Сильные стороны и ограничения менеджера

Муниципальное общеобразовательное учреждение Гимназия № 3
городского округа город Шарья Костромской области
Тема реферата
Менеджер: функции, задачи, требования к менеджеру,
основные ограничения
Автор
Уланова Мария Николаевна,
учащаяся 8 класса
Содержание
Введение ………………………………………………….. 3-4 стр.
Основная часть…………………………………………….5- 20 стр.
Менеджер и требования, предъявляемые к нему………. 5- 6 стр.
Важнейшие функции менеджера …………………………6- 14 стр.
Сильные стороны и ограничения менеджера…………….14- 20 стр.
Заключение…………………………………………………. 21-22 стр.
Глоссарий………………………………………………….. 23-24 стр.
Список использованных источников………………………. 25 стр.
Приложения………………………………………………….. 26-41 стр.
Введение
С развитием рыночной экономики,
в частности в нашей
стране,
термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу
жизнь
и
в
наш словарный обиход, заменив такие термины, как
“управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”.
Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу,
термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” (
это
воздействие
управляющей
системы (субъекта управления) на
управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой
системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления
выступает менеджер
МЕНЕДЖЕР
Термин «менеджер» произошел от английского «manage», что означает:
«управлять, заведовать, стоять во главе, справляться».
Таким
образом,
менеджер
–
это
управляющий,
обладающий
профессиональными знаниями по организации и управлению производством.
Исходя из такого определения, менеджером можно назвать любого
руководителя, директора, заведующего, администратора.
Как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя
определенным образом, так и менеджеры занимают определенные должности
в
качестве
руководителей
структурных
подразделений
фирмы,
что
определяет их служебное поведение.
Основная функция менеджеров – управление, включающее процесс
планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от
величины и количества объектов управления различают уровни управления,
а, следовательно, и менеджеров.
Общепринято выделять менеджеров низового звена (в мировой практике операционных управляющих), менеджеров среднего звена и менеджеров
высшего звена.
Менеджеры низового звена – это младшие начальники, находящиеся
непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).
К ним относятся мастера, заведующие отделами в магазинах, заведующие
кафедрами, менеджеры по продажам, у которых в подчинении находятся
торговые
представители
(агенты)
и
т.д.
Вообще,
большая
часть
руководителей – это менеджеры низшего звена. Большинство людей
начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Менеджеры
низшего звена могут иметь любой уровень образования.
Менеджеры среднего звена – это начальники над менеджерами низшего
звена. В зависимости от величины организации может быть несколько
уровней таких менеджеров. Менеджерами среднего звена являются
начальник цеха, директор филиала, декан факультета, начальник отдела
продаж и т.д. Чаще всего такие управленцы имеют дипломы об окончании
высших учебных заведений.
Менеджеры высшего звена – самая малочисленная группа управленцев. Даже
в самых крупных организациях их всего несколько человек. Типичными
должностями здесь будут генеральный директор завода, директор магазина,
ректор университета, председатель совета директоров. Этот уровень
управления требует наличия высшего образования, иногда и не одного.
Очевидно, что величина заработной платы зависит от уровня управления и
может колебаться от нескольких тысяч рублей до сотен тысяч.
В российской практике менеджерами могут называть кого угодно,
независимо от наличия или отсутствия у них подчиненных. Такие ситуации
порождают сюжеты для анекдотов, когда, например, грузчика называют
менеджером по переносу тяжестей.
Основная часть
Менеджер и требования, предъявляемые к нему
Английское слово "management", употребляемое в русском языке без
перевода происходит от латинского слова "манус" - "рука". Первоначально
это слово использовалось в области управления животными и обозначало
искусство управления ими. Позднее оно было распространено на сферу
человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов
управления людьми и организациями. Современное понимание этого
термина, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент
как:
1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных
организациях,
2) область человеческого знания, особое искусство, навык управления,
3) определенную категорию людей, осуществляющих работу по управлению,
совокупность (группу) менеджеров отрасли, предприятия, подразделения.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и
употребляется применительно к:
 организатору
конкретных
видов
работ
в
рамках
отдельных
подразделений или программно-целевых групп;
 руководителю предприятия в целом или его
подразделений
(управлений, отделений, отделов);
 руководителю по отношению к подчиненным;
 администратору
любого
уровня
управления,
организующего
работу, руководствуясь современными методами
К менеджеру любого
уровня
предъявляются
высокие
требования.
Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Менеджер-дипломат.
Среди навыков и умений менеджера
переговоров выступает как значимое
–
свойство.
способность
Сейчас
ведения
менеджеры
высшего звена тратят большую часть своего времени на установление
контактов.
Менеджер-инноватор.
Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники
и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.
Менеджер-управляющий.
От него в частности требуется:
 наличие общих знаний в области управления предприятием;
 компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли
производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей
деятельности;
 владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять
инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее
выгодных сферах применения;
 принятие обоснованных и компетентных решений на основе
согласования с нижестоящими руководителями и работниками и
распределение участия каждого в их исполнении.
Так как принятие управленческого решения – это сложный процесс, я бы
хотела рассмотреть его поподробней.
Важнейшие функции менеджера
Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является
умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть
хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом –
значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во
многом
поможет
менеджер
сможет
язык жестов и телодвижений. Изучив
лучше
этот
язык,
понимать людей, их действия, чем они
обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это
самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому
другому.
Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом,
и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером,
и
человеком,
умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен
знать
в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности
и
возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер
должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать
интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с
целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
Лидерские качества менеджера
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом
необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера
– делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной
работы.
Это
менеджера
значит сотрудничество, а
всегда
сбалансировать
заботят
интерес
не
запугивание.
