Глава 1. Теоретические основы повышения качества рабочей
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.» на правах рукописи Касатеев Павел Александрович ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ В ПРОЦЕССЕ ВНУТРИФИРМЕННОЙ ПОДГОТОВКИ Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч. экономика труда) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Руководитель: доктор экономических наук, профессор Мраморнова О.В. Саратов 2014 2 Оглавление Введение .......................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические основы повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки персонала ......................................... 12 1.1. Качество рабочей силы как экономическая категория ............................... 12 1.2. Содержание и модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки персонала.............................................................. 31 1.3. Институциональные основы формирования и реализации нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки .... 75 Глава 2. Тенденции и проблемы повышения качества рабочей силы на современных предприятиях................................................................................. 86 2.1. Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний ........................................................................... 86 2.2. Проблемы разработки и реализации программ внутрифирменной подготовки в российских компаниях .................................................................... 108 Глава 3. Направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки ........................................................... 133 3.1. Инновационное развитие работников на основе применения метода электронного обучения ............................................................................... 133 3.2. Совершенствование системы внутрифирменной подготовки на основе индивидуализации и дифференциации по категориям персонала .... 146 3.3. Методические подходы к оценке повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки ........................................................... 173 Заключение ................................................................................................................. 197 Список литературы................................................................................................... 201 Приложения ................................................................................................................ 220 3 Введение Актуальность темы исследования. Экономика России на современном этапе развития переживает сложный период. Несмотря на осуществлённые в прошедшие годы государственные реформы в области экономики и промышленности, рыночные механизмы накопления капитала не смогли эффективно заработать. Стремительные темпы развития мирового сообщества, массовое применение последних достижений науки и техники в производстве и в сфере обслуживания, появление инноваций во всех аспектах деятельности человека обусловливают определённый тип поведения большинства компаний во всём мире, нацеленный на приспособление к происходящим изменениям. Это отражается не только в использовании современных технических средств в изготовлении товаров и предоставлении услуг, появлении новых видов продукции, росте наукоёмкости производства, но и переосмыслении управленческим составом стратегии развития собственных организаций, стоящих перед ними целей и приоритетов. В сложившейся ситуации мощный ресурс выживания кроется в использовании внутренних резервов производства, одним из которых является повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки персонала. На современном этапе развития экономической мысли человек на производстве рассматривается как важнейший фактор производства и как основной источник доходов компаний, а не только предмет статей расходов. В связи с этим, политика управления и развития персонала должна быть одним из приоритетных направлений стратегии развития любой компании, стремящейся добиться поставленных перед ней целей. Повышение конкурентоспособности российской экономики за счёт внедрения новых и модернизации устаревших технологий производства, рост качественной занятости обусловливают приоритет повышения качества рабочей силы как общенациональной задачи. Президент Российской Федерации В.В. Путин в ходе совместного заседания Госсовета и Комиссии по мониторингу достижения целевых показателей развития страны особо подчёркнул, что «подго- 4 товка высококвалифицированных рабочих, инженерных кадров для реальной экономики – это не чья-то корпоративная, частная задача, это общенациональная необходимость, одно из главных условий существенного повышения производительности труда» [147]. Решение существующих экономических проблем, реализация принятой правительством РФ «Стратегии государственной национальной политики Российской Федерации на период до 2025 года» [162] требуют осуществления деятельности правительства и представителей российского бизнеса в области повышения производительности существующих и создания новых высокотехнологичных и высокопроизводительных рабочих мест, что актуализирует задачу повышения качества рабочей силы в процессе профессионального образования и внутрифирменной подготовки персонала, что предусматривается также в предложенной Организацией «Деловая Россия» «Стратегия 25х25» [181]. В этой связи существует необходимость переосмысления подходов руководства компаний к вопросам формирования и развития качественных характеристик человека, определяющих его способности к выполнению профессиональных обязанностей, совершенствованию методов анализа и адекватной оценки уровня качества рабочей силы. Степень разработанности проблемы. Впервые изучение способностей человека к труду было начато в трудах представителей классической школы английской политической экономии – У.Петти, А. Смита, Д.Рикардо. Наиболее полный и обстоятельный подход к изучению данного вопроса осуществил в своих трудах К.Маркс. В своих работах К.Маркс детально изучал способность человека к труду, ее отдельные структурные элементы. Также особого внимания заслуживает рассмотрение формирования способностей человека к труду, изложенные в трудах современных западных ученых - Г. Беккера, Т.Шульца, М.Фишера и др., руководствующихся в своих исследованиях «теорией человеческого капитала». Глубокой разработкой и изучением вопроса качества рабочей силы, формирования и использования трудовых ресурсов занимались российские экономисты О.