Секрет успеха в продажах состоит в том, что его нет

Секрет успеха в продажах состоит в том,
что его нет.
Секретов нет, всем все известно.
Вы уже знаете все секреты в вашей
любительской роли (покупателей),
и считаете, что они не помогут вам
в вашей профессиональной роли (продавцов).
А зря.
1. Ты должен продать
только одну вещь: свой статус
Первое и самое главное, что вам нужно — это статус эксперта, специалиста в своей области. И сразу одно но. Ваша область
не есть то поле, в котором находятся ваши продукты и услуги. Это только часть вашей области. Другое,
более важное поле, это бизнес вашего клиента.
Если вы "спец" только по своим продуктам, вы будете восторженно перечислять все достоинства
и характеристики своего товара. Если вы "спец" в области бизнеса вашего клиента, вы (не менее 80%
времени) сможете говорить о его пользе и выгоде. Угадайте, что ему интереснее слушать: про ваши
продукты или про свой бизнес? Вы часто сталкиваетесь с тем, что клиент "сам не знает, чего хочет"?
Могу помочь. Он хочет пообщаться с экспертом, который привяжет свои возможности и услуги к его
потребностям и пожеланиям. Эта операция называется linking (от англ. tо link — привязать). Эксперт
обладает опытом в данной отрасли.
На мнение эксперта можно полагаться. Он знает, что нужно клиенту, он готов поделиться с
клиентом своим положительным и отрицательным опытом. Он видит картину в целом и владеет
знаниями и навыками, которые нужны клиенту.
С экспертом как-то неудобно поднимать вопрос о цене. Если большинство ваших встреч начинается и
заканчивается разговором о цене, то, может, вы хороший коммерсант, может, вы и хороший человек, но
вы не продали статус эксперта. Вариантов два: либо продавать нечего (т. е. вы не эксперт), либо не
смогли продать.
А важно ли это? Для чемпионов это необходимое условие. Для середнячков — это не важно.
Для пассивных продаж, где в основном необходимо обрабатывать заявку, это менее важно, хотя влияет
и на среднюю стоимость сделки, и на процент заключения сделки, и на лояльность клиента. Для
активных продаж это архиважно.
Коммерсанты продают коммерсантам либо начальникам департаментов. Эксперты продают без
комплексов на нужном им уровне, а именно: там, где принимается решение.
Пример
Вы хотите продать большую информационную систему банку, входящему в первую десятку банков
России. Что вам поможет купить внимание президента банка ?
а) ваше великолепное знание системы как таковой;
б) ваше знание проблемы как таковой, включая опыт ведущих российских и зарубежных банков, мнение
ЦБ по этому поводу, эффекты от внедрения, факторы успеха и факторы риска.
Вопросы и ответы
1. А если не получается стать экспертом?
Тогда надо стать скромным. Либо надо активно продавать в течение 500—600 лет, тоже приличная
сумма получится.
2. Как объяснить тот факт, что удачно продавать иногда может и обычный человек ?
На фоне тех, кто не знает ни своего продукта, ни бизнеса клиента, те, кто знает хоть что-то, смахивают
на экспертов. Но первый раз, когда клиенту будет с чем сравнить, станет последним днем профана.
3.А если я не являюсь экспертом ?
Это можно изменить. Опыт говорит, что гораздо важнее то, куда вы стремитесь, чем то, с какой
скоростью движетесь. Компании, ориентированные на клиента, берут на работу продавцов, которые
либо знают бизнес клиента, либо хотят его изучить. Знание продукта можно приобрести гораздо легче,
проще и быстрее.
2. Ты должен донести до клиента простую правду:
тебе очень выгодно работать честно
Чем обладает менеджер по продажам? Где его имущество,
оборудование и т. п.? У него есть слово, имидж и честь. Если он
потеряет это, он потеряет все.
Статистика говорит о том, что если клиент доволен, то он готов
поделиться своими хорошими впечатлениями с 3 другими людьми. А
недовольный клиент готов поделиться своими нехорошими
впечатлениями с 10—20 людьми. Разве выгодно работать нечестно?
Постоянные клиенты самые предсказуемые, самые прибыльные, самые,
самые, самые... Они — ваш ресурс: подскажут, помогут, новых найдут,
сомневающихся успокоят. А как нарабатываются постоянные клиенты? Благодаря нашему честному
отношению. Тогда у клиентов не возникает желания искать нам замену. Разве это не выгодно?
Сколько бы вы не "отхватили" на одной сделке, на всю жизнь не хватит. Нужны новые сделки с
тем же клиентом, и снова: честно = выгодно.
"Крутые" продавцы уже не говорят, что они продали товаров и услуг на такую-то сумму, они
говорят, что они таким-то клиентам помогли решить их проблемы. Хвастаться можно только
довольными клиентами. А чтобы они были довольны, вам надо работать с ними честно.