Хорошего
и интересы всей фирмы. Он стремится
группы,
интересы “босса”
и
других
менеджеров, необходимость выполнения работы с
необходимостью найти время для обучения, производственные интересы
с человеческими потребностями подчиненных.
Как стать лидером.
Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство,
мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы.
Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.
В конце концов каждый находит свой стиль. Один
динамичен,
обаятелен,способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи
и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью –
внушать
к
себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась
быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи
лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает
свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах
руководства фирмы.
Лидер должен
быть
оптимистом.
Оптимист
выслушивает других и их идеи, потому что он
новостей.
всегда
всегда
ждет
охотно
хороших
Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих
новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на
помощь,
обладают
творческим началом,
Пессимист считает, что
они
стремятся
к
созиданию.
ленивы, строптивы и от их мало прока.
Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении
людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей.
Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают
другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие
лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что
делает их терпимее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым. Он
всегда
попытается
найти
новый
способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он
никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести
эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не
потеряет в него веру.
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое
дело”. Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично
включится
в работу,
когда
возникнут
какие-либо
необычные
ситуации,
нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за
новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой
интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.
Руководитель должен быть решительным.
принимать решения. Когда
правильное
есть
решение всегда лежит
вся
на
Лидер
необходимая
всегда
готов
информация,
поверхности.
Труднее,
то
когда
известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо
принять.
Требуется
настоящая смелость, чтобы принять решение и
сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а
не человека, ее выполняющего. Один мудрец
сказал,
что
каждое
критическое
замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.
Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник
получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас,
вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный
совершает
ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо
забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это
говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда
приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это
говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это
умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не
ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в
интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть
превыше всего.
Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения
сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других
своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих,
к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным
развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм,
честность, уравновешенность и решительность.
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои
силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.
Ни одна компания не может существовать без менеджеров - ведь как
только появляется фирма, сразу же появляется и потребность в управлении
ею. Именно этим занимаются современные менеджеры. Поэтому можно
сказать, что сегодня менеджер - одна из основных и наиболее
востребованных профессий.
Итак, менеджмент - это в первую очередь управление. А управление,
по
определению
Питера
Друкера,
это
особый
вид
деятельности,
превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную
и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определить как
совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией
с целью повышения эффективности ее работы. А менеджера - как работника
компании, принявшего на себя ответственность за качественное исполнение
порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющего
подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих
процессах .
Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер,
основной
вид
деятельности
которого
включает
в себя
управление
внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми
внешними процессами. По аналогии с группированием структурных
подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя
таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).
Следует также учесть, что высокий уровень квалификации и большой
объем ответственности работника еще не означают того, что он является
менеджером. Если он самостоятельно и единолично выполняет работу,
связанную с управлением, то это еще не дает оснований считать его
менеджером. Потребность в менеджменте появляется только в том случае,
когда объем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных
работников, специализирующихся в конкретных вопросах, и возникает
необходимость управлять их деятельностью.
Конечной
целью
деятельности
любого
менеджера
является
достижение требуемого результата (качества) всех производственных
процессов, которые
выполняются в возглавляемом им структурном
подразделении. Управление людьми - работниками компании не является
целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство,
позволяющие менеджеру добиться нужных результатов.
По мнению специалистов, у данной профессии есть ряд особенностей:
* Менеджер - это руководитель и у него всегда имеются подчиненные.
* Менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным
делом,
а
может
быть
наемным
работником.
* Менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой
организацией.
* Менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные
организации, и этот список можно продолжить.
При этом менеджер может возглавлять предприятие и организацию
(менеджеры высшего звена), а может возглавлять только часть ее
(менеджеры среднего, низшего звена).
Основные требования, предъявляемые к менеджеру
В современном понимании менеджер — это руководитель или
управляющий,
занимающий
постоянную
должность
и
наделенный
полномочиями в области принятия решений по конкретным видам
деятельности фирмы в рыночных условиях. Принимаемые менеджером
решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности
ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе
новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с
помощью компьютерной техники.
Основными
требованиями,
предъявляемыми
к
менеджеру,
являются:
♦ наличие общих знаний в области управления предприятием;
♦ компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
♦
владение
навыками
не
только
администрирования,
но
ипредпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках,проявлять
инициативу и активно перераспределять ресурсыфирмы в наиболее
выгодных сферах применения;
♦ принятие обоснованных и компетентных решений;
♦ наличие практического опыта и знаний в области анализа
экономической ситуации на рынках;
♦ умение анализировать деятельность фирм-конкурентов,^
♦
умение
предвидеть
тенденции
развития
хозяйственнойконъюнктуры, особенности спроса, мер государственного
ре"гулирования экономики в своей стране и в других странах,рынках
которых фирма стремится усилить, либоудержатьпозиции;
- умение согласования решений с нижестоящими сотруд-йками и
распределение участия каждого в их исполнении;
- знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их
возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
оСОбностей
и
- знание условий, связывающих предприятие и работни- к0Б) и
защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
♦
устранение
неспособных
с
целью
удержания
единства
иправильности функционирования фирмы.
По словам А. Файоля руководитель должен устранить или
предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо
причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это
требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность
вызывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к
известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить,
чем военную храбрость.
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые
относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим
образом
использовать
ресурсы
и
обеспечивать
эффективность
функционирования фирмы
Среди основных функций менеджера выделяют:
* Планирование - определение целей организации и действий по их
достижению;
* Организация - структурирование работы сотрудников, повышающее
эффективность
работы;
* Распорядительство - это процесс доведение решений от менеджера к его
сотрудникам;
* Координация - согласование и установление взаимосвязей для достижения
поставленных
целей;
* Мотивация - создание условий, побуждающих сотрудников эффективно
выполнять
*
Контроль
работу
-
в
соответствии
обеспечение достижения
их
обязанностями;
поставленных целей путем
отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной
корректировки ошибок.