С. Виханский, Ю.А. Дмитриев, С.Г. Землянухина, Е.В. Калинникова, А.Э. Котляр, И.А. Кулькова, И.В. Краснопевцева, О.В. Мраморнова, Ю.Г. Одегов, А.И. 5 Рофе, З.П. Румянцева, Л.В. Санкова, Г.А. Семёнова, В.Л. Сиднина, М.Я.Сонин, О.В. Стаканова, В.В. Суворова, Е.В. Янченко, и др. В своих трудах данные экономисты основное внимание уделяли изучению способностей работников к трудовой деятельности, их воздействию на эффективность общественного производства, разработке и решению проблем управления кадрами. Проблемы внутрифирменного обучения исследовались в работах таких российских и зарубежных ученых, как А.Я. Кибанов, Д. Киркпатрик, Т.Н. Матрусова, М.В. Симонова, Б.Э. Татулов, Д. Хинричс, и др. Однако необходимо отметить, что в отечественной экономической литературе мало работ, включающих определённые теоретические и методические обоснования и предложения повышения качества рабочей силы в отношении отечественных организаций. Целью диссертационной работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по повышению качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки. Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач: - ввести понятие «новое качество рабочей силы»; - разработать модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки; - разработать модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы; - сформулировать основные тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний; - предложить направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки; - предложить методику расчета показателя формирования нового качества рабочей силы. Объект исследования - наёмные работники и работодатели отечественных и зарубежных компаний, участвующие в процессе внутрифирменной подготовки. 6 Предмет исследования - социально-трудовые отношения, возникающие по поводу повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки. Теоретической и методологической основой исследования выступают фундаментальные достижения мировой науки в области экономики труда, работы отечественных и зарубежных экономистов по вопросам формирования и развития качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки, анализа результативности внутрифирменного обучения и оценки качества рабочей силы. В диссертационной работе использованы материалы средств массовой информации, научных конференций и семинаров. В ходе диссертационного исследования применялись системный, сравнительно-аналитический, институциональный подходы к изучению предмета исследования, методы экономико-математического анализа, теоретического обобщения и научной абстракции. Информационно-эмпирической базой явились данные финансовой и статистической отчётности компаний, локальные нормативные акты компании «ООО М.видео менеджмент», материалы научных семинаров и конференций, финансово-экономических изданий, информационной сети интернет, публикации периодической печати, а также результаты анкетирования и аналитических исследований, выполненные лично автором (анкетирование сотрудников ООО «М.видеоМенеджмент» на территории Саратовской области с целью исследования их удовлетворенности обучением в компании (2012 г.). Рабочая гипотеза исследования. Исходя из анализа роли обучения персонала в процессе внутрифирменной подготовки, необходимости повышения качества рабочей силы для обеспечения реализации целей деятельности компаний, можно с высокой достоверностью утверждать, что в условиях формирования экономики знаний, кардинально изменяющей требования к работникам, необходимо формирование нового качества рабочей силы, включающей такие его элементы, как креативность, инновационность, социальная квалификация и др., достижение чего возможно за счет развития институциональных основ внутрифирменной подготовки, ее гуманизации посредством индивидуализации и дифференциации 7 обучения, внедрения электронных методов обучения, обеспечения экономической и социальной эффективности, справедливого распределения прав собственности на новое качество рабочей силы между работниками и работодателями. Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: 1. Введено понятие «новое качество рабочей силы», отличающееся тем, что рассматривается как результат внутрифирменной подготовки, и основывающееся на теоретической базе исследования с позиций всеобщей системы управления качеством и маркетингового подхода к внутрифирменному обучению в условиях формирования экономики знаний; означающее определённый уровень развития профессиональных компетенций и психофизиологических качеств, приобретённых в процессе внутрифирменной подготовки, которые соответствуют требованиям, предъявляемым работодателями к наемным работникам и способствуют реализации целей и миссии компании. Уточнена структура качества рабочей силы посредством включения в её состав таких элементов, как «коммуникабельность» и «креативность». Это позволяет подойти к организации внутрифирменной подготовки с позиций соответствия этого процесса инновационным направлениям развития общества в условиях возрастания роли знаний и человеческого капитала. 2. Разработана модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки, включающая этапы определения потребностей в обучении, определения целей и задач внутрифирменной подготовки, оценки имеющихся средств и возможностей, определения соответствующих форм и методов, промежуточного контроля и корректировки процесса внутрифирменной подготовки, оценки ее результативности; отличающаяся детальным раскрытием этапов формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки, что позволяет проводить планирование и организацию внутрифирменной подготовки системно и эффективно. 3. Разработана модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки, основывающиеся на положениях, разработанных в общей теории прав собственности 8 Р. Коузом и А. Оноре, и в теории собственности на рабочую силу К. Маркса, и включающая распределение пучка прав собственности на полученные работниками новые знания и навыки между наемными работниками (права владения, бессрочность и др.), работодателями (права пользования, на запрет вредного ис- пользования и др.), и находящиеся в их совместном ведении (права управления, на доход и др.), а также основные институты, призванные осуществлять контроль за соблюдением прав собственности, что позволяет субъектам трудовых отношений руководствоваться основными положениями данной модели в случае возникновения спорных ситуаций по поводу соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы и результат его применения в профессиональной деятельности. 