Утверждено - Пульс Столицы

Утверждено
Решением Совета директоров
ООО КБ «Пульс Столицы»
Протокол № 04-11
от «17» января 2011г.
Введено в действие 18.01.2011г..
Председатель заседания
Совета директоров
ООО КБ «Пульс Столицы»
___________________М.Ю.Горячих
Стратегия развития ООО КБ “Пульс Столицы»
на период с 2011 г. по 2015 г.
I. Общие положения
Стратегия развития Банка на период с 2011 г. по 2015 г. (далее – Стратегия
развития) является основным документом, определяющим главные стратегические цели
ООО КБ «Пульс Столицы» (далее по тексту «Банк»), методы (мероприятия) их
достижения и приоритетные направления деятельности Банка.
При разработке Стратегии развития Банк исходит из тенденций развития
банковской системы в Москве, условий конъюнктуры рынка банковских услуг и
стабильности финансовой системы. Особое внимание Банк уделяет влиянию различных
банковских рисков, а также необходимости осуществления контроля за противодействием
легализации доходов полученных преступным путем.
Деятельность Банка направлена на максимизацию прибыли за счет расширения
перечня реализуемых банковских продуктов, повышения эффективности деятельности,
привлечения
потенциальных
клиентов,
на
создание
современного
и
конкурентоспособного технологичного Банка, оказывающего высококлассные услуги
клиентам, пользующегося серьезным авторитетом на рынке, приносящего стабильный
положительный денежный поток участникам Банка, являющегося привлекательным для
инвесторов.
II. Принципы и позиционирование Банка, учитываемых при разработке Стратегии
развития
Стратегия развития направлена на внедрение оптимальной модели корпоративного
управления Банка, с учетом требуемой степени контроля со стороны участников,
потребностей и форм привлечения пассивов.
Стратегия развития разработана с учетом следующих принципов и
позиционирования Банка в условиях воздействия общемирового финансовоэкономического кризиса:
- Банк является в среднесрочной перспективе небольшим кредитным учреждением,
которое функционирует на рынке банковских услуг г. Москвы, характеризующегося, с
одной стороны, большой плотностью и разнообразием, как по сферам деятельности, так и
по размерам хозяйствующих субъектов, являющихся потенциальными клиентами банка,
и, с другой стороны, большим количеством конкурирующих кредитных организаций;
- московский рынок банковских услуг в среднесрочной перспективе является
приоритетным для Банка;
- основными конкурентными преимуществами Банка являются возможность
оперативного индивидуального подхода к каждому клиенту, а также оперативность
разработки новых банковских продуктов;
- основным направлением развития Банка в среднесрочной перспективе будет
оказание банковских услуг клиентам, не имеющим доступ к необходимым им банковским
продуктам крупных кредитных организаций, а также расширение номенклатуры таких
услуг;
- основными слабыми сторонами Банка являются недостаточный уровень
собственных средств (капитала) и низкая устойчивость к негативным последствиям
общемировых и общегосударственных экономических кризисов;
- основной внешней угрозой для Банка в связи с общемировым финансовоэкономическим кризисом является ухудшение ликвидности в связи с задержками возврата
клиентами заемных (размещенных) средств и оттоком клиентов в крупные банки;
- в краткосрочной перспективе Банк является независимым от крупных
финансовых и хозяйствующих субъектов кредитным учреждением.
III. Главные стратегические цели Банка, методы (мероприятия) их достижения и
приоритетные направления деятельности на 2011-2015 гг.
Главными стратегическими целями Банка на 2011-2015 гг. являются:
 расширение и диверсификация клиентской базы и остатков на банковских счетах
клиентов с целью сохранения позиций конкурентоспособного Банка, устойчивого
к возможным финансово-экономическим потрясениям на внешнем и внутреннем
рынках;
 расширение перечня клиентоориентированных и конкурентоспособных
банковских продуктов и услуг для физических лиц, предприятий малого и
среднего бизнеса и корпоративных клиентов;
 повышение эффективности деятельности Банка за счет увеличения объемов
операций и снижения издержек ведения бизнеса, росте его технологического
уровня и управляемости, совершенствование системы финансового анализа и
планирования деятельности Банка;
 увеличение размеров собственных средств за счет увеличения размеров
уставного капитала и прибыли до 2015 г.
Для достижения указанных целей Банком планируется использовать
следующие методы (мероприятия):
Расширение и диверсификация клиентской базы






поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса
Банка как социально значимого;
проведение мероприятий по определению круга потенциальных клиентов, включая
маркетинговое исследование потенциальных рынков;
сохранение действующей клиентской базы и привлечение потенциальных
клиентов, проведение в этих целях рекламных мероприятий;
повышение эффективности взаимодействия с клиентами за счет изучения их
потребностей в финансовых продуктах и банковских услугах;
качественное изменение системы взаимоотношений с клиентами, внедрение новой
технологии работы с клиентами, основанной на сочетании стандартных технологий
с индивидуальным подходом к клиенту;
расширение перечня банков-контрагентов по операциям на финансовых рынках,
установление лимитов на них с учетом контроля банковских рисков;
Расширение перечня банковских продуктов
2








проведение мероприятий, направленных на определение и совершенствование
качества и конкурентоспособности оказываемых в настоящее время банковских
продуктов и услуг, изменение условий предлагаемых банковских продуктов;
организация процесса контроля качества предоставляемых услуг через
совершенствование неценовых параметров – время обслуживания, скорость
принятия решений, удобство использования расчетной инфраструктуры Банка для
клиентов;
изучение новых видов банковских услуг и финансовых продуктов, их разработка,
оценка эффективности, внедрение в Банке и распространение среди имеющихся и
потенциальных клиентов Банка;
корректировка банковских тарифов на основании изучения аналогичных тарифов у
банков-конкурентов;
развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ
кредитования и привлечения вкладов, продвижение пластиковых проектов и
увеличение числа банкоматов;
постепенная диверсификация кредитного портфеля
по отраслевой
принадлежности;
системное
развитие
информационных
технологий,
совершенствование
автоматизированной банковской системы (RS- Bank);
развитие коммуникаций, обеспечивающих в режиме реального времени доступ
клиентов к своим счетам, совершенствование системы передачи данных с
достаточной
пропускной
способностью
и
защиты
информации
от
несанкционированного доступа;
Повышение эффективности деятельности Банка









минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитных,
сохранение высокого качества кредитного портфеля;
поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских
операций;
совершенствование системы управления Банком, в т.ч. улучшение координации
действий
и
информационного
взаимодействия
между
структурными
подразделениями Банка;
привлечение квалифицированных специалистов на разные направления
деятельности Банка;
сохранение и наращивание капитальной базы, адекватной росту активных
операций Банка;
осуществление SWOT-анализа, позволяющего выявлять сильные и слабые стороны
бизнеса Банка (и ранжировать их по степени важности), анализировать
открывающиеся возможности для развития бизнеса и угрозы этому развитию,
проводить анализ, как используются Банком его сильные стороны и
преодолеваются слабые с использованием внутренних резервов и рыночных
возможностей;
повышение уровня информационно-технической поддержки Банка;
поддержание с учетом складывающей конъюнктуры на денежно-кредитном рынке,
приемлемого уровня рентабельности кредитных операций, минимизация
воздействия кредитных рисков на результаты деятельности Банка;
формирование в необходимых объемах резервов на покрытие возможных убытков
по активам, подверженных кредитному риску.
В целях реализации Стратегии развития Банка на 2011-2015 гг. Банк
определяет следующие приоритетные направления деятельности:
 оказание банковских услуг физическим лицам и юридическим лицам, относящимся
к мелкому и среднему бизнесу, не имеющим доступ к необходимым им банковским
3



