектром
выражения смысловой информации критики, приемлемой для другого человека.
Структура конструктивного критического высказывания включает в себя:
 волевой посыл, включающий в себя направленность на ожидаемое действие критикуемого;
 в содержании высказывания содержится информационное (оценочное) высказывание, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку критикующим;
 присутствует «язык» критики, адаптированный к восприятию критикуемого;
Комментарий к восприятию: Л.Н. Толстой, будучи офицером, все старался отучить солдат от матерщины, заставляя их общаться на культурном высоком слоге. Когда он уехал, солдаты еще долго его
вспоминали: «Очень хороший был офицер. Но какой ругатель! Бывал, о как завернет: вроде по-русски, а
ни слова не понятно! Мастер!»
 критическое высказывание «вписано» в условия конкретной ситуации делового или межличностного взаимодействия, в которую равноправно вписываются обе стороны;
 при организации диалога соблюдено условие предварительной подготовки, эмоционального и когнитивного
настроя критикуемого к восприятию критики. Ниже мы приводим возможные формы критических высказываний
руководителя. Заметьте, насколько широка возможность выразить свое критическое замечание без чрезмерной
эмоциональной напряженности и провокаций на появление конфликтных ситуаций в коллективе:
 подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас — не получилось».);
 критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»);
 критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».);
 критика-аналогия («Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же
мне тогда от моего начальника!»);
 критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого случая».);
 обезличенная критика («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».);
 критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших коллег,
как...».);
 критика-сопереживание («Я хорошо вас пониманию, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь
дело-то не сделано...».);
 критика-сожаление («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».);
 критика-удивление («Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...».);
 критика-ирония («Делали-делали и сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть
будем»?);
 критика-намек («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...»);
 критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»);
 критика-укоризна («Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»);
 критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».);
 критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»);
 критика-требование («Работу вам придется переделать!»);
 критика-вызов («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!»);
 конструктивная критика («Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?»);
 критика-опасение («Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».).
Тема 2.5. Жесткие тактики: противодействие манипулированию
Этот раздел в тезисном виде дает обзор «искусства» манипуляции как умения заставлять других делать
то, что нужно манипулятору. Каждому из нас приводилось в жизни радоваться победе, осуществленной не с помощью чистых приемов. Согласитесь, приятно побеждать, даже если признаться себе, что при этом манипулируешь другими. Но ведь и другие хотят манипулировать тобой. Поэтому нужно уметь защищаться от чужой мани-
пуляции. Итак, давайте разберем:
Чего от вас хочет добиться манипулятор?
 Найти зоны вашей уязвимости (личные, деловые).
 Вовлечь вас в собственный скрытый сценарий действий.
 Склонить вас к действиям вопреки вашим интересам и установкам.
 Сделать это незаметно для вас.
 Оставить возможность повторить манипулятивную тактику по отношению к вам в следующий раз.
 В идеале — сделать вас хоть в чем-то зависимым от него.
Комментарий: «Будь проще!» — говорил простой карандаш цветному.
И самое главное, что объединяет его намерения по отношению к вам,
— это полное безразличие к вашим интересам. Ваши интересы становятся всего лишь еще одной разменной фишкой на его игровом поле. При этом о собственном скрытом интересе он обычно не считает нужным вас даже вскользь
информировать. Поэтому давате будем внимательны и насторожимся, если
вдруг в поведении окружающих нас людей начинают проскальзывать…
Признаки манипулятивных намерений
 Интерес к вашему прошлому опыту. Очень плохо, если партнер информирован о ваших планах и перспективных устремлениях. Еще хуже, если он слишком много знает о твоих планировавшихся, но закончившихся неудачей проектах. Чем выше информированность подобного рода, тем более готов партнер к манипулированию
вами.
 Повышенное внимание к вашей персоне, к мотивации вашей деятельности, вашим успехам. Повышенный интерес к фактам вашей биографии, семейному положению, хобби; разговор о ваших пристрастиях и ценностях может быть существенным признаком манипулятивного интереса. Понимайте, что в этот момент возможно
кто-то нащупывает, где находится ваша «кнопка».
 Разговор на философские темы. Разнообразные разговоры о смысле жизни, столь притягательные в партнерском застолье, на самом деле могут скрывать разработку планов воздействия на вас с учетом несоответствия
ваших жизненных устремлений и имеющейся жизненной ситуации.
 Настойчивое стремление оказать вам услугу. Обычно манипулятор предполагает, что стоимость оказанной услуги со временем вырастет и взамен можно будет истребовать гораздо большего с вашей стороны.
 Приближение. Навязывание самого себя, своего окружения, любого нового лица. Таким образом человек
втягивается в определенный круг общения, который, становясь значимым, начинает влиять на его собственное
поведение.
Комментарий: «Не прибегай ни к чьей помощи. Сами потом прибегут».
Но давайте не впадать в крайности подозрительности и помнить, что делать заключение о том, что данный человек является манипулятором, можно лишь в том случае, если он использует целые комплексы указанных
приемов. На использовании единичных приемов не следует акцентировать внимание, поскольку мы все бессознательно пытаемся манипулировать друг другом.
Комментарий: «Чтобы поговорить с большим человеком на равных, маленькие пытаются поставить
его колени».
ПРИЕМЫ ЗАЩИТЫ ОТ МАНИПУЛЯЦИИ
Прием 1. Анализ процесса
Сосредоточьте ваше внимание на наблюдении за нюансами поведения партнера. Анализируйте полученные данные и попытайтесь предсказать его поведение. Это не обязательна произносить: у собеседника все равно
появляет дискомфортное состояние, если он понимает, что его просчитывают.
Прием 2. Вскрытие
Самый большой дискомфорт манипулятор испытывает в тот момент, когда его намерения становятся очевидными. Поэтому описание того хода, который пытаются использовать при общении с вами, разрушает заготовленный сценарий.
Прием 3. Перехват
Любопытно, но в момент манипулирования манипулятор; наиболее уязвим именно в этой области. Поэтому, просчитав ожидаемый ход, можно использовать его же тактику на опережение.
Прием 4. Допрос — исследование
При использовании этого приема вы становитесь в позицию дотошного исследователя осуществляемой с
вами коммуникации. Вы при этом задаете массу вопросов, вскрывающих детали позиции другого человека. Рано
или поздно «проломитесь» на тот этаж его позиции, где он не подготовлен к воздействию на вас.
ПРИЕМЫ МАНИПУЛИРОВАНИЯ — ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ
Комментарий: Легче всего обходит ловушки тот, кто умеет их расставлять.
Прием «перевод спора на личности». Основная задача в данной манипуляции состоит в выведении человека из равновесия. Используются насмешки, намеки, обвинения, с тем чтобы собеседник в раздражении сде-
лал невыгодное для себя заявление.
Прием «информационная атака». Основная тактика данной уловки — вывалить на собеседника больший объем информации, чем тот способен переработать. При этом информация сообщается в основном безапелляционно, в очень быстром темпе, часто не структурирована и не аргументирована. Делается это для того, чтобы
партнер, боясь показать собственную некомпетентность, принял вариант предлагаемого решения.
Прием «неконкретные слова»; они неосязаемы? — их нельзя потрогать, почувствовать или услышать.
Существует простой способ проверить - спросите себя: «Можно ли это слово положить в тачку?» Выгоду в тачку
не положишь, потому что это чистая абстракция. Поэтому, если нас заверяют, что ориентируются на взаимную
выгодность, следует спросить: «Выгоду в чем? Каковы критерии выгодности?»
Прием «домыслы». Способ уловки заключается в том, что вместо разбора аргументации партнера по переговорам ему и окружающим предлагается как бы вскрытие причин выдвижения именно такой позиции: «Вы
это говорите потому, что уже за нашей спиной пытаетесь договориться с другими...».
Прием «сверхобобщение». Ваш собеседник оценивает какое-либо поведение или высказывание с помощью так называемых кванторов всеобщности: «все», «каждый», «всегда», «никогда», «никто» и т.п. Нередко такое высказывание делается сразу после первого повода. Если не отреагировать на сверхобобщение, ярлык «всегда» может закрепиться в качестве факта. К примеру, на сверхобобщение «никому нельзя доверять» можно отреагировать уточнениями: «Вы никогда никому не доверяли? Даже собственным родителям и детям?»
Прием «отбрасывание критериев». При этом приеме опускается критерий, по которому делается сравнение: «Наша программа признана лучшей!» Можно выяснить: «Лучше кого?», «Почему лучшей?» Таким образом, мы получим от собеседника те критерии, которыми он руководствуется.
Прием «довод к городовому». Суть данной уловки — при убеждении партнера в необходимости согласиться с выдвигаемым предложением апеллировать к скрытым интересам тех, кого не стоит беспокоить, «ибо в
случае беспокойства они могут...». При этом персоны обычно не называются. Таким образом происходит усиление собственной позиции за счет демонстрации неявного ресурса в тылу. Разновидность данной уловки — «апелляция к авторитету». В этом случае происходит ссылка на конкретное лицо, которое не присутствует на переговорах, но мнение которого необходимо учитывать.
Прием «провокационная оценка». Помните, как нас задевает, когда в ответ на наши аргументы мы
слышим высказывания: «Это банально», «Это ерунда», «Это все глупости». В ответ многие начинают эмоционировать, накаляться, бросаться в атаку, чего и добивается провокатор.
Прием «таран». Таран пробивает стену, потому что монотонно бьет в одну и ту же точку, совершая свои
действия последовательно и маловариативно и до тех пор, пока не добьется цели. Так и человек — манипулятор
выдвигает постоянно один и тот же аргумент в общении, не особо стараясь его аргументировать. В результате
занудство и монотонность побеждают вариативность и осмысленность.
Прием «лесть». Здесь все понятно: тактика манипулирования заключается в сознательном преувеличении достоинств человека, подталкивающая его на совершение определенного поступка или высказывания.
Прием «мнимая обида». Использование в разговоре фраз типа: «Вы за кого нас, собственно говоря, принимаете?» — явно демонстрирует партнеру чувство обиды, вызванное какими-либо его действиями, и объясняет
нежелание продолжать дальнейшее общение.
Прием «двойная бухгалтерия». Как часто нам приходится сталкиваться с данным приемом практически
во всех областях делового общения. Суть его заключается в том, что те же самые аргументы принимаются как
положительные в случае обоснования собственной позиции и отвергаются в случае аргументирования ими позиции оппонента.
Прием «перефраз». Подводя итог вашим высказываниям, вас несколько усыпляют началом фразы:
«Итак, вы полагаете...», «Другими словами, вы считаете...». После этого в завершение предложения, как бы резюмируя, приводятся иные выводы.
Прием «капкан аванса». Эту уловку проще всего продемонстрировать одной фразой: «Вы, как человек
несомненно умный, согласитесь с моими доводами ...».
Прием «навязанная альтернатива». Вместо исследования варианта решений в проблемной ситуации
партнеру предлагается как бы свободный выбор, но при этом называются альтернативные варианты, каждый из
которых ему невыгоден: «Что вам лучше иметь: собственное мнение или все остальное?»
Прием «давление на жалость». При этом способе манипулирования ваш оппонент всячески подчеркивает собственное неблагополучие, чтобы получить от вас какое-либо «вспомоществование». Применяется еще одна
его разновидность — принижение значимости достижения, на которой настаивает оппонент.
Прием «негативный образ будущего». Вам предлагается в обсуждении бездоказательный вариант развития событий, который вытекает вследствие принятия вашего предложения: «Вот увидите, как только мы согласимся с вами, произойдет следующее ...».
Для практического закрепления разберите диалоги героев рассказа с точки зрения использования манипулятивных тактик.
ПРАКТИКУМ ПОЛЕМИКИ
(Л. Зорин. «Полемисты»)
(Петрунин, еще молодой человек, направлен в институт, чтобы помочь разрешить возникшие разногласия. Его представляет собравшимся директор института профессор Ратайчак.)
Стоило ученым войти, задвигать стульями, усесться удобнее, принять свои привычные позы и, главное,
оглядеть кабинет и разместившихся в нем коллег, как сразу возникла некая аура, какое-то грозное биополе. В
воздухе было что-то опасное...
— Ну что ж, дорогие друзья, приступим, — приветливо сказал Ратайчак. — Это вот товарищ Петрунин.
Прошу вас его любить и жаловать. Очень надеюсь, его участие будет полезным и плодотворным.
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Уже успели сориентировать? — спросил с места учёный с проседью и окладистой бородой.
— На недостойные намёки не отвечаю, — сказал директор.
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Не отвечать — это вы умеете, — бросил с места другой ученый, сутуловатый, желтолицый, с быстро
бегающими красноватыми глазками.
— Я прошу соблюдать порядок, — сказал с достоинством Ратайчак. — Как известно, в коллективе сложилась ситуация весьма деликатная...
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— О деликатности лучше не надо! — крикнул разгневанный бородач. — Эва куда загнул — деликатная...
— Виноват, не учел аудитории, — ответил Ратайчак не без яда. — Речь идет о том, что профессор Скурский обвиняет профессора Чердакова в заимствовании...
Прием:
— В заимствовании?!— завопил желтолицый, повидимому, это и был Скурский. — Он не заимствовал, а
спер!..
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
«Что происходит? — терялся Петрунин. — Что они говорят?»
— Низкий поклон, — сказал бородач. Петрунин понял, что это и был Чердаков.
— Скажите, какое высокое сердце, — издевательски усмехнулся Скурский, — какие мы не от мира сего...
А пытаться присвоить материалы, собранные твоим коллегой, да при этом заинтересовать директора...
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Ну, Маврикий Петрович, — сказал Ратайчак, — за такие слова когда-то к барьеру...
— Отродясь у вас не было никаких барьеров, — крикнул Скурский, — как и у вашего выкормыша...
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— И вы смеете — о чужих материалах? — Чердаков патетически воздел руки. — Всю жизнь на вас, как
на плантатора, горбатятся молодые люди, а вы еще имеете наглость...
— Это мои ученики! Уж разберемся без вашей помощи, как я формирую ученых? — Скурский испепелил
его взглядом. — А переманивать да обольщать — так поступают только растлители! Мазурики, на худой конец...
Прием:____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Я прошу занести в протокол, — сказал Чердаков, сжав кулаки, — что здесь при полнейшем попустительстве руководителя института травят заслуженного специалиста.
— Ну, то, что вы заслужили, — всем ясно... Заслуженный специалист, как вам нравится? — спросил
Скурский с почти натуральным хохотом.
Прием:
— Пишет собственную фамилию по крайней мере с двумя ошибками!
— Ложь, — сказал Чердаков. — Передержка и ложь. Но лучше плохо писать фамилию, чем хорошо — на
других доносы!
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Уж этот жанр здесь процветает, — горько сказал толстяк с одышкой, как выяснилось, профессор Кайлов.
Его с готовностью поддержал Герасим Александрович Холкин — розовый, лысоватый мужчина:
— Вот именно! Сдают не листаж, а анонимки. С превышением плана!
— Боже мой... — прошептал Петрунин.
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Позвольте, — вскочил худощавый ученый со звучной фамилией Недобоков, человек резких изогнутых
линий, казалось, он движется на шарнирах. — Я анонимок не пишу, всегда говорю, как известно, все прямо..
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— На воре шапка горит, — сказал Чердаков.
— В воровстве здесь винят не меня, а вас, — живо парировал Недобоков. — Я возвращаюсь к своей мысли. Пусть сам я не пишу анонимок, но я понимаю тех несчастных, которые вынуждены скрывать свое имя, ибо
знают чугунную и беспощадную руку нашего, как говорится, шефа.
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Была б у меня рука чугунная, — с горечью возразил Ратайчак, — ты бы недолго здесь хулиганил. Давно бы вылетел по сокращению!
— Слышали? — воззвал Недобоков, громко хрустя всеми суставами. — Вот он ответ на честную гласность! Грязный неприкрытый шантаж!
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Не стоило б говорить о грязи тому, кто еще не пропустил ни одной сотрудницы моложе пятидесяти, —
укоризненно сказал Ратайчак. — Сначала надо бы стать почище.
— Вот, вот! — огрызнулся человек на шарнирах. — Как же! Чистота — ваш конек! Недаром содержали
уборщицу.
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
— Клоака, — кивнул одобрительно Скурский, — в подобной безнравственной атмосфере стесняться, разумеется, нечего...
— Морали читает, — махнул рукой Чердаков, презрительно озирая Скурского, — лучше б сказал про законную, про Зойку... Из какого расчета ты помалкивал, когда она здесь хороводилась?
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
—
Клевета! — почему-то одновременно воскликнули и Ратайчак, и Кайлов, и розовый лысоватый
Холкин.
Шумно задвигался и Недобоков — от возмущения он не мог говорить. Казалось, что все его шурупы разом вылетели из пазов.
— Вот видите, товарищ Петрунин, какие облыжные обвинения, — с душевной болью сказал директор. —
Поверите, не сразу найдешься... Как прикажете все это квалифицировать?
Прием: ____________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Но Петрунин ничего не ответил. Голова подозрительно горела, на щеках выступили алые пятна, в горле
была зловещая сухость, намертво сковавшая речь. Перед глазами его мелькали страшные смутные видения...
ПРОФИЛАКТИКА МАНИПУЛЯЦИИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ
Комментарий: Когда тебе уже вскружили голову, трудно заметить тот момент, когда тебе уже свернули шею.
Быть в позиции стороннего (пусть и заинтересованного) наблюдателя и быть
участником события, в котором на нас оказывается манипулятивное воздействие, не одно
и то же. Мы уже с вами отмечали, что одной из наиболее эффективных тактик работы с
манипулированием является рациональное распознавание угрозы. Оно может строиться
на знании особенностей текущей ситуации или вовлеченных в нее участников. Давайте
разберем этот процесс с точки зрения работы консультанта с руководителем по проблеме
профилактических мер против манипулятивного поведения в профессиональном коллективе как источника конфликтных ситуаций.
Мы привыкли приписывать возможность давления только верхним эшелонам, то есть руководству. Но
ведь и у подчиненных есть свои способы силовых реакций. Кстати, достаточно часто руководитель «тонет» в
них, не обладая возможностью справиться, поскольку здесь требуется не силовой ресурс управления. Итак, в ситуации выраженного силового противостояния некоторые сотрудники: постоянно изыскивают на руководителя
компромат и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации;
 делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что его права и интересы руководитель постоянно
ущемляет;
 из любой организационной мелочи делают эмоциональную проблему;
 обвиняют руководителя, в том что он не руководит, а только требует;
 оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас»',
 провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и ставят руководителя перед
большой конфликтной ситуацией;
 стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить»
против руководителя оппозицию;
 угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему руководителю;
 периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что
нового руководителя никто не понимает, что он не знает, чего хочет...
Что можно сделать с целью противостояния подобным попыткам шантажа руководителя?
Во-первых, необходимо всякий раз искать причину главный мотив и в конечном итоге цель, которую
преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному, а частое нескольким из вышеописанных приемов.
Зачастую проговаривание мотивации действий какого-либо человека разрушает и сами действия, особенно если
это делается прилюдно сопровождается демонстрацией руководителем своей собственной психологической защищенности («нет тем, которые; боюсь обсуждать в нашем коллективе»). В данном случае она выражается в том,
что вы готовы спокойно обсуждать анализировать цели негативных действий против вас других людей. Причем
предвосхищая тему разговора, очень быстро можно занять преимущественное положение и им управлять.
Комментарий к предвосхищению: «Знаете ли, что думаю про брак?» — «А вы женаты?» — «Да». — «То да
знаю».
Во-вторых, не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в
большой конфликт. Для этого необходимо научиться управлять коммуникацией в жестких условиях взаимодействия, знать собственные «эмоционально пробиваемые точки» и быть готовым к защите. Наиболее эффективными в ситуации прямого «нападения» оказываются приемы «психологического айкидо». Они заключаются в том,
чтобы, оттолкнувшись от угрожающих! или обвинительных высказываний собеседника, довести их до абсурда.
Комментарий: «Английский лорд возвращается вечером домой из своего клуба. Вдруг из темноты улочки вышел человек в маске, направил на лорда револьвер и крикнул:. «Если шевельнешься, ты покойник!» —
«Не понимаю, — ответил лорд, — если я шевельнусь, то это будет доказательством того, что я живой».
В-третьих, всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать их изначально. В данной ситуации допустима и даже более эффективна жесткая манера взаимодействия, поскольку использование силового давления почти всегда подразумевает собой проверку на сопротивляемость. Согласно высказыванию одного в свое время известного специалиста по переговорам в силовой манере
Аль Копоне: «Добрым словом и пистолетом можно сделать гораздо больше, чем просто добрым словом».
В-четвертых, лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию», «единый фронт» против руководителя. Прежде всего, своими делами
и конструктивной критикой доказать коллективу, что вы правы и более, чем кто-либо, по-деловому и творчески
руководите коллективом. Если вас не устраивает слово «доказать» и мелькает мысль «а что им доказывать, если я
руководитель и за все сам отвечаю» — оцените это как работу примитивных реакций вашего сознания. Основная
задача человека, облеченного властью, состоит в организации эффективной деятельности. А она чаще всего
напрямую зависит от состояния коллектива. Для преодоления негативных тенденций сплочения оппозиции лучше всего продемонстрировать максимальную открытость к переговорам, минимизировать закрытую информацию, прописать невыгодность противостояния как траты энергии без пользы для кого-либо.
Есть менее агрессивные тактики силового давления, именуемые «тихим саботажем». В этом случае
внешне все прилично и спокойно, но общая эффективность профессиональной деятельности падает. Следует
также учитывать, что в нашем постсоциалистическом обществе достаточно многочисленная прослойка людей с
сохранившимся принципом — «где бы ни работать, главное — не работать». Поэтому предлагаем вам держать во
внимании стандартные способы уклонения сотрудников от работы и меры профилактики подобных ситуаций,
которые можно порекомендовать руководителю.
РЕЗЮМЕ
КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КОНФЛИКТЫ С ПОМОЩЬЮ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ОБЩЕНИЯ
Общение — это лучший способ избежать конфликта разрешить его, если он уже возник. Запомните следующие ключевые элементы общения:
 Уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями или
чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение.
 Следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было скрытых ложных предположений или установок.
Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить.
 Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете, и побуждайте к этому другую сторону.
 Избегайте неясностей. Если вам что-нибудь непонятно, то просите объяснить. Если что-то непонятно кому-
то другому, дайте объяснение сами.
 Научитесь правильно слушать. Проявляйте при этом заинтересованность и уважение к говорящему. Проявляйте сочувствие и дайте ему понять, что он услышан и понят. Слушайте внимательно, не прерывая и не осуждая.
Время от времени передавайте услышанное своими словами, чтобы показать, что вы следите за ходом изложения.
 Выражайте собственные чувства и желания в вежливой форме, используя «Я-утверждения», избегайте «Выутверждений», которые могут вызвать отрицательные эмоции у оппонента.