4. Сформулированы тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний, заключающиеся в повышении активности компаний в развитии и совершенствовании внутрифирменной подготовки, росте числа организаций, специализирующихся на подготовке персонала, развитии формальных и неформальных институтов внутрифирменной подготовки. Определены проблемные области в реализации внутрифирменной подготовки в российских компаниях, заключающиеся в отсутствии преемственности систем внутрифирменной подготовки с системами высшего и среднего профессионального образования, малой заинтересованности работников в обучении, отсутствии непрерывности и опережающего характера обучения, недостаточной ориентации внутрифирменной подготовки на развитие мотивации и лояльности сотрудников, их профессиональные и личностные потребности и предпочтения, что позволяет разработать основные направления повышения качества рабочей силы на российских предприятиях в условиях формирования инновационной экономики. 5. Предложены направления повышения качества рабочей силы, основанные на дифференциации и индивидуализации внутрифирменной подготовки; создании и совершенствовании формальных и неформальных институтов внутрифирменного обучения и повышения его результативности; применении электронного метода обучения, способствующего развитию ответственности и адаптируе- 9 мости персонала; гуманизации процесса внутрифирменной подготовки, основанной на сочетании личных потребностей работников и реализации целей компании в процессе внутрифирменного обучения, что позволяет определить направления организации и совершенствования внутрифирменной подготовки в российских компаниях в рамках реализации Стратегии 25х25, концепции Достойного труда и социальной справедливости. 6. Предложена авторская методика расчета показателя степени формирования нового качества рабочей силы, разработанная в соответствии с критериями: 1) соответствие приобретенных качеств сотрудников целям внутрифирменной подготовки; 2) удовлетворённость сотрудников процессом обучения как социальный результат профессиональной подготовки; 3) результативность профессиональной деятельности сотрудников в соответствии с целями внутрифирменной подготовки; 4) результаты деятельности компании. Все это позволяет проводить оценку результативности внутрифирменной подготовки персонала с учетом данных критериев, формировать статистическую базу внутрифирменной подготовки организации, снижать возможность возникновения риска низкой результативности внутрифирменной подготовки и её малой практической значимости для компании. Теоретическая и практическая значимость работы. Значение исследования для науки состоит в том, что теоретические положения, методические разработки и выводы автора могут быть использованы для дальнейших исследований, направленных на повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных практических предложений и могут быть использованы для формирования кадровой политики на предприятиях, направленной на повышение качества рабочей силы. Основные положения работы могут быть применены для дальнейшего исследования, анализа результативности и совершенствования существующих систем внутрифирменной подготовки кадров в российских компаниях. 10 Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты и предложения диссертационного исследования были приняты для совершенствования внутрифирменной подготовки персонала в организациях ООО «Стройкомплекс», ООО «ДНС Саратов» и ГБУ «Саратовский центр социальной адаптации для лиц без определённого места жительства и занятий». Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Работа изложена на 199 страницах машинописного текста, содержит 8 рисунков, 18 таблиц, 8 приложений. Список литературы включает 200 наименований. Во введении обоснована актуальность темы исследования, проанализирована степень разработанности рассматриваемой проблемы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, сформулированы основные положения, характеризующие научную новизну, теоретическую и практическую значимость исследования. В первой главе «Теоретические основы повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки персонала» рассмотрены основные подходы к выявлению сущности социально-экономической категории «качество рабочей силы». Уточнено определение понятия «повышение качества рабочей силы» и введено понятие «новое качество рабочей силы» как результат внутрифирменной подготовки. Раскрыты сущность и содержание внутрифирменного обучения и проанализированы методы и формы повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки персонала. Процесс внутрифирменной подготовки рассмотрен с позиции маркетингового подхода и менеджмента качества в условиях формирования экономики знаний. Разработана модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки. Во второй главе «Тенденции и проблемы повышения качества рабочей силы на современных предприятиях» сформулированы тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний. Выявлены 11 существующие проблемы в системе внутрифирменной подготовки в российских компаниях. В третьей главе «Направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки» предложены пути повышения качества рабочей силы, основанные на дифференциации и индивидуализации внутрифирменной подготовки персонала; создании и совершенствовании формальных и неформальных институтов внутрифирменного обучения, модели процесса внутрифирменной подготовки сотрудников с применением электронного метода обучения. Предложена программа обучения персонала «Перспективный сотрудник», формирующая институт наставничества, способствующая повышению уровня корпоративной культуры, развитию у работников лояльности и мотивации. Рассмотрены существующие методики определения эффективности обучения и качества рабочей силы, разработана система факторов и критериев формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки, на основе чего разработана и предложена авторская методика расчёта показателя эффективности внутрифирменного обучения. В заключении сформулированы основные выводы, предложения и рекомендации в соответствии с результатами проведённого в диссертационной работе исследования. 12 Глава 1. Теоретические основы повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки персонала 1.1. Качество рабочей силы как экономическая категория Понятие «качество» - по сути, философская категория, отражающая существенную определенность объекта, за счёт которой он и является именно этим, а не иным. В случае рассмотрения этой категории с экономической точки зрения, то качество – это совокупность полезных свойств, которые позволяют удовлетворять определенные материальные или духовные потребности. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 [36], «качество – это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям». Если подвергнуть рассмотрению понятие «качество рабочей силы», представляется возможным предположить, что под «качеством рабочей силы» следует понимать совокупность таких характеристик рабочей силы, которые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к ней работодателем, уровнем технического оснащения производственной базы предприятия и обществом в целом. Категория «качество рабочей силы» широко используется в современной мировой экономической науке, но самому понятию «качество рабочей силы» нет однозначного определения. К примеру, даже в словарях (и многопрофильных, и специализированных) данная категория не содержится. Исключением является словарь «Труд и социальное развитие». Однако, несмотря на этот факт, данное понятие достаточно широко применяется и российскими, и зарубежными учёными-экономистами (Беккер Г., Щульц Т., Эренберг Р.Дж., Смит Р.С., Макконнелл К.Р., Генкин Б.М., Капелюшников Р.И., Рощин С.Ю., Разумова Т.О., Бушмарин И.В., Шаталова Н.И. и др). Одним из главных источников создания и накопления общественного богатства, в соответствии с положениями современной экономической теории, рассматриваются человеческие ресурсы. В связи с этим возрастает внимание, уделяемое проблеме повышения качества рабочей силы. Человеческие ресурсы играют 13 важную роль, так как в большей степени именно они определяют эффективность производства и конкурентоспособность экономики и общества в целом. Поэтому на современном этапе приобретает всё большую актуальность потребность в рабочей силе, обладающей высоким уровнем квалификации и профессионализма. Правительство Российской Федерации в связи с осуществлением всё более тесной интеграции в мировое сообщество для повышения конкурентоспособности отечественной экономики обязано прикладывать большое количество ресурсов для формирования и развития человеческого капитала. При высоком уровне конкуренции на мировом рынке имеет преимущество тот участник, деятельность которого характеризуется отличным качеством выпускаемой продукции, высокой производительностью труда и эффективным управлением, при этом уровень качества рабочей силы самым непосредственным образом определяет данные показатели. Всевозрастающее внимание экономистов к роли рабочей силы на производстве и её качеству обусловлено следующим: профессионализм и набор компетенций каждого сотрудника определяет эффективность использования производственного потенциала организации, достижение ею высокой степени рентабельности и конкурентоспособности, а в масштабах общества и страны - увеличение национального богатства. В российской экономической литературе одно из определений «качество рабочей силы» характеризует его как совокупность свойств человека, которые проявляются им непосредственно в процессе труда, включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: его физиологические и социально-психологические особенности (состояние здоровья, умственные способности), а также адаптированность, в том числе гибкость, мобильность, мотивируемость, инновационность, профориентированность и профпригодность [158]. Однако необходимо отметить, что в экономической литературе существует большой набор категорий, близких по смыслу. В качестве таких категорий можно отметить: «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личный фактор производства», «человеческий капитал», а так- 14 же многие другие. Поэтому необходимо определить место категории «качество рабочей силы» в ряду других категорий. Адам Смит в своём труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» использовал следующие экономические категории: «физические силы рабочих», «способности рабочих к труду», «производительные рабочие силы». Адам Смит уделял внимание наличию различий между простым и сложным трудом и на существование несхожестей в развитии способностей работников к труду. Знание, мастерство и опыт людей он признавал основным капиталом общества, обозначил этот капитал таким элементом производства, который «...приносит доход или прибыль, не поступая в обращение и не меняя владельца» [146]. Чуть позже Д. Рикардо, разделявший взгляд А.Смита, использовал категорию «рабочая сила» [128], понимая под этим не созидательные качества человека, а самих работников, работающих по найму или ищущих подобную работу. Рассмотрев точки зрения учёных-экономистов, являющихся представителями классической экономической науки, можно сделать следующие заключения: 1. В научном обороте стали использоваться такие понятия, как «способности рабочих к труду», «физические силы рабочих», «производительные рабочие силы» (А.Смит); «рабочая сила» (Д.Рикардо); «живые действующие силы» (У.Петти). 2. Было высказано предположение, заключающееся в том, что наиболее важные качества человека формируются в результате воспитания и получения образования. Данные положения в дальнейшем стали развиваться в трудах западных экономистов в рамках теории человеческого капитала, а в трудах отечественных учёных-экономистов получило развитие такое направление науки, как «экономика образования». Изучению рабочей силы принадлежит одно из главных мест в экономической теории Карла Маркса. В научном труде «Капитал» Марксом предложено следующее определение рабочей силы: «...под рабочей силой или способностью к труду, мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход 15 всякий раз, когда он производит какие - либо потребительные стоимости» [87]. Стоит отметить, что рабочую силу К. Маркс представлял и в виде товара, и в виде капитала: «...мы должны проводить следующее различие: рабочая сила в руках рабочего является товаром, а не капиталом, в качестве капитала она функционирует после продажи, в руках капиталиста, во время самого процесса производства» [87]. Рассмотрев имеющиеся научные подходы к определению понятия «рабочая сила», представляется правильным представление о рабочей силе как особом ресурсе, отрицание отношения к рабочей силе как «даровом богатстве», освоение которого не требует финансовых вложений и организационных действий со стороны руководства предприятий. Это также подразумевает возможность дефицита некоторых категорий работников определённой квалификации. Карл Маркс в «Капитале» использует в том числе категорию «качество рабочей силы». Проведя анализ трудового процесса, он ввёл определения высокого, нормального и низкого качества рабочей силы. На его взгляд, рабочая сила, имеющая нормальное качество, «...