Изюминка: работать честно — это "удар ниже пояса" для конкурентов и ошеломляющая новость для
клиентов. Ведь по существующему стереотипу "коммерсанта" от него можно ожидать все, что угодно,
но только не это.
Если клиент не поймет, почему вы честный (потому что это выгодно), он не поверит вам.
Если хотите, чтобы вам верили, говорите правду и тогда, когда она вам не нравится. Это разница между
тем, что сделать важно, и тем, что нужно сделать срочно.
Пример
Опрос около 50 000 покупателей в США на выходе из магазина. Вопрос: "Почему вы сделали покупку
именно здесь ?" Ответы были разными. Первое место занял ответ: "Потому что я им доверяю".
Далее шли место нахождения магазина и т. д. Цена оказалась на седьмом месте. Люди любят
предсказуемость, узнаваемость, защищенность, а все эти атрибуты связаны с честностью.
Вопросы и ответы
1. Как объяснить то, что некоторые очень честные продавцы ушли из бизнеса?
Честность является очень важным, но не единственным фактором успеха менеджера по продажам.
2.Как объяснить то, что некоторые не очень честные продавцы добились большого успеха ?
Во-первых, они и на этот раз были не очень честны, рассказывая про свой успех. Во-вторых, они
работали на фоне подобных. И в-третьих, их "успехи" еще сослужат им службу.
3.А если быть честным, но не до конца?
Честность напоминает беременность: она либо есть, либо ее нет, и понятие "не совсем честный" само по
себе противоречиво. Ответ простой. Никто не знает, что такое "сказать правду, но не до конца", однако
вы легко можете ответить на простой вопрос: "Вы рады повторной встрече с клиентом или нет?" Если
вам неудобно оттого, что он где-то узнал "всю правду", — очевидно, вам будет плохо. Лучше, чтобы
клиент узнал это от вас.
4.А кто говорит всю правду*?
Во-первых, успех в бизнесе всегда базируется на том, что одни делают то, чего не делают другие. Если
делать то, что делают все — успеха не будет. Во-вторых, действительно есть такое понятие, как
стандарт по отрасли, т. е. нас не сравнивают с Господом Богом, а сравнивают с конкурентами.
 А что такое правда? Продавцы говорят: это то, во что верит
большинство покупателей.
3. Ты должен продавать тогда, когда надо, а не все
время
Как распознать продавца-любителя? Легко: он все время продает! Он
не умеет знакомиться, спрашивать, выяснять подробности, слушать... Он
просто продает. Вернее, пытается продавать со страшной силой, но в этом
лабиринте продуктов, услуг, клиентов, конкурентов ему не везет. Он все
делает правильно (если не верите, сами спросите у него), но его товар очень
"специфический", и покупатель очень "своеобразный" и т. д.
Продавцы наших дней ничем не напоминают коммивояжеров.
Другие правила игры, средняя стоимость сделки, цикл заключения сделки — все другое. Если раньше
подготовка занимала 10% времени и работа с клиентом — 90%, то сегодня, в среднем, это соотношение
выглядит, как 90% подготовки и 10% работы с клиентом.
Не верьте людям, которые пробовали работать в продажах и сдались, выдвигая аргумент: "я не
агрессивный". Если отработать все этапы сделки, то агрессивность не требуется, а само заключение
сделки не является проблемой.
Нет продавцов, которые хорошо "заключают контракты", есть только продавцы, которые умело
работают на всех этапах: первичный поиск, квалификация, определение потребностей, презентация,
этап предъявления доказательств и само заключение сделки.
Заключение контракта — это процесс, в котором продавец помогает покупателю принять оптимальное
решение. Без этапа определения потребностей сам продавец не будет знать, что является оптимальным.
Продавец должен заключать только те сделки, которые устраивают и клиента, и компанию, и его лично.
Очевидно, такое решение надо искать, т. е. нельзя "продавать" сразу и, более того, надо допускать
возможность, что это не ваш клиент.
Обратите внимание: 90% вашей "головной боли" происходит от 10% ваших клиентов. В работе с
этими 10% клиентами вы что-то упустили: не определили потребности, либо позволили им надеяться на
невозможное, либо ушли от них сразу после подписания контракта. Одним словом, только (и все время)
"продавать" — неправильно.
Пример
Вспомните типичную реакцию продавца-любителя на отказ. Он хочет вам еще что-то сказать, он все
время продает. При ролевой игре "продай покупателю пачку сигарет " большинство выступающих в
роли продавца даже не спрашивают: "А вы курите?" Им некогда, так как они активно и все время
продают. Какова ваша реакция на такое поведение?
Вопросы и ответы
1.Насколько универсально правило: 90% времени для подготовки и 10% — для продажи?
Это обобщенный опыт. Все зависит от того, занимаетесь ли вы пассивными или активными продажами,
работаете ли непосредственно с покупателями или с дилерами, с ключевыми клиентами или с
десятками одинаковых клиентов и т. д.