Управление же отдельным работником (менеджером младшего звена или
специалистом) включает в себя следующий минимальный набор действий и
процедур,
выполняемых
менеджером:
* Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право
управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным
специалистам
только
-
право
распоряжаться
ресурсами.
* Анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности
подчиненных.
* Подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий.
Специалисты отмечают, что в функциональном плане все действия
менеджера условно могут быть распределены по трем группам. Можно
считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трех групп,
соответствует одной из трех ролей руководителя.
В этой системе главное место занимает "Администратор", который
производит необходимые действия по управлению подчиненными ему
работниками
и
формированию
нужной
микросреды.
"Технолог"
обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку
решений,
а
"Специалист"
занят
сопутствующей
деятельностью
неуправленческого характера.
В
ряде
случаев
конкретные действия
менеджера невозможно
однозначно отнести к той или другой роли. Условность ролевого подхода
проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходится решать задачи,
одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например,
принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и
"Администратор"
и
"Технолог".
Однако,
распределение
функций
руководителя в виде системы трех ролей позволяет в идеальном случае
обеспечить все функциональные потребности менеджера.
Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он
располагает, и которые могут быть им использованы в процессе
управленческой деятельности. Система ресурсов менеджера формируется из
нескольких
источников
и
включает
в
себя:
административные,
профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.
Источником административных ресурсов является управленческая иерархия.
В личные административные ресурсы менеджера входит соответствующее
его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами.
Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер "вступает в
иерархию", этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.
Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт
практической управленческой деятельности и специальные знания.
Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на
обеспечение ролевых запросов. Одним из источников этих ресурсов служит
сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний,
и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.
Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового
поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама
личность,
заданная
структурой
базовых
компонент,
включающих
способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.
Баланс системы ресурсов является одним из условий хорошей работы
менеджера: профессиональные и психологические ресурсы менеджера
должны соответствовать административным ресурсам, которые будут ему
предоставлены в результате иерархизации.
В заключение хочется отметить, что лишь навыки топ - менеджеров, то
есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, поскольку
только они применимы в разных компаниях, независимо от отраслевой
принадлежности и организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем
более специализированы его знания и навыки по отношению к данной
конкретной отрасли деятельности.
Сильные стороны и ограничения менеджера
Три взаимодополняющих теста для оценки сильных стороны и ограничений
менеджера:

«Самоанализ
сильных
сторон
и
ограничений
руководителя»
(самодиагностика) (Приложение № 1)

«Оценка важности навыков и умений менеджера применительно к
должности» (оценка с точки зрения должности) (Приложение № 2)

«Оценка сильных сторон и ограничений руководителя» (оценка
другими) (Приложение № 3)
Как
установили
М.Вудкок
и
Д.Фрэнсис*,
существует
одиннадцать
отчетливых факторов, которые, определяют эффективность управленческой
деятельности:
1.
Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере
присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от
умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой
и своим временем.
2.
Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству
личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров
требуется способность прояснить свои личные ценности.
3.
Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров
требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и
собственные цели.
4.
Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности
для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому
каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный
рост и развитие.
5.
Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как
средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность
решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной
частью управленческих навыков.
6.
Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и
прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и
постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть
изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
7.
Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому
эффективное управление призывает к использованию навыков влияния
на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8.
Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои
возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому
требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие
менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих
подчиненных.
9.
Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных
работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое
использование людских ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков,
развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного
«устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в
быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий
нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому
менеджер
должен
уметь создавать и
совершенствовать группы,
способные быстро становиться изобретательными и результативными в
работе.
Современный менеджер должен обладать следующими навыками и
способностями:
A. Способность управлять собой
B. Чёткие личные ценности
C. Чёткие личные цели
D. Продолжающееся саморазвитие
E. Хорошие навыки решения проблем
F. Изобретательность и способность к инновациям
G. Умение влиять на окружающих
H. Знание современных управленческих подходов
I. Способность руководить
J. Умение обучать и развивать подчиненных
K. Умение наладить групповую работу
Когда какие-либо из этих навыков и способностей у менеджера отсутствуют,
возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может
быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.
1: Неумение управлять собой
Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый
менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и
бесценным
ресурсом,
так,
чтобы
постоянно
поддерживать
свою
производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем,
позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те
руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, не полностью
используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со
стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью
управлять собой.
2: Размытые личные ценности
От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на
личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно
прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений,
которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.
Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на
такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и.
растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны
собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те,
чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных
ценностей.
3: Смутные личные цели
Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая
имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер
может быть неспособным определять цели или может стремиться к
недостижимым либо нежелательным целям - часто к целям, которые
несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные
варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные
вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом
достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они
ограничены нечеткостью личных целей.
4: Остановленное саморазвитие
Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии,
однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над
собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать
острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться
неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь
превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной
безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры
ограничены остановленным саморазвитием.
5: Недостаточность навыка решать проблемы
Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным
управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и
рационально работать над решением проблем и добиваться качественных
решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем,
установлению целей, обработке информации, планированию и контролю.
Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как
размышлениям,
так
и
действиям
менеджера,
ограниченного
недостаточностью навыка решать проблемы.
6: Недостаток творческого подхода
Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к
решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой
изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить
других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные
менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности
или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая
изобретательность
требует
готовности
бороться
с
препятствиями
и
неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или
сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен
недостатком творческого подхода.