должна обладать установившейся средней степенью искусства, подготовки и быстроты. Эта сила должна затрачиваться с обычной степенью напряжения, с общественно обычной степенью интенсивности» [87]. По мнению К. Маркса, высокое качество рабочей силы представляет собой следующее: «...если один человек физически или умственно превосходит другого, то, стало быть, доставляет за то же время большее количество труда» [87]. Другими словами, оно характерно высоким уровнем знаний, профессиональной подготовки и мастерства работника. Соответственно, низкое качество рабочей силы являет собой совершенное отсутствие какой-либо общей и специальной подготовки. Этот вывод следует из слов Маркса о том, для формирования подобного низкого качества рабочей силы требуются минимальные издержки. Качество рабочей силы, согласно Марксу, представляет собой сумму духовных и физических способностей работника. К физическим способностям К. Маркс относил мышечную силу, зрение, ловкость, мастерство владения инструментом и т.д. Духовные способ- 16 ности работника, по мнению Маркса, состоят из его производственного опыта, сообразительности ума, накопленных знаний и интереса к трудовой деятельности. Большинство советских и российских учёных-экономистов, таких как Е.В.Белкин [10], И.В. Бушмарин [14], Ю.А.Дмитриев [37], Л.Я. Спектор [150] и другие, в своих работах опирались на категорию «рабочая сила», так как в фундамент советской экономической науки легли экономические воззрения Карла Маркса. Тем не менее стоит обратить внимание на тот факт, что в трудах отечественных экономистов достаточно близко по содержанию к категории «рабочая сила» используются термины «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «личный фактор производства». Однако эти термины обладают определёнными различиями. По этой причине необходимо очертить границы между ними. Согласно А.Э.Котляру [68] категории «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» являются равными по сути на основании его утверждения о том, что в экономических трудах понятие «рабочей силы» используется двояко: 1) С позиции экономических исследований категория «рабочая сила» представляет собой отношения по поводу развития способностей к труду, или совокупности физических и духовных качеств, знаний, навыков, профессионализма, нужны работникам для выполнения определённых трудовых задач при производстве различных товаров и оказании услуг; 2) С позиции рыночных отношений данная категория является синонимом категории «трудовых ресурсов» - экономически активного населения, или, другими словами, части трудоспособного населения, занятого или находящегося в поиске работы». Большое число экономистов в своих трудах изучали наличие связи между терминами «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Среди них можно указать Н.И. Воронову [26], Е.Д. Малинина [86], В.С.Немченко [103], М.Я. Сонина [149], а также других. В.С. Немченко в своих трудах проводит различие между этими понятиями по следующему принципу: «...трудовые ресурсы - это совокупная способность общества к труду или масса труда, которой располагает общество как 17 потенциальными запасами. Рабочая сила - это используемая, занятая в народном хозяйстве часть трудовых ресурсов» [103]. В случае такого толкования данной категории трудовые ресурсы являются социально-экономической основой рабочей силы. На основании этого можно заключить, что понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» являются довольно близкими по содержанию, но, тем не менее, не схожи друг с другом. Общей точкой опоры для данных понятий выступает трудоспособное население, обладающее способностью к труду, которая проявляется при производстве товаров и оказании услуг. Е.В.Белкин [9] также разграничивает категории «рабочая сила» и «трудовые ресурсы», но в своих исследованиях применяет понятие «человеческий фактор». Согласно его взглядам, человеческий фактор - это «...многогранный феномен, имеющий политический, экономический, правовой, социально-психологический, нравственный и другие аспекты, аккумулирующие в себе наиболее сущностные черты человеческой личности: профессионализм, инициативу, ответственность, заинтересованность в результатах труда». При проведения изучения социально-экономического механизма, который приводит «рабочую силу» в движение, возникла нужда в применении нового понятия, которое кроме характеристик непосредственно рабочей силы, содержала бы также новые свойства, проявляющиеся в личном факторе производства в процессе воплощения его возможностей. Б.Н. Бреев [13], Н.А.Иванов [53], Ю.Г. Одегов [109], М.И. Скаржинский [145] и другие считают такой категорией «трудовой потенциал». Ю.Г. Одегов [109] считает, что на «трудовой потенциал» необходимо смотреть, как на ресурсную категорию. Иными словами, выражать ресурсы труда, которые могут быть задействованы для исполнения различных задач. В отношении предприятий трудовой потенциал представляет собой предельное значения возможного участия работников в процессе производства, принимая в расчёт их психофизиологические особенности, профессиональные навыки и производственный опыт. Некоторые экономисты под понятием «трудовой потенциал» понимают со- 18 вокупность его основных составляющих, таких как психофизиологическая, производственно-квалификационная и личностная. На Западе на рубеже XIX и XX вв. появился ряд направлений и школ в экономической науке, которые имели широкий спектр научных взглядов в отношении производительных способностей человека. Самым значительным было направление, представители которого расценивали человека и его способности как капитал. Среди них Л.Вальрас, Дж.М.Кларк, Й.Тюнен, И.Фишер, У. Фарр, Т. Уитштейн, называвшие капиталом самого человека. В свою очередь, другое направление учёных считало, что капиталом являются унаследованные и приобретенные человеком способности. Относившийся к их числу Дж. С. Милль говорил: «...само человеческое существо ... не является капиталом. Но его приобретенные способности... с полным основанием можно отнести к категории капитала» [95]. Т.Шульц признан «первооткрывателем» концепции человеческого капитала в ее современном виде. Положения этой концепции были опубликованы в статье «Образование как источник формирования капитала» [195] и затем дополнены в другой его статье «Инвестиции в человеческий капитал» [196]. Принадлежащая Г.