2.Почему не упомянут этап "борьба (^возражениями"? Потому что этап "предъявления доказательств" —
более общий. Дело в том, что для большинства сделок, которые срываются, характерно, что
возражений, как таковых, и нет. Есть слова клиента "спасибо, я подумаю", после которых он уходит
навсегда. Так вот, надо понять, чего он боится, и предъявить соответствующие доказательства,
несмотря на то, что возражение не поступило.
3.Должен ли менеджер по продажам лично и непосредственно участвовать во всех этапах заключения
контракта ?
На первых двух этапах союзником может (и должен) быть отдел маркетинга, на третьем —
консультанты и технические специалисты.
4. Ты должен заняться сначала внутренними
продажами, а потом продажами товаров и услуг
клиентам
Один в поле не воин. Продажи — слишком серьезная вещь, чтобы
доверить ее продавцам. Если от результатов продаж зависит благосостояние всей компании, логично
было бы, если бы вся компания участвовала в этом процессе.
Ваш отдел логистики дает вам право подписать контракт со сроком поставки в 1 месяц. И потом
щедро предоставляет возможность объяснить клиенту, почему срок составил 3—6 месяцев. И вам
говорят, что "нормальный" продавец должен это отработать. Похоже, что сначала вам надо
договориться с отделом логистики, а потом работать с клиентом.
Ваш финансовый директор думает только о том, как можно уменьшить затратную часть проекта.
Он экономит на скрепках и лампочках. Все, что ему не нравится, и все, что выходит за рамки
привычного, в плане ваших попыток заключить нестандартный контракт, он блокирует. Но вам
выгоднее сделать из него союзника в вашем деле, чем искать новых и новых клиентов.
Если за вами и с вами вся компания, то у вас крепкий тыл и много возможностей, тогда вы — игрок в
команде, которая побеждает, а не гонец, который бегает между своими и чужими.
Если в отделе продаж говорят мы, имея в виду продавцов, и они, имея в виду всех остальных, это общая
беда.
Признаки отсутствия внутренних продаж: все отделы укомплектованы и "на фирме все в
порядке". В бухгалтерии, естественно, работает 25 человек, все они нужны и необходимы, у каждого
есть должностная инструкция и т. п. То же самое и в других отделах. И только в отделе продаж — три
человека, и конечно же, это бездельники. И что за картина у нас вырисовывается? Вся компания
понимает, чем занимаются "нормальные" отделы, а "сбыт" у нас на особом положении.
Продавец не имеет права не продавать. Продавец, который говорит, что мог бы продать намного
больше, но ему мешают производство, сервис, логистика, финансы и т. п., он вынужден 95% времени
заниматься внутренними продажами, пока не отвоюет условия, которые дадут возможность успешно
работать с клиентами.
Пример
Количество продавцов в России хронически занижено по отношению к общему числу сотрудников
компании. К тому же, как правило, "суровые и матерые"работают в "правильных" отделах, таких,
как производство, финансы, логистика... А в отделе продаж чаще работают молодые. Во многих
компаниях на продавцов давят словами:
"Если бы у нас был нормальный товар и организация работы, вы бы вряд ли нам понадобились".
"Да, мы все делаем не так, но задача продавца убедить клиента в том, что это нормально".
"Вообще, ты прав (= это ВАЖНО), но пока поработаем так (= это СРОЧНО)".
Вопросы и ответы
1.А если я не смогу донести до своего начальства необходимость изменений и их характер ?
Это очень плохо, так как наверняка донести до начальства вашего клиента то, что ваш продукт им
нужен, будет еще сложнее. Ваше начальство заинтересовано в прибыли, за вами задача — объяснить,
что, следуя вашим советам, компания заработает больше.
2.В какой форме спрашивать разрешение на нововведения и изменения?
В письменной форме, указав преимущества, временные сроки, цену попытки, ответственных и что и
когда будете оценивать и измерять. Хорошее предложение начальству — это такое предложение, на
которое можно просто сказать да, не думая долго. Можно считать, что вы сформулировали то, о чем
давно хотел сказать ваш начальник. И теперь он смело может считать себя автором или хотя бы
соавтором.
3.Что все-таки является ключевым фактором во внутренних продажах?
Ваш статус бизнес-собеседника и партнера. Вы не должны решать свои проблемы как узкие и частные,
но как важные элементы в контексте бизнеса компании. Удалось — у вас все получится. Не удалось —
продолжайте доказывать свою правоту и гениальность коллегам-курильщикам в коридоре и в туалете.
5. Ты должен сделать так, чтобы клиент не мог
сравнивать тебя с другими
Найди способ выгодно отличаться. Не допускай ситуации "все
это одно и то же". Не допускай сравнений. Если первое предложение
клиента про "одно и то же", то второе будет про скидку.