продуктам крупных кредитных организаций, а также расширение номенклатуры
таких услуг;
организация ипотечного кредитования военнослужащих в рамках накопительноипотечной системы жилищного обеспечения военнослужащих, с помощью
которой уже в начале военной службы военнослужащие могут обеспечить себя
жильем, определить место его приобретения, качество и размер приобретаемого
жилья;
разработка новых видов вкладов (депозитов); оперативная корректировка ставок по
вкладам (депозитам), в связи с изменением ставки рефинансирования Банка России
и рыночных условий;
разработка и оказание банковских услуг с пониженным уровнем риска,
формирующих комиссионный доход.
IV. Основные подходы к оперативному и адекватному изменению (корректировке)
Стратегии развития Банка
Банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности,
обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Большую роль играет способность
оперативно и адекватно изменять (корректировать) стратегию в условиях нестабильной
внешней среды и жесткой конкуренции, и развивать Банк, обновляя его структуру и
ключевые бизнес-процессы. Исходя из этого, руководство Банка постоянно должно
определять перспективу развития Банка, организовывать свою деятельность, исходя из
определения основных тенденций развития банковского дела, перспективности развития
финансовых рынков, потребностей клиентов в настоящий момент и в будущем с
разумным соблюдением соотношения доходности и риска. При этом необходимо
оценивать адекватность стратегии развития с точки зрения ресурсов и конкурентной
позиции Банка.
При разработке и реализации новых финансовых продуктов или банковских услуг
рассматриваются альтернативы стратегического развития соответствующих направлений
деятельности, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты
развития событий, а так же соизмеряются возможные последствия принимаемых решений
с предельно допустимым совокупным уровнем риска, который может принять на себя
Банк.
При определении последующих приоритетных направлений стратегического
развития или при переходе от одних альтернатив стратегического развития к другим
альтернативам, исполняющий орган должен учитывать индикаторы изменений внешней
среды (законодательство, действия конкурентов, появление новых технологий,
клиентскую базу).
При разработке новых продуктов и услуг учитывается их соответствие ресурсной,
кадровой и технической базе банка, а также установленным и действующим в Банке
нормам и требованиям.
V. Утверждение, реализация и изменение (корректировка) Стратегии развития
Банка.
Настоящая Стратегия утверждается и изменяется Советом директоров Банка.
Реализация Стратегии Банка производится на основании планов мероприятий по
реализации Стратегии Банка. Планы мероприятий и сроки их выполнения составляются
на текущий год и утверждаются Советом Директоров Банка.
4
Приложение № 1
SWOT-анализ ООО КБ «Пульс Столицы» (по состоянию на 01.01.2011 г.)
Матрица сильных и слабых сторон (внутренняя среда), возможностей и угроз (внешняя
среда)
Сильные стороны (ранжированные по
степени влияния, от сильной к слабой
степени):
1. Индивидуальный подход к клиенту
2.
Оперативность
разработки
новых
банковских продуктов.
3. Мобильность принятия управленческих
решений.
4. Возможность оперативного управления
персоналом, в т.ч. в части контроля за
исполнением управленческих решений
5. Отсутствие зависимости от крупных
клиентов
Слабые стороны (ранжированные
по
степени влияния, от сильной к слабой
степени):
1.
Недостаточный
для
финансовой
устойчивости размер собственных средств
(капитала).
2. Зависимость пассивов «до востребования»
от сезонных и прочих временных факторов.
3. Низкая устойчивость к негативным
последствиям
общемировых
и
общегосударственных
финансовоэкономических кризисов.
4. Отсутствие достаточной материальнотехнической базы для широкого развития
розничного бизнеса и филиальной сети.
5. Невозможность значительного увеличения
капитала (количества крупных клиентов) без
потери «независимости».
Возможности (ранжированные
по степени влияния, от сильной
к слабой степени):
1.
Наличие
потенциальных
клиентов физических лиц и
юридических лиц, относящихся к
мелкому и среднему бизнесу, не
имеющих доступ к необходимым
им
банковским
продуктам
крупных кредитных организаций.
2.
Появление
потенциальных
новых клиентов, бывших клиентов
«ушедших» с рынков малых и
средних (по размерам капитала и
активам)
банков,
функционировавших на одних с
Банком рыночных сегментах.
3. Наличие
государственной
политики по поддержке малого и
среднего предпринимательства
Основные
сочетания
внутренних
и
внешних
факторов, которые необходимо
учесть
при
разработке
стратегии:
Возможность
оперативного
индивидуального
подхода
к
клиенту
и
наличие
потенциальных
клиентов
(согласно
п.п.
1
и
2
возможностей)
Угрозы (ранжированные
по
степени влияния, от сильной к
слабой степени):
1. Невозврат Банку заемщиками
(любого
рода)
выданных
им
(размещенных) денежных средств в
связи с ухудшением их финансового
положения, вызванным общемировым
финансово-экономическим кризисом.
2. Отток клиентов в крупные банки в
связи с общемировым финансовоэкономическим кризисом.
3.
Изменения
государственной
политики
регулирования
деятельности мелких банков.
Основные
сочетания
внутренних
и
внешних
факторов, которые необходимо
учесть
при
разработке
стратегии:
Недостаточный для финансовой
устойчивости
размер
собственных средств (капитала) и
зависимость
пассивов
«до
востребования» от сезонных и
прочих временных факторов, при
наличии потенциальных клиентов
(согласно
п.п.
1
и
2
возможностей).
Основные сочетания внутренних и
внешних
факторов,
которые
необходимо учесть при разработке
стратегии:
Низкая устойчивость к негативным
последствиям
общемировых
и
общегосударственных экономических
кризисов и возможное значительное
ухудшение ликвидности в связи с
невозвратом клиентами заемных
(размещенных) средств и оттоком
клиентов в крупные банки.
Основные сочетания внутренних и
внешних
факторов,
которые
необходимо учесть при разработке
стратегии:
Мобильность
принятия
управленческих решений и все
указанные угрозы
5