Беккеру работа «Человеческий капитал - теоретический и эмпирический анализ», является классикой современной экономической мысли [7]. В этом труде была создана базовая теоретическая модель, ставшая фундаментом для всех последующих научных трудов Й. Бен-Порэта, Дж. Минцера, Ф.Уэлча, М. Блауга, Р. Лэйарда и других. Ими впервые была сформулирована проблема инвестиций в человеческий капитал. В их трудах аргументировано особое значение образования человека для экономического роста. В их исследованиях человеческий капитал предстаёт как накопленные знания и опыт, творческие возможности, которые, по их мнению, способны обеспечить рост дохода самому обладателю человеческого капитала и благоприятствующие росту прибыли для работодателя. Благодаря своим достижениям Беккер стал лауреатом Нобелевской премии по экономике в 1992 году. По Беккеру, человеческим капиталом являются полученные знания, навыки, мотивация и энергия, которыми обладает человек. Они также могут ис- 19 пользоваться в течение определенного периода времени для производства товаров и услуг. По словам известного американского философа Э. Тофлера, человеческий капитал – это возникновение новой системы получения богатства, использующей физические силы человека и его умственные способности [157]. В совокупности, человеческий капитал есть мера реализованной в человеке способности приносить доход. По мнению С. Фишера, «человеческий капитал включает врождённые способности и талант, а также знания и опыт, получаемый с образованием и приобретаемой квалификацией [171]. Человеческий капитал представляется также в виде определённых капиталовложений, совокупности затрат на развитие воспроизводственного потенциала человека, улучшение производственных показателей рабочей силы [180]. В отечественной экономической литературе говорится о том, что качественные характеристики рабочей силы, способности человека к осуществлению труда, его умения, знания, навыки можно рассматривать как человеческий капитал. По мнению В.А. Перевозчикова и Г.П. Гагаринской, «данный капитал состоит из природных способностей отдельного человека и способен наращиваться в процессе профессиональной подготовки, приобретения опыта рабочей деятельности [115]. Также определения человеческого капитала давались и другими учёнымиэкономистами. У. Боуэн отмечал, что: «...человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг» [187]. Э.Дж. Долан и Д.Е. Линдсей, в свою очередь, под человеческим капиталом понимали «капитал в виде умственных способностей, явившийся результатом формального обучения или образования, либо через практический опыт» [38]. Стоит отметить, опираясь на вышеизложенное, что рассмотренные категории: «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «личный фактор», «человеческий фактор», «человеческий капитал» имеют различия лишь в отношении некоторых смысловых акцентов и главное в том, что они имеют общее основание, в роли которого выступает понятие «рабочая сила». Данное утверждение подтвер- 20 ждается в труде И.В. Соболевой, в котором отражаются вопросы о терминологической определенности рассмотренных понятий. В своей работе она делает вывод, что все данные понятия в равной степени основываются на категории «рабочая сила». В связи с этим при подробном рассмотрении процессов, являющихся предметом исследования данной работы, мы будем опираться на категории «рабочая сила» и «качество рабочей силы». Понятие «качество рабочей силы» было введено в употребление не так давно - в 70-е - 80-е годы двадцатого столетия. Содержание понятия «качество рабочей силы» по-разному освещается экономистами. М.Я. Сонин, автор многих работ по экономике труда, в том числе монографии «Воспроизводство рабочей силы в СССР и баланс труда», видит связь качества рабочей силы с профессиональным уровнем развития работника, уровнем его образования и экономической подготовкой [149]. По мнению О.В. Стакановой, рабочая сила «с качественной стороны характеризуется уровнем профессионально - квалификационной подготовки, производственного опыта, навыков, научно - технических знаний» [152]. В свою очередь Н.С. Яковчук качество рабочей силы выражает как совокупность «физических и интеллектуальных способностей работников»[185]. По мнению С.С. Кирсановой, качество рабочей силы «воплощает ряд составляющих: уровень квалификации, профессиональной подготовки и образования; производственный опыт; состояние здоровья, пол и возраст человека» [63]. Согласно Ю.А.Дмитриеву, категория «качество рабочей силы» «...помимо психологических, физических качеств и здоровья работников, включает ряд характеристик, определяющих уровень общего и специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего комплекса жилищных условий» [37]. В определённой мере можно согласиться с каждым рассмотренным высказыванием российских экономистов, работавших над данным вопросом, каждое из их определений обосновано, но, на наш взгляд, более точную трактовку экономической категории «качество рабочей силы» представляет А.Э. Котляр: «...качественная характеристика рабочей силы предполагает наряду с данными о 21 физическом развитии, определенный уровень образования, производственного опыта, навыков и квалификации» [68]. О.Н. Неунылова отмечает, что сама по себе «категория «качество рабочей силы» отражает отношение экономической науки к возросшей роли человеческого фактора» на современном этапе и «...представляет собой меру развития профессиональных, квалификационных качеств и практических навыков человека, позволяющих ему выполнять конкретные виды труда в условиях существующего технологического способа производства» [104]. Обобщая определения качества рабочей силы, И.В. Краснопевцева обозначает его как «определенный уровень развития профессионально-квалификационных качеств человека, позволяющих ему выполнять определенные виды труда в рамках соответствующей сложности и интенсивности, в условиях существующего на конкретном предприятии способа производства» [70]. В трудах западных учёных-экономистов изучается только понятие «качество труда», категория «качество рабочей силы» как самостоятельная категория не рассматривается. Категория «качество труда» наделяется также свойствами, определяющими уровень развития способностей человека к труду. Изучая понятие «качество труда» Дж.С. Милль делал акцент на том, что на эффективность и качество труда имеют воздействие нравственные черты работников, а также уровень их умственного развития [95]. К.