Продажа состоится, когда восприятие клиентом ценности
превысит стоимость продукта. Если нечего добавить на сторону
ценности, придется все время убавлять стоимость.
Когда предлагаемые вами продукты и услуги чем-то отличаются, открывается возможность для обсуждения разницы в цене.
Нет немедленного давления: "Дай скидку".
Наше позиционирование происходит в голове клиента. Он должен чувствовать и воспринимать
отличия. Если нет восприятия, считайте, что нет отличий. Клиент не может стать экспертом по вашим
продуктам и уделить вам год жизни, чтобы понять разницу между вами и конкурентами. Поищите более
узнаваемые и ощутимые различия.
Не требуйте наличия разницы и отличий в самом продукте, так как выстроить их — ваша задача.
А если продукты одинаковые? В таком случае пессимист скажет, что "мы не лучше", а оптимист — "мы
не хуже". Да, с конвейера автозавода поступают одинаковые машины, но, тем не менее, потом кто-то их
продает лучше, а кто-то хуже. Сервис, отношения, финансовые условия и т. д. являются областями, в
которых можно построить отличия. Но не все это находится во власти менеджера по продажам! Смотри
предыдущий секрет.
Акцентируя внимание клиента на преимуществах продукта компании, помни, что главным
отличием должен являться сам менеджер по продажам. Если на продукт и компанию можно влиять
частично, то мы сами представляем собой неограниченные возможности для улучшения.
Пример
Вспомните места, где вы проявляете лояльность как клиент. Обслуживаете машину в одном месте,
ходите к одному парикмахеру, покупаете в одном магазине и т. д. Как часто это происходит из-за
того, что товар (услуга) там превосходные или самые дешевые, а как часто из-за того, что вам
нравится, как к вам относятся.
Звучит почти невероятно, но исследования показывают, что до 80% клиентов при выборе больше
внимания обращают на менеджера по продажам, чем на все остальное. Может, и не стоит
удивляться. Ведь покупатели всего-навсего люди. И они любят покупать у тех, кто им нравятся, и у
тех, кому они доверяют.
Вопросы и ответы
1.А если мое предложение ничем не отличается? Классика маркетинга говорит, что успех определяют
5Р (Ргоduct, Рrice, Р1асе, Рromotion, Реорlе = Продукт, Цена, Место продажи, Способы продвижения,
Люди). Я согласен с тем, что это похоже на всю правду в зоне ширпотреба и далеко не на всю правду в
зоне высоких технологий, проектов и крупных контрактов вообще. Мой совет: бросьте бег за клиентами
как основной вид спорта, на время. Вместе со всей компанией найдите способ отличаться. И конечно,
работайте над собой.
2.Какое стратегическое направление может выбрать компания в поисках способов отличиться?
Разные компании — по-разному. Джек Траут утверждает, что у лидера (и только) может быть стратегия
защиты территорий, у 2—3 идущих следом — стратегия фланговых атак, а у всех остальных —
партизанские войны. Вы, как продавец, должны себя позиционировать в рамках выбранной вашей
компанией стратегии.
3.Как понять, что нравится клиентам и что они воспринимают как положительные отличия?
Спросите у них. Лучшие (самые подходящие) для этой цели клиенты — это ваши постоянные клиенты,
а также те, кто отказался работать с вами. Первые скажут вам, чем вы выгодно отличаетесь и что стоит
повторять, ввести в регулярную практику. Вторые скажут вам, чего стоит избегать и что вы должны
делать по-другому.
6. Ты должен понимать, чего клиент боится
Да, пора сказать, что все эти секреты не работают по
отдельности — их надо использовать вместе. Если вы не эксперт (секрет № 1), с вами не будут делиться и вы не узнаете,
чего боится клиент. Если вы все время продаете, то вы не
поймете значимость этапов определения потребностей и
предъявления доказательств (секрет № 3). Если клиент не
поймет, что вам выгодно работать честно (секрет № 2), то он
снова не будет с вами делиться.
Вам нужно научиться правильно задавать вопросы. Необходимо вовлечь клиента в обсуждение.
Клиент боится, что лишняя информация, предоставленная ему менеджером по продажам, может потом
сработать против него. Донесите до клиента, что это не так. Не понимая его потребностей, пожеланий и
опасений, вы не сможете сделать конкретного, "адресного" предложения клиенту в полной мере. Если с
вами неохотно разговаривают, не обижайтесь на клиентов, подумайте лучше, как вам завоевать статус
эксперта.
Хорошая работа продавца выглядит спонтанно, но на самом деле она тщательно подготовлена и
спланирована. Хороший продавец помнит, что у него два уха и один рот, и поэтому больше слушает.
Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими
энциклопедиями (убивай наповал сведениями о продукте), потом спецназом (продай любой ценой,
несмотря на потребности клиента), а сегодня они — партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга,
слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки.