7: Неумение влиять на людей
Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им
не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые
поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для
успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не
прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно
влиятельными.
Руководитель,
который
недостаточно
настойчив,
не
устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно
развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением
влиять на окружающих.
8: Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они
управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям,
неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает
умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать
обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы
выделиться
среди
других;
особенно
трудно
им
давать
поручения.
Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те,
управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен
или
негуманен,
ограничены
недостаточным
пониманием
сути
управленческого труда.
9: Слабые навыки руководства
Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много
навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата
рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что
люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих
возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены,
организация работы расточительна, а взаимоотношения - плохи. Здесь мало
кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую
быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических
результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности
руководить.
10: Неумение обучать
Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника.
Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели
работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их
обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает.
Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки
и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности
или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11: Низкая способность формировать коллектив
Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно
объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с
распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать
для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не
удается превратить группу в квалифицированный и результативный
коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает
отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные
рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение
сформировать группу.
Перечисленные сильные стороны и ограничения можно оценить с помощью
трёх тестов:

Для самодиагностики собственных сильных сторон и ограничений
используется опросник «Самоанализ сильных сторон и ограничений
руководителя»

Для определения того, насколько важной является каждая область для
Вашей работы и, соответственно, в какой степени важно быть свободным
от соответствующих ограничений применительно к Вашей нынешней
должности, следует использовать опросник «Оценка важности навыков и
умений менеджера применительно к должности»

Опросник для оценки сильных сторон и ограничений руководителя
другими людьми: «Оценка сильных сторон и ограничений руководителя»
Заключение
Понятие «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к
профессиональной управленческой деятельности. В связи с этим следует
иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек,
независимо от данных ему природой психофизических характеристик, и есть
профессии, для которых помимо профессиональных знаний наличие
специфических качеств обязательно. К таким профессиям относится и
профессия менеджера. Иными словами, управленческая работа принадлежит
к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют
специфических личностных качеств, делающих конкретную личность
профессионально пригодной, а отсутствие таковых - профессионально
непригодной к работе в должности менеджера.
Менеджеры – это специалисты по управлению (руководители
предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие) в условиях
современного производства.
Менеджер
подготовку
коллективом
и
–
это
человек,
добивающийся
организации
или
прошедший
большую
результатов
посредством
отдельного
его
специальную
управления
подразделения.
Это
признанный лидер любого коллектива.
Менеджер – это и самостоятельная профессия с собственными
специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от
других профессий. Только профессия менеджера способствует тому, чтобы
результаты достигались самими сотрудниками.
Управленческий процесс, осуществляемый людьми, облеченными
властью, обладающими знаниями и опытом, может протекать только в
рамках какой-то структуры, имеющей совокупность взаимосвязанных
подразделений,
т.е.
иерархию
управленческих
уровней.
При
этом
необходимо помнить, что управление осуществляется не только на
коммерческих предприятиях (юридических лиц, преследующих в качестве
основной
цели
своей
деятельности
осуществляющих предпринимательство).
извлечение
прибыли,
т.е.
Природа современного менеджмента двояка: с одной стороны,
управление – это производительный труд, возникающий в условиях
комбинированного
производства
с
высоким
уровнем
специализации
работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного
процесса, а с другой стороны, управление – это деятельность по надзору и
контролю, в основе которой лежит противоположность между наемным
трудом как непосредственным производителем и собственником средств
производства. Труд по управлению предполагает выполнение общественно
необходимых задач по регулированию, организации, координации и
контролю социально-экономических процессов.
Глоссарий
1. Менеджмент- управление социально-экономическими процессами в
условиях рыночной экономики.
2. Цель менеджмента - обеспечение нужд клиентов, создание новых
рынков
3. Менеджер – это наемный управляющий компанией, фирмой, банком,
структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах
своей компетенции, исполнительной властью. Менеджер занимается
планированием, организацией, управлением и контролированием в
компании или подразделении.
4. Стратегический менеджмент — менеджмент, который занимается
решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом
5. Производственный менеджмент направлен на принятие решений,
касающихся использования тех или иных технологий, загрузки
оборудования, объемов и структуры выпуска продукции, другими
словами, на оптимизацию производственного процесса
6. Менеджмент персонала направлен на то, чтобы повысить
эффективность использования персонала.
7.
Маркетинговый
менеджмент
«отвечает»
за
организацию
взаимоотношений организации с рынком. А это предполагает, вопервых, организацию эффективного получения информации о рынке: о
потребителях, их желаниях, о конкурентах и предлагаемых ими товарах.
Во-вторых, в задачи маркетингового менеджмента входит управление
принятием
наиболее
важных
решений,
касающихся
того,
как
организация представляет свой товар или услугу на рынке, то есть
позиционирования товара, рекламы
8. Инновационный менеджмент направлен на создание и внедрение
новых видов товаров или услуг, а также технологий
9.Деловой этикет – это установленный порядок поведения сторон в
деловом взаимодействии
10. Прогнозирование – метод научно обоснованного предвидения
возможных направлений будущего развития, то есть метод, в котором
описание возможных
ситуаций будущего базируется на имеющихся
практических данных и ориентируется на текущие предположения
относительно динамики развития объекта или процесса
Список использованных источников
1. Блинов А.О. Обучение менеджменту и предпринимательству на
современном этапе, КноРус, 2009
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер, М.: “Дело”, 1991
3. Герчикова И.Н. "Менеджмент" ,Юнити, 1994
4.Дементьева А.Г. Конкурентоспособность компаний, М, Манускрипт, 2001
5 .Джеймс Хартер «12 элементов успешного менеджмента», Альпина Бизнес
Букс, 2009
6. Дружинин Е.А. Менеджер-инноватор:от идеи к её реализации,
7. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом, Экономистъ, 2004
8. Полукаров В.Л., Основы менеджмента, КноРус, 2009
9. Чернышёв В.В. Кадры в рекламном мире, Альпина Бизнес Букс, 2009
10. http://psytest.info
Приложение № 1 Опросник «Самоанализ сильных сторон и ограничений
руководителя»
Инструкция: На следующих страницах вы найдете 110 утверждений,
описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у Вас как
у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и выберите наиболее
правильный по отношению к Вам ответ. Последовательно проработайте весь
вопросник; если какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте над
ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте
максимально искренними.