Вам будет легче извлекать уроки из конфликтных ситуаций, если вы:
 подумаете, чему вас может научить конфликт;
 спросите у своего внутреннего голоса, чему можно научиться, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта;
 отведете конфликту соответствующее ему место:
а)
не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути;
б)
определите собственную позицию и исходите из нее; не допускайте влияния на нее других людей;
в)
не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе и снизить самооценку;
г)
помните, что конфликты составляют только малую часть вашей жизни.
 Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после конфликта, следующим образом:
а)
научитесь прощать самого себя;
б)
выждите некоторое время, чтобы связанные с конфликтом чувства исчезли;
в)
осознайте, что другие люди могут менее критично оценивать вас и случившееся, чем вы сами.
 Не позволяйте другим людям становиться препятствием:
а)
избегайте плохих людей, которые осуждают вас; стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;
б)
не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или на общение с теми, кто не хочет
вас слушать;
в)
не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;
г)
будьте готовы к общению с теми, у которых, по вашему мнению, после конфликта остался неприятный осадок.
Раздел 3
КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ПОМОЩЬ В КОНФЛИКТЕ
В данном пособии мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с конфликтом, который протекает в организации. Это вызвано рядом причин.
Во-первых, личностный конфликт чаще всего является предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.
Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть
этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода
«не можешь изменить событие — измени отношение к нему».
В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта скорее воспримут
как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек — человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе все еще рассматривается
как «гуманистически ориентированный» по типу: «Хороший человек должен помочь советом и так. Тем более,
что это за работа: посидели, поговорили?» В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет более жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.
Комментарий к разделу «жестка позиция: «Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
— Справа по курсу корабля огонь.
— Неподвижный или смещающийся к корме?
— Неподвижный, сэр, — ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.
Капитан крикнул сигнальщику:
— Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Капитан приказа! передать: «Я — капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».
Ответ был: «Я— моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
Передайте, — он словно выплевывал слова, — «Я — линкор. Смена курса двадцать градусов»!
В ответ просигналили: «Я— маяк».
Мы сменили курс».
(Франк Кох. «Труды Военно-морского общества».)
Тема 3.1.Взаимоотношения «консультант — клиент»
Консультанта очень часто воспринимают как своеобразного «продавца рецептов» и, естественно, рецептов выигрыша по типу «дайте формулу легкого гарантированного успеха». Чаще всего первая психологическая
атака со стороны клиентов и делается по этому направлению: «Мы думали, что вы специалист, а вы нам тут думать предлагаете...» И вообще, проверка на сопротивляемость агрессии, подчиняемость, желание играть в манипулятивную игру на чьей-либо стороне — достаточно стандартный прием при встрече с консультантом.
Комментарий: «Чем больше мосек лает на слона, тем выше его рейтинг».
Безусловно, найдутся желающие и среди консультантов пойти навстречу подобным заходам будущих
клиентов и предложить им для решения конфликтной ситуации своеобразный социальный «аспирин и пластырь».
На начальном этапе, кстати, такие рекомендации помогают справиться с незначительными трудностями, вызвать
повышение авторитета консультанта в глазах окружающих. Но, как, например, в медицине, временное снижение
боли не обязательно свидетельствует об успешном лечении заболевания. Помимо этого рано или поздно такая
позиция приводит консультанта к необходимости начать поддерживать одну из сторон в разворачивающемся
конфликте. Поэтому основное правило подобного консультативного взаимодействия определяется следующим:
чем более люди склонны полагаться на скорые решения, чем охотнее сосредоточивают свои усилия на обезболивании, тем пагубнее влияние такого образа действия на их внутренне состояние. Из этого не следует, что мы однозначно уклоняемся от способа выдачи экспресс-рецептов. Пробовать можно и нужно все, тем более, что, как
говорится, «у каждого доктора есть свое авторское кладбище».
Разберем возможные типы взаимоотношений между консультантом и клиентом, а также примеры
стратегий работы, используемых ими при наличии этих отношений (на основе материалов В. Мастенбрука).
1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придает взаимоотношениям «консультант—клиент» исключительно развитый деловой характер. Клиент, который стремится
найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и
опытом, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт.
Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая деятельность во взаимоотношениях с
клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он понятные для клиента вопросы? Показывают ли эти вопросы
понимание консультантом проблемы и позиции в ней клиента? Имеют ли практический смысл его предложения и
рекомендации относительно решения проблемы и в целом возможности оказания помощи? Не нарушают ли они
режима безопасности или статуса человека?
Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная
совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений
с клиентом, означает признание его авторитета, влияния и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления
своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт работы с психологическими защитами человека, о чем шла речь в первой главе.
2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант — клиент», бесспорно, имеет огромное
значение. Хорошо, когда консультант признан как личность, это помогает ему создавать психологическую атмосферу взаимного доверия. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения, важно обладать способностью
слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь
это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы.
Комментарий: «Покупатель в магазине похоронных принадлежностей рассматривает гробы. — Как вы
думаете, какой гроб лучше купить? — Трудно сказать, — отвечает продавец. — Цинковые, конечно,
долговечнее, однако деревянные полезнее для здоровья».
Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный аспект будут оказывать влияние только личная
симпатия и сходство интересов. Определенные негативные чувства время от времени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факторов подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечивающее благоприятные условия для совместной работы.
3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант — клиент» также играют определенную роль. Непрерывность претворения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный
аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его
решения, однако в литературе существует немного указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в собственных интересах.
Существует вероятность, что в рассмотренных нами трех видах отношений между консультантом и клиентом будут происходить некоторые трения:
 клиент может усомниться в компетенции консультанта;
 личные отношения могут стать неприязненными;
 клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант помощи, чем приглашение консультанта.
4. Взаимоотношения «консультант — клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. Это, в свою очередь, вызывает сопротивление подобной тактике консультантов со стороны руководства и остальных служащих.
Комментарий к позиции консультанта:
Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. (Плутарх)

Человек стоит столько, во сколько другие его оценят. (Бальтасар Грасиан)

Если можешь, будь умнее других, но не показывай этого. (Честерфилд)
Приведем примеры возможных позиций «консультант — клиент» с точки зрения силовых отношений в
консультируемой организации.
1. Силовые отношения занимают центральное место среди четырех аспектов отношений, объединяя их.
2. Силовой баланс между сторонами является предметом их внимания и причиной беспокойства, в связи с
чем они пробуют множество различных стратегий с целью оказать влияние на этот баланс.
3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они могут обусловливать возникновение между
сторонами повторяющихся напряженных ситуаций структурного характера.
При взаимоотношениях «консультант — клиент» силовой баланс главным образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при первых трех аспектах отношений. При каждом из них этот показатель может быть позитивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором де-
ловых качеств консультанта: его компетенции, признания его как личности, наличия навыков в силовых отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и др.
В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)):
1. Компетенция. Чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:
 признания его «комплиментарности», т.е. консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен
четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;
 консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес прежде всего к успешной деятельности в
проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;
 консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;
 консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;
 консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентифиации с клиентом;
 консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента
уверенность в успешном решении проблемы Неординарность консультанта может заключаться в том, что, вопервых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданны для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.
Комментарий: «Консультант — это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод».
Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может
использовать информацию в процессе общения с клиентом очень широкого спектра социальных, экономических,
психологических или иных аспектов деятельности клиента.
Комментарий: «Эксперт — это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем
и меньшем. До тех пор, пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем».
2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его ситуации. С этой
точки зрения потенциальному заказчику рекомендуется иметь краткий стандартный текст рассказа консультанта
о своей консультативной деятельности. Мы говорим именно о рассказе, а не аннотации на свою работу. В нашей
культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует,
что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно эмоциональный рассказ о
том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает
уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.
3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы формировать определенные мнения. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент
всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо особенно технологичным быть в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует
помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при
помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести пример передачи словесного сообщения, описанный А. Молем.
Капитан — адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не
каждый день. Соберите личный состав в пять часов на плану, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет
нечего, в таком случае оставьте людей в казарме.»
Адъютант — сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет
идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».
Сержант — капралу: «По приказу капитана завтра утром в пять часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого
резкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».
Капрал — солдатам: «Завтра в самую рань, в пять часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает
не каждый день.»
Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отоб-
разить следующей схемой:
Предел
ражения
вообАктивный языковой фильтр
Языковой барьер
словарных
запасов
собеседников
Фильтр воображения и желания
Объем запоминания
Задумано 100%
Приобрело словесные формы
Высказано 80%
Услышано 70%
Понято 60%
Осталось в памяти 24%
4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. При взаимоотношениях с клиентом надо
учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, и стремиться к установлению
хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, могущими оказать какое-либо, даже
потенциальное влияние на сложившуюся ситуацию.
5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой, уровень сложности работы существенно возрастает, поскольку
консультантам приходится преодолевать и «возмущающие воздействия» от деятельности коллеги. Учитывая это,
клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, т.е. усилить собственные позиции.
6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.
Комментарий — «Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека. (Аронсон, англ, психолог)
Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране. Поэтому консультанту часто
приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече
с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и
суметь в ситуации самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на
взаимодействие. В этом плане консультанты чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов,
подтвердивших свою эффективность.
Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта?" Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на
ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро- и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т.д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, в этом случае по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.
В качестве примера можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны
предложения по упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство
компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, позволяющий избегать их в будущем.
Все было бы хорошо, если бы консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые
границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.
В итоге, из-за отсутствия расчета «силового баланса» взаимодействия, через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника на роль «судьи» («вот вы им скажите, как надо было делать правильно...»), а уж затем пошло, как в известной пословице: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими
сторонами».
Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10% собственной работы. Остальные 90% составляет работа по нахождению пути, как именно этим
людям воспользоваться вашим рецептом, чтобы они не утратили собственной эффективности.
Тема 3.2. Методический практикум «Преодоление барьеров общения»
Один из способов входа в организацию посредством метода создания доверия к себе через предъявление
уровня собственной компетентности заключается в активной презентации консультанта. В этом плане консультанту можно иметь в собственном «портфолио» ряд информационных сообщений по популярным темам, интересным для людей. Такие информационные сообщения могут включаться в программы внутрифирменной подготовки сотрудников. Поскольку они обычно занимают немного времени, эмоционально
насыщены и предполагают активный диалоговый режим взаимодействия с аудиторией,
то они отчасти могут выступать и средством первичной диагностики состояния группы.
В качестве рабочего примера приведем возможное сообщение о барьерах общения, вызывающих конфликтное противостояние. Тема может быть также интересной и
сама по себе, поскольку именно навык работы с барьерами общения является профессионально важным для консультанта.
БАРЬЕРЫ ОБЩЕНИЯ — те факторы, которые служат причиной разлада нормального процесса коммуникации и общения между людьми.
Барьер противоборствующих желаний
Говорить об этом и приводить примеры, право же, не стоит, так как с этим барьером мы встречаемся ежедневно.
Лучший образ — из старой сказки про двух барашков на мосту. В работе с этим барьером следует учесть,
что иногда реальные желания могут и не высказываться участниками конфликта и на поверхности для обсуждения могут предлагаться совсем другие доводы. Для консультанта важно подвести людей к осознанию реальных
причин противостояния. В качестве демонстрационного упражнения можно предложить следующее:
Демонстрационное упражнение «пропасть»
Разделите группу на две равные части и поставьте в колонны друг против друга на расстоянии примерно
в два метра. Между ними ставится скамейка (ряд стульев, очерченная мелом дорожка), имитирующая мост через
пропасть. Задача для группы: мы — группы путников, которые одновременно подошли к пропасти с разных сторон. Мы находимся в режиме соревнования, нам надо как можно быстрее перейти на ту сторону. Группа, которой
удастся перейти первой, награждается. Проигравшая группа наказывается.
Те процессы, которые начинаются при обсуждении задания и его выполнении, дают массу конкретного
материала, что «запускает» конфликт в случае данного барьера общения.
Барьер отрицательных эмоций
(сильные негативные эмоциональные состояния):
Причины таких состояний можно разделить на 3 основных группы:
 трагические события (утрата близкого, разочарование, неудача в важном деле);
 неудовлетворенность своим положением, сильное недовольство собой;
 тягостные физические ощущения.
Когда кому-то плохо, он меньше всего предрасположен общаться на отвлеченные темы, что и создает серьезный барьер для общения.
Демонстрационное упражнение «образ»
Приглашаются несколько человек. Им предлагается с закрытыми глазами вспомнить ситуацию конфликта, которая закончилась проигрышем для участников или еще продолжается. При этом ведущий дает задание на
вспоминание конкретных деталей:
 вспомните того, с кем общаться было сложнее всего;
 вспомните самую напряженную ситуацию в этом конфликте:
 выделите тот момент, когда вы «поплыли», когда вам не
 удалось удержать эмоции под контролем;
 вспомните те мысли, которые приходили вам в голову в тот момент, и т.д.
Основная задача — постараться психологически вернуть людей в пространство конфликта. При удачном
моделировании воспоминаний людей внешние наблюдатели фиксируют изменение мышечных реакций или эмоций участников упражнения. Сами участники упражнения могут отметить изменения эмоционального состояния
в сторону негатива.
Упражнение хорошо демонстрирует, насколько люди эмоционально восприимчивы к ситуации конфликта, и в дальнейшем оправдывает работу с тактиками контроля эмоций.
ГНЕВ
Гнев, рождаемый в ответ на оскорбление или обиду, вынуждены совершить неприемлемый поступок,
буквально удваивает физическую и психическую энергию, придает необычайную смелость. И чем он сильнее,
тем больше потребность излить его словами или агрессивными действиями. Поэтому, если вы встретились с разгневанным человеком, не «подливайте масла в огонь», не испытывайте запасы его выдержки.
Демонстрационное упражнение «критика»
Выбираются несколько участников группы. Им предлагается по очереди ответить на одно и то же неконструктивное (в форме прямого обвинения) критическое высказывание. Все остальные участники семинара оценивают ответы с точки зрения того, насколько отвечающим на неконструктивную критику удается уйти от начала
«психологической войны». При анализе результатов данного упражнения участники сами быстро приходят к пониманию неэффективности психологической защиты по принципу «сам дурак» и необходимости осторожного
применения оценочных высказываний.
ОТВРАЩЕНИЕ И БРЕЗГЛИВОСТЬ
Как часто кто-то, увлеченный беседой, неосознанно бурно жестикулирует, грозя задеть другого, чешет затылок, трет лоб. подергивает себя (или другого) за ухо, за усы, сморкается, покашливает, давит прыщ на подбородке...
Комментарий: «Сколько есть на свете мокрых, грязных, холодных, вялых, точно распаренных, или сухих
и жестко горячих, явно враждебных, несомненно преступных и просто отвратительных рук. И каждую
из них вы при случайном знакомстве должны пожать, несмотря на то, что ваша рука— этот тончайший аппарат чувствительности — содрогается и протестует всеми своими нервами...» (А.Куприн «Колесо времени»)
Отталкивающие манеры в разговоре не просто и не всегда следствие невоспитанности. Во многом они
обусловлены отсутствием самоконтроля.
Примерно у 30—50% людей изо рта исходит неприятный запах, от которого у собеседника могут появиться неприятные эмоции и даже тошнота. Один профессор-медик полушутливо советовал студентам: «Избавьтесь от неприятного запаха изо рта, и вас перестанут избегать девушки». Около 80% людей источают интенсивный запах пота. Подавляющее большинство людей даже не подозревают о наличии у них столь сильного отталкивающего фактора. Дело в том, что обоняние человека относительно быстро привыкает к неприятным запахам, особенно собственным. Анализ данного барьера хорошо использовать как мостик к разговору на тему делового имиджа в организации. При тщательном анализе наглядно видно, что он выступает средством преодоления
барьера общения.
СТРАХ
Барьер страха, пожалуй, один из самых трудно преодолимых в межличностном общении. И это легко понять, ведь он побуждает свести к минимуму контакт с тем, кто является его источником.
Страх отнюдь не бесполезен для человека — он помогает ему избежать преждевременной смерти, увечья,
душевных страданий. Однако его отчетливая выраженность может привести к болезни и даже смерти. Воистину
страх — самая опасная для здоровья эмоция. Как правило, в первое мгновение страх сопровождается ступором
(оцепенением), который сковывает мышцы, парализует мышление, волю. Позже, наоборот, резко активизируется
двигательная активность («только пятки сверкают»), мозг начинает лихорадочно анализировать возможные варианты разрешения опасной ситуации.
Современный человек чаще всего боится не смерти, не физического увечья, а материального и морального ущерба. Страх не справиться с порученным делом, не выполнить производственный план или провалиться на
экзамене, страх за здоровье и благополучие близкого человека, страх одиночества, наказания омрачают жизнь и,
увы, подчас толкают к беспринципности, заискиванию, лжи.
Демонстрационное упражнение «механизмы страха»
Данное упражнение хорошо использовать, если группа слушателей достаточно мобильна и энергична.
Для его выполнения приглашается один из участников, которому завязываются глаза. Его легонько толкают, при
этом говоря, что его задача — удержать равновесие с закрытыми глазами и на шаткой опоре. После этого ему
предлагают встать на стул, опираясь на плечи помощников. Ведущий дает инструкцию, что стул вскоре будут
поднимать и его задачей по-прежнему является сохранить равновесие. На самом деле стул только немного поднимается от пола, а те люди, на плечи которых человек опирается, начинают потихоньку приседать. У стоящего
на стуле складывается полное ощущение, что его подняли достаточно высоко и любая попытка слегка толкнуть
его в этом положении вызывает бурную реакцию.
Анализ упражнения хорошо выводит группу на понимание соотношения страха и возможности контроля
за разворачивающимися событиями.
СТЫД И ВИНА
Кому не знаком барьер стыда и вины, когда лицо заливается краской, голос становится неуверенным и
трудно поднять голову и посмотреть в глаза собеседнику? Стыд возникает как ощущение неуместности происходящего, неловкости за себя или другого, как нечто тесно связанное с чувством вины. Стыд чаще всего охватывает
человека при критике, но иногда и при неумеренной похвале. Поэтому не удивляйтесь, когда собеседник вместо
того, чтобы расплыться в радостной улыбке в ответ на дифирамбы, прячет глаза, краснеет, стремится побыстрее
проститься. Нередко стыд и вина перед человеком приводят к прерыванию отношений с ним. Вообще самообвинения способствуют «замыканию в самом себе» и уступчивости в межличностных столкновениях. Стыд предохраняет от аморальных поступков, заставляет прислушиваться к критике по отношению к себе и другим. Чтобы
избежать этого чувства, человек вынужден мысленно «проиграть», продумать ситуацию, оценить возможность
отрицательного отношения к себе со стороны окружающих.
Демонстрационное упражнение «мотивирующее воздействие».
Лучше всего предложить некоторую практическую ситуацию для совместного анализа. В ситуации описываются обстоятельства, когда необходимо поддержать сотрудника или правильно сконструировать критическое высказывание так, чтобы окончательно не «отбить руки». По итогам обсуждаются общие правила мотивирующих высказываний, которые должны соблюдаться в корпоративном общении.
НАСТРОЕНИЕ
Чаще всего создает препятствие в общении плохое настроение, отрицательные эмоции, причиной которых может стать плохая погода, неприветливый взгляд любимого человека, прьпцик на кончике носа, оторванная
в транспорте пуговица и т.д. и т.п. Главный источник плохого настроения — межличностные столкновения. Хорошее настроение может служить препятствием в общении, если только оно неуместно (например, на панихиде).
В остальных же случаях хорошее настроение заразно (также, впрочем, как и плохое) и способно распространяться с немалой скоростью, создавая приятный фон общения.
Если изобразить колебания настроения в виде графика, то для каждого человека получится своя неповторимая кривая с пиками и спадами. У одних они редкие и незначительные, у других — частые и резкие, направленные в сторону отрицательных эмоций или, наоборот, положительных. Первый вариант — свидетельство психического здоровья, жизненного благополучия, второй — крайние варианты нормы или невроз.
Чтобы плохое настроение прошло быстрее, не пропускайте ни малейшей возможности порадоваться,
«смакуйте» каждый случай везения.
Барьер восприятия
ДИСТАНЦИЯ В ОБЩЕНИИ
Определяется не только степенью психологической близости людей, но и их взаимным «гигиеническим
восприятием». Э. Холл, изучавший вопрос дистанции межличностного общения у разных народов, описывает
такую особенность. Жители США разговаривают примерно на расстоянии 2 фута, латиноамериканцы — почти
вплотную. В то время как латиноамериканец в деловом разговоре с жителем США обычно приближается к собеседнику, последний все время отодвигается от него. И если после беседы спросить у жителя США, каково его
впечатление о латиноамериканце, он может ответить, что тот излишне назойлив и претендует на установление
близких отношений. А латиноамериканец с недоумением сообщит, что его собеседник высокомерный и надменный человек. И оба, таким образом, ошибутся в своем мнении, поскольку при разговоре невольно нарушалась
привычная для каждого из них дистанция.
Интересные данные приводит В. В. Соложенкин, исследовавший дистанцию общения у 231 испытуемого.
Он предлагал им вообразить себя в центре круглой комнаты и указать расстояние, на котором вновь вошедший
человек должен остановиться, чтобы испытуемый не почувствовал себя неудобно, стесненно. Оказалось, что
ближе всех допускались знакомые, родственники, врач (особенно у сельских жителей). Дистанция зависела не
только от того, кто входит, но и от возраста испытуемого (пожилым необходимо большее расстояние), его социального статуса и шаблонов поведения в своей группе, (сравните дистанции среди студентов и дипломатов),
психологических особенностей (уровня тревожности и др.), от степени культуры.
Излишне большая дистанция общения подчас больно ранит самолюбие и достоинство. Вошедшего в просторный кабинет подчиненного можно сухо поприветствовать кивком, а можно, выйдя из-за письменного стола,
поздороваться, предложить стул и сесть рядом. Верно выбранная дистанция задаст тон дальнейшему разговору.
Она должна соответствовать теме и характеру беседы. Заметьте, что, когда кого-либо отчитывают, невольно отходят подальше. Задушевным, интимным откровениям соответствует и способствует «шепотное расстояние».
Демонстрационное упражнение «дистанция общения». Выбирается один из участников семинара. Из
аудитории приглашается еще несколько добровольцев. Первому участнику предлагается расположиться в центре,
остальные окружают его. Затем по очереди, глядя стоящему в центре круга человеку в глаза, они начинают медленно к нему приближаться до тех пор, пока не получат сигнала «стоп». Этот сигнал определяется, исходя из
максимально комфортной дистанции общения с данным человеком. Наблюдающие это упражнение люди убедительно увидят, как выстраивается индивидуальная дистанция по отношению к конкретным людям.