Когда от вас уходит клиент с обещанием подумать, поймите простую вещь. Если "все как надо",
то он должен купить тут же, если "все не так", то о чем же он будет думать? Ваше ноу-хау состоит в
том, чтобы обнаружить, чего он боится. Если это цена, то у вас один план действий, если это качество
— то другой, если это нехватка опыта, неуверенность в возможностях вашей компании и т. д. — вы
знаете, что конкретно предпринять.
Парадокс: все продавцы согласны, что слова клиента "я подумаю", как правило и в подавляющем
большинстве, означают прощание, и одновременно огромное большинство стесняется спросить у
клиента, о чем он будет думать. Это что? Страх потерять уже явно потерянного клиента?
Пример
Расскажу одну грустную историю. Один менеджер по продажам таким образом заключил
контракт на несколько сотен миллионов долларов. Поздоровавшись с генеральным директором
компании заказчика, он сделал следующее заявление: "Я вчера плохо спал. Я думал о том, какой
тяжелый выбор Вы должны сделать. Сколько всего надо учесть. Столько факторов риска и успеха. И
я подумал, о каких десяти вещах я бы позаботился в первую очередь, будь я на вашем месте.
Посмотрите, пожалуйста, какой список у меня получился". Посмотрев на список менеджера по
продажам, генеральный директор был в восторге: 8 из 10пунктов полностью совпали. Очевидно,
менеджер по продажам знал, чего боялся генеральный директор. Остальное было формальностью.
Контракт выигран и удачно реализован.
Так почему же эта история грустная? Только потому, что этим менеджером по продажам был, увы,
не я.
Вопросы и ответы
1.А если устранить то, чего клиент боится, через дополнительные гарантии, мы подвергаемся риску?
Да, это правда. Иногда для того, чтобы обещать что-то клиенту, всей компании приходится поработать
над качеством и организацией. Разве это плохо?
2.Могут ли недобросовестные клиенты воспользоваться нашими усилиями предоставить всем
клиентам новые возможности, такими, как возврат денег без выяснения причин неудовлетворенности
и т. д. ?
Могут, но положительный эффект должен многократно возместить эти убытки. Когда Ли Якокка дал
покупателям автомобилей "Крайслер" возможность вернуть машину в течение месяца, дилеры были в
шоке. В результате, продажи подскочили в несколько раз, а возврат машин составил около 2%.
3.Стоитли предлагать условия, которые намного лучше того, что предлагают конкуренты?
Это вопрос цены. Как правило, нет. Надо понимать, что является стандартом в вашей отрасли, и потом
посчитать, во что вам обходится соблюдение самих стандартов, либо стандарт плюс 20%, либо стандарт
плюс 100%. Надо опасаться и того, что спрос превысит предложение, а вам это уже будет не выгодно.
7. Ты должен управлять ожиданиями клиента
Продавец-любитель озабочен до подписания контракта, а
продавец-профессионал — после. Продавец-любитель готов обещать
что угодно, лишь бы выбрали его. Это потом он будет говорить о
том, что реально или нереально, но до подписания контракта он не
будет оспаривать ожидания клиента, какими бы они ни были.
Продавца-любителя "добрым словом" вспоминают те, кто должен
расхлебывать то, что он подписал в порыве творчества.
У продавца-любителя легкая нехватка постоянных клиентов.
Он мечтает о новых (но совершенно новых) территориях, желательно
таких, где нет конкурентов, где его не знают, а местные люди доверчивы. При таком подходе продавцылюбители обнаружили, что Россия не такая уж и большая.
Панический страх от потери клиента приводит к тому, что мы иногда щедро обещаем клиенту больше,
чем можем, или, как минимум, вяло ограничиваем его нереальные пожелания и ожидания. Мы снова
работаем с клиентом, руководствуясь тем, что срочно, а не тем, что важно.
Для продавца-профессионала завышенные ожидания клиента — не беда, а возможность.
Возможность задаться вопросами о прежнем опыте, опасениях, бюджете, собственной роли в
реализации проекта, определении потребностей и об обзоре системы принятия решений по полной
программе. А потом эксперт (а продавец-профессионал таковым является) упорядочит ожидания,
скажет, что возможно и невозможно, в какие сроки, за какие деньги и на каких условиях. И клиент это
поймет.
А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина. Не надо быть курицей, чтобы отличить
тухлые яйца от свежих. И ваш клиент, не будучи тренером продавцов, сможет отличить профессионала
от любителя. И как вы думаете, кого он выберет?
Пример
В одной софтверной компании клиенты спрашивали у всех менеджеров по продажам, сколько будет
длиться внедрение данного программного продукта. У всех, кроме одного. Этот один, всегда с
интересом и уважением сам спрашивал у клиентов, сколько будет длиться внедрение. После этого
вопроса клиенты понимали, от чего и от кого зависят сроки внедрения, и их ожидания были
разумными.