Да Нет
1. Я хорошо справлюсь с трудностями, свойственными моей работе. 1 2
2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам. 1 2
3. Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую
решительно. 1 2
4. Я вкладываю значительные усилия в своё развитие. 1 2
5. Я способен эффективно решать проблемы. 1 2
6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их. 1 2
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто
влияю
на то, какие решения они принимают. 1 2
8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к
управлению. 1 2
9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчинённых. 1 2
10. Я считаю себя хорошим наставником для подчинённых. 1 2
11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их. 1 2
12. Я забочусь о своем здоровье. 1 2
13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и
работе. 1 2
14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу
сделать в своей жизни. 1 2
15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и
развития. 1 2
16. Мой подход к решению проблем систематизирован. 1 2
17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах. 1 2
18. Я обычно успешно воздействую на других людей. 1 2
19. Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления. 1 2
20. Мои подчинённые полностью меня поддерживают. 1 2
21. Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчинённых.
12
22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны
и для повышения собственной эффективности в работе. 1 2
23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры. 1 2
24. Я редко предпочитаю более лёгкое решение тому, которое, как я знаю,
является верным. 1 2
25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга. 1 2
26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями. 1 2
27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы. 1 2
28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я. 1 2
29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее. 1 2
30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных
сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере. 1 2
31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчинёнными. 1 2
32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития
подчинённых. 1 2
33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих
групп. 1 2
34. Я эффективно распределяю свое время. 1 2
35. Я обычно твёрд в принципиальных вопросах. 1 2
36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои
достижения. 1 2
37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту. 1 2
38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и чётко. 1 2
39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради
испытания новой идеи. 1 2
40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе. 1 2
41. Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе. 1 2
42. Мои подчинённые делают всё возможное для организации. 1 2
43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчинённых. 1 2
44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих
группах. 1 2
45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь. 1 2
46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями. 1 2
47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни. 1 2
48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими
по поводу моей работы и способностей. 1 2
49. Я хорошо составляю планы. 1 2
50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу. 1 2
51. Мне относительно легко удаётся устанавливать взаимоотношения с
окружающими. 1 2
52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе. 1 2
53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий. 1 2
54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и
подчинёнными и стремлюсь к этому. 1 2
55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в
организации существуют отношения здорового сотрудничества. 1 2
56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе. 1 2
57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности. 1 2
58. Для меня важно чувство успеха. 1 2
59. Я принимаю вызов с удовольствием. 1 2
60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи. 1 2
61. Я уверен в себе. 1 2
62. Я в общем влияю на поведение окружающих. 1 2
63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы. 1 2
64. Я поощряю эффективно работающих подчинённых. 1 2
65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении
консультаций для подчинённых. 1 2
66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в
своих коллективах. 1 2
67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем. 1 2
68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями. 1 2
69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе. 1 2
70. Я часто думаю над тем, что не даёт мне быть более эффективным в
работе, и
действую в соответствии со сделанными выводами. 1 2
71. Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение
проблем. 1 2
72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные
способности. 1 2
73. Мое участие в собраниях обычно удачно. 1 2
74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива
были заинтересованы в работе. 1 2
75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с
подчинёнными. 1 2
76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчинённых. 1 2
77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы
коллектива. 1 2
78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным. 1 2
79. Я изучал влияние моего развития на мои убеждения. 1 2
80. У меня имеется чёткий план личной карьеры. 1 2
81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо. 1 2
82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем. 1 2
83. Выработка новых идей не составляет труда для меня. 1 2
84. Мое слово не расходится с делом. 1 2
85. Я считаю, что подчинённые должны оспаривать управленческие решения.
12
86. Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей и задач моих
подчинённых. 1 2
87. Мои подчинённые развивают необходимые им навыки. 1 2
88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных
рабочих групп. 1 2
89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим состоянием. 1 2
90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения. 1 2
91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы. 1 2
92. «Открытый и легко приспосабливающийся» - это хорошее описание
моего характера. 1 2
93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению
проблем. 1 2
94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них. 1 2
95. Я умею слушать других. 1 2
96. Мне хорошо удаётся распределить работу между окружающими. 1 2
97. Я убеждён, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка
тех, кем я руковожу. 1 2
98. Я способен давать хорошие советы. 1 2
99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчинённых. 1 2
100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами. 1 2
101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом. 1 2
102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь. 1 2
103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал. 1 2
104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.
12
105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе. 1 2
106. Люди серьёзно относятся к моим взглядам. 1 2
107. Я уверен в эффективности моих методов руководства. 1 2
108. Мои подчинённые с уважением относятся ко мне как к руководителю. 1
2
109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь ещё мог справиться с моей
работой. 1 2
110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь. 1 2
Приложение № 2 Опросник «Оценка важности навыков и умений
менеджера применительно к должности»
Инструкция: Оцените каждое утверждение применительно к вашей
нынешней работе. Ценность результатов зависит от того, насколько правдиво
вы отвечаете на вопросы. Результаты также зависят от точности в
определении требований, предъявляемых к вашей работе.