Барьер речи
Нормальному общению мешают:
 врожденные «фифекты ечи»,
 приобретенные дефекты: «заикание», сорные слова «блин», э-э, через каждые два слова.
 неприобретенные навыки культурной речи: неумение правильно построить предложение и согласовать в нем
слова, использование терминов не по назначению, вульгарный тон и т.п.
УСТАНОВКА
Из 72 человек (пенсионеров, рабочих, студентов, школьников), опрошенных А.А.Бодалевым (один из известных советских психологов),9 заявили, что квадратный подбородок свидетельствует о сильной воле, 17 считали, что большой лоб — признак ума, 3 полагали, что жесткие волосы говорят о непокорном характере, 14 считали, что полные люди добродушны, 2 человека сказали, что полные губы свидетельствуют о большой сексуальности, 5 утверждали, что люди маленького роста властолюбивы, энергичны. Нередки и следующие суждения: рыжий — хитрый; красивый — хитрый или эгоист; тонкие, бескровные губы характерны для ханжи, человека
скрытного, злого. Подобные суждения являются результатом психологической безграмотности, которая мешает
правильно оценивать другого. Также априори негативная или позитивная установка могут формироваться у человека, если кто-то заранее отрекомендовал ему будущего собеседника в негативных или преувеличенно ярких тонах. Это мешает объективному восприятию, заставляет ориентироваться на заданный шаблон, втискивая в него
собственные впечатления.
НЕВНИМА ТЕЛЬНОСТЬ
Как часто мы смотрим, но не видим, слушаем, но не слышим. Когда такое происходит по отношению к
нам, мы обижаемся, но при этом сами не замечаем подобных проявлений со своей стороны.
Демонстрационное упражнение «изменение деталей»
Участникам предлагается выстроиться рядами друг против друга (или несколько участников помещаются
в центр аудитории). Выбирается один из участников, который старается запомнить общую картину, характерные
признаки людей. После этого он удаляется из комнаты, а несколько участников что-либо меняют в своем гардеробе и позах. Затем приглашается участник и ему предлагается восстановить картину. На основе демонстрируемых эффектов вспоминания можно провести параллель с тем, каким образом невнимательность влияет на процесс и результаты общения.
Барьер техники и навыков общения
Барьеры техники и навыков общения проявляются во всех видах общения. В качестве анализа возьмем
так называемое вынужденное общение. Оно возникает тогда, когда вы и не стремились общаться, а обстоятельства (или общие знакомые) свели вас с нежелательным или малознакомым собеседником и заставляют говорить
хоть что-нибудь (не сидеть же пнем...).
Попробуем выявить закономерности вынужденного общения. Уяснив их, легче будет справиться с тягостным чувством скованности, когда не знаешь, чем заполнить затянувшуюся паузу.
1. Разговор обычно начинается с формальных вопросов: как поживаете? что нового? как здоровье? куда
направляетесь? и т.п. На этой стадии собеседники устанавливают первичный контакт, производя внешнюю диагностику на предмет заинтересованности в контакте. В первую очередь преобладает эмоционально-интуитивное
восприятие собеседника. Если людям удается наладить «равно удовлетворительное» общение, то контакт продолжается. Если нет — разговор сворачивается, часто сопровождаясь взаимным раздражением.
Техники первого этапа: «Эмоциональный контакт», «Расширение содержание общения», «Включение
внимания собеседника», «Конгруэнтное общение».
2. Затем собеседники переходят к какой-либо нейтральной теме, в которой нет разногласий, поскольку
ничьи интересы не затрагиваются. Типичной является тема погоды, не менее популярны и разговоры о неполадках в работе городского транспорта. Но на них долго не задерживаются. Мужчины обычно переходят к обсуждению спортивных, общественных или политических событий, достоинств и недостатков автомобилей, а женщины
чаще говорят об общих знакомых, моде, сфере бытового обслуживания.
Тактики второго этапа: «Подстройка», «Референтная группа», «Принцип Маугли: мы с тобой одной крови».
3. Следующий шаг — обращение к темам, существенно затрагивающим личные интересы: о работе, семье
(чаще всего о воспитании детей), об отдыхе, болезнях и т.п.
На этом этапе обычно уже удается избавиться от излишней скованности, сориентироваться в интересах
партнера по общению. И тогда открывается простор для импровизации, тем более, что всегда можно почерпнуть
от другого человека полезную информацию и стать не пассивным, а заинтересованным слушателем.
Тактики третьего этапа — «Мотивация на взаимодействие», «Фиксация интереса партнера», «Интрига».
Для расширения интереса людей к целенаправленному повышению компетентности в данной сфере можно привести пример работы профессиональных коммуникаторов, технологически преодолевающих данный барьер.
ТЕХНИКА «КОММУНИКАТИВНАЯ ВЕРБОВКА»
(с использованием материалов И. Сухановой)
Стадия 1
Цели. Накопление согласия. Выработка общего стиля поведения. Прогноз желаемого дальнейшего взаи-
модействия.
Набор действий. Планомерно соглашаемся со всеми действиями клиента. Повод для согласия не важен.
Категоричность согласия не должна быть поспешной и общей. Категоричность должна нарастать постепенно.
Когда нарастает категоричность, она подтверждается выражением радости. Необходимо использовать проводниковую жестикуляцию, процессуальные жесты, подтверждающие междометия. На этой
стадии необходимо вызывать согласие клиента с вами по каким-либо вопросам, касающимся общей для вас ситуации.
Диагностика успешности прохождения стадии: Клиент растерян, неуверен,
находится в режиме ожидания. Растерянность происходит оттого, что он не ожидал, что
вы его так сразу примете, впустите в общее коммуникационное пространство.
Стадия 2
Цели. На предыдущей стадии мы вызвали у клиента интерес к своей персоне.
Данная стадия — поиск нейтральных, совпадающих интересов. Важно найти те сферы,
разговор о которых вызывает у клиента приятные ассоциации.
Набор действий. Необходимо проявлять интерес к партнеру. Надо использовать механизм ассоциаций и
из одной положительной эмоции выстраивать цепочку. Одна положительная тема должна порождать другую.
Необходимо, чтобы тема разговора была непосредственно связана с вами, чтобы вы были непосредственным
участником его переживаний. На этой стадии никогда нельзя исчерпывать тему, которую вы затронули, до конца.
Должно остаться еще много недосказанного.
Диагностика. Партнер берет инициативу на себя. Вы делаете этот интерес общим для вас обоих. И тем
самым клиент приходит к рассказу о своих особенностях. Желательно использовать технику «улыбка датчанина»
— улыбка одними глазами - «искристые» глаза.
Стадия 3
Цели. Принятие принципов, предлагаемых для общения. Важно исключить из общения всяческие возражения по поводу того, что говорит о себе ваш клиент.
Набор действий. Не должно быть абсолютно никаких возражений по поводу того, что говорит ваш клиент. Должна быть полная готовность принять его позицию. Нельзя в разговор вводить новые темы, нельзя перегружать человека информацией. Те качества, которые человек продекларировал, должны использоваться как
принципы общения. То есть, если клиент говорит: «Я умный», ему надо отвечать: «Вы как умный человек должны понимать...». Очень опасно на этой стадии высказывать оценочные суждения. Каждое качество, которое вам
было заявлено, необходимо принять по отдельности, а не в совокупности. Все в кучу не мешать — ум, красоту,
обаяние. За каждым из этих качеств будет стоять ваш метод воздействия.
Диагностика. Клиент готов все продекларированное услышать от вас. Возникает замкнутое коммуникативное пространство, в котором клиент говорит: «Я только для тебя такой... А на самом деле я...».
Стадия 4
Название: Выявление качеств, опасных для общения. Цель этого этапа — установить и устранить все
возможные помехи
и обеспечить себе гарантию сохранения контакта при любых конфликтных и стрессовых ситуациях.
Набор действий. Во время предыдущих стадий мы со всем соглашались, выражали максимум одобрения
и поддержки и принимали клиента таким, какой он есть. На этой стадии не надо бояться обнажить перед ним все
те противоречия, которые вы могли заметить уже множество. Для вас важно столкнуть противоречия и устранить
их. Нельзя высказывать осуждение. Можно смело говорить: «Как же вы такой — и не понимаете, что...».
Диагностика. Человек вам начинает рассказывать о себе через других людей, подчеркивая их восприятие.
Стадия 5
Название. Стадия воздействия и взаимной адаптации. Цель — выяснение тех направлений и тех способов, по которым вы будете полезны друг другу.
Набор действий. Эту стадию необходимо начинать с высказываний: «Может быть, вы возмутитесь, но я
скажу...»; «Вам это может не понравиться, но...»; «Возможно, вы удивитесь тому, что я скажу...», то есть с фразпредсказаний возможной реакции. В этот момент важно выработать общий язык, на котором вы говорите, и действовать в логике вашего клиента. На этой стадии можно не бояться, что контакт может быть нарушен, и тут допустимы резкие способы воздействия: «Поднимай свою задницу со стула, и делай...» Здесь резких приемов мотивации на действие можно не опасаться.
Диагностика. Образуется тенденция к совместной деятельности.
Стадия 6
Название. Стадия общего взаимодействия и выработки общих правил и норм. Цель — выработать программу и создать сферы, в которых вы в дальнейшем будете взаимодействовать.
Набор действий. Необходимо ввести роли, расписать функции и выработать общие нормы поведения.
Вырабатывается план-программа поведения. Осуществляется переход от взаимоприемлемых отношений к дове-
рительным. Тактика вашего поведения определяется стратегией, тем, что вы хотите получить от человека в конечном итоге. На этой стадии происходит полное снятие вашего контроля над ситуацией. Ситуацию контролируют выработанные вами нормы общения. На этой стадии запрещено так называемое реактивное поведение: «Ах,
ты так, — а я вот так» (я с ним так же, как он со мной, в худшем смысле этого слова).
Диагностика. Возникает сфера деятельности, общая для вас. Здесь надо отметить, что легче дружить не с
кем-то, а против кого-то.
Фразы и способы накопления согласия
Ты верно заметил, что...
Я согласен с вами, особенно в том, что...
Скорее всего, это так...
Аналогично.
Конечно, вы правы.
Естественно.
Здесь вы абсолютно правы.
Не исключено, что так оно и есть.
Да, это действительно так.
Ну, конечно!
Действительно так...
Замечательно!
Наверное, так...
Отличная идея!
Так и есть.
Хорошо!
Да, несомненно. Я это тоже вам хотел сказать.
Замечательно!
Я поддерживаю твое мнение в том, что...
Отлично!
Кстати, так действительно бывает…
Конечно!
Интересно, интересно...
Класс!
Как вы это заметили?
Однозначно!
Да.
Это здорово.
Да, конечно.
Разумеется.
Конечно — да, ведь это вытекает из того, что вы мне Само собой, разумеется.
сообщили.
Улыбка.
Да, я понимаю вас.
Улыбка глазами.
3вучит убедительно.
Интонация окончания фразы вздернута вверх.
Это интересно.
Согласное кивание.
Полностью с вами согласен.
Прикрывание глаз в такт с киванием.
О!!!
Брови приподняты.
О'кей!
Широко распахнутые глаза — внимательный взгляд.
Угу!
Тело подано вперед.
Угу... Угу... Угу...
Открытые жесты.
И я тоже... также... такой же...
Вот именно!
Предыдущая тактика может быть также хорошо использована в ситуации работы с конфликтом. Но существуют коммуникативные тактики, которые предназначены для того, чтобы втянуть человека во взаимодействие
с прицелом на подчинение его своим интересам. Такими тактиками часто пользуются различные религиозные
секты.
ТАКТИКИ ВЕРБОВКИ
Хотя конкретная тактика варьируется, определенные общие черты выделены ниже. В брошюре Американского семейного фонда приводятся четыре признака вербовщика.
 Это самые дружественный человек, какого вы когда-либо встречали.
 Это человек, СЛИШКОМ заинтересованный в том, что вам, как он выяснил, нравится делать.
 Тот, кто осыпает вас комплиментами и похвалами и хладнокровно оценивает, что с вас можно взять: энтузиазм, энергию, физическую или интеллектуальную силу, деньги, квартиру и т. п.
 Тот, у кого есть все ответы на все вопросы.
Коль скоро предполагаемый клиент выглядит восприимчивым, вербовщик
предпринимает преднамеренную, рассчитанную попытку вовлечь его в беседу, разжечь его интерес и увлечь следующими средствами:
 показывая заботу о благополучии предполагаемого клиента, выражая необычайно хорошую осведомленность о его чувствах и эмоциональном состоянии, что заставляет предполагаемого клиента поверить, что его действительно понимают.
Например, узнав о поездках вербуемого, вербовщик может сказать: «Итак, ты был в
дороге два месяца. Ты, должно быть, устал, чувствуешь себя одиноко, без каких-либо
реальных корней?»;
 демонстрируя острый, объединяющий интерес к идеям вербуемого, интересам,
надеждам, целям, говоря, например: «О, ты музыкант. Ну, мне как раз случилось жить с группой музыкантов...»:
 удерживая контакт глазами, поддерживая тесную физическую близость, «нападая» сексуально (в психологическом смысле);
 извлекая личную информацию о текущем положении вербуемого, о его заботах, проблемах, стрессах.
Например, вербовщик может спросить: «Что твои родители думают о твоих путешествиях через всю страну?»
Или: «Есть ли у тебя интимные отношения с кем-нибудь?» Или: «Знаешь ли ты, что хочешь делать со своей жизнью?» Если вербовщик добивается успеха, вербуемый ощутит эмоциональную связь с вербовщиком, а также готовность или желание поддерживать контакт. Когда вербуемые клиенты считаются готовыми, — а это может
быть после пятнадцати минут разговора или после нескольких случайных встреч, их могут пригласить присоединиться или посетить какое-либо событие. Вербовщики часто подгоняют свои описания предлагаемых событий
(встреча с нужными людьми, получение необходимой информации, общая полезность и т.д.) таким образом, чтобы они соответствовали интересам вербуемого.
Для многих людей бывает если не откровением, то достаточно неожиданной информация о возможной
технологичности коммуникации. Это помогает мотивации группы на продолжение общения с консультантом.
Барьер незнания
Пожалуй, это самый легко преодолимый барьер. Рецепт прост: «Учиться, учиться и...». Но им также не
стоит пренебрегать. Особое внимание стоит уделять одинаковому пониманию информации, содержащейся в общении. Вспоминается история, как одному нашему хорошему знакомому сделали выговор за то, что в отзыве о
его работе в качестве переводчика руководитель иностранной группы отметил его высокую идиосинкразичность
к зарубежным гостям. Поскольку дело было в социалистические времена и слово «идиосинкразия» навевало ассоциации возникновения зубной боли от скрежета железной вилки по тарелке или пенопласта по стеклу (в общем, дискомфорт от мерзких звуков), то так бы ему больше и не работать с иностранцами. Но наш знакомый
проявил настойчивость, написал письмо и попросил у руководителя группы разъяснения по поводу этого слова.
Оказалось, иностранец подразумевал вполне официальное значение этого слова — повышенную чувствительность.
РАБОЧАЯ СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ КОНФЛИКТОВ
Рабочая схема классификации конфликтов, применимая в работе консультанта, может быть следующей (с
использованием материалов В. Мастенбрук, 1996):
1. Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами:
неясные приоритеты в деятельности группы или отсутствие консенсуса относительно приоритетов, возникших
между группой и лидерами; отсутствие взаимопонимания между членами группы или недоразумения, основанные на неотрегулированной информации в деловом общении; недостаточный опыт или субъективизм при подходе к выявлению и решению проблем; отсутствие стимуляции конструктивной деловой активности членов группы
или размытость ее оценки; недостаточная система координирования деятельности различных групп или их членов; неясное разделение полномочий.
Стратегия консультативной работы. Эта разновидность конфликтов позволяет применять самый широкий спектр рациональных техник работы. Целесообразно ставить задачу и искать самое лучшее решение. Для
устранения источников деструктивных конфликтов консультантом уточняется или определяется общая концепция деятельности группы или организации (воспользуйтесь для анализа схемой К. Коон). Далее на основе принятия решения о необходимости позитивного взаимодействия осуществляется совместная работа по оптимизации
делового взаимодействия. Применяются техники включенного, совместно с консультантом, и группового решения проблемы, отрабатывается эффективная техника группового анализа, принятия совместных решений, проведения совещаний. В качестве поддерживающих технологий хорошо работают тренинги бихевиористской направленности, методы выработки регламентов деятельности организации.
2. Конфликты социоэмоционального характера могут быть связаны: со статусом человека в иерархической системе отношений (признание, доверие, перспективность); нарушение чувства самоценности, предубеждением против имиджа определенного лица, который он культивирует. Часто предметом конфликта становятся
обязательства по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определенного лица. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.
Стратегия консультативной работы направлена на детальное понимание каждой стороной сложившейся ситуации, причин, ее породивших, и мотивации действий партнера, очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов», формирование у членов группы через тренинговую наработку навыков бесконфликтного общения, выработку групповой нормы противодействия негативу в межличностном общении, обеспечение
контрстрессового поведения участников конфликта, информационная изоляция «конфликтоносителей». В данной
ситуации нельзя ограничиться только рациональными методами работы. Очень хорошо работают тактики консультирования, которые позволяют осознать неперспективность выигрыша за счет другого в командном взаимодействии, хороший результат также дают упражнения, которые позволяют участникам осознать важность умения
взять на себя ответственность за разрешение ситуации. В конфликтах подобного рода очень большая нагрузка
ложится на консультанта в плане индивидуальной работы.
3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных,
ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), при которых
каждая сторона заинтересована в безусловном приобретении преимуществ.
Стратегия консультативной работы напрвленая на обеспечение навыка технологичности в ведении
переговоров, приводящих к компромиссным решениям. Компромисс должен удовлетворять следующим условиям: предоставлять определенное преимущество сторонам, которые преуспели в связывании своих требований с
общепризнанными и общее подтвержденными интересами и целями; использовать интеграцию интересов сторон
в конечном соглашении; не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша». В данном направлении консультирования хорошо оправдывают себя тактики «доведение до абсурда». Они помогают наиболее убедительно
показать бесперспективность односторонних преимуществ. Также эффективными представляются тактики выработки регламента принятия эффективных решений. В данном виде конфликтов консультанту чаще всего приходится занимать авторитарную позицию и брать на себя ответственность за разрешение противоречий.
4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за
усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде
соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления низшего звена высшему,
«сопротивлении изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля.
Стратегия консультативной работы направлена на осознание взаимной зависимости групп в организации или людей в группе, проведение структурирования этой зависимости. Эффективны программы профилактики или управления существующими приемами манипуляций в этой сфере. В случае успешной деятельности
консультанта повышается мотивация на конструктивное взаимодействие, усиливается его напряжение, растет
включенность отдельных людей или групп в общую деятельность. Условием успешности работы консультанта
является возможность воздействия на «силовой центр» каждой из сторон. В этом плане существенно верно определить индивидуальные роли и «социальный вес» отдельных персон в конфликте. Если представители сторон
или их лидеры не могут оказывать влияние на лиц, которые их избрали, действия консультанта будут каждый раз
затруднены. Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна. Мы в данном случае прибегаем чаще к
ролевому или имитационному моделированию, чтобы при решении ситуации случайно не наступить на «любимую мозоль» какого-либо статусного лица. Имитационные модели позволяют говорить эзоповым языком. При
этом умный руководитель сам корректирует свою позицию, приняв на себя ответственность за свое решение. В
других случаях можно обсудить с одной из сторон, вызвавших конфликт, полученный материал и поработать в
режиме индивидуальной коррекции.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА
Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов. По нашему мнению, сердцевину работы консультанта при любом наборе проблем составляют процедуры переговоров.
Ведение переговоров не рассматривалось ранее как способ решения проблем, возникающих между людьми или
между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делают упор на педагогически
ориентированных технологиях, развитии деловых отношений, обучая определенным навыкам. К ним относится
техника ведения делового заседания и принятия решений, а при работе с конкретными персонами ориентируются
на развитие социоэмоциональных отношений. Например, в тренинге применяются такие формы вмешательства,
как развитие обратной связи, выработка и стимулирование искренности и т.д. Иногда приходится сталкиваться с
позицией консультантов, считающих, что достаточно организовать передачу людям набора квалифицированных
знаний и считать свою задачу выполненной.
Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных
интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую вызвать и в целом негативную оценку деятельности консультанта («Хорошо рассказывает, но это не для нас»).
Поэтому остановимся на правилах ведения переговоров, истинных
как для клиентов, так и для самого консультанта. При переговорном процессе люди часто оказываются в неловких ситуациях, вызванных следующим поведением:
 превращение переговоров в подсчет очков;
 осуществление попыток выяснить, кто прав;
 стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;
 пренебрежение тем фактом, что существующие с противоположной стороной взаимоотношения отражаются
на ходе переговоров;
 убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безысходной ситуации;
 проявление упрямства;
 пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других;
 отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;
 убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них — признак слабости;
 убеждение, что совместный поиск решения — проявление уступок и поражения».
Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения
между конфликтующими сторонами.
Особую позицию следует занимать консультанту при планировании работы в остроконкурентной среде. В
этом случае стороны в конфликте видят для себя единственную парадигму: борьба до победного конца. Примерами тактики такого рода являются:
 проявление немотивированного упрямства, например, в форме «я начальник — ты дурак, ты начальник — я
дурак», формального следования каким-либо мнениям или неработающим инструкциям, стереотипам отношений;
 игнорирование информации и аргументов другой стороны или искажение мотивации их предъявления: «Знаем, почему вы так говорите...»;
 подзуживание другого, стимулирование в процессе общения таких эмоций, как гнев и нетерпимость: «Ну,
что вы нам там еще скажете...»;
 акцентирование внимания только на слабых сторонах высказываний оппонента, неконструктивная критика;
 стремление загнать оппонента в тупик жесткими позициями типа «или — или», лишение его возможности
выбора, подчеркивание неравноправия;
 внесение целенаправленного разлада или разногласий в ход переговоров, приписывание негативного результата взаимодействию с противной стороной или консультантом: «Не думаю, что что-нибудь путное получится,
но давайте попробуем»; «У меня уже есть печальный опыт таких предложений...»
В этом случае процесс консультирования начинается с индивидуальной, часто психотерапевтической работы с участниками конфликта. Зачастую в этой ситуации выручает апелляция к стратегическим целям людей, к
логике развития организации, глубинная работа с критериями успешности каждого человека, выявление зон его
депривации. Можно в качестве рабочей схемы ввести понятие «работающей и неработающей жизни». С одной
стороны, будут располагаться реальные чувства, факты в жизни, с другой — субъективная интерпретация чувств
и фактов как признак «неработающей жизни». Имеет смысл обозначить границы, на которые распространяется
чувство ответственности человека за решение ситуации. Часто расширение границ личной ответственности изменяет и позицию человека по отношению к конфликтной ситуации.