Р. Макконнелл и С.Л. Брю представляют иную, более обширную характеристику понятия «качество труда», подчёркивая, что его характеристиками являются «...здоровье, решительность, образование и подготовка, а также отношение к труду» [85]. Данные высказывания характеризуют именно те свойства рабочей силы, которые определяют ее качество. Необходимо подчеркнуть, что содержание категории «качество рабочей силы» предполагает определенный уровень развития профессиональных и квалификационных качеств работника, позволяющих ему исполнять определенные трудовые задачи с соответствующей степенью сложности и интенсивности, в рамках существующего на конкретном предприятии способа производства. Показателем уровня качества рабочей силы при этом являются общеобразовательный и квали- 22 фикационный уровень развития работника, его профессиональная пригодность. В соответствии с анализом рассмотренных выше подходов к трактовке понятия «качество рабочей силы», наиболее содержательным является определение, согласно которому качество рабочей силы представляет собой совокупность свойств человека, которые проявляют себя в процессе труда и включают квалификацию и личностные характеристики работника. Они представляют собой его физиологические и социально-психологические особенности: состояние здоровья, умственное развитие, способность к адаптации, в том числе, гибкость, мобильность, профессиональную ориентацию, уровень мотивации, способность к принятию инноваций, профессиональные ориентированность и пригодность [158]. Руководствуясь данным определением, мы можем предложить следующую классификационную структуру качества рабочей силы (см. Рисунок 1). Качество рабочей силы Природные качества Приобретённые качества Социально значимые качества (социальная квалификация) Здоровье Знания Мобильность Возраст Навыки Адаптируемость Быстрота Образование Обучаемость Физические Квалификация Ответственность Компетентность Лояльность Мотивация Креативность Коммуникабельность Рис.1. Структура качества рабочей силы 23 Рассмотрим подробнее элементы качества рабочей силы. Природное качество рабочей силы оказывает непосредственное влияние на характер возможностей человека при его участии в трудовом процессе. Оно подразумевает психофизиологические особенности человека. Каждый человек уникален по своей сути, что отчасти проявляется в его физических качествах. Под физическими каче- ствами принято считать совокупность биологических и психических свойств человека. К числу основных физических качеств можно отнести здоровье, возраст, скорость реакции, выносливость и физическую силу, ловкость, гибкость и пр. Состояние здоровья человека определяет собой природные качества рабочей силы. Здоровье — это состояние физического и умственного, а также социального самочувствия. Здоровьем нельзя пренебрегать, так как именно от него и физического развития зависит возможность участия человека в определенных видах трудовой деятельности, рост производительности общественного труда. Кроме того, возраст также является значимой характеристикой, по сути одной из важнейших характеристик природного качества рабочей силы, так как уровень трудовой активности работника, его способность к труду и образованию во многом зависят от стадии его жизненного цикла. Это подтверждает то, что существуют определённые требования к возрасту, предъявляемые к человеку при трудоустройстве или изменении рода занятий, переквалификации и т.д. Следующей характеристикой природного качества рабочей силы является быстрота реакции, которая отражает собой минимальное время с момента подачи какого-либо сигнала человеку до начала выполнения им определённого движения. Быстрота реакции способна влиять как на качественные, так и на количественные показатели трудовой деятельности человека. Время выполнения трудовой задачи, объём произведённой продукции во многих случаях зависят именно от быстроты человеческой реакции. Вторая группа качеств рабочей силы представляет собой приобретённые свойства. Они во многом определены природными свойствами и способностями работника. В экономической литературе также можно найти иное определение приобретённых свойств, согласно которому это функциональное качество, кото- 24 рое состоит в приобретенных способностях человека, позволяющих ему участвовать в исполнении необходимых конкретных трудовых действий. Данное качество обусловливает имеющийся у человека уровень общих и специальных знаний, квалификации, профессиональных навыков, творческого и духовного потенциала и т.д. Как наиболее значимое среди приобретенных свойств можно отметить уровень профессиональных знаний. Профессиональные знания большей частью определяются умственными способностями человека, его образованием и производственным опытом. Профессиональные знания разделяются на общие и специальные. Общие профессиональные знания - это знания, которые могут быть применены не только в определённой сфере деятельности, но и в других смежных рбластях трудовой деятельности. Специальные профессиональные знания представляют собой знания, необходимые работнику для выполнения трудовых действий определённого рода, как правило, в узких сферах деятельности, которые требуют от работника определённого квалификационного соответствия. В условиях рыночной экономики и высокого уровня конкуренции, для выполнения производственных планов и сохранения высокого уровня конкурентоспособности предприятия, руководство должно постоянно обновлять имеющиеся у персонала профессиональные знания. В связи с этим подготовка и повышение уровня квалификации работников на постоянной основе, т.