1.Совершенно верно
2. Относительно верно
3. Неверно
1. Мне довольно много приходится работать в одиночку. 1 2 3
2. Мне приходится работать в спешке. 1 2 3
3. Иногда мне приходится принимать непопулярные
решения 1 2 3
4. Я очень благоразумный человек. 1 2 3
5. Работа часто мешает моей личной (семейной) жизни. 1 2 3
6. Мне приходится работать в сверхурочное время. 1 2 3
7. Работа требует от меня или питаться вне дома, или
устраивать приёмы для гостей. 1 2 3
8. Мне приходится принимать важные решения без
консультации с кем-либо. 1 2 3
9. Мне часто приходится путешествовать или проводить
много времени вне дома. 1 2 3
10. Работа требует от меня эмоциональных усилий. 1 2 3
11. В принципиальных вопросах я должен занимать
чёткую позицию 1 2 3
12. Я ни от кого не скрываю свою жизненную философию. 1 2 3
13. Мне часто приходится высказывать своё личное
мнение. 1 2 3
14. Я должен твёрдо стоять на принципиальных позициях. 1 2 3
15. Я принимаю решения, которые затрагивают
человеческие ценности. 1 2 3
16. Мои ценностные установки часто ставятся под сомнение. 1 2 3
17. Я должен казаться другим людям справедливым. 1 2 3
18. Я влияю на принятие ключевых стратегических
решений. 1 2 3
19. Я вынужден улаживать принципиальные вопросы. 1 2 3
20. Мне приходится давать советы и консультировать
других людей по личным вопросам. 1 2 3
21. Я ставлю задачи вместе с другими сотрудниками. 1 2 3
22. Я не считаю, что моя работа приносит удовлетворение. 1 2 3
23. Работа часто мешает моей личной жизни. 1 2 3
24. У меня нечасто есть возможность анализировать свои
задачи с другими. 1 2 3
25. Работа часто захватывает часть моей личной жизни. 1 2 3
26. Работа не обеспечивает мне возможностей для личных
достижений. 1 2 3
27. Мне приходится оценивать результаты работы других. 1 2 3
28. Мне нужно ясно ставить задачи другим. 1 2 3
29. Я участвую в перспективном планировании. 1 2 3
30. Работа часто приходит в противоречие с моими
личными амбициями. 1 2 3
31. Работа требует, чтобы я постоянно осваивал новые 1 2 3
32. Я ожидаю, что либо статус моей работы возрастет,
либо я перейду на другую работу с более широкими
перспективами.1 2 3
33. В будущем работа значительно повысит уровень требований ко мне. 1 2 3
34. Скорее всего, моя работа значительно изменится в ближайшие годы. 1 2 3
35. Вероятно, я столкнусь с ускорением технологических нововведений. 1 2 3
36. Моя работа не даёт оставаться равнодушным. 1 2 3
37. Вероятно, работа требует от меня большей продуктивности. 1 2 3
38. Я должен развивать отношения доверия с окружающими. 1 2 3
39. Я должен быть постоянно открытым и восприимчивым к новым идеям и
новым методам работы. 1 2 3
40. В будущем мне станет труднее добиваться успехов. 1 2 3
41. Решение проблем - это важная часть моей работы. 1 2 3
42. Мне приходится в значительной мере полагаться на экспертные
суждения. 1 2 3
43. Установленных для меня формальных порядков немного. 1 2 3
44. Мне приходится иметь дело с большим объемом сложной информации. 1
23
45. В мои обязанности входит составление множества планов. 1 2 3
46. Мне приходится постоянно вносить поправки в планы на основании
накопленного опыта. 1 2 3
47. Мне нужно быстро использовать открывающиеся возможности. 1 2 3
48. Многие проблемы мне нужно решать на заседаниях. 1 2 3
49. Мне приходится выбирать, каким именно способом решать проблемы. 1 2
3
50. Я часто оказываюсь в непредсказуемых или необычных ситуациях. 1 2 3
51. Мне часто приходится пробовать новые или непривычные способы
решения вопросов. 1 2 3
52. Некоторые области моей работы претерпевают постоянные изменения. 1
23
53. Я должен быть более изобретательным, чем большинство моих коллег. 1
23
54. Я должен критически относиться к предложениям, сделанным другими. 1
23
55. Я должен использовать последние данные в процессе мышления. 1 2 3
56. Найти правильный ответ зачастую бывает очень непросто. 1 2 3
57. Я управляю людьми, не склонными к нововведениям. 1 2 3
58. Я должен генерировать или получать новые идеи. 1 2 3
59. Часто мне приходится действовать методом проб и
ошибок. 1 2 3
60. Мне часто приходится делать то, что выходит за рамки традиционного. 1
23
61. Для достижения успеха я должен видеть, что окружающие принимают во
внимание мои взгляды. 1 2 3
62. Оказывать влияние на других - вот ключ к моему успеху. 1 2 3
63. Я должен производить хорошее первое впечатление. 1 2 3
64. Мне нужно быть напористым. 1 2 3
65. Мне нужно хорошее взаимопонимание с теми, с кем я работаю. 1 2 3
66. Мне нужно много советовать и убеждать других. 1 2 3
67. Заседания - это важная часть моей трудовой жизни. 1 2 3
68. Мне нужно представлять другим ясные доводы. 1 2 3
69. Мне нужно принимать во внимание взгляды окружающих. 1 2 3
70. Важно, чтобы люди серьезно относились к тому, что я говорю. 1 2 3
71. Мне приходится управлять людьми с очень разными способностями. 1 2 3
72. Мне нужно открыто обсуждать стиль руководства с другими людьми. 1 2
3
73. Я могу внести существенный вклад в улучшение
морального климата в моем коллективе. 1 2 3
74. Я консультирую мало нижестоящих руководителей более низкого ранга
по поводу их стиля управления и подходов.1 2 3
75. Моим подчинённым нужны серьезные стимулы. 1 2 3
76. От меня требуется, чтобы я принял «прогрессивный» стиль руководства.