Консультанту необходим достаточно высокий уровень собственной психологической защищенности,
чтобы суметь прибегнуть к тактике исследования даже при тупиковых ситуациях. Возможный тактический прием в этом случае, способствующий выходу из кризиса — интеграция собственного решения с ранее сформулированным предложением оппонентов, которое вызывает у сторон наименьшее количество возражений. Применимы
и другие способы, которые являются не проявлением уступки, а методом предотвращения и устранения
неприязненных отношений:
 осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки;
 осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безысходной ситуации, а не прибегайте к
убеждениям и угрозам;
 будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам;
 акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безысходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению;
 демонстрируйте разочарованность в ходе переговоров, а не равнодушие;
 делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, переносите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.
При выводе конфликта на уровень переговоров консультант усиливает свою позицию вмешательства,
продолжая держать ситуацию под контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные виды
вмешательства:
1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.
2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.
3. Рассматривать безысходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.
Комментарий: «Даже стоя на своем, можно топтаться на месте».
4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию
условий, на основе которых они могут договориться.
5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.
Комментарий: «Хорошо относиться к обездоленным еще недостаточно, надо к ним еще не относиться. (Е. Тарасов)»
6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения
конкретных предложений или условий.
7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и
охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.
8. При возникновении безысходной ситуации предлагать обеим сторонам определить последствия недостижения согласия.
Эпиграфом к описанию ситуационной работы консультанта как посредника в конфликтной ситуации
можно взять высказывание А.Эйнштейна, который как-то заметил: «Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения». Отталкиваясь от этого высказывания, можно понять, что сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем
наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два
лица. Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы
консультанта ориентирована на составление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта — помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачивания,
возможные последствия, поскольку захваченные динамично развивающимся конфликтом его участники не могут
самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.
1. Осуществите отдельную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта. Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения
выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения
на рациональный уровень. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше». Или: «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» — и т.д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой
из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих
сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.
2. При организации встречи зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта или хотя бы
попытайтесь это сделать, кратко осветите ее задачи: выяснение возможности в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами; выяснение мнений сторон о необходимости данного сотрудничества и критериев, по которым оно должно строиться; получение информации о конкретных взаимных претензиях сторон и о
возможности компромисса в их удовлетворении.
3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации предельно четко, а иногда и жестко проговорите
процедурные моменты, которые вы рекомендуете. При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:
 контролируйте взаимное поведение сторон, обрывая негативные провокации. Это можно сделать через обращении к мотивации: «чего вы хотите добиться этим высказыванием?» — или апелляцию к предварительным
договоренностям;
 не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным:
уточняющий комментарий консультанта по окончанию смысловых частей рассказов, производимый в режиме
«свертывания» информации до основных смысловых тезисов;
 поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса; полное спокойствие — это не всегда признак хорошего течения процесса, оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Для поддерживания необходимого напряжения можно прибегать
к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton. 1969).
 фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;
 поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации;
 координация заседаний, посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими
 сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а
не от вовлеченных в конфликт сторон;
 чередование в процессе взаимодействия в консультативном процессе конфликтующих сторон дифференциации и интеграции; успешное решение проблемы возможно только после тщательного исследования
конкретных жалоб и мнений обеих сторон;
 обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению
сторон;
 обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации — мнений сторон;
 обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.
 регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон; предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;
 предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;
 объясните действие психологической защиты и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации и конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:
«Понимаете ли вы, что он подразумевает?»
«Могли бы вы повторить то, как видит события другой человек?»
«Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»
«Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего?»
«Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек?»
При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами снижается значимость претензий, ослабляется и их эмоциональный фон.
 предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые вызывали бы у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.
Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии
решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения сторон, которое вызывает конфликтную ситуацию, определение «поля интересов» в взаимодействии сторон и выигрыш от сотрудничества.
КРАТКАЯ ИНСТРУКЦИЯ
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСРЕДНИЧЕСТВА
Этап 1. Введение
 Поприветствуйте диспутантов и предложите им занять заранее определенные места.
 Представьтесь и представьте стороны. Объясните цель встречи и зафиксируйте желание сторон участвовать в
ней.
 Уточните правила взаимодействия, а также — для чего они нужны:
а)
в каждый данный момент говорит одна сторона;
б)
стороны обращаются к посреднику.
 Оцените диспутантов. Оба ли готовы принимать участие в работе? Не слишком ли один из диспутантов возбужден, расстроен? Не нужно ли предпринять дополнительных успокоительных усилий?
Этап 2. Выявление проблемы
 Попросите одного из диспутантов начать первым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы
находитесь на стадии завязки сюжета.
 Возможно, что диспутанты впервые обсуждают проблему в атмосфере, способствующей ее решению.
 Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также приемы активного слушания в моментах отражения содержания услышанного, эхо и невербальные реакции.
 Обращайте пристальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, прервите
рассказ диспутанта и успокойте обоих, либо заверьте второго диспутанта, что у него будет такая же возможность
высказаться.
 поддерживайте информационный поток с помощью фокусировки рассказа диспутантов. Поддерживайте процесс посредничества.
 Резюмируйте рассказ первого диспутанта. В процессе резюмирования посредник может разрядить напряженность, опустить негативные комментарии и описания.
 Уточните у диспутанта, правильно ли вы поняли его рассказ.
 Поблагодарите диспутанта за вклад в общую работу. Отметьте терпение второго, если это целесообразно.
 Повторите аналогичную процедуру со вторым диспутантом, пристально следя за поведением обоих.
Этап 3. Определение проблемы
 Попросите каждого диспутанта помочь в выявлении проблемы.
 Попытайтесь понять лежащие в основании причины и противоречия, которые могут влиять на проблему или
быть причиной жалоб.
 Сформулируйте проблему повтором содержания рассказов диспутантов и резюмированием.
 Проведите отдельные встречи, если это необходимо.


Резюмируйте область согласия и несогласия.
Помогите диспутантам расположить проблемы и требования в порядке важности.
Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений
Попросите каждого диспутанта составить перечень возможных вариантов или подходов к решению пробле-

мы.
 Отразите и дайте резюме содержания каждого варианта.
 Проверьте и перепроверьте с каждым диспутантом осуществимость вариантов. Отметьте, если это справедливо, неосуществимость варианта.
 Предложите в общем виде иные возможные варианты, если работа зашла в тупик. Заверьте стороны в большой вероятности успеха.
 В случае, если работа зашла в тупик, предложите перерыв или перенос работы на следующую встречу.
 Попросите диспутантов опробовать возможные решения.
Этап 5. Выбор вариантов
 Поощряйте диспутантов на выбор вариантов решения, приемлемого для обоих.
 Определите, насколько практичны предлагаемые варианты.
 Помогите диспутантам разработать программу действий по реализации решений.
 Отметьте, как далеко продвинулись стороны.
 Перефразируйте варианты в целях углубления их понимания.
Этап 6. Соглашение
 Резюмируйте условия соглашения.
 Зафиксируйте одобрение результата сторонами.
 Спросите каждого, есть ли еще какие-либо вопросы, нуждающиеся в обсуждении.
 Подчеркните, что это их соглашение, а не ваше.
 Похвалите стороны за их разумность.
 Поддержите идею осуществимости принятого решения.
Если группа достаточно серьезная и готова работать с профессиональными проблемами (дозрела до стадии отработки качественного посредничества), то можно предложить следующий кейс.
РЕЗЮМЕ
Основные условия урегулирования конфликта:
1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.
2. Установление согласованной структуры взаимоотношения сторон на основе их желания позитивного
решения конфликта.
3. Поддержка определенного равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; а также консультантом — независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.
4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.
5. Рекомендации по вмешательству в конфликтную ситуацию с учетом проведенной диагностики конфликта.
6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического
внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.
Ошибки, которые консультанту нельзя допускать
1. Нельзя опускаться до менторских установок, пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от
нее под защиту вашего авторитета.
2. Лучше избегать советов по интимно-личным вопросам, связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя
потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.
3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта
слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».
Раздел 4
ПРОГРАММА И УПРАЖНЕНИЯ ТРЕНИНГА
Психология все более становится запрашиваемой как прикладная наука. Предлагаемые вниманию читателя методические рекомендации по организации прикладного семинара ориентированы именно на ознакомление
его участников в прикладной области психологии, ее массовую применимость в повседневной жизни. Информационная часть по анализу конфликта как феномена в данном параграфе только указывается в основных разделах.
Конкретный материал можно заимствовать из первой главы данного издания.
Цель тренинга. Повышение психологической защищенности участников, расширение их психотехнологических умений в управлении конфликтом.
Условия успешной организации тренингового процесса. Основной задачей тренинга является выработка практических навыков участников, идентичных условиям их повседневной жизнедеятельности. Для реализации этой задачи тренеру необходимо работать
не только в логике моделирования взаимодействия людей в тренинговом процессе, но и добиваться реальных, в том числе и конфликтных состояний. Эмоциональная напряженность
процесса достигается за счет того, что:
во-первых, содержательно программа строится на выявленной проблематике людей,
пришедших на тренинг;
во-вторых, вводятся правила конкурентного взаимодействия при минимальной опеке тренера (каждый из
происходящего возьмет то, что он захочет и сможет взять для себя);
в-третьих, процесс строится по принципам дублирования реальных социальных событий, что затрудняет
использование игровых форм психологической защиты (по принципу: «Это все игрушки и несерьезно»);
в-четвертых, в тренинге допускаются жесткие рейтинговые процедуры, наказания, значимые для участников. Но следует помнить, что жесткий процесс чреват психотравмирующим воздействием на участников и его
использование требует основательного опыта.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГОВОГО ПРОЦЕССА
ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Взаимодействие с участниками тренинга обычно начинается с прояснения их мотивации и привязки имеющихся ожиданий к тренинговой программе. Можно начать, например, со следующего: «Хотим мы этого или
нет, каждый день нам приходится заниматься переговорами, участвовать в различных конфликтах. Обсуждение в семье того, какую газету выписать на следующий год, очередности мытья посуды и уборки квартиры,
разговор с начальством о графике выходных или выделении участка земли, спор с продавцом овощного магазина,
встреча по поводу выдачи кредита вашей фирме и многое другое — все это примеры переговоров. Подобно мольеров-скому г-ну Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю жизнь говорит прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда они и не представляют себе, что это делают.
Типичные переговорные стратегии, как показывает практика, не могут обеспечить удовлетворения
претензий обеих оппонирующих сторон, оставляют чувства угнетенности, отчуждения. Часто результатом
такого участия в конфликте является не только неудовлетворительное решение по существу дела, но и ухудшение отношений между сторонами».
Поскольку данный вид тренинговых занятий не несет на себе психотерапевтической нагрузки, имеет
смысл заключить с каждым участником своеобразный контракт. Заключение контракта содержит в себе процедуру отсеивания части желающих, которые, по мнению тренера, не готовы по своему психологическому или психофизиологическому состоянию к участию в работе. В этом контракте содержится также перечень необходимых
правил поведения на тренинге. Это достаточно важно, поскольку сама процедура тренинга подразумевает возможность отсеивания некоторого числа его участников.
Для ускорения включения группы в работу можно предложить сразу после вступительной беседы ведущего упражнение «Поисковое поведение». Для его выполнения ведущий тренинга предлагает разбиться всем
участникам на подгруппы, оговорив некомфортные, потенциально конфликтные, условия этой разбивки. Например, можно предложить разбивку на группы по времени принятия решения; первая, заявившая о собственном создании, поощряется, последняя — наказывается. Можно оговорить жесткое число членов в группе так, чтобы в
аудитории оказались люди, которые не успели примкнуть ни к одной из групп. Далее, после осуществления достаточно жесткой процедуры «наказания провинившихся» ведущий тренинга предлагает каждой из групп заявить
о себе, показать, чем они сильнее других групп, собравшихся здесь, а также почему некоторые группы и люди в
данной аудитории оказались в проигрыше.
К сожалению, при ощущении собственной успешности (успели выполнить задание) у людей чаще всего
игнорируется учет интересов других, не столь успешных сторон. В связи с этим высказывания о причинах неуспешности других бывают достаточно жесткими. После этого анализируется мнение других, особенно не столь
успешных членов группы. Особое внимание уделяется формированию их мнения о «преуспевших». Итогом анализа чаще всего является тот факт, что до начала конфликтного взаимодействия осталось «полшага».
Каков же выход? Осознание необходимости прийти к взаимовыгодному соглашению, понять, что «худой
мир лучше доброй ссоры», — это необходимое, но далеко не достаточное условие решения проблемы устойчивости в конфликтных ситуациях. На основе полученных первых фактов, свидетельствующих об имеющемся опыте
конфликтного взаимодействия, ведущий тренинга предлагает начать совместную работу по экспериментированию с этим опытом, который или приведет к выработке навыков контрконфликтного поведения или хотя бы даст
понимание источников возникновения конфликтов в жизнедеятельности каждого из членов группы.
Для обеспечения продуктивности работы вводится ряд правил групповой работы на семинаре-тренинге.
Правило конфиденциальности и закрытости группы вводится в том случае, если вы работаете с небольшой группой и используете психотерапевтический режим; если идет макрогрупповая работа, то сознательно
можно прибегать к возможности допуска посторонних людей. Естественно, в этом случае тренер должен уметь
методически использовать приход новых людей для расширения возможностей тренинга; дополнительно это
также несет на себе и рекламные функции в случае коммерческой работы.
Пунктуальность оговаривается достаточно жестко, поскольку «приходить раньше — не уважать себя,
приходить позже — не уважать других». За нарушение временного режима также вводится достаточно жесткое
наказание. Мы, к примеру, часто используем следующий способ: при опоздании после 59 секунд от назначенного
времени у участника есть два выбора: либо сесть на «электрический стул» и подвергнуться наказанию, определяемому тренером или группой, либо спокойно прогулять полдня, заплатив тем самым собственным временем.
Наказание, которое предлагается человеку, несет три ограничения: оно не может распространяться на финансовую сферу, ущемлять достоинство данного человека или выходить на уровень физического наказания. Но если
человек заявил о готовности понести наказание, а затем, услышав его, от него отказался, то группа и тренер приобретают права не уважать человека, не умеющего держать свое слово, со всеми вытекающими из этого последствиями.
Имеет смысл оговорить ответственность человека за сон и пищу, то есть за обеспечение условий собственного комфортного существования. Контроль за физическим состоянием участников представляется достаточно важным, поскольку, например, у невыспавшегося человека резко снижаются возможности эффективного
использования образного мышления. Кроме того, на тренинге используются упражнения, приводящие к достаточно сильному нервно-психическому истощению. Если оно наложится еще на общую усталость, то это может
привести к общему ослаблению организма и, как следствие, например, к простудному заболеванию, головным
болям и т.д. Участникам также предлагается принять на себя ответственность за собственное состояние. Можно привести классический эксперимент про двух котят, помещенных в разные условия. Одного спеленали, ограничив ему свободу движений, в второй как бы ухаживал за ним, катая его в импровизированной люльке. Последующее сравнение уровня интеллекта обоих котят приводит к однозначному выводу в пользу самостоятельности.
Соответственно, этим можно обосновать правило максимально свободных личностных реакций в процессе
встреч и ответственность за собственный выбор. Еще раз отмечаем, что данная разновидность тренинга не предназначена для решения личностных проблем участников и не несет прямой психотерапевтической нагрузки.
Также можно по желанию тренера вводить правило организованной коммуникации: говорить только
после поднятия руки и разрешения тренера; запрет на прием алкоголя, лекарств; правило максимальной включенности в процесс работы и др.
Стратегические правила работы на тренинге можно выразить и таким образом:
ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ТРЕНИНГА
Правило № 1 «Знаю, но не делаю, - значит, не знаю!»
Мы излагаем только тот опыт, который в нашей работе был проверен на единственно верный критерий, а
именно: конечный результат — рост профессиональной карьеры человека. Возможно, освоив предлагаемый материал, вы скажете: «Я все это знал и раньше!» Вы будете совершенно правы, ибо невозможно придумать чтолибо принципиально новое, ибо все, что придумано, в какой-то мере давно известно. Однако успеха добиваются
не те, кто знает, но те, кто знает и делает. И проблема здесь вовсе не в том, что кому-то из нас что-либо «не дано». Можно придумать много разных утешительных слов, оберегая собственную самооценку. Их постоянно говорят люди, у которых не получилось (или не захотелось?) сформировать в себе нужные умения. Что-то из этого
— правда, особенно в отношении коммерческой жилки, однако опыт многих преуспевающих бизнесменов, политиков, профессионалов в самых различных сферах свидетельствует о том, что необходимые качества можно приобрести, от врожденного состояния зависит не так уж и много.
Мысль по поводу: «Я их всех люблю, а они меня нет. За это я их всех и ненавижу».
Правило №2 «Знакомая информация, использованная по-новому, — новое знание!»
Слово, предложение, текст — все это определенные уровни организации информации. Помимо уровней,
существуют своего рода закономерности организации при восприятии и передаче информации. Стоит немного
изменить способ организации информации — получаем совершенно иную смысловую единицу. Сравните: «Да,
конечно...», и «Конечно, да!» И еще: то, что вам предлагается, — способ технологической организации привычных действий, проверенный в процессе реальной деятельности, в обобщении консультативного опыта и переданный на различных семинарах.
Мысль по поводу:
«Берите пример с лидеров под любые проценты!»
Правило № 3 «Не столько почетно знать латынь, сколько позорно ее не знать».
Так говорится в одной латинской же пословице. Смысл этой пословицы в применении к нашему взаимодействию таков: не столь полезно изучать и владеть технологиями переговоров, техниками постановки имиджа,
тактиками управления конфликтом, психофизиологического восстановления после стресса и т.п., сколь вредно
ими не владеть. В ходе наших семинаров нам часто приходится слышать от ряда слушателей фразы типа: «Учись
— не учись, все равно от этого ничего не зависит, проблема в другом ...» (далее идет перечисление имеющихся
проблем, начиная от качества продукта и до негативных качеств начальника вкупе с неумелостью правительства).
Да, это не выдуманные, это вполне реальные проблемы. Но вот что странно, таких слов практически никогда не
слышишь от успешно адаптировавшихся к условиям рынка профессионалов. И если порасспросить таких людей
о причинах их успешности, то практически все они будут утверждать примерно следующее: «Есть большая разница между умением видеть проблемы и способностью их решать».
Мысль по поводу:
«Со временем наша мудрость растет, но вот ведь беда — глупость не уменьшается!»
Правило №4 «Если что-то не хочет меняться, измените это «что-то»!»
Есть старинная китайская пословица «не дай вам бог жить во время перемен», но, с другой стороны,, во
многом наша неадаптивность определяется именно тем, что мы слишком долго жили в стационарных социальных условиях, мы утратили гибкость. Большинству очень хочется остановиться на одном и том же месте работы,
выучить стандартный круг обязанностей, освоить один и тот же базовый алгоритм обращения с людьми, от которых зависит ваша профессиональная успешность. И для таких «статичных» людей любое изменение чревато
стрессом, у них нет желания изменять себя в соответствии с условиями и уж тем более подстраиваться под индивидуальные особенности клиента, партнера, руководителя и т.п.
И в заключение раздела притча, являющаяся отражением того принципа, на основе которого построена
вся предлагаемая вашему вниманию программа.
Твердая позиция
«У тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была в зеленых листьях, сегодня — в легкомысленных белых цветочках, а завтра, глядишь, и вообще выйдешь голышом. У тебя то цветочки, то ягодки!
Какая беспринципность! Какая аморфность жизненной позиции! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься
под обстоятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!»
Все это говорил с жарким пылом убеждения старый трухлявый пень цветущей яблоне.
А.Кнышев
Тренинговый процесс организуется таким образом, чтобы интенсифицировать общение разных видов:
индивидуальное (самоанализ), парное, микрогрупповое, макрогрупповое. В начале тренинга производятся стандартные процедуры знакомства участников и работа по созданию комфортной психологической атмосферы.
Мы хотим предложить несколько вариантов знакомства, которые можно выбирать в зависимости от специфики группы.
Упражнение «САМОПРЕДСТАВЛЕНИЕ». Ведущий предлагает каждому участнику представиться, рассказать о себе то, что он считает возможным, — возраст, род занятий, увлечения, личностные способности. Если
ведется работа по микро-группам, то можно предложить составить усредненный портрет члена группы: какие
проблемы или рубежи развития у него есть, какие задачи он перед собой ставит и при каких условиях он будет
считать, что время, проведенное на тренинге, будет потрачено зря. Данное упражнение лучше использовать, если
группа слишком разнородна и ведущему необходимо совместить заказ на тренинг в крупные блоки. Также это
упражнение позволяет лучше диагностировать индивидуальные особенности участников. Вместе с тем, его лучше использовать в небольших группах, а также если тренер уверен в отсутствии сопротивления группы его персоне.
Упражнение «ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПАРТНЕРА». Группа разбивается на пары. В паре каждый рассказывает о себе. Затем участники представляют того человека, с которым работали в паре. По итогам представления
тренеру имеет смысл произвести процедуру взаимооценивания говоривших людей. Для этого он может задать
следующие вопросы:
 Насколько было комфортно слушать другим рассказ о себе?
 За счет чего достигалась комфортность?
 Какие моменты в сообщении запоминались наиболее ярко?
 Какие моменты в сообщении вызывали настороженность?
Ведущему тренинга необходимо особо остановиться и отметить те моменты, в которых удавалось наиболее хорошо создавать образ другого, поскольку это напрямую определяет механизмы социальной презентации.
Чаще всего такими моментами являются;
 достижение участниками явно выраженного личностного контакта (взгляд, прикосновение, выражение личного отношения и т.д.);



эмоциональная заинтересованность говорящего человека;
подчеркивание полезности данного человека всем остальным;
контроль контакта с другим («Я правильно говорю?»).
Ошибки могут заключаться в:
 эмоциональной нейтральности, затянутости рассказа;
 оценочных суждениях в рассказе;
 использовании другого как фона собственной самореализации;
 поведенческой зажатости и демонстрации дискомфорта в
 ситуации представления партнера;
 игнорирование реакций человека, которого представляет,
 ориентация только на выполнение задания.
Ситуации проведенных презентаций имеет смысл разобрать в контексте барьеров общения, которые впоследствии могут выполнить роль «провокаторов» в запуске конфликтной ситуации.
Упражнение «АССОЦИАТИВНЫЙ ОБРАЗ». Предлагается вытащить из кармана (сумки) 1-2 предмета,
которые чем-то дороги или интересны, и рассказать, что эти предметы могут сообщить об их хозяине, что они
символизируют. Можно, наоборот, раздать чужие предметы и попросить спрогнозировать характер их хозяина. В
качестве разновидности выполнения заданий можно предложить участникам тренинга нарисовать символически
себя в виде чего угодно: предметов, цветов, фигур — и объяснить, почему они ассоциируют себя именно с этим
образом. Возможно также просто зафиксировать эмоциональное состояние людей и попросить их описать свое
самочувствие, настроение, ожидание в терминах Гидрометеоцентра. Основной принцип данного подхода заключается во включении людей в процесс изобретательства, образного видения себя. К этому умению можно будет
вернуться при разборе тактик защиты от эмоционально напряженных ситуаций в конфликте.