Вопросы и ответы
1.Что делать, если конкуренты предлагают нереально много, а после нашего ухода творят, что
хотят?
Предложите клиенту провести испытание. Пусть спросит у конкурента, где он раньше сделал то, что
обещает в этот раз. Предложите внести в контракт штрафные санкции, после чего будет невыгодно
обещать нереально много. Если проиграли контракт, поддерживайте отношения с клиентом и
спрашивайте по ходу дела, как конкуренты выполняют свои обязательства.
2.Если я "вдруг" начну обещать то, что действительно могу, а клиент по привычке будет
отбрасывать половину, то итоговая картина получится не очень привлекательной?
Проведите с клиентом анализ того, что было раньше обещано и выполнено. Если там обнаружится
постоянная разница, скажите, что и вы, и он, как взрослые люди, хотите, чтобы слова и дела совпадали.
Покажите составляющие плана, укажите, что и как будете делать и контролировать, и объясните,
почему вы в состоянии выполнить обещанное.
3.Как убедиться в том, что другие отделы меня не подведут ?
До конца — никак. Хорошая попытка сделать это выглядит так. Соберите всех участников проектной
команды до подписания контракта и убедитесь в том, что они на словах и на деле, готовы выполнить
каждый свою часть работы (производство, закупку, доставку, монтаж, пуск, обучение, внедрение)
Спросите, что может пойти не так, каким резервом они располагают. Для более сложных операций
убедитесь в том, что разработан детальный план.
8. Ты должен освоить азы управления проектами
В современном бизнесе мало компаний умирает от голода,
гораздо больше умирает от несварения. Зачастую легче продать,
чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.
Продавец-чемпион не может сидеть спокойно в то время,
как клиенты уходят от него. Он не может сказать, что то или это не
его вина. Если ключевые события происходят после продажи, то
чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть
именно там, где они происходят, и должен влиять на то, как они
происходят.
Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно,
оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами
продукт и услуга, придумывая такие комбинации, которые говорят
о том, что не бывает только продуктов без услуг, и не бывает только услуг без продуктов. Авторы
Джеймс Александер и Майкл Лайонс в книге "Организация основанная на знании" говорят о том, что
продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:




Навыки продаж
Технические знания в предметной области
Управление проектами
Общая эрудиция и находчивость в бизнесе
Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или
подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию.
На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.
Почему я подчеркиваю именно управление проектами? Потому что по этой части мы страдаем чаще.
Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А
формального обучения по управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы
успеха, риска, этапы проекта — все это темы, которые должны интересовать продавца-чемпиона.
Ситуация в управлении проектами усугубляется тем, что в организации зачастую не только
продавцы не умеют делать это грамотно, а вообще никто. Налицо попытки производственников и
логистиков объяснить продавцам, что те — любители. Проектами занимаются настоящие
профессионалы, а продажи — это несерьезно. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у этих
"профессионалов" не убавляется даже после очередного заваленного проекта. Наоборот, заваленный
проект еще раз подтверждает, что все очень сложно. Глядя на таких "профессионалов", задайте себе
вопрос: кто будет заниматься управлением проектами, если не вы?
Пример
Официальные данные по проведенным в середине 90-х гг. проектам реинжиниринга компаний выглядели
так: 80-85% попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что если вы знаете, как внедрить
продаваемый вами продукт или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется еще одна
замечательная возможность? Вы можете спросить у клиента: "Уважаемый клиент, что Вам больше
нравится: работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и не добиться успеха ?"
Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.
Вопросы и ответы
1.Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту по поводу управления проектами?
Предлагая, вспомните секрет № 7 и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и
сразу заставляют только слабых. Сильные предлагают свою компетентность, четкие правила игры и
разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и
известную компанию обещать вам "увеличение объема продаж в 3 раза" или "внедрение единой
информационной системы с настройкой системы принятия решений за 3 месяца". Если очень
настаиваете, то они обезопасят себя так, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и
гарантируйте только то, что сами контролируете.
2. Как обезопасить себя на раннем этапе изучения управления проектами? Что, если продукт новый и
роль менеджера проекта для меня в новинку?
Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым предлагаете новый продукт (услугу, проект). Нет
такого обучения, планирования и подготовки, которые сделают всех клиентов вашими партнерами. Да и
не надо. Есть такие, которых и врагу не пожелаешь.
3. А если я не хочу становиться менеджером проекта? Мне нравится продавать, и только.
Тогда убедитесь, что кто-то в вашей фирме занимается профессиональным управлением проектами.
Проанализируйте, что происходит с контрактами, которые вы подписали. А вдруг ваше производство
любит "производить, и только", а логистика любит "осуществлять поставки, и только". Есть и другой
совет. Меняйте место работы каждые полгода, и вы никогда не будете отвечать перед своей компанией
и перед клиентом за то, что подписали.