123
77. С каждым из подчинённых я должен строить общение по-своему. 1 2 3
78. Я должен помочь становлению более эффективных приемов управления.
123
79. Я должен делегировать другим значительную часть своих полномочий. 1
23
80. Я должен постоянно анализировать производственные показатели моего
подразделения. 1 2 3
81. Мне нужно анализировать и определять функции других людей. 1 2 3
82. Мне приходится в значительной степени зависеть от своих подчинённых.
123
83. Мне нужно управлять тем, как подчинённые используют своё время. 1 2 3
84. Моя ключевая задача - изо дня в день поддерживать мотивацию
подчинённых к работе. 1 2 3
85. Я должен широко делегировать свои полномочия. 1 2 3
86. Я существенно влияю на вознаграждение, получаемое моими
подчинёнными. 1 2 3
87. Мне приходится руководить некоторыми очень трудными людьми. 1 2 3
88. Я должен уточнять функции и вклад в работу тех, кем я руковожу. 1 2 3
89. Я должен помочь другим сотрудникам повысить трудовые показатели,
высказывая им своё мнение (обратную связь).1 2 3
90. Я должен устанавливать для других эффективный порядок работы. 1 2 3
91. Я должен помочь своим подчинённым в приобретении новых умений. 1 2
3
92. Я должен изыскивать и использовать возможности для обучения тех, кем
я руковожу. 1 2 3
93. Я играю важную роль в развитии карьеры тех, кем я руковожу. 1 2 3
94. Мне приходится выступать преподавателем по совместительству. 1 2 3
95. Я должен оценивать работу других сотрудников. 1 2 3
96. Консультировать других - это часть моей работы. 1 2 3
97. Если бы мои подчинённые не обладали необходимой подготовкой, то это
серьёзно повредило бы успешной работе подразделения, которым я
руковожу.1 2 3
98. Я должен уметь выявлять потенциал других сотрудников. 1 2 3
99. Я должен воспитывать в своих подчинённых конструктивные установки.
123
100. Я отвечаю за рекомендацию сотрудников на курсы повышения
квалификации. 1 2 3
101. Я часто веду заседания. 1 2 3
102. Время от времени мне приходится брать на себя
руководство .различными группами людей. 1 2 3
103. Моя должность требует, чтобы я организовал своих подчинённых в
эффективную команду. 1 2 3
104. Важно, чтобы в руководимом мной коллективе поддерживался климат
открытости и доверия. 1 2 3
105. Моему подразделению нужны хорошие отношения с другими
подразделениями. 1 2 3
106. Мне приходится работать с другими людьми над общими проблемами. 1
23
107. Я должен оценивать результаты работы коллективов. 1 2 3
108. Важно, чтобы мои подчинённые понимали и поддерживали цели нашего
подразделения. 1 2 3
109. Люди, которыми я руковожу, должны сильно зависеть друг от друга. 1 2
3
110. Для выполнения поставленных задач я время от времени должен
создавать рабочие группы. 1 2 3
Приложение № 3 Опросник «Оценка сильных сторон и ограничений
руководителя»
Инструкция: Приводятся 110 утверждений, которые в точности
относятся или не относятся к анализируемому вами человеку. Прочитайте
каждое утверждение и решите, подходит ли оно для описания этого человека.
Если вам кажется, что да, то выберите ответ «Да». Если же вы считаете, что
нет, либо у вас нет определенной точки зрения, то отметьте «Нет». Отвечайте
на все вопросы максимально правдиво. Не стесняйтесь выражать свои
субъективные впечатления; это будет учитываться при оценке результатов.
Ваше мнение принесет наибольшую пользу, если вы выскажете его
абсолютно честно. Он (она)…
Да Нет
1. слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей должности. 1 2
2. не имеет чёткой позиции по принципиальным вопросам. 1 2
3. не проявляет достаточной решительности, когда требуются важные
личные решения. 1 2
4. не прилагает особых усилий к самосовершенствованию. 1 2
5. часто не в состоянии эффективно решать проблемы. 1 2
6. нечасто экспериментирует или пробует новые идеи. 1 2
7. придерживается взглядов, которые коллеги обычно не принимают во
внимание. 1 2
8. по-видимому, недостаточно разбирается в основах управления. 1 2
9. с трудом налаживает эффективную работу подчинённых. 1 2
10. действует так, будто за обучение подчинённых отвечает кто-то другой. 1
2
11. считает, что вести заседания - трудное и неблагодарное дело. 1 2
12. похоже, обладает слабым физическим здоровьем. 1 2
13. редко просит других людей высказаться по поводу его подхода к жизни и
работе. 1 2
14. с трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добиться в жизни. 1 2
15. судя по всему, не обладает большим потенциалом для дальнейшего
обучения и роста. 1 2
16. несистемно подходит к решению проблем. 1 2
17. к нему подходит выражение «человек, который не любит перемен». 1 2
18. ему зачастую бывает трудно успешно влиять на других людей. 1 2
19. вероятно, не задумывался над своим стилем руководства. 1 2
20. по-видимому, не пользуется полной поддержкой подчинённых. 1 2
21. прилагает мало усилий к обучению и развитию подчинённых. 1 2
22. ему не хватает умения создавать эффективные рабочие группы. 1 2
23. ему очень не нравится, что он непопулярен. 1 2
24. часто идёт по линии наименьшего сопротивления вместо того, чтобы
делать то, что нужно. 1 2
25. часто вынужден менять цели жизни или работы, потому что дела идут
неудовлетворительно. 1 2
26. не стремится найти вдохновение в своей трудовой жизни. 1 2
27. редко анализирует цели работы. 1 2
28. обладает меньшими творческими способностями, чем другие менеджеры.