Наконец, можно просто назвать имена по кругу, а затем для запоминания провести несложное упражнение «ДУЭЛЬ». Его правила таковы: люди начинают перемещаться внутри какого-либо круга, глядя себе под ноги.
Как только в поле зрения попадают ноги другого, необходимо назвать его имя так, как он представился, и коснуться его плеча рукой. Тот, кто сделал это медленнее другого, считается «убитым» и садится на стул. Упражнение проходит достаточно быстро, до определения победителей, с которых и начинается другая процедура.
2. Общая часть работы
Мы не будем предлагать программу, заранее разбитую на отдельные содержательные блоки. На наш
взгляд, гораздо целесообразнее выстраивать логику тренингового процесса, ориентируясь на потенциал группы.
Поэтому в данном разделе предлагается просто описание хода всего процесса, возможные упражнения, их цели,
различного рода общий комментарий к тренингу.
В начале работы участникам тренинга предлагается разбиться на микрогруппы и нарисовать групповую
картину на темы «Конфликт в семье», «Конфликт на работе», «Портрет конфликтного человека», «Неожиданный
конфликт», «Внутриличностный конфликт»
Упражнение «РИСУНОК» хорошо тем, что люди очень быстро включаются в работу, создается положительный эмоциональный фон групповой деятельности. Непременное условие, что в рисовании должны принять
участие все. В процессе создания рисунка быстро налаживается межличностное взаимодействие внутри групп.
По окончании упражнения (максимум 10 минут на выполнение) тренер просит представителя от группы прокомментировать итог. В деталях рисунка обычно используются все те смысловые единицы, которые затем вводятся
тренером как теоретическая часть понятия «Конфликт». В дальнейшем процессе можно прибегать к созданным
групповым рисункам как наглядному комментарию происходящих событий.
На примерах, которыми члены группы могут сопроводить свои рисунки, обсуждаются особенности каждого источника конфликта. Ведущим предлагается первичная теоретическая информация по теме тренинга, в том
числе вводится понятие об источниках и механизме перевода конфликтов из ценностных в ресурсные.
Для целей индивидуальной включенности участников в процесс тренинга можно посоветовать упражнение «ЛЕСТНИЦА ОЦЕНОК», которое помогает выстроить заказ участников на работу со своим собственным ресурсом. Данное упражнение происходит следующим образом. Группа участников тренинга делится поровну, и
люди располагаются друг против друга сидя на стульях. Расстояние между рядами — не более метра. Каждому из
участников выдается бланк следующей формы.
Твои сильные стороны
Твои уязвимые стороны
Каждый участник подписывает свой бланк. По команде ведущего участники меняются бланками и пишут
характеристику на соседа, сидящего напротив, в обеих графах бланка. На это отводится не более 20-30 секунд.
После этого бланк переворачивается «рубашкой» вверх и по команде ведущего возвращается владельцу. Затем
вся группа пересаживается (сдвигается на один стул). При этом перед каждым участником появляется новый человек, после чего процедура повторяется. По итогам выполнения участник получает заполненный бланк, содержащий первичные впечатления о нем, сложившиеся у людей за это время. Ведущий предлагает ознакомиться с
содержанием и проклассифицировать высказывания других участников соответствующими значками:
 согласен, такое качество у меня есть;
 не понял, почему люди меня так воспринимают;
 хотел бы поработать (усилить или уменьшить) с данным качеством.
В перерыве ведущий, просматривая заполненные бланки участников, может спланировать усиление какой-либо смысловой части тренинга.
Практическое упражнение «СОЦИАЛЬНЫЙ РЕЙТИНГ» рассчитано на обострение взаимодействия между группами. Каждой группе предлагается в начале оценить потенциальную конкурентоспособность групп, образовавшихся на тренинге с точки зрения их возможности организовать эффективное внутригрупповое взаимодействие. Оценка и ее обоснование сообщается ведущему и остальным группам. Оценка должна также содержать
сообщение, с какой из групп оценивающая сторона хотела бы конкурировать, а с кем кооперироваться вплоть до
сотрудничества.
После этого ведущий дает установку на то, что умение осуществлять конструктивную оценку, «не закрывать за собой двери, которые могут пригодиться», — один из основных позитивных навыков бесконфликного
общения. Для подтверждения этого и предлагается следующая инструкция взаимодействия групп в упражнении:
«Сейчас каждая из групп получит по три карточки: белую, черную и цветную. Они в данном случае выражают
некоторый социальный рейтинг отношения к нам и нашим поступкам со стороны окружающих. В течение нескольких раундов (обычно количество раундов определяется по числу групп) вы раздаете эти карточки другим
группам в зависимости от вашего отношения к группе. Получение белой карточки группой означает плюс 20 баллов, черной — минус 20 баллов, цветной — 0 баллов. Понятно, что уже после первого раунда создастся неравновестность в распределении этих карточек и соответственно условных социальных дивидендов. Люди начнут
пользоваться какими-то способами воздействия друг на друга, для этого после каждых двух раундов будет специально отводиться время на переговоры. Группа, которая после окончания всех раундов и подсчета общей суммы баллов окажется на последнем месте, — наказывается».
После выполнения упражнения ведущий анализирует с группами причины победы или неуспеха, вскрывая на конкретных примерах феноменологию процесса общения и выводя общие правила успешного взаимодействия в конкурентной, а следовательно, и потенциально конфликтной среде.
Комментарий тренеру
Особо стоит остановиться на системе баллов, получаемых группами. Они вводятся для демонстрации и
тренинга конфликта по поводу распределения ресурсов как одного из наиболее злободневных (вспомните, какое
количество людей довольно суммой заработной платы). По окончании каждого рабочего дня группа распределяет заработанные баллы между всеми членами группы в зависимости от их вклада в организацию групповой деятельности. Оказавшиеся последними в рейтинге распределения баллов наказываются. Зарабатывание индивидуальных баллов также имеет смысл, поскольку определенное число первых в общем рейтинге получают от руководителя какой-либо значимый приз.
По ходу анализа ситуаций взаимодействия при выполнении упражнения можно ввести дополнительную
рабочую информацию по теории конфликта. Здесь требуется мастерство ведущего в осуществлении ситуативного анализа деятельности группы. Очень важно показать участникам тренинговой программы взаимосвязанность
теоретических знаний и практических действий. Для этого лучше всего создавать определения, опираясь на контекст складывающейся на тренинге ситуации взаимодействия людей.
В качестве теоретического материала по теме конфликта можно воспользоваться информацией из первой
главы, изложив ее в соответствии с логикой тренинга.
Активную процессуальную часть тренинга необходимо чередовать с изучением теоретического материала. Но поскольку тренинг предполагает активные формы работы с материалом, то необходимо изобретать соответствующие игровые формы. В качестве одной из таких форм мы хотели бы предложить коллегам методику познавательных психологических игр-исследований. Они проводятся в виде активных практикумов по какой-либо
локальной теме тренинга, вовлекают участников сначала индивидуально (самых активных), затем на уровне микрогрупп, а впоследствии в работу включается и вся группа. Такие формы работы хорошо использовать в качестве
«разогревающих». В качестве примера приведем одну из игр, использующуюся в программе тренинга «Управление конфликтом».
ПОЗНАВАТЕЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ИГРА «ФИЛЬТРЫ ОБЩЕНИЯ»
В процессе игры исследуются барьеры общения. Эту тему мы уже затрагивали во втором разделе книги.
Но данная тема рассматривается в другом ключе, более адаптированном к тренинговому процессу.
Ход игры
В основу игры положен известный в литературе феномен межличностных отношений «фильтры обще-
ния». Игра развивается таким образом, что участники, решая те или иные игровые задачи, осмысливают психологическую реальность общения людей. Игровые задания требуют от участников готовности здесь и сейчас в импровизационной форме продемонстрировать свои сложившиеся типы реакций на различные ситуации в общении.
В данном случае тренер заостряет внимание на тех способах решения ситуации, которые ведут к возникновению
или наращиванию конфликтного взаимодействия.
Теоретический материал
Под «фильтрами общения» принято понимать уровни принятия людьми друг друга в процессе развития
их отношений. После первого знакомства люди вступают в те или иные отношения, обмениваются информацией,
сотрудничают, вместе работают и отдыхают. Но количество знакомств намного больше у каждого человека, чем
тех людей, с которыми он близок и в основном проводит свое свободное время.
Существуют определенные критерии, по которым люди оценивают и выбирают друг друга. Важно, чтобы
эти оценки и сами критерии выбора совпадали, и тогда словно снимаются барьеры в отношениях, появляется
значительно больше тем и поводов для общения и взаимодействия. Люди больше узнают друг о друге, больше
доверяют.
Этот процесс не стихийный, как правило, он разворачивается в определенной последовательности от простых форм восприятия друг друга до сложных способов взаимодействия и достаточно глубокого взаимопонимания. Различают три барьера или фильтра общения.
1 фильтр. Можно представить, как перед каждым человеком стоят сотни знакомых и незнакомых ему
людей, но, естественно, далеко не с каждым из них он с готовностью вступит в диалог. На первом этапе мы проводим некоторый визуальный отбор партнеров по общению. Для этого мы пользуемся невербальным языком,
причем не только «считываем» партнера, но и сообщаем ему о себе. Какими же невербальными средствами мы
пользуемся?
1. ВИЗУАЛЬНЫЕ:
 кинезика: движения рук, головы, ног, туловища;
 позы;
 выражение лица, выражение глаз;
 направление взгляда, визуальный контакт;
 кожные реакции: покраснение, побледнение, вспотение;
 проксемика: расстояние до собеседника, угол поворота к нему;
 персональное пространство;
 вспомогательные средства общения: особенности тело сложения (признаки возраста, пола и т.п.), средства преобразования природного телосложения (одежда, прическа, косметика,
 очки, украшения, татуировка, усы, борода, мелкие предметы в руках и т.п.).
2. АКУСТИЧЕСКИЕ:
 связанные с речью: интонация (состоит из громкости, тембра,
 темпа, ритма, высоты звука), речевые паузы;
 с речью не связанные: смех, плач, вздохи, кашель, хлопанье, др.
3. ТАКТИЛЬНЫЕ (СВЯЗАННЫЕ С ПРИКОСНОВЕНИЕМ):
 прямое физическое воздействие: ведение «слепого» за руку;
 контактный танец, борьба;
 такезика: пожатие руки, хлопанье по плечу, обнимание, поцелуй.
4. ОЛЬФАКТОРНЫЕ (СВЯЗАННЫЕ С ЗАПАХОМ):
 естественные и искусственные запахи в общении.
На невербальные средства накладывает сильный отпечаток каждая конкретная культура, поэтому нет общих норм для всего человечества: невербальный язык другой страны приходится учить так же, как и словесный.
Итак, первым критерием выбора будет внешний вид человека («гостей встречают по одежке»), стиль его
поведения, манеры, уровень его образованности и воспитанности. Возможно, что значительная часть людей не
пройдет этот фильтр, останется за барьером развития дальнейших отношений с данным человеком.
2 фильтр. На уровне более близкого знакомства люди обмениваются информацией, своими идеями,
взглядами на различные аспекты жизни, как бы погружаются во внутренний мир друг друга, начинают понимать
жизненные планы других, правила и ценности, которыми они руководствуются. И здесь возможно принятие или
непринятие человека уже на более глубоком личностном уровне.
Совсем немного остается людей перед третьим фильтром общения. Но это уже очень близкие нам люди,
по своему дорогие нам, в чем-то незаменимые. С ними мы чаще всего ищем встреч, поводов для совместного
времяпрепровождения. Но впереди еще один, в жизни наиболее важный фильтр общения — на гармоничные отношения в процессе взаимодействия. В деятельности человек наиболее полно раскрывает себя как личность.
Именно теперь проявляются действительные, не демонстрируемые ценности человека, уровень его воспитанности, в данном случае — готовность понять и принять другого, такого, каков он есть. На первом месте в про-
цессе взаимодействия — способность к взаимопониманию друг друга, открытая готовность взять на себя то, что
не по силам партнеру.
Понятно, что этот уровень обязателен и для благоприятных и счастливых семейных отношений, и групп,
связанных единой целью деятельности.
Развертывание игры
Участниками игры могут быть старшие подростки, юноши и девушки, слушатели разных возрастов, обучающиеся не только конфликтологии, но и психологии общения, управления, семейных отношений и т.д. В водной части игры актуализируется значение темы для данной аудитории, с учетом социально-психологической характеристики определяется ожидаемый результат, объясняются правила игры, характер игровых заданий. В том
случае, если предполагается соревновательный характер игры, показываются призы будущих «победителей» и
поощрительные — для наиболее активных участников. В некоторых вариантах возможны соревновательные элементы между группами-командами.
Первый фильтр общения
Упражнение 1. «КОНТАКТ». Участнику предлагается войти в роль человека, сидящего в парке (на улице,
на скамейке читает книгу, газету и т.д.). Задача девушки (юноши) привлечь внимание этого человека, войти в
диалог, заинтересовать его собой. Варианты этого упражнения берутся из обыденной жизни людей в типичных
ситуациях первого знакомства. Сложность для того, кто должен привлечь к себе внимание, проявляется в том,
что его партнер будет реагировать только на того, кто действительно вызовет к себе доверие, желание поддержать контакт.
Упражнение 2. «ПРЕЗЕНТАЦИЯ». Немалую роль в возникновении симпатии к человеку играет уверенность его в своих возможностях, открытость для диалога, внимание к партнеру. Участники сидят в «президиуме»
перед аудиторией (это может быть презентация фирмы, пресс-конференция и т.д.). Задача простая и в то же время достаточно сложная: произвести впечатление, вызвать расположение партнеров, пока еще не произнеся ни
слова. Обращается внимание на позы, одежду, улыбки, жесты. В общении этот этап называется «Установление
контакта» — непосредственно перед началом обмена фразами приветствия. Цель может считаться выполненной,
если после визуального наблюдения за участниками на сцене у партнеров произошла коррекция их мысленного
образа, то только в положительную сторону. В анализе раскрываются теоретические аспекты первого фильтра
общения.
Второй фильтр общения
Упражнение 3. «РОЛЬ». Вызывается группа участников и каждому предлагается представить себя в
определенной роли, например: •
 деловой человек, заинтересованный в договоре со своими собеседниками;
 политик, собирающийся баллотироваться в своем избирательном округе;
 модный эстрадный артист;
 подчиненный, которого вызвали на «ковер» к начальству;
 начальник, собирающийся устроить разнос подчиненному, и т.д.
Задача тех, кому достались роли: войти в помещение, занять какую-либо позицию, например, сесть на
стул и проговорить одно-два предложения так, чтобы в них не было прямых указаний на ролевую позицию. Задача зала — расшифровать предлагаемую роль.
Упражнение 4. «ШАРЖ». В том случае, если участвующие в игре достаточно хорошо знают друг друга,
то возможен вариант задания, при котором загадывается не роль, а один из присутствующих участников игры, и
предлагается изобразить его пантомимическими средствами, а именно: походка, характерные позы, мимика и т.д.
Остальные участники отгадывают, кто бы это мог быть. Помимо всего прочего упражнение несет в себе достаточно большой коррекционный потенциал, поскольку оно очень ценно в плане предоставляемой информации по
внешнему образу для того человека, которого загадывают.
Упражнение 5. «СКУЛЬПТУРА». Вызывается пар — мужчина и женщина. Аудитории предлагается создать портрет наиболее подходящего имиджа человека, который бы на хорошем уровне вписался в данную среду.
Разумеется, можно поправлять одежду, изменять позу, выражение лица и т.д., но с условием: водящий выполняет
как бы роль скульптора, «лепя» из гуттаперчевых фигур нужный образ.
Упражнение 6. «КАВЕРЗНЫЕ ВОПРОСЫ ДЕТЕЙ РОДИТЕЛЯМ». Такое упражнение раскрывает значение единства для близких людей их ценностных ориентации. В группе выбираются «дети» и их «родители». Вопросы «детей», как правило, неожиданны, импровизационны, также импровизационно реагируют на вопросы
«родители». Готовность к открытому и откровенному диалогу на сложные интимно-личностные темы — показатель высокого уровня развития коммуникативности человека, тем более, если это беседы со значимо близкими
людьми. Здесь очень важны проявления внимательности, доброжелательности к «детям», способность говорить
«на равных» на темы, не менее важные и для «родителей».
Упражнение 7. «ГАЙД-ПАРК». Искусство общения предполагает:
1. Умение логически рассуждать, способность четко, коротко и в правильном порядке излагать свои аргументы.
2. Умение в некоторых ситуациях вовремя отказаться от рациональной аргументации
и логики, если они не обеспечивают успех, и максимально использовать дополнительные источники силы слова.
3. Умение правильно распознавать ситуации, в которых логика бессильна.
Участникам предстоит войти в роль спикера, докладчика, т.е. в роль человека, которому необходимо убедить аудиторию в правомерности своих идей по тем или иным вопросам. Тему может предложить ведущий или ее выбирают сами участники. Сами темы могут
быть серьезными или существенными для участников игры, юмористическими или даже фантастическими. Задача ораторов, чтобы их позиция вызвала одобрение как можно большей части слушателей.
Упражнение 9. «БРАЧНЫЙ КОНТРАКТ». Вызывается несколько пар, произвольных или по симпатиям, и
им предлагается за несколько минут договориться о взаимодействии в случае брака по расчету, а именно: кто
глава семьи, как разделены обязанности, где будут жить, работа, дети, хобби и т.д. Аудитория оценивает уровень
взаимодействия в процессе обсуждения и конечный итог, а именно: выбирается пара общественной симпатии.
Комментарий тренеру
По итогам материалов первого и второго фильтра общения группе можно предложить поработать с материалами темы «Имидж». Важно, чтобы люди не только усвоили теорию, но и подумали, что в их поведении
(имидже) является конфликтогенным фактором и над чем можно поработать. Такие информационные вставки в
структуру тренинга помогают, не уходя от основной темы, расширить поле информированности людей и увеличить зону анализа конфликтных ситуаций.
ИНФОРМАЦИОННАЯ ВСТАВКА: ИМИДЖ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Параллельно происходит восприятие и формирование вашего имиджа в глазах собеседника. Рассмотрим
некоторые из основных закономерностей восприятия образа другого человека, выделяющегося из большинства
других:
1) ОБЩАЯ ИНФОРМАТИВНОСТЬ имиджа — его способность быть отличным от других;
2) Положительная ИНФОРМАТИВНОСТЬ — набор ассоциируемых имиджем социальных символов и сигналов,
благожелательных для аудитории или партнеров по переговорам (деловой человек, жесткий характер, красавица,
толковый мужик, доступно излагает и т.д.);
3) ЯЗЫКОВОЕ СООТВЕТСТВИЕ — выраженность имиджа в сигналах:
а) понятных аудитории,
б) актуальных для аудитории в настоящем и будущем, в) соответствующих предварительному настрою аудитории;
4) ПРЕСТИЖНОСТЬ имиджа — его выраженность в сигналах и символах, являющихся высокими для данной
социальной группы (косвенное подтверждение полномочий на ведение переговоров);
5) БАЗАЛЬНОСТЬ имиджа — его опора на «авторитет», «опыт», «факты», «точность цифры», «осведомленность» и т.п.;
6) ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ОКРАШЕННОСТЬ (от экзальтированности до бесстрастности) — комплекс стимуловсигналов, ассоциирующих желательные эмоции;
7) ЗАПОМИНАЕМОСТЬ — введение в имидж специальных сигналов, кодирующих внимание;
8) КОНТРАСТНОСТЬ — отсутствие двузначностей, недомолвок, непрописанных моментов;
9) СТАБИЛЬНОСТЬ ИМИДЖА — наличие постоянного набора сигналов, позволяющих идентифицировать его
модификации.
Примечание: Эти и другие закономерности были выявлены практикой рекламной и политической психологии начиная с 50-х годов. Каждый из пунктов имеет достойное теоретическое обоснование и разработан как
пакет сопрягаемых приемов.
Имидж — это не только создаваемый нами образ, это и принятый нами алгоритм поведения. С точки зрения управления конфликтной ситуацией мы должны давать себе постоянный отчет о том впечатлении, которое
может создавать в восприятии других наше поведение. Приведем факторы, вызывающие доверие или недоверие.
На возникновение ДОВЕРИЯ позитивно могут повлиять следующие факторы:
 людей часто притягивают знающие и опытные люди;
 человек лучше относится к тому, кто хорошо отзывается о симпатичных ему людях;
 твердое уверенное рукопожатие, сопровождаемое взглядом в глаза нравится обычно почти всем;
 дипломатичное поведение предполагает осторожность, тактичность и элементарную учтивость;
 доброжелательная установка (а попросту — готовность слушать человека) рождает состояние свободы и
непринужденности; чем менее мы судим говорящего, тем более самокритичным он проявится, выражая свои мысли и чувства гораздо откровеннее, чем в ситуациях с осознанным контролем;
 беседовать нужно на привычном для собеседника «языке», не злоупотребляя незнакомыми словами (что раздражает) и не высказываясь чрезмерно упрощенно (вас могут заподозрить в низком уровне интеллекта);
 устойчивый контакт глазами с говорящим выказывает заинтересованность и вдохновляет собеседника на
продолжение монолога;
 простейшие нейтральные слова («конечно», «разумеется») с сочувственным наклоном головы подбадривают
собеседника и вызывают у него желание продолжать общение;
 ничто так не нравится безмолвствующему партнеру, как предложение высказать свое суждение, которое, конечно же, надо внимательно выслушать;
 не стоит задавать излишнее количество вопросов, поскольку это может помешать вам обрести необходимое
доверие.