9. Ты должен работать и больше, и по-другому
Вспомним, что говорил Арманд Хаммер: "Как только я начинаю
работать 14 часов в сутки, 7 дней в неделю — мне начинает везти".
Чемпионы работают больше других. Забудьте про расхожее мнение, что
кому-то дано стать продавцом, а кому-то нет. Талант нужен для того, чтобы
стать выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.
То, что чемпионы работают больше, является в первую очередь
следствием их четкого желания и стремления к успеху. Они хотят стать
лучшими, а сколько для этого нужно работать — не обсуждается. Как
говорится, "мы за ценой не постоим". Чемпионы работают с удовольствием
и легко, и это есть часть формулы успеха. Вы сразу чувствуете, что этот
человек на своем месте не случайно, и не за "неимением лучшего", а в результате осознанного выбора.
С другой стороны, практика показывает, что времени всегда не хватает. Далеко не всегда помогает
"одно и то же, только больше". Если рассылка 500 писем не принесла вам
результата, похоже, надо делать что-то по-другому. Например, увеличить количество личных встреч, а
не полагаться только на звонки и письма. Рано или поздно приходит момент, когда возникнут вопросы
"что" и "как", а не "сколько".
Только оптимист может годами делать одно и то же, и ожидать, что впоследствии произойдет то,
что происходило сначала. Перемены — это образ жизни. Приведу одну цитату: "В будущем останется
только два вида компаний: быстрые и мертвые". Это говорит о том, какими должны быть продавцы;
продавцов можно либо любить либо нет; можно говорить, что продажи — это искусство либо ремесло,
либо не пойми что, но никто не спорит, что именно продавцы "делают погоду" на рынке.
Пример
В замечательной книжке "Monitoring, measuring and Managing Customer Service автор Гери
Гудмен, приведены 10 составляющих отличного сервиса. На втором месте указан факт, что для тех,
кто умеет работать с клиентами, характерно спокойствие. Видно, что они не спешат. Видно, что
они думают о будущем. Это подкупает. Постоянный невроз характерен для середнячков. Улыбка и
олимпийское спокойствие чемпиона говорят:
1. Дорогой покупатель, не спеши, подумай, я буду здесь и завтра, и послезавтра.
2. Если сейчас что-то не так, я готов работать сколько надо, и в конце мы найдем то, что
устраивает и тебя, и меня.
3. Я помог многим, думаю, что помогу и тебе.
4. Если тебе сегодня кажется, что я — не лучший выбор, ничего, поговорим потом. Я никуда не спешу.
Если ты думаешь, что компетентность — это дорого, я подожду, пока ты отведаешь
некомпетентности.
Вопросы и ответы
1. А что делать, когда неудачно заканчивается месяц, квартал или другой период финансовой
отчетности? Тоже сохранять спокойствие?
Конечно. Дрожь не поможет. Вообще, в критических ситуациях хорошо обученные продавцы не ведут
себя спонтанно. Они делают то, что помогает делу, а не то, что кажется "логичным". И опыт работает на
чемпионов. Насчет конца месяца или квартала: вспомните, когда надо готовить сани. Комично выглядит
ситуация, когда масса клиентов "спешит" проплатить контракт в последние дни месяца. Похоже, что до
этого их не так просили это сделать.
2.Как состыковать в одном лице такие качества менеджера как "шустрый"и "терпеливый"?
Модель продаж — это наш способ обратиться к рынку. Это каналы и конвейеры, по которым компания
доносит товары и услуги до потребителей. В этой модели есть место для продавцов, которые все время
"в поле", дергают, предлагают, уговаривают и т. д. Там нужны шустрые. И прямые продажи, и работа с
регионами характерны длинными, но небольшими контрактами. С другой стороны, при работе с
ключевым клиентом, сделки заключаются реже, суммы большие, цикл продаж длинный и соотношение
подготовка/продажа такое, что 95% времени уходит на первое. Там нужно терпение. Конечно, всем
нужно немного того и другого. Эти качества связаны с опытом и с возрастом. Многие компании нашли
лучших менеджеров по работе с крупными клиентами в рядах своих молодых продавцов, отработавших
срок в прямых продажах и работавших с мелкими клиентами.
3.Стоит ли работать много, если платят мало ? Стоит. Если вас наказали тем, что платят мало, почему вы должны наказать себя, превратив в любителя и середнячка? Всегда работайте по самым
высоким стандартам и не беспокойтесь за будущее. Ваше дело просто стать продавцом-чемпионом, а
все остальное сделают другие. Другие — это компании, нуждающиеся в чемпионах (а таких компаний
много), которые напрямую или через агентства найдут вас и "заставят" получать много денег за то, что
вы умеете делать. Совет: когда вас заставляют согласиться на большие деньги, сопротивляйтесь (всетаки надо соблюдать приличия), но делайте это вяло.