12
29. не производит благоприятного первого впечатления. 1 2
30. редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о своих слабых и
сильных сторонах. 1 2
31. ему с трудом удается построить позитивные взаимоотношения с
подчинёнными. 1 2
32. редко выделяет время на оценку потребностей своих подчинённых в
личном развитии. 1 2
33. не обладает реальным опытом формирования коллектива. 1 2
34. не умеет эффективно руководить коллективом. 1 2
35. редко занимает твердую позицию в принципиальных вопросах. 1 2
36. по-видимому, необъективно оценивает результаты работы. 1 2
37. редко стремится приобрести новый опыт. 1 2
38. не справляется с потоком информации. 1 2
39. иногда акцентирует внимание на установленных правилах в ущерб
экспериментированию. 1 2
40. часто не проявляет должной настойчивости. 1 2
41. исходит из предположения, что невозможно изменить отношение людей к
работе. 1 2
42. некоторым из его подчинённых кажется, что он не вносит достаточного
вклада в работу организации. 1 2
43. мало доверяет системам оценки. 1 2
44. не создает атмосферы открытости и доверия. 1 2
45. позволяет работе наносить серьезный ущерб своей личной (семейной)
жизни. 1 2
46. иногда ведёт себя вразрез с декларируемыми убеждениями. 1 2
47. допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в его личное время.
12
48. редко стремится услышать мнение окружающих о его поведении или
способностях. 1 2
49. плохо умеет планировать. 1 2
50. обычно выходит из себя и капитулирует, если решения не лежат на
поверхности. 1 2
51. с трудом налаживает взаимопонимание с окружающими. 1 2
52. не совсем понимает, что заставляет людей трудиться лучше. 1 2
53. не умеет эффективно делегировать полномочия. 1 2
54. обычно избегает высказывать окружающим своё мнение о них. 1 2
55. ему следует улучшить отношения между коллективом, которым он
руководит, и другими подразделениями организации. 1 2
56. часто выглядит на работе усталым. 1 2
57. недостаточно подвергает сомнению свои ценности. 1 2
58. похоже, работа не приносит ему особого удовлетворения. 1 2
59. похоже, не получает удовольствия от преодоления трудностей. 1 2
60. не проводит трезвого анализа своих достижений и показателей. 1 2
61. слишком самоуверен. 1 2
62. с трудом может добиться, чтобы другие сотрудники действовали как
надо. 1 2
63. придерживается устаревших взглядов на руководство другими. 1 2
64. недостаточно поощряет эффективную работу подчинённых. 1 2
65. редко консультирует подчинённых. 1 2
66. придерживается точки зрения, что руководитель должен быть лидером
для подчинённых во всех случаях жизни. 1 2
67. имеет склонность слишком много есть (или пить). 1 2
68. часто бывает непоследовательным. 1 2
69. ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами по работе. 1 2
70. редко задумывается над тем, что мешает совершенствованию его деловых
качеств. 1 2
71. не прибегает к помощи других людей при решении проблем. 1 2
72. сталкивается с трудностями, управляя высоко творческими людьми. 1 2
73. плохо показывает себя на заседаниях. 1 2
74. управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе. 1 2
75. иногда сталкивается с большими трудностями в своем общении с
подчинёнными. 1 2
76. упускает возможности для обучения и развития подчинённых. 1 2
77. не очень старается разъяснить подчинённым, что же от них требуется. 1 2
78. не выглядит энергичным и жизнерадостным. 1 2
79. похоже, не знает о том, как воспитание повлияло на его взгляды. 1 2
80. не имеет определенного плана карьеры, но такой план ему не повредил
бы. 1 2
81. готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой оборот. 1 2
82. неуверенно ведет групповые заседания по решению проблем. 1 2
83. выработка идей часто дается ему с трудом. 1 2
84. иногда не следует тому, что проповедует. 1 2
85. не любит, когда люди ставят под сомнение его решения. 1 2
86. не прилагает усилий к определению функций и задач каждому из
подчинённых. 1 2
87. мало способствует профессиональному росту подчинённых, хотя они в
этом нуждаются. 1 2
88. не обладает достаточным умением, чтобы организовать эффективный
трудовой коллектив. 1 2
89. люди видели, как он небрежно относился к себе. 1 2
90. колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные взгляды. 1 2
91. вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долгосрочные цели. 1 2
92. вряд ли его можно назвать «открытым и гибким». 1 2
93. обычно не придерживается методического подхода к решению проблем. 1
2
94. сделав ошибку, становится явно раздражённым или огорчённым. 1 2
95. не умеет слушать. 1 2
96. не умеет эффективно делегировать другим свои полномочия. 1 2
97. если бы возникли трудности, то он, вероятно, не получил бы полной
поддержки со стороны подчинённых. 1 2
98. исходит из предположения, что консультирование других приносит мало
пользы. 1 2
99. не помогает подчинённым повысить отдачу от их труда сверх того, что
они делают в настоящее время. 1 2
100. иногда ему трудно справиться со своими эмоциональными трудностями.
12
101. его ценности не совпадают с теми, которыми руководствуется
организация. 1 2
102. ему не удается осуществить свои личные амбиции. 1 2
103. редко напрягает все свои силы. 1 2
104. похоже, сегодня ему труднее, чем год назад. 1 2
105. не ценит весёлого поведения на работе. 1 2
106. часто его не принимают всерьёз. 1 2
107. руководит методами, в которые сам не очень верит. 1 2
108. подчинённые низкого мнения о его способности быть руководителем. 1
2
109. не готовит себе преемника. 1 2
110. не умеет «играть в команде» 1 2