На возникновение НЕДОВЕРИЯ могут повлиять следующие факторы:
 негативный эгоцентризм (речь о своих сугубо личных и интимных делах, будь то болезни или неприятности
на работе);
 банальность (разговор об известных всем вещах, повторение избитых шуток и афоризмов);
 пассивность (поддакивание собеседнику и нежелание высказывать обдуманное мнение);
 самоуглубленность (сосредоточенность лишь на своих успехах и проблемах);
 низкая эмоциональность (неизменяемое выражение лица, однообразный голос, стремление не смотреть партнеру в глаза);
 угрюмость (подчеркнутое нежелание поддерживать беседу, когда нужно «клещами тащить каждое слово»);
 серьезность (полное отсутствие улыбки и принимание всего всерьез);
 льстивость (заискивающий тон, искусственная веселость и показное дружелюбие);
 отсутствие тактичности и скоропалительные выводы (излишние перебивания собеседника и субъективные
оценки по первому же впечатлению; все это заставляет визави принять оборонительную позицию, препятствующую нормальному общению);
 повышенная отвлекаемость (увиливание от рассматриваемой проблемы по любому поводу, использование в
разговоре сленга);
 притворство (разыгрывание заинтересованности или сопереживания; отсутствие какого-либо интереса и скука отлично вычисляются по выражению лица, как бы его владелец ни изощрялся, а это иной раз воспринимается
как оскорбление);
 высокомерие (надменность и пренебрежение к собеседнику, «процеживание» слов сквозь зубы);
 грубость;
 болтливость («владение разговором как личной вотчиной»);
 непрошенные советы (дача советов, когда об этом совершенно не просят, особенно если советующий не
очень-то разбирается в затрагиваемом вопросе); решительность утверждений (безаппеляционные замечания с
небрежным «отметанием» чужого мнения; такое отношение вызывает подсознательный протест и может привести к ссоре);
 закрытые вопросы (т.е. вопросы, требующие однозначного — «да» или «нет» — ответа; они ведут к созданию напряженности в беседе, поскольку ограничивают у партнера пространство для маневра, и он может почувствовать себя как на допросе).
 нечетко сформулированный вопрос нередко настораживает собеседника;
 опасно игнорировать предубеждения собеседника; люди болезненно относятся к напоминаниям о тех ошибках, которые они уже не совершают; не следует воспринимать молчание как внимание: нередко это может быть
лишь погруженность человека в свои мысли.
 нечеткий и невыразительный конец беседы способен развеять благоприятное впечатление от всех ваших высказываний;
 необходимо уметь вовремя остановиться, иначе эффективность проведенного контакта значительно понизится.
Завершение информационной вставки.
ВОЗВРАТИМСЯ К МАТЕРИАЛАМ ИГРЫ «ФИЛЬТРЫ ОБЩЕНИЯ»
Третий фильтр общения
Упражнение 11. «ЗАРАБОТАВШИЙСЯ МУЖ». Трудная ситуация для жены делового мужа, который и
дома не может оторваться от очень важной для него работы. Однако задача «жены», чувствующей, как важно для
«супруга» хотя бы ненадолго отвлечься и отдохнуть, выпить чашку кофе и т.п. — попытаться этого добиться, не
вызвав раздражения с его стороны. Каждый выполняет свою роль, и для «мужа» значимо, насколько тонко и точно будет действовать его партнерша.
Упражнение 12. «ПРИВИЛЕГИИ». В случае, если идет соревнование между командами, где присуждались баллы за инициативность и эффективность действий отдельных участников, имеет смысл обострить ситуацию: можно предложить ограничение числа участников — призеров игры. Кто эти люди, решает вся аудитория.
При этом важно соблюсти ряд условий:
1. За каждого человека, выдвинутого из команды и одобренного аудиторией (если за него голосует больше двух
третей аудитории), команда получает дополнительные очки, например 50 баллов;
2. Если команда выдвинула претендента, но он не получил должного одобрения, команда теряет 30 баллов;
3. Если из команды не «прошел» ни один претендент, то команда теряет дополнительно 80 баллов;
4. 80 баллов потеряет команда в случае, если она откажется выдвигать своего претендента.
Параллельно дается дополнительный призовой фонд, например 200 баллов, чтобы команды распределили
его между собой в зависимости от степени эффективности. Ведущий и эксперты наблюдают за ходом игры, ведут
учет времени, дают комментарии по ходу упражнения.
Комментарии тренеру относительно проведения групповых игр
1. Необходима обязательная мотивация участников на игру (в частности, через показ взаимосвязи умения общаться с успешностью в обществе), максимальное подчеркивание преимуществ активности, но ни в коей мере не
выступать в жесткой роли взрослого организатора, «не тащить на сушу». Всячески поддерживайте тех, кто вышел, принял участие в игре. Стимулируйте сопереживание и поддержку зала тем участникам, кто находится в
центре внимания в процессе игры. Постоянно отмечайте наиболее сильные стороны участников.
2. Подробно разъясняйте цели каждого задания и внутренний психологический механизм действий, предлагаемые участникам, приводя в качестве примеров реальные жизненные ситуации.
3. Обязательно контролируйте эмоциональное состояние групп. Для этого вам важно владеть приемами создания
эмоционального настроя в аудитории, следить за динамикой происходящих событий и не допускать затягивания.
Поддерживайте в случае необходимости уровень личной конкуренции и ситуацию соревнования команд.
4. Организуйте после каждого упражнения совместный анализ увиденного вместе со всеми участниками игры.
Постарайтесь вывести итог в алгоритм оптимального поведения в подобных ситуациях реальной жизни.
5. При возможности осуществляйте коррекционную работу: работайте на уменьшение тревожности, снятие мышечных зажимов, преодоление застенчивости, умение быть в центре внимания и т.д.
6. Работая с зажатыми участниками тренинга, помните о причинах застенчивости:
 негативный опыт общения с людьми в определенных ситуациях, основанный либо на собственных прямых
контактах, либо на наблюдении за тем, как другие «погорели»;
 отсутствие правильных навыков общения;
 предчувствие неадекватности собственного поведения и как следствие постоянная тревога по поводу своих
действий;
 привычка к самоунижению из-за своей «неадекватности» (я застенчивый, я жалкий, я неспособный, я самостоятельно не могу). Согласно бихевиористической концепции, застенчивость может сформироваться у человека
в результате его попыток занять достойное место в том мире, где уже господствуют значительно лучшие (см.: Ф.
Зимбардо. Застенчивость: Пер. с англ. М.: Педагогика, 1991).
7. Предусмотрите в конце игры оценку участниками того, что они взяли для себя, а также ряд заданий на применение полученной информации в ситуациях повседневного общения в школе, дома и т.д.
8. Больше давайте возможности участникам выступать в иной ролевой позиции с целью раскрытия каких-то новых сторон своего «Я». Игровая ситуация дает для этого дополнительные возможности, поскольку в игре каждый
участник может чувствовать себя более защищенным.
Конец комментария
Такую информацию, как способы выхода из конфликта (по Томасу — Килмену) можно продемонстрировать через следующее несложное упражнение «МОСТ». На узком мосту (импровизированная доска на полу)
встречаются два участника из разных групп, выходящие одновременно на «мост» с разных направлений. Побеждает тот, кто любым способом первым достигает противоположной стороны, не «упав при этом с моста». Стратегию прохода моста ни с какой этической точки зрения тренер не определяет. Если никак не контролировать
упражнение, чаще всего уровень сопротивляемости, жесткости решения ситуации нарастает. А вследствие этого
увеличивается и материал для последующего анализа.
Комментарии тренеру
В общем виде такую вот передачу теоретико-практического материала можно представить следующей
схемой:
 описание тренером реальной социальной ситуации (так бывает в жизни);
 выявление опыта участников по анализу и решению проблем (так умеем решать ситуацию);
 упражнение на демонстрацию данного феномена, выявление соответствия поведенческого опыта участников
тренинга (так чаще всего поступаем);
 включенный групповой анализ произошедшей ситуации (все так ли, как нам кажется);
 цикл тренировочных упражнений, вызывающих выработку определенного алгоритма поведения участников
(как можно действовать еще);
 правила переноса опыта в реальные социальные условия (домашнее задание).
Конец комментария
После первого этапа работы, направленного в основном на групповое взаимодействие, характеризующееся большей защищенностью личности, имеет смысл переходить к индивидуальным настройкам. Мы рекомендуем
попросить участников выразить в цифровом виде (по 10-балльной шкале) то, на каком уровне жесткости они готовы работать в процессе семинара-тренинга: 10 баллов определяют возможность максимальной жесткости и,
следовательно, минимальную опеку со стороны тренера. На человека это накладывает обязанность не отказываться ни от каких предложений тренера на участие в предлагаемых упражнениях.
Для иллюстрации сигналов конфликта ведущий пользуется материалом группы или же предлагает в тренинговом режиме проследить, как они подаются, как, происходит механизм взаимозацепки конфликтных сигналов в общении. К примеру, можно воспользоваться следующим упражнением.
Упражнение «ВЫХОД ИЗ ЖЕСТКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ». Группе испытуемых предлагается ситуация взаимодействия с управленцем (потенциальным начальником). Поясняются особенности ситуации: начальство вряд ли имеет смысл критиковать или защищаться по принципу «сам дурак», желательно даже после критики в свой адрес сохранить возможность позитивного взаимодействия, но в то же время продемонстрировать свою
психологическую защищенность.
Условие тестового упражнения: представители группы по кругу отвечают на предлагаемые от лица руководителя вопросы — оценки их личности или их профессиональной деятельности. Вопросы могут быть следующими:
1. Мы оценили вашу работу, и нам показалось, что вы не знаете элементарных основ своей профессии.
2. Наши молодые сотрудницы утверждают, что вы их сексуально провоцируете.
3. И на какую карьеру вы рассчитываете с такой внешностью?
4. Вам не кажется, что вы слишком молоды, чтобы претендовать на работу у нас?
5. Возникает ощущение, что из-за свойственной вам небрежности вы способны сильно подставить нашу фирму.
6. Вы понимаете, что в связи с отсутствием у вас опыта, вы можете претендовать только на минимальную зарплату?
7. Мне кажется, у вас нет перспектив в нашей организации.
8. К сожалению, похоже, что мы с вами не сработаемся.
9. Почему вам постоянно звонят в рабочее время какие-то посторонние люди? Создается ощущение вашей неорганизованности.
10. Вы абсолютно не умеете себя вести в общении с руководством.
11. Почему вы постоянно подаете в своих отчетах искаженную информацию?
12. Почему, устраиваясь к нам на работу, вы не предупредили, что беременны?
13. Нам, руководству, кажется, что ваш приход в отдел плохо сказался на взаимоотношениях наших сотрудников.
14. Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?
15. К сожалению, на мой взгляд, ваш конкурентоспособный потенциал приближается к нулю.
16. Ох и зануда же вы, и это не только мое мнение, но и мнение всего коллектива.
17. Вам не кажется, что надо быть более разборчивым в личных контактах?
18. Анализируя результаты вашей работы, я прихожу к выводу, что вы больше работаете на конкурентов.
19. По-моему, вы в последнее время меня подсиживаете? Стремитесь на мое место?
20. Знаете, ваши семейные проблемы все более негативно отражаются на вашей профессиональной успешности.
21. Такое ощущение, что вы специально отпугиваете наших покупателей.
22. С чего вы взяли, что можете мне понравиться как сотрудник и я вас возьму на работу?
23. Были мнения, что вас можно использовать в управленческой работе, но есть большие сомнения, что вы с этим
справитесь.
24. Я думаю, что вы не отрабатываете свою зарплату. Вывод один: будем понижать вас в должности.
В итоге упражнения анализируется большинство ответов с точки зрения их потенциальной «конфликтогенности». Критерии оптимальности решения ситуации выводятся из прогноза развития ситуации, который осуществляют участники упражнения и вся группа в целом. Создается поведенческий и смысловой алгоритм готовности человека к позитивной психологической защите.
Более жесткий вариант упражнения состоит в том, что несколько желающих от групп садятся перед группой на «электрические стулья» и подвергаются жесткому опросу. Задача группы спровоцировать человека на
«конфликтогенный» ответ, выбить его из психологического равновесия. Фантазия в формулировке вопросов ничем не ограничена, за исключением резкой грубости (самые болезненные удары чаще всего тонки).
АНАЛИЗ СИТУАЦИЙ
Ведущий предлагает участникам группы разобрать конфликтную ситуацию. Лучше, если воспользоваться
тем материалом, который получен в ситуации выполнения предыдущего упражнения. Например, это можно сделать, заострив конфликт вокруг группы, оставшейся по итогам «рейтинга» на последнем месте. В этом случае
есть возможность работать с реальными эмоциями, но при условии, что наказание группы будет безусловно значимым. Это может быть, например, удаление группы с тренинга на часть рабочего дня.
Ведущий встраивает себя в обсуждение ситуации на основе равного переговорного лица, фиксируя модель общения в сложившейся ситуации всех участников. На основании интерпретации этого материала он выстраивает структуру конфликта, специально оговаривая, что задачей тренинг-семинара является подробное обсуждение всех структурных компонентов конфликта с отработкой рекомендаций. Кроме того, важным элементом
работы должна стать презентация схемы анализа конфликтной ситуации.
В качестве примера приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». Ее рассказала
нам руководитель отдела одного из банков (поэтому история так и называется).
Описание ситуации. Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она
могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и
до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто
сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.
Задание группе: решите, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную
для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участников. Вопросы, заданные консультантом:
 Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого
один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.
 Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать,
будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.
 Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на
эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще? Скорее,
последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за
«брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет
дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.
 Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий
коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов у самой
служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредител е м .
 Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем
месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.
 Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь,
то в каком-либо ином месте.
Итак, основные вопросы направлены на выявление всех, участников ситуации, анализ их взаимосвязей,
позиций и интересов. В итоге составляется так называемая карта-схема ситуации.
Вот как выглядит карта-схема «банковской истории» послед выявления всех ее участников, их интересов и
позиций, а также ресурсов и возможных вариантов действий.
Рассмотрим варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта:
Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива был бы самым простым и произошел бы сам
по себе, но заставил бы руководителя банка усомниться в управленческих способностях начальника отдела. Кроме
того, имиджа банку в глазах партнера это бы не прибавило, а то и осложнило бы значимые для руководителя банка
отношения. Вы понимаете, кто бы в этом сценарии, скорее всего, остался бы крайним.
Другое дело, если бы начальник отдела организовал формирование мнения сотрудников отдела по поводу
необходимости командной работы. Правда, для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития
группы и заново поработать с установлением групповых норм профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с Мягким прессингом по отношению к новой сотруднице, может изменить ее отношение
к профессиональным достижениям.
Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей
также не самый лучший, поскольку идет в разрез с указанием руководителя банка «подучить молодого специалиста». Задача опять не решается.
Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе, означает фактическое перекладывание ответственности за решение ситуации на руководителя банка. Все было бы хорошо, если бы
не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому единственный вариант решения по данному направлению: столкновение ценностей руководителя банка. Имеются ввиду
ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи партнеру по его личной просьбе.
В данном случае при правильной расстановке акцентов начальником отдела в разговоре с руководителем банка
можно было бы организовать направленное собеседование руководителя банка с данной сотрудницей и, возможно, подключение мнения отца. Уровень воздействия на сотрудницу в данном случае был бы явно выше.
Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: спихивание с себя ответственности через делегирование их другим людям. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера руководителю банка, то ситуация решается очень изящно. Чтобы «накопить опыт», нет
необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел
(на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которыми занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Остается только решить, насколько данный вариант соответствует вашим ценностям.
В этом случае действия могли бы быть следующими: на имя руководителя банка пишется докладная записка (рапорт), в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах.
Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также
не противоречит интересам самой сотрудницы: ей в принципе все равно, где именно работать, в этом или ином
отделе.
В данном случае мы с вами видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:
A) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;
Б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);
B) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);
Г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.
Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации принятия решения. Как видите, вместо одного способа решения мы с вами обнаружили спектр возможных
направлений воздействия.
ОБСУЖДЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ КОМПОНЕНТОВ КОНФЛИКТА
Дальнейшей задачей тренинг-семинара является обсуждение структурных компонентов конфликта. Параллельно вводится понимание того, что конфликт можно уладить с помощью правильно организованных переговоров. Для этого определяются основные элементы переговорного процесса: люди, интересы, позиции, варианты. Это дает участникам представление общей стратегии организации переговорного процесса. В ходе обсуждения тренер фиксирует необходимые умения, которые развиты у участников группы в недостаточной мере. Чаще
всего это следующие умения:

организация собственного поведения с точки зрения технологии осуществления переговорного процесса;

контроль эмоций, просчет поведения соперничающей стороны (развитие проницательности);

развитие рефлексивности;

расширение набора психотехнологических приемов для использования в жестких
ситуациях взаимодействия.
Работа на тренинге теперь направлена на формирование конкретных навыков, перечисленных выше. Конфликт уже предстает больше как последствия неудачной организации или игнорирование
необходимости осуществления переговорного процесса (за исключением, конечно, межличностного конфликта).
В данном разделе мы просто приведем примеры техник, которые отрабатываются, а также используемые упраж-
нения. В качестве основного метода работы выступает техника организации деловых переговоров для решения
конфликтных ситуаций. При этом сохраняется логика следования теоретическим схемам, изложенным ранее. В
такой логике будем излагать материал и мы.
КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
1.ЛЮДИ
В этом разделе речь пойдет о методах конструктивного взаимодействия в процессе разрешения конфликтов.
Сначала ведущий предлагает упражнение, где участники демонстрируют модели общения, свойственные
им. Удобным с этой точки зрения является упражнение «ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ФИГУРЫ». Группа разбивается на
пары. Люди в парах садятся спиной друг к другу. Один из них получает листок с изображением геометрических
фигур. Задача тех, кто получает листок, — передать информацию своему партнеру таким образом, чтобы у него
получилось такое же изображение. При этом диктующий не может смотреть в листок рисующему, а также получать от него обратную связь. Аналогичное упражнение проводится с более сложными геометрическими фигурами и возможностью для диктующего получать обратную связь от партнера. Затем следует подробное обсуждение
результатов упражнения с точки зрения качества передачи и получения информации в процессе взаимодействия
сторон. На основании этого обсуждения участникам предлагается выявить основные факторы общения. Ведущий
записывает факторы по мере их выявления с обсуждением и отработкой каждого из них:
 внимание;
 восприятие;
 понимание;
 стиль общения;
 ценности;
 основные установки (самоодобрение, одобрение другого, эмпатия); •
 владение рекомендациями.
Итак, выявлены основные проблемы взаимодействия, общения в процессе ведения переговоров. Модель
общения не является удовлетворительной; участники группы выявляют основные «камни преткновения», препятствия на пути достижения взаимопонимания, создания благоприятной психологической атмосферы, отношений доверительности.
ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ
Обсуждение начинается с барьеров общения и факторов, охлаждающих общение. Теоретический материал можно взять из содержания первой главы, а для демонстрации использовать упражнения «ИСПОРЧЕННЫЙ
ТЕЛЕФОН». Его содержание следующее: участники упражнения, человек 7-8, садятся в ряд, плечом друг к другу. После команды тренера они закрывают глаза, и тренер человеку, сидящему с края, передает жестом какуюлибо информацию, выражающую отношение к человеку. Например, это может быть похлопывание по плечу, рукопожатие, обнимание и т.д. Жестов должно быть несколько. Человек, получивший «смысловой жест» тренера,
не открывая глаз, передает также прикосновением своему соседу то, что он получил. И так далее по цепочке. Когда жест доходит до последнего в группе, тренер подсаживается к нему и предлагает всем открыть глаза и просит
передать ему содержание сообщения с демонстрацией прикосновения и с переводом его в словесную форму:
«Как вам кажется, какое отношение к вам может выражать такой жест?» Остальные члены группы, не принимавшие участия в упражнении, наблюдают происходящее и в конце выявляют, из-за чего происходит искажение
передачи.
Причины искажения передаваемой информации будут заключаться в затруднении или отсутствии ориентировки при передаче, отсутствии контроля правильности ее приема, личных проблемах человека (стеснение), искажении информации субъективным опытом человека. На основе анализа данного случая предлагается
отработать технику, позволяющую минимизировать искажения, а именно технику активного слушания. Ведущий
говорит о том, что нет ничего легче как закрыть или охладить разговор, создать дополнительные барьеры искажения информации в общении. Сознательно или бессознательно мы делаем это постоянно. Достичь этого нам
позволяют:
 угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, враждебность);
 приказы (когда мы прибегаем к власти над другими);
 критика (негативная);
 оскорбительные прозвища;
 слова-«должники» («Вы должны вести себя более ответственно», « Вы не должны так сердиться»);
 сокрытие важной информации («Вам этот проект придется по душе», не сказав, что с ним связано);
 допрос («Почему ты так поздно?», «Чем ты там занимаешься?»)
 похвала с подвохом («У вас так хорошо получаются отчеты, вы не напишете еще один?»);
 диагноз мотивов поведения («Вы одержимы собственническим инстинктом», «Знаем, знаем, зачем вы все это
делаете...»);
 несвоевременные советы (когда человек просто хочет быть выслушанным);
 убеждение логикой;
 отказ от обсуждения вопроса;
Комментарий: «К психиатру вбегает маленький человек: «Доктор, помогите, меня все игнорируют!» Доктор,
глядя поверх его головы: «Следующий!»
 смена темы («Да бросьте вы, знаете, о чем я вам сейчас скажу...»);
 соревнования («Я попал вчера в ужасную историю», «Это что, ты бы узнал про мои проблемы!»);
 успокоение отрицанием («Не нервничай, не волнуйся, все пройдет»).
Далее ведущий оговаривает приемы техники активного слушания.
В процессе игровых упражнений отрабатываются все шесть аспектов техники:
 побуждение к рассказу;
 уточнение, выяснение;
 отражение содержания;
 резюме;
 придание значимости собеседнику.
Упражнение «ТРОЙКА». Теперь необходимо потренироваться в использовании техники активного слушания. Для этого ведущий предлагает группе разбиться на тройки. Разделить роли — говорящий, слушающий и
наблюдатель. Обычно говорящему предлагается на выбор темы, например, «Что я хотел бы изменить в себе»,
«Мои планы на будущее», «Различия между мужчинами и женщинами»...
Слушатель должен стремиться отработать полученные рекомендации. Наблюдатель анализирует процесс
общения, реакции партнеров, докладывает свои выводы группе при обсуждении.
Затем роли в тройках меняются. Каждый должен испытать технику на деле.
ТЕХНИКА Я-ВЫСКАЗЫВАНИЯ
После упражнений ведущий напоминает, что процесс общения был условно разделен на две части —
слушание и высказывание — и предлагает обсудить особенности высказываний. В группе обсуждается техника
Я-высказываний по схеме:
 мои чувства;
 мое описание;
 моя оценка;
 мое решение проблемы.
Я-высказывания можно отрабатывать также в тройках либо в кругу, где каждый строит высказывания по
предложенной ведущим ситуации.
Теперь можно подвести итоги раздела «Люди». Любые переговоры преследуют две цели — относительно содержания проблемы и относительно отношений между диспутантами. Обе они достижимы при условии
владения навыками конструктивного взаимодействия, наличия у человека позитивных установок. Ведущий предлагает участникам дать ему обратную связь — насколько новым был для них материал по общению, что изменилось в осознании ими этой проблемы, какие аспекты остались незатронутыми или нуждаются в более детальной
проработке.
КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
2. ИНТЕРЕСЫ
Изучение этой темы целесообразно начать с проведения какой-либо ролевой переговорной игры, в сюжете которой заложены и интересы, и позиции сторон. Мы чаще всего используем сюжетно-ролевую игру с условным названием «Тетушка Чарли». Условие: «к вам в город приезжает бывшая его жительница, ныне богатая
гражданка Бразилии, уехавшая туда еще в далеком детстве. Сейчас она хотела бы чем-то помочь своей «малой
родине» и готова рассмотреть любые предложения. Группам предлагается создать свои предложения и вступить
в переговорный процесс с потенциальным кредитором. Сама игра как бы двуступенчата. Сначала «тетушка Чарли» рассматривает предложения от групп (через их представителей). Причем процесс переговоров жестко регламентирован (три минуты) и все выступающие не видят друг друга (их выводят в другое помещение). Часть группы, которая осталась наблюдать, видит весь переговорный процесс от начала до конца.
По окончании первой стадии (осуществления предложений), ситуация общения в которых максимально
благожелательна и всем переговорщикам с тетушкой Чарли дается карт-бланш («Знаете, именно ваш проект меня
очень заинтересовал»), переговорщики вновь выводятся в другое помещение. После этого они заново приглашаются (как бы на подведение положительных итогов). На втором этапе упражнения задача участника, исполняющего роль «тетушки», — как можно более жестко отозваться о проекте, засомневаться в честности самих предлагающих и очень жестко отказать. При этом группами наблюдателей и тренером оценивается реакция переговорщиков, их «умение держать удар». Фиксируется техника дальнейшего взаимодействия, которую они осуществляют. Конечно, хорошо, если данный процесс фиксируется видеокамерой.
По окончании упражнения переговорщики возвращаются в свои группы, и им объясняется общее правило
для всех во второй части упражнения (что жесткий отказ определен не качеством их предложения, а условием
тренера). В дальнейшем предлагается работа для всех групп, в основном для тех, кто наблюдал все ситуации пе-
реговорного взаимодействия. Им предлагается определить, чей проект будет принят и почему.
В анализе упражнения используются с подачи тренера следующие моменты переговорного взаимодействия:
 насколько предложение было основано на предварительной информации;
 в какой мере учитывались в переговорном процессе реакции другого человека;
 как выявлялись интересы другой стороны;
 кто управлял переговорным процессом и за счет каких средств;
 как использовалась проксемика пространства в процессе переговоров;
 насколько учитывались все персоны в переговорах (дополнительно вводится роль эксперта, который привлекается «тетушкой», но специально не представляется до переговоров);
 насколько конструктивен выход из ситуации потенциального конфликтного взаимодействия;
 на чем основано умение «держать удар» в ситуации жесткого взаимодействия.
В идеале участники семинара сами должны прийти к выводу о том, какие широкие возможности для переговоров содержит в себе ориентация на интересы обеих сторон, их тщательное изучение и использование в качестве основы для соглашения. Все полученные сведения ведущий структурирует и дополняет следующими рекомендациями (и иллюстрациями к ним):
 чтобы достичь разумного соглашения, необходимо примерить интересы, а не позиции;
 интересы определяют проблему;
 за противоположными позициями, наряду с противоречивыми интересами, находятся разделяемые и приемлемые интересы;
 чтобы идентифицировать интересы, следует спросить «почему?» и «почему нет?»;
 подумайте о выборе других;
 осознайте — у каждой стороны множество интересов;
 наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды — безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, потребность в признании, распоряжение собственной жизнью;
 составьте перечень интересов;
 объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность;
 признайте их интересы частью проблемы;
 сначала сформулируйте проблему, а потом предложите ее решение;
 смотрите вперед, а не назад;
 будьте конкретны, но гибки;
 будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Отдельно имеет смысл предоставить участникам тренинга
 информацию о технологии мотивации на взаимодействие и ее
 стратегическом использовании при организации переговорного процесса.
МОТИВАЦИЯ ПАРТНЕРОВ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Мотивация — побуждения, вызывающие активность субъекта и определяющие ее направления.
Мотивация — определение ведущих целей деятельности в ситуации.
Мотивация — принуждение людей с желанием выполнять то, что должно быть обязательно хорошо сделано.
Комментарий: «Доктор, доктор, я умру?»— «А как же!»
Обобщенные условия мотивации партнера на взаимодействие:
 наличие общей цели, причем эта цель зрительно прописывается одним партнером для другого как значимая,
следовательно, соответствующая интересам и желаемая для достижения именно сейчас;
 наличие общего (хотя бы одного) критерия оценки ситуации взаимодействия;
 представление партнера о получаемом результате как о; выгоде (удовлетворение потребности, решение эмоциоальной проблемы, установление соответствия ценностям и установкам.) Это подразумевает создание у партнера образа выгодности и включение этого образа или ресурса в планирование своих перспективных действий;
Примечание: чем более отстранен «вкусный результат» достижения успеха, тем более определяется выгода от
подобной мотивации (сверхэксплуатация народа через определение коммунистического завтра);
 соответствие формы получаемого результата наиболее актуальным каналам мотивации партнера, т.е. мотивация строится с учетом актуальности текущего момента в развитии партнера, знания особенностей его социальной среды именно сейчас и в конкретных ситуациях, фактов, событий, людей, преобладающего канала доверия к
поступающей информации. Такое мотивирование обычно начинается предварительным исследованием интересов
партнера (пример с пульмановскими заводами или продажей Карнеги сталелитейного концерна); наличие договора и его актуальных признаков (письменная форма, свидетели, пари и т.п.). Наиболее управляемая в этом плане
ситуация азарта, использование примитивных реакций («А не слабо!»);
 создание атмосферы психологического объединения (идентификации) с партнером. («Мы с тобой одной крови, ты и я».);
 возможность бесконфликтного раздела результатов совместной деятельности (Пример с перехватом В.И. Лениным ситуации
 управления на втором заседании Думы («Есть такая партия!»);
 учет внешних факторов (например, отношение аудитории, общественности к совместной деятельности базируется на приеме увеличения социального авторитета и соответственно силы личности: «Любой умный человек в
этой аудитории присоединится к мнению...»);
 обусловленность действий партнера (если..., то...; логический анализ событий и показ действия причинноследственных связей в деятельности человека и как их можно оптимизировать);
 установление важности и значимости обоюдных вкладов в совместную деятельность. Наиболее мощный анализ через качественное изменение состояний индивидуального труда или его продуктов после объединения в режиме взаимодействия;
 подчеркивание значения вклада партнера (от «незаменимых нет» до «только и именно ты»);
Упражнение «ПРОДОЛЖИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ». Участники работают индивидуально, письменно, заполняя бланки, на которых представлены неоконченные предложения:
Меня заставит опоздать………………………………………………………………………………………………………………..
Меня заставит отказаться от планов………………………………………………………………………………………………
Меня заставит отказаться от выгоды……………………………………………………………………………………………...
Меня заставит принять участие……………………………………………………………………………………………………...
Меня заставит принять ответственность ………………………………………………………………………………………..
Меня заставит сделать чужую работу……………………………………………………………………………………………..
Время не ограничивается, вводится требование конкретных, развернутых ответов.
После отсева некорректно выполненных анкет проводится группировка направлений мотивации, актуальных для данной группы.
1. Мотивировка избегания (уровни реализации потребностей сохранения и безопасности).
2. Мотивировка достижения (уровни потребностей и ценностей).
3. Мотивировка эмоциональными состояниями. Организация группового обсуждения полученных результатов, поиск закономерностей.
Самоанализ мотивации
1. Коллеги меня уважают за……………………………………………………………………………………………………………
2. Мне хочется идти на работу, когда………………………………………………………………………………………………..
3. Начальство меня чаще всего хвалит за……………………………………………………………………………………………
4. Я поменял бы место работы только в том случае, если.. ……………………………………………………………………
5. Больше всего мне в моей работе нравится………………………………………………………………………………………..
КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
3. ВАРИАНТЫ
Эту тему также целесообразно начинать с ролевой игры, в сюжете которой сделан акцент на разнообразие
вариантов решений. В качестве подобных мы обычно применяем чисто переговорные игры «Остров акулы»,
«Эдельвейс» и «Иксы — игреки», заимствованные нами у У. Мастенбрука.
Упражнение «ЭДЕЛЬВЕЙС». На лыжной базе путевка на полный день стоит 18 фунтов, а путевка на половину дня стоит 12 фунтов. Лыжник, купивший утром билет на полный день, днем обнаруживает, что по
неожиданно сложившимся для него обстоятельствам он не может остаться на вторую половину дня. Случайно он
встречает человека, который собирается купить билет на полдня. Он предлагает этому человеку купить у него
билет на оставшиеся полдня. Какова будет цена предлагаемого билета?
Упражнение «ТОРГИ». Это упражнение особенно полезно для тренировки дилеммы «развертывание —
уклонение».
Участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информацию и свой собственный — только свой собственный — список доходов.
Каждой группе дается несколько минут для подготовки к переговорам.
Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, где каждый из двух участников действует по собственному усмотрению. Продолжительность около 15 минут.
Покупатель представляет на переговорах, крупный магазин; продавец представляет фабрику. Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом. Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет
считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене.
Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже обговорены: количество, цвет, модификация, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь, должны
быть выражены в буквах.
Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.
Список цен и прибыли для покупателей
ВидеомагнитоТелевизоры
Плейер с компакт-дисками
фоны
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
А
В
С
D
Е
F
G
Н
I
$200
175
150
125
100
75
50
25
00
А
В
С
D
Е
F
G
Н
I
$ 120
105
90
75
60
45
30
15
00
А
В
С
D
Е
F
G
Н
I
$80
70
60
50
40
30
20
10
00
Упражнение «ОСТРОВ АКУЛЫ». В одном из своих совместных приключений три известных разбойника
— Попов, Тотор и Беберт — узнали о существовании клада стоимостью в $ 1.000.000 в серебре и золоте, который
зарыт на острове Акулы. Трое пиратов были опытными переговорщиками и тут же в уголке таверны договорились о том, как будут делить сокровища. Значительным доводом в обсуждении этой проблемы был факт, что у
Попова и Тотора были собственные лодки, а у Беберта — нет. Но из-за ужасных погодных условий на острове
было необходимо, чтобы в лодке находилось двое. Еще один фактор усложнял дело: лодка Тотора была довольно
ветхой. Даже при благоприятных условиях он смог бы совершить лишь один рейс и перевезти лишь половину
клада. Вместе с тем все трое хотели бы сохранить сложившиеся между ними взаимоотношения, чтобы использовать их в будущих совместных приключениях. К какому же соглашению придут эти трое?
Упражнение «ИКСЫ — и ГРЕКИ». Это игра из серии «Дилемма заключенного» широко используется в
сфере управления конфликтами и переговорных тренингах. Упражнение настолько просто, что поначалу участники с трудом могут понять, в чем его смысл. Но это непонимание длится в течение 1-2 сделок. Цель упражнения
в том, чтобы показать, с какой легкостью переговаривающиеся стороны позволяют втянуть себя в жестокое соперничество, которое делает абсолютно невозможным использование взаимодействий и интегративного потенциала Условия: четыре группы из трех-четырех человек распределены по разным углам одной комнаты. Каждая
группа являет собой «отдел».
Начало: каждому участнику выдается форма 1 и 2. Дается 5 минут на подготовку к первому раунду переговоров. Если это необходимо, ведущий игры объясняет систему баллов. Он уточняет, когда начинается каждый
тур переговоров и записывает его результаты и выбор каждой группы на доске. Продолжительность: 35 минут.
Инструкция участникам
 Всего будет 6 сделок.
 Сделка состоит из вложений X или Y каждым из четырех отделов.
 Результатом каждой сделки будет определенная комбинация из иксов и игреков. По системе подсчета очков
вы можете определить, сколько вы выиграли или проиграли.
 В третьей и пятой сделке необходимо провести консультации с другими отделами. Поэтому каждый отдел
должен делегировать одного члена команды для проведения консультаций.
 Вы можете подсчитать общее количество очков, используя систему подсчета очков.
 Ваша прибыль или потери в 3, 5 и 6 раундах должна быть умножена соответственно на 3, 5 и 10.
ФОРМА 1
Вы в штате одного из отделов компании А.
КОМПАНИЯ А
отдел О отдел Р отдел Q отдел R
Переговоры между отделами проводятся по вопросу обмена «х» или «у».
Определенные комбинации из «х» или «у» приносят либо прибыль, либо убытки, что выражается количеством очков (см. форму 2 для подсчета очков). В ходе игры необходимо совершить 6 сделок. Для более детальной информации см. форму 2.
ФОРМА 2
Сделка
1.
2
3.
Выбор
Карта очков
Прибыль в очках Убытки в очках
Итого
4.
5.
6.
Система подсчета очков
4х
Убыток
1 очко
ЗХ
Прибыль
1 очко
-1 Y
Убыток
3 очка
2Х
Прибыль
2 очка
2Y
Убыток
2 очка
IX
Прибыль
3 очка
3Y
Убыток
1 очко
4Y
Прибыль
1 очко
Комментарий тренеру
Желательно, чтобы в ходе обсуждения упражнений участники попытались самостоятельно сформулировать важнейшие особенности стадии выработки решений, сделали вывод относительно актуальности и необходимости дополнительного обсуждения.
Для изобретения взаимовыгодных вариантов необходимо:
 отделить изобретение вариантов от оценки;
 попытаться найти множество ответов, а не один, а это значит:
а)
увеличить число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим;
б)
разработать разные по значению соглашения:
Сильнее: существенное всеобъемлющее окончательное безусловное обязывающее
в)
посмотреть на проблему глазами разных специалистов;
г)
изменить объем предлагаемого соглашения;
 найти взаимную выгоду, а для этого:
а)
определить общие интересы;
б)
согласовать различные интересы;
в)
обратить внимание не различие интересов;
г)
выяснить, что предпочитает другая сторона;
 пусть решение будет легким и для другой стороны.
Помимо этого, особенно если тренинг проводится для специализированных групп участников, возможно
предоставить, информацию по перехвату управления в деловом общении.
Конец комментария
Для работы группы с этой информацией хорошо сначала предложить упражнение, которое реально демонстрировало бы навык перехвата управления. В качестве такого упражнения может выступать переговорная
модель «КОМАНДНЫЕ КАЧЕСТВА». Ее суть в следующем. Ведущий в начале упражнения называет основные
качества, которые способствуют усилению конкурентоспособности группы. Такими качествами являются: наличие групповой цели, наличие лидера, профессиональные навыки. Кроме этого, группам предлагается внутри обсудить и назвать еще пять качеств, которые важны для усиления конкурентоспособности группы. Затем, после
состоявшихся внутригрупповых обсуждений, ведущий записывает качества, предлагаемые каждой группой. При
этом важно соблюдать четкость формулировок качеств. После того как качества зафиксированы, ведущий тренинга предлагает принять общее решение и выбрать из всех списков пять самых важных для конкурентоспособности. При этом называется несколько правил:
 решение о включении качества в список определяется
 простым большинством голосов;
 рейтинговое расположение качеств (1,2,3,4,5 места).
За рейтинг присваиваются баллы той команде, которая предложила эти качества. Баллы присваиваются в
следующей последовательности:
1 место — 30 баллов;
2 место — 25 балов;
3 место — 20 баллов;
4 место — 15 баллов;
5 место — 10 баллов.
 Менять формулировку качеств, договариваясь об общем понимании, нельзя. Баллы присваиваются той команде, чья формулировка записана.
 Места команд распределяются согласно сумме баллов, которые они набрали по итогам определения рейтинга качеств.
 Время на принятие общего решения — 30 минут. После этого проигравшими объявляются все команды. Пе-
реговорная модель интересна тем, что практически сразу запускает сценарий межгруппового конфликта, который
позволяет просмотреть все составляющие: как конфликта, так и тактики перехвата управления. Эффективнее всего проводить видеоанализ произведенной игры.
ИГРОВАЯ МОДЕЛЬ «ПАТРОН»
В закрепление материала по тактикам перехвата управления можно предложить имитационномоделирующую игру «Патрон» (по материалам М.Некрасова). Она более сложна и менее динамична, но позволяет увидеть некоторые феномены раскручивания не только межгрупповых, но и внутриорганизационных конфликтов.
Смысл игры «Патрон»: устойчивость социальных групп обеспечивается особыми коммуникационными
образованиями — иерархическими социальными играми, которые одновременно обеспечивают условия стабильного самовоспроизводства социальных систем и здесь же порождают иррациональные тенденции к их саморазрушению.
Противоречие разрешается в пользу усиления стабильности только при доминировании системно ориентированных лидеров, способных использовать потребности индивидов в самоутверждении для реализации общих
организационных целей. Если система выработала механизмы служебного продвижения для тех, кто успешно
наращивает потенциал масштабности своего социального мышления, то это обеспечивает ей длительную стабильность и развитие, в противном случае разбалансировка системы неизбежна.
Структура игровой модели. Стратификация внутренних отношений организации
представляется в виде иерархической системы с единоначалием в верхней части структуры
и коллегиальностью соуправления по горизонтали и вертикали в средних и нижних сегментах.
Участники располагаются лучами по направлению к центру («патрону»), вокруг которого сидят 3-4 заместителя, одновременно считающиеся «заведующими отделами». За их
спинами располагаются два непосредственных подчиненных — «руководители нижнего
звена», за которыми сидят также по два «рядовые работники». Последний и общий для всех
сегментов круг — «безработные». Таким образом, вся система статусных отношений представлена пятью окружностями-уровнями руководителей/подчиненных. Пятая — сам патрон, начальник данного
«института» (учреждения, предприятия).
В игре отношения «руководителей/подчиненных» предельно обобщены.
Полностью устраняется бытовой уровень общения. Участники общаются друг с другом в основном посредством специальных карточек. Безработные, понятно, ничего не имеют и ждут своей очереди или благосклонности будущих «работодателей», которые приглашают их на освобождающиеся места рядовых служащих. Важный момент: из «безработных» в «начальники» в одном из вариантов эксперимента попасть невозможно, начинать всегда придется с уровня «рядовых служащих».
Игроки, попавшие на этот и следующий сегменты, получают четыре карточки: «ЗА», «ПРОТИВ», «ВАС»,
«ЗАМА» («заместителя» или «заведующего»). Заместители патрона получают к этим дополнительную карточку
ПАТРОНА.
Игра проходит по раундам, в каждом из которых участники делают ход: определяют тактику своих действий в этом раунде, выбирают объект воздействия, характер воздействия (набор из двух карточек) и по сигналу
ведущего (с определенного раунда — по сигналу «патрона») предъявляют одному из своих коллег своего непосредственного окружения или своим подчиненным, если таковые есть, две карточки в определенном наборе:
 «ПРОТИВ ВАС» («ЗА ВАС»)
 «ПРОТИВ ПАТРОНА» («ЗА ПАТРОНА»)
Если руководитель отдела показал своему «подчиненному» «ПРОТИВ ВАС», то это означает, что данный
подчиненный уволен и должен направиться в сегмент «безработных», а на его место «руководитель» тут же приглашает участника своего отдела (группы) из нижнего сегмента.
Патрон также участвует в этих процессах, но демонстрирует своим «заместителям» карточки уже своего
набора:
«ХОД ЛЬВА» — увольнение; «ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ» — уведомление о том, что если подчиненный не
изменит своих намерений в отношении начальника, то он его уволит и отправит к «безработным»; «РАЗДРАЖЕНИЕ» — требование к «неблагонадежным замам» предъявить набор карточек, которые они пытаются показать
друг другу; «КОМАНДИРОВКА» — выключение одного из «замов» из игры на один раунд (в некоторых вариантах эксперимента используются дополнительные карточки-действия).
У подчиненных третьего-четвертого сегментов есть особые права: они могут, объединившись, «через голову» непосредственного начальника потребовать от вышестоящих инстанций его увольнения. Если просьба
удовлетворяется, то уволенный отправляется к «безработным», а на его место «заместителем» назначается ктолибо из «бунтовщиков». Если просьба остается без внимания, игра продолжается обычным порядком.
Цель игры для каждого участника — войти в центр и удержаться в кресле «патрона» как можно дольше.
Цель группы (отдела) — набрать как можно больше баллов. Баллы могут начисляться по турам (например, за 3
раунда (один тур) — по 1 баллу «замам», по 3 балла — «патрону»).
Снятие с должности «патрона» происходит в случае, если большинство его «заместителей» одновременно, в одном раунде предъявят ему ход «ПРОТИВ ПАТРОНА» (разное количество «лучей» дают различные варианты возможных ситуаций). Затем «заместители» посредством переговоров выбирают из своего круга нового
«патрона», и начинается новый отсчет туров игры.
Диагностические параметры игры «Патрон». Многими авторами в литературе по психологии управления отмечается необходимость наличия у людей, ориентирующихся на руководящие должности, достаточного
уровня энергии, стрессоустойчивости и многих других качеств. Данный эксперимент дает возможность испытать
его участникам многочисленные «сценарные» коллизии, которые выпадают на долю управленческого персонала.
Участники с высокой мотивацией достижений в первых же раундах группируются вокруг кресла патрона.
Этот сегмент иерархической структуры — наиболее напряженный и активный. В группах, которые они возглавляют (отделы в игре), может преобладать либо фактор групповой сплоченности, либо конкурентной индивидуализации. В первом случае лидер «отдела», получая поддержку и заверения в лояльности от своих «подчиненных», может полностью сконцентрироваться на своих взаимоотношениях с коллегами по горизонтали и контроле
за действиями патрона. Если последний не является выдвиженцем данной группы, то задачами ее лидера становятся обеспечение своей стабильности (демонстрация лояльности патрону) и поиск контакта с другими «замами»
в выработке стратегии снятия «патрона».
В случае, если члены группы ориентированы на личные достижения, то позиция их лидера становится
шаткой и требует от него гибкости в контроле за информационными потоками, которые идут по трем каналам: от
«патрона», его «заместителей» и своих «подчиненных». Типичные действия в этих ситуациях: пока лидер «отдела» решает с «замами» свои карьерные задачи, «подчиненные» через его голову обращаются к «патрону» с
просьбой уволить их неэффективного начальника.
Особая зона напряжения — манипуляции «замов» в общении друг с другом при попытке договориться о
единстве действий в смещении «патрона». Наиболее опасна роль активатора этих действий, поскольку именно он
легче всего вычисляется и становится первой жертвой. Часто участник в кресле «патрона» выбирает тактику «перетасовки кадров», когда ни один «зам» не может удержаться на своем месте больше одного цикла: «патрон» по
очереди их увольняет в каждом раунде. Однако именно эта тактика приводит к тому, что рано или поздно будущие «замы» договариваются о «смещении» заранее; в крайнем случае уже все участники, оставив групповые интриги, громко поощряют всех «замов» на активные действия.
Основное достоинство игровой модели в том, что участники получают возможность исследовать в действии механизмы перехвата управления, технологию «аппаратных игр», т.е. все то, что, используя биологическую терминологию, можно назвать «внутривидовой конкуренцией». В каждые 15-20 минут эксперимента на игровом поле происходит столько «организационных событий», сколько в действительности их можно наблюдать в
одном учреждении в течение 1-3 лет.