10. Суровое озабоченное лицо не единственный признак твоего
профессионализма: улыбайся!
Давайте согласимся в одном — нашим покупателям не нужен
только наш товар. Если бы это было так, ни один продавец не зарабатывал
бы больше $300 в месяц. Им нужны ваши знания, опыт, ваши "лавры" и
"набитые шишки", ваше знание факторов риска и успеха. Если для вашего
клиента почти что все — проблема, то для вас почти все должно быть
рабочим вопросом. Так не делайте лицо, говорящее о том, что все вокруг
вас плохо (кошмарно и запущено), что сплошь и рядом — проблемы.
УЛЫБАЙТЕСЬ! Подарите клиенту немного радости и оптимизма. Дайте
ему понять, что он обратился по адресу. У него и без вашего хмурого лица
хватает проблем.
Глаза — зеркало души. Может, у славян не самый толстый кошелек, но с душой у нас все в
порядке. Не тушите свет в глазах. Не ловите искры, которые из вашего сердца хотят вырваться через
ваши глаза.
Не поленитесь, прочитайте пару статей про эмоциональный интеллект, и вы поймете, что улыбка
— часть успеха. На работе, как и в жизни вообще, нужны и мозги, и сердце. Вам приходилось встречать
людей, которые безумно нудны и озабоченны на работе, и безумно веселые и обаятельны вне работы?
Это искусственное раздвоение личности, корни которого лежат в ошибочном убеждении, что суровое
лицо говорит о том, что вы серьезный человек. Это ошибка. Это дешевка. Серьезный — значит серьезно
воспринимающий свою работу и своего клиента, а не себя. Серьезно — это когда вы много работаете, а
не когда мало улыбаетесь. Серьезное лицо ПУГАЕТ профессионала. Если вы профессионал и такой
озабоченный, то, наверное, у вас и в самом деле все плохо. Слава богу, гораздо чаще эту маску
надевают любители.
Ну и, в конце концов, профессия обязывает. Китайцы советовали: "Если не умеешь улыбаться, не
работай продавцом". Правда, опыт социалистических стран в 50-х, 60-х и 70-х годах чуть было не
убедил нас с обратном.
Пример
Улыбка — один из элементов жестикуляции. Мы не должны забывать, что человек начал говорить
относительно недавно, т. е. он существовал и как-то общался довольно долгий период времени, а
говорить начал "только что". Поэтому, когда слова и жесты по значению расходятся, мы верим
жестам. Легче врать словами, чем глазами. Мы должны стараться передать сообщение всеми
средствами. Исследования, проведенные в парламенте Великобритании, показали, что некоторых
ораторов слушали очень внимательно, а некоторых — почти никак. Ответ нашли там, где не
ожидали. Только 8%
внимания публики можно купить с помощью содержания речи ("текст"). 37% можно купить умелым
использованием голоса — акценты, паузы, говорим то тише, то громче ("музыка"). Оставшихся 55%
внимания публики — жесты, движение, все, что делаем ("танец").
Пример 2
Одна французская консалтинговая компания запустила такой рекламный ролик. Консультанты
улыбаются, их показывают в жизни, на отдыхе, на работе. Иногда они просто донельзя
"несерьезные". Ив заключение один из них говорит, что он более серьезно воспринимает своих клиентов, чем себя.
Вопросы и ответы
1.Можно ли улыбаться молодым продавцам? Их и так воспринимают не очень серьезно...
Не стоит недооценивать клиентов. Они разберутся в ваших профессиональных качествах. Расскажите
им такую шутку. Все компании хотят взять на работу продавцов, которым 25 лет (т. е. молодость,
энтузиазм, энергия), у которых хотя бы 30 лет стажа (опыт, профессионализм и т. д.). Вот вы — одно из
гибридных решений. Скажите также, что ваша молодость — это их козырь, ведь вам очень нужно
самоутверждаться.
2.Как в свете рекомендаций оптимизма и улыбки относиться к неудачам?
Неудача для чемпионов — это повод для того, чтобы заняться анализом ее причин и посмеяться над
собой. После этого чемпионы напрочь забывают про неудачу.
У чемпиона память идиота: он не помнит неудачи, он помнит только успехи. У него олимпийское
спокойствие, но не олимпийский девиз. Для чемпиона важно побеждать, а не участвовать. Готовиться к
успеху и ждать его — это часть успеха. Не быть к нему готовым — это уже часть неудачи.
3.Как относиться к повторным неудачам? Копать надо в двух направлениях. Это секрет № 9: если
больше не работает "то же самое, только больше", — пора что-то делать совсем по-новому. И второе.
Возможно, вы воспринимаете как должное слишком много факторов, которые мешают вам работать. И
потом вы стараетесь изменить клиента и вписать его в рамки, установленные этими факторами. Может,
стоит поменять факторы, а не клиента? Возможно, пора заняться внутренними продажами или
поработать "адвокатом клиента".