Отношения рационального/иррационального в организационных сценариях взаимодействия определяют
способность к выживанию и саморазвитию организации. Часто иррациональные действия (например, создание
явной обструкции вокруг «патрона», который в целях личного самоутверждения ведет фирму к банкротству),
становятся необходимыми средствами достижения рациональных результатов. Также и вполне «рациональные»
действия могут породить иррациональные последствия для организации в целом: стабилизация отношений на
высшем и среднем уровнях управления часто становится барьером в подготовке и выдвижении потенциально
сильных руководителей из низших сегментов иерархии.
Каждый сегмент иерархической системы представляет собой социально-психологическую нишу, которая
постоянно заполняется участниками с соответствующими ей личностными характеристиками.
Сегмент безработных, как это ни парадоксально, тоже становится удобным местом для желающих отстранение наблюдать за историей чужих достижений или срывов. Уровень рядовых работников представляет игрокам с низкой мотивадней достижения относительную безопасность с возможностью ощущать свою причастность к происходящему на игровом поле. Средний уровень управленческого персонала занимают люди с определенной степенью
потребности в социальном самоутверждении, но с преобладанием адаптационных настроений.
Высший сегмент (руководство) становится целью и жизненной ареной для игроков с предельными в этой
группе показателями мотивации достижения, именно от этой группы участников требуется максимальная способность к оперативности в социальном самообучении.
КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
4. КРИТЕРИИ
Ведущий предлагает участникам высказать свои мнения относительно этого компонента переговоров. В
каких из обсужденных ранее ситуациях стороны встали перед необходимостью вырабатывать справедливые, взаимоприемлемые критерии и почему? Какой ваш личный опыт по выдвижению критериев на переговорах, как вам
это удавалось? Эти и другие вопросы позволяют участникам тренинг-семинара самостоятельно прийти к некоторым выводам относительно этого важного структурного компонента переговоров.
Необходимо помнить о том, что решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся. Поэтому в разработке объективных критериев хорошо усвоить следующее:
 основания для соглашения таковы: рыночная цена, прецедент, научные оценки, профессиональные нормы,
эффективность, затраты, решение суда, моральные принципы, одинаковые отношения, взаимопомощь, традиции;
 справедливые процедуры: один делит — другой выбирает, по очереди, с помощью жребия, с участием следующей стороны.
Переговоры при наличии объективных критериев предполагают:
 подготовку каждой проблемы для совместного поиска;
 готовность рассуждать и быть открытым для доводов;
 умение не поддаваться давлению.
В качестве работы с критериями можно предложить реализацию следующей переговорно-конфликтной
модели.
ИМИТАЦИОННАЯ ИГРА «БОРЬБА ЗА РЕСУРСЫ»
Цель. Упражнение направлено на формирование умения участников тренинга вести жесткие переговоры в
ситуации дефицита времени. Упражнение достаточно азартно, поэтому организующая роль ведущего на этапе
рассказа о правилах и на этапе осуществления игры очень важна.
Ход игры. Предварительно производится разбивка участников тренинга по командам. Каждая из команд
придумывает себе название. Ведущий сразу составляет таблицу с названием команд, в которую после каждого
раунда будут заноситься его итоги.
Название
Общий
1 раунд
2 раунд
3 раунд
4 раунд
5 раунд
команды
итог
Альфа
Бета
Гамма
Омега
Орион
Число команд должно быть от четырех до семи. В данном случае таблица расписана для пяти командучастниц. Команды рассаживаются группами, отдельно друг от друга по кругу; в центре перед каждой из групп
ставится стул. Эти свободные стулья создают переговорный «подиум», на котором будет
проходить основное действие игры. Ведущий сразу говорит, что на каждый новый раунд
игры на переговорный стул от группы должен сесть новый игрок. Это правило заставляет
всю команду включаться в игру, поскольку нельзя отсидеться. Помимо этого оговаривается жесткий временной ресурс динамики игры. Он заключается в том, что если в течение 5
секунд после объявления ведущим начала нового раунда на стуле не будет сидеть новый
участник от команды, то вся команда снимается с участия в данном раунде.
Инструкция ведущего: «Сейчас мы будем изучать технологию ведения жестких
конкурентных переговоров, связанных с разделением лимитированных ресурсов. Вам
предстоит в течение... раундов переговоров (число раундов переговоров соответствует
числу групп), в процессе которых будет происходить распределение ресурсов. Ресурс закодирован в определенную сумму баллов, которая и будет делиться между командами. Известно, что переговоры, в которых изначально
невозможно добиться паритетных условий, протекают по определенным закономерностям. В них идет борьба
силовых составляющих сторон. Давайте выясним с вами правила этой борьбы и за счет какой технологии можно
побеждать и здесь».
Рассмотрим сначала сам процесс игры. Предположим, что игра проводится с пятью командами. В этом
случае в середине между группами будет стоять пять стульев, а игра состоит из пяти раундов. В каждом раунде
его участники (игроки команд) распределяют следующее количество баллов-ресурсов: 4, 3, 2, 1, 0. Разбивать
имеющиеся баллы (например, каждой команде по 2,5) нельзя. При другом количестве команд баллы, естественно,
изменяются. Они всегда привязаны к числу команд.
Процесс деления происходит следующим образом. В каждом раунде будет свой «лидер раунда». Обычно
последовательность лидерства определяется ведущим игры сразу и закрепляется по командам: «В первом раунде
лидер раунда -представитель команды такой-то» — и др. Задача лидера раунда — организовать обсуждение с
представителями команд на «переговорном подиуме» в течение определенного времени проблемы распределения
баллов между командами (мотивация может быть любая). Никто из членов команды, кроме представителей, сидящих на переговорных стульях, не имеет права принимать участие в дискуссии. Время, в течение которого
участники будут вести обсуждение, оглашается ведущим перед каждым раундом. Его интересно постоянно менять, чтобы обратить внимание участников на важность навыка контроля ресурса времени в процессе переговоров. В общем случае время обсуждение — от 30 секунд до 3 минут. После окончания времени лидер раунда встает и называет количество баллов, присвоенное каждой команде, которое фиксируется ведущим в таблице.
Ряд дополнительных правил, превращающих игру в соревнование по жестким переговорам:
 Ведущий контролирует время раунда, но его постоянно не оглашает в процессе переговоров. Поэтому задача
контроля времени лежит на лидере раунда. Время раунда считается законченным в тот момент, когда «лидер раунда» встает и говорит «стоп». Если время, затраченное на обсуждение участниками, находится в пределах, сообщенных ведущим, то раунд засчитывается. К примеру, ведущий объявил, что раунд может длиться одну минуту, а лидер раунда провел обсуждение за 30 сек. и после этого встал и сказал «стоп», то формальные рамки раунда считаются выполненными. Если лидер раунда перестал контролировать временной ресурс (время уже прошло,
а они все обсуждают), то команду «стоп» подает ведущий игры. В этом случае ведущий получает «-2» балла, а
все остальные по «О» баллов. Как говорится, поезд ушел.
 После того, как лидер раунда назвал, как и кому он распределил баллы, а ведущий зафиксировал их в таблице, наступает правило «30-ти секунд». В течение этого времени участники переговоров могут проголосовать против принятого лидером раунда решения. В том случае, если против голосует больше чем 50 % участников переговоров (в нашем случае это трое из пяти), то лидер раунда получает в данном раунде «О» баллов (поскольку
сформировал своим стилем организации обсуждения и принятия решения большую оппозицию), а все баллы в
данном случае делятся между остальными участниками переговоров поровну (суммируются и делятся на число
оставшихся команд-участниц). В нашем случае из пяти команд это будет (1+2+3+4) : 4 = 2,5 балла каждой (из четырех команд), «заваливших» лидера раунда и его команду. Соответственно, ведущий меняет и баллы в таблице.
Таким образом, в выполнении упражнения участники вынуждены будут искать способы договориться,
используя при этом жесткие модели тактических союзов.
Анализ упражнения. Проводится сначала микроанализ процесса упражнения внутри команд. После этого
представитель каждой из команд производит «разбор полетов», раскрывая планирование стратегии действий своей команды и анализируя причины, которые определили место команды в упражнении. Хорошо, если последними в ситуации групповой рефлексии разбираются проигравшая и победившая команды (эффект края). На их примере ведущий окончательно оформляет все факторы, которые на этапе планирования и в процессе переговорного
взаимодействия определяют успех или неуспех продемонстрированного переговорного процесса.
Игровая модель интересна тем, что она стандартно скатывается на силовой сценарий решения проблемы.
Осознанным или неосознанным критерием успеха быстро становится борьба. Анализ процесса протекания игры
дает очень много информации о том, как вырабатывать и обеспечивать соблюдение критериев принятых решений.
ИГРА «ОЗЕРО»
Участвуют: 8, 10, 12 или 14 игроков.
Инструкция: Вокруг озера расположены промышленные предприятия (по количеству игроков), директорами которых являются игроки. Деятельность каждого из предприятий связана с использованием воды озера и
неизбежно приводит к его загрязнению. Отсутствие мероприятий по очистке озера грозит ему гибелью и, следовательно, может привести к закрытию всех предприятий.
Состояние озера на начало игры зависит от количества участников и составляет:
при 8 предприятиях — 16 у.е.;
при 10 предприятиях — 20 у.е.;
при 12 предприятиях — 24 у.е.;
при 14 предприятиях — 28 у.е.
Озеро погибает при состоянии 0 у.е.
Цель игры: получить прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.
Каждый из директоров вправе выбрать одну из следующих производственных стратегий на ближайший
квартал.
1) Стратегия № 1: никаких затрат на экологические мероприятия; прибыль — 80%. После реализации
предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 2 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего
раунда в у.е. уменьшается на 2 у.е.).
2) Стратегия №2: несущественные затраты на очистку озера, прибыль — 35%. После реализации предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 1 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего раунда
в у.е. уменьшается на 1 у.е.).
3) Стратегия №3: затраты на очистку, позволяющие сохранить чистоту озера, прибыль — 10%. Состояние
озера стабильно.
4) Стратегия № 4: затраты на очистку таких размеров, что позволяют улучшить состояние озера на 4 у.е.,
то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. увеличивается на 4 у.е. Прибыли нет.
5) Стратегия № 5: убытки — 30%, существенные затраты на очистку озера, позволяющие улучшить его
состояние на величину, зависящую от количества предприятий:
при 8 предприятиях на 12 у.е.;
при 10 предприятиях на 16 у.е.;
при 12 предприятиях на 20 у.е.;
при 14 предприятиях на 24 у.е.
Минимальная прибыль, которую должен получить игрок, — 1000% (за 24 хода; при условии простого
сложения процентов прибыли). Получение меньшего количества прибыли к моменту окончания игры (24 хода)
карается наложением штрафа в размере 100% заработанного.
Использование стратегии № 5 раньше 5-го хода карается наложением штрафа в размере 25% прибыли, то
есть из прибыли предыдущего раунда (в %) вычитается 55% прибыли.
Ход игрока — выбор стратегии на ближайшие 3 месяца; выбор осуществляется втайне от других игроков.
Изменения в состоянии прибыли каждый из игроков подсчитывает самостоятельно.
После осуществления 4-го хода каждый из директоров получает право назначить общее совещание руководителей предприятий, окружающих озеро. Особых правил ведения этих переговоров нет, участники могут
устанавливать их сами.
Игра считается завершенной:
 проигранной, если в результате действий игроков озеро погибло;
 выигранной, если в результате действий игроков каждому из них удалось получить максимально возможную
прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.
Известно достаточно много модификаций игры «Озеро». Для тренера и игроков в этой игре важно оценить, что успешность реализации собственных стратегий зависит от стратегий иных участников взаимодействия.
И залог успеха часто не столько в способности просчитать собственный следующий ход, сколько оценить намерения и стратегию коллег-соперников.
С точки зрения разворачивания конфликта важно не только, какие решения принимают участники, сколько то, как они договариваются. Для организации группового обсуждения тренер после третьего раунда предоставляет возможность каждому игроку провести 10-минутное совещание для выработки единой стратегии использования ресурсов озера. То, какие предложения (и как) выносятся на обсуждение и отстаиваются, а также
исполнение или неисполнение участниками принятых договоренностей, определяет общий фон игры (решение о
стратегии — дело анонимное, сугубо индивидуальное, на публику не выносится — если иное не явится предметом отдельной договоренности).
ПОСРЕДНИЧЕСТВО В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ
(С использованием материалов Л. Бакеевой)
Вначале ведущий дает краткую историческую справку о посредничестве как деятельности по разрешению
конфликтов.
Далее ведущий проводит «мозговой штурм» на тему: «Основные черты посредника». Из списка, приведенного членами группы, ведущий выделяет три наиболее важных черты:
 профессионализм;
 нейтральность;
 способность вызвать доверие.
Таким образом, посредник — лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов.
Посредник несет ответственность не за принимаемое решение, а за процесс проведения переговоров. Его задача
— организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.
Комментарий тренеру
Тактика, приемы, методика и стратегия работы посредника
1. Оцените наилучшие альтернативы по принимаемому соглашению для каждой из сторон.
2. Подготовьте на профессиональном уровне вступительные заявления.
3. Предложите сторонам сделать вступительные заявления, изложить свои позиции и спорные вопросы
конфликта.
4. Используйте методику активного слушания.
5. Если одна из сторон соглашается уступить, предложите ей потребовать уступку с другой стороны.
6. Сосредоточьте свое внимание на интересах, а не на позициях, и окажите сторонам помощь в выработке
соглашения, позволяющего сторонам удовлетворить свои интересы другим путем.
7. Направьте ход переговоров в сторону принятия решения.
8. Для разрешения спорных вопросов обдумайте взаимовыгодные для сторон варианты.
9. Во избежание создания тупиковой ситуации в ходе переговоров притормозите рассмотрение трудно
поддающихся решению проблем и отложите его на более удобное время.
10. Обеспечьте, чтобы каждая сторона добилась уступок, особенно по высокоприоритетным спорным вопросам.
11. Добейтесь того, чтобы стороны основывали свои решения на объективных критериях и стандартах.
12. Эффективно используйте совещания в узком кругу.
13. Добейтесь того, чтобы стороны обменивались отдельными предложениями или « пакетами» предложений.
14. Откладывайте решение важнейших вопросов на конец переговоров.
15. Эффективно используйте частные встречи и неофициальные заседания.
Конец комментария
После обсуждения особенностей посреднической деятельности ведущий предлагает участникам ролевую
игру, где заданы роли диспутантов в конфликте. Эта игра предназначается для отработки навыков посреднической деятельности, этапов проведения переговоров. Ведущий предлагает участникам схему из шести этапов. После подробного обсуждения каждого этапа игровой процесс посредничества возобновляется.
«АТТЕСТАЦИЯ»
Рынок диктует фирмам свою логику выживания. Перспективные рынки становятся со временем тесными,
и начинаются процессы поглощения и слияния.
Торгово-посреднические компании «Макси», «Миди», и «Мини» работали на одном рынке, и долгое время были почти конкурентами. «Почти» потому, что у каждой была своя, пусть не эксклюзивная, но ниша: при
единой для всех компаний организационной структуре «Макси» делала основной упор на экспортно-импортные
операции, «Миди» была сильна в работе с; сетью региональных представительств, а «Мини» была наиболее эффективна на уровне розничных торговых сетей.
Слияние этих фирм в компанию «M-size», кроме решения основной задачи (упрочение положения на
рынке в ситуации ужесточения конкуренции), открывает дополнительные возможности оптимизации бизнеса. В
рамках выстраивания кадровой политики принято решение использовать аттестацию как основной ее инструмент
(и одновременно рычаг упорядочивания кадров). Разрабатывая положение об аттестации, руководство столкнулось с достаточно сложной ситуацией: система аттестации персонала присутствовала в каждой компании, однако
положения об аттестации регламентировали разные периоды ее проведения в компаниях.
«Макси» ставила долгосрочные задачи и проводила аттестацию раз в полгода.
«Миди» ставила задачи среднесрочного характера и проводила аттестацию персонала раз в 3 месяца.
«Мини» была эффективна в оперативном реагировании и предпочитала оценивать персонал 1 раз в 2 месяца.
Однако при слиянии резонно утвердить единое положение об аттестации. Поэтому встал непростой вопрос о том, какой период — 2, 4 или 6 месяцев взять за основной при проведении аттестации персонала компании. Непрост этот вопрос потому, что представители каждой из фирм настаивают на том, чтобы был принят их
режим аттестации. Решение же должен принять глава объединенной компании — человек, которому предстоит
работать со всеми и который заинтересован в мирном разрешении вопроса.
Почему разрешение вопроса может не быть мирным? Потому что каждая сторона имеет скрытые мотивы
для продвижения своего (более привычного для них) режима аттестации, а именно:
 мотив лени. В каждой фирме накоплен опыт, разработаны свои положения об аттестации и отработан механизм ее проведения. Людям, привыкшим работать в определенном аттестационном режиме, достаточно сложно
перестроиться на новый ритм;
 мотив власти. Вопрос завоевания позиций влияния на главу объединенной компании тесно связан с тем, кто
и по чьим правилам будет заниматься кадрами;
 мотив влияния. В зависимости от утвержденного периода (и ближайшего срока) аттестации стороны будут
иметь различный тактический ресурс для обеспечения собственной готовности к распределению влияния на
фирме: кто-то не успеет залатать «прорехи» в своей работе, кто-то не успеет подготовить себе помощника и преемника и т.д. Фактически та фирма, которая ненасильственно поможет руководителю компании принять решение
в пользу своего аттестационного режима, получает преимущество перед остальными. Но как сделать так, чтобы
было принято именно то решение, зависит от вас.
В заключение...
В заключение хотелось бы остановиться на том, что, на наш взгляд, может считаться успешным итогом
программы тренинга (это зачастую является предметом спора между тренерами). Следует сразу отметить возможность негативных последствий работы, присущих любой человеческой деятельности. В данном случае, понимая, что предлагаемая для освоения участниками программа достаточно жесткая по своему содержанию, мы
предпочитаем отталкиваться от понимания осознанности выбора человека и готовности нести за него ответственность. Люди, которые приходят к осознанию этого, очень быстро вырабатывают в себе универсальную психологическую защиту от стрессовых ситуаций, воспринимая их как повод для приобретения нового опыта. Можно привести в пример высказывания одного из участников: «Хорошо, что есть возможность «наступать на учебные грабли». Да, иногда сильно больно, особенно когда тычут лицом в собственное... Но зато я увидел, что уже
сейчас, еще в процессе тренинговой работы, у меня появилась возможность избежать многих реальных ударов в
жизни».
Другое дело, что тренер не берет на себя обязанность выработки положительного опыта у 100 % состава
аудитории. Каждый человек в этой жизни живет собственным темпом развития, исходя из чего «задача мастера
не в том, чтобы обучать, а чтобы создавать ситуации». В конце концов соотношение положительных и отрицательных результатов работы можно считать показателем его успешности. Некоторые ведущие тренингов считают, что успешным считается окончание работы, характеризующееся формированием чувства удовлетворенности
участников. Хотя, с другой стороны, опытному тренеру нетрудно лишь за счет определенных технологических
ходов создать у людей ощущение эйфории и уверенности в собственных силах. Более продуктивным, на наш
взгляд, представляется подход, при котором результативность определяется фактами последействия — реальными успехами подопечных в достижении ими тех целей, ради которых они согласились стать участниками этих
занятий.
С точки зрения данного подхода результативность определяется повышением уровня независимости и
самостоятельности человека в решении его собственных проблем, а развитие его способности оказывать помощь
другим в решении их трудностей становится показателем его социальной зрелости и залогом его будущих успехов.
В качестве более простого алгоритма подведения итогов своей работы можно взять следующее: если человек уходит от вас довольным, что не зря потратил время или тем более деньги — это хорошо, но если он в случае затруднений в какой-то своей проблеме опять обращается именно к вам, — это гораздо лучше. Если же он,
пользуясь полученными навыками, резко повышает свой собственный социальный статус (желательно, делясь с
вами дивидендами) — это уже уровень вашего профессионального мастерства.
Список использованной литературы
1. Берк Д. Собеседование при приеме на работу: как преодолевать барьеры. — М.: Консэко — Х.Г.С., 1994.
2. Беркли-Алчен М. Забытое искусство слушать. СПб. Питер, 1997.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ ПРЕСС, 2001.
4. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М.:Инфра-М, 1996.
5. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. — С.Пб: Питер, 2002.
6. Вагин И. Уроки психологической защиты. — СПб: Питер, 2002.
7. Ван Оих Р. Психологические отмычки. — СПб.: Питер Паблишинг, 1997.
8. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. — М.: РАГС,
1997.
9. Душенко К. В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. — М.:Эксмо-Пресс, 1999.
10. Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования. — 1991. — № 5.
11. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. — СПб: Питер, 2000.
12. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. — М.: МКО,1998.
13. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. — Ростов-на- Дону: Феникс, 1998.
14. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение: конфликтов: Методические рекомендации для руководителей.; М.:ИПРАН, !994.
15. Конфликты и переговоры. Практическое руководство; для менеджеров: Пер. с англ. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
16. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1992.
17. Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. — М.: ACT, РЕФЛ - бук, 2000.
18. Логинов В. Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. — СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.
19. Маккей X. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
20. Маккэм К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 1999.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. — М.: Инфра-М, 1996.
22. Мастенбрук У. Переговоры. — Калуга, 1994.
23. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: Практическое пособие для деловых людей. — М.: Весь мир,
2000.
24. Ниренберг Д. Гений переговоров: Пер. с англ. — Мн.: Попурри, 1997.
25. Некрасов М.Г. Материалы к видеотренингу профессионального общения. — Тула: ТГПУ, 1996.
26. Нерчеш Я. Поле битвы — стол переговоров. — М.: Прогресс, 1989.
27. Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. - М.: Просвещение, 1991.
28. Петросян Л.А., Зенкович Н.А. Оптимальный поиск в условиях конфликта.— Л., 1987.
29. Поляков- В.А. Технология карьеры. — М.: Дело ЛТД, 1995.
30. Сухарев П. Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. — СПб.: Питер, 2002.
31. Таранов П.С. Интриги, мошенничество, трюки. — Симферополь: Таврида, 1996.
32. Таранов П.С. Секреты поведения людей. — Симферополь: Таврия, 1995.
33. Теплое Э.П. Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. — СПб.: Акционер, 1992.
34. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. — М.: Наука, 1992.
35. Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. — Красноярск, 1996.
36. Ходжсон Джейн. Переговоры на равных: Пер. с англ. - Мн.: Амалфея, 1998.
37. Щербатых Ю. Искусство обмана. — СПб.: Азбука — Терра, 1997.
38. Энкелъманн Н.Б. Власть мотивации: Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 1999.