е. повышение качества рабочей силы, имеет большое значение. В числе приобретённых свойств рабочей силы стоит отметить навыки работника. Улучшение трудовых навыков позволяет увеличить скорость выполнения работы, повышает её качественные показатели, снижает воздействие отвлекающих факторов на работника, а также позволяет затрачивать меньше энергии при нахождении на рабочем месте. Это, в свою очередь, снижает утомляемость и позволяет сократить время, необходимое для исполнения трудовых задач. Кроме рассмотренных показателей, важными качествами считаются приобретённые работником знания в области новейших технологий. Это особенно важно, так как знания в области информационных технологий и последних техниче- 25 ских достижений позволяют сотрудникам за короткое время успешно освоить и применять новые технические средства для производства товаров и оказания услуг. Знания работника в области информационных технологий обусловливает не только способности использовать новейшую технику, но также применять информационные технологии при управлении производством. Знания в этой области способствуют автоматизации выполнения производственных задач, к примеру, управление основным и вспомогательным производствами, технологическим процессом и качеством выпускаемых изделий. Также важно наличие у работника такого качества, как компетентность. Существует множество определений понятия компетентность, поэтому остановимся на наиболее подходящем для нашей работы определении, согласно которому компетентность - это способность работника организации воспроизводить определенный конкретный тип поведения для достижения заданных производственных целей, когда предполагается наличие определённых знаний, умений, навыков и мотивации [21]. Необходимо отметить, что компетентность также находится в прямой зависимости от отношения человека к выполняемым им обязанностям на рабочем месте, степень развития компетентности может как повышаться, так и падать. Таким образом, можно отметить, что все свойства работников, которые в совокупности представляют собой приобретенное качество рабочей силы, находятся в тесной взаимосвязи и в определённой мере обусловливают друг друга. Последняя группа качеств рабочей силы состоит из социально значимых качеств (или социальной квалификации), представленных мобильностью, способностью к адаптации и обучению, ответственностью, креативностью, мотивацией, лояльностью и коммуникабельностью. Ответственность представляет собой способность человека понимать значимость своей деятельности, его умение добровольно брать на себя различные обязательства, а также принимать в расчёт последствия своих текущих и будущих поступков. Для ответственного работника характерны точность, пунктуальность, его надежность как исполнителя производственных задач, его готовность отвечать за последствия принятых решений и 26 осуществлённых действий. Наличие у работника ответственности способствует исполнению производственных заданий и отсутствию нарушений в отношении самого процесса производства, халатности и вреда для коллег и имущества предприятия. Ответственность включает такие качества как честность, справедливость, чувство долга, принципиальность, настойчивость, усердие, добросовестность, добропорядочность и пр. Под мобильностью работника подразумевается его способность быстро приспосабливаться к меняющимся условиям производства, как к смене набора профессиональных обязанностей, так и географии мест приложения труда. В связи с этим растёт потребность в повышении квалификации, желание пробовать себя в новом качестве на другом рабочем месте, т.е. проявляется достаточная подвижность рабочей силы. Следующий основной компонент качества рабочей силы – это обучаемость, представляющая собой способность работника к постоянному обучению, получению новых знаний и усвоению новых навыков, их применению в различных ситуациях на производстве. Чем более высок уровень обучаемости, тем быстрее и качественнее работник способен адаптироваться к производственному процессу и его ритмам. При высоком уровне обучаемости сотрудник в силах легко изменить сферу трудовой деятельности, быстрее и в полной мере освоить новые особенности производственного процесса, соответствовать предъявляемым к нему требованиям со стороны руководства и технологических особенностей производства. Данные качества работника особенно ценятся среди работодателей на современном рынке труда. Одно из необходимых качеств рабочей силы заключается в способности к адаптации, под которой понимают способность работника приспосабливаться к содержанию трудового процесса и его условиям, а также к социальной среде внутри рабочего коллектива; его умение совершенствовать свои деловые и личные качества. Главным средством достижения успешной социальной адаптации работника являются общее образование и воспитание, его трудовая и профессио- 27 нальная подготовка. Высокий уровень адаптируемости работника способствует успешному функционированию предприятия в быстро изменяющейся среде. На фоне постоянно усиливающегося прогресса в области высоких технологий и его влияния на развитие экономики стоит упомянуть такое качество работника, как креативность. Согласно свободной энциклопедии «Википедия», креативность — это творческие способности индивидуума, характеризующиеся, вопервых, использованием нетрадиционных схем мышления, которые позволяют создать принципиально новые идеи, во-вторых, умением решать проблемы, возникающие внутри статичных систем [22]. По трактовке А. Маслоу, креативность - это творческая направленность, врожденно свойственная всем, но теряемая большинством под воздействием среды [90]. В понятие креативности включают следующие качества: гибкость и оригинальность мышления, метафоричность и стремление находить выход из безвыходных ситуаций. Креативность как качество работника имеет возрастающую актуальность в современных условиях функционирования предприятий, которые характерны стремительным развитием общества и технологий, высоким уровнем конкуренции и многоплановой деятельностью организаций. Коммуникабельность является следующим важным качеством рабочей силы, так как она определяет возможности человека к межличностному общению, благодаря чему работник может общаться и работать в коллективе. Также наличие высокой коммуникабельности является важным требованием для успешной деятельности в рамках многих профессий, предполагающих общение с людьми. На наш взгляд, такое качество, как лояльность, заслуживает отдельного рассмотрения, так как характеризует работника с позиции его приверженности принятым в компании ценностям, желания соблюдать установленные правила внутри компании, верности компании в случае преодоления ею финансовых затруднений. Сотрудник с высокой степенью лояльности разделяет взгляды руководства на необходимость осуществления различных производственных нововведений и т.д., отличается высокой степенью готовности поступиться частью личных интересов, если это необходимо компании для достижения высоких показателей. 28 Мотивация является следующим важным качеством рабочей силы, так как отражает желание работника достигать высоких результатов профессиональной деятельности и выполнять поставленные перед ним производственные задания в полном объёме. Сотрудник с высоким уровнем мотивации наиболее плодотворно использует своё рабочее время, руководство имеет высокий уровень отдачи от профессиональной деятельности такого работника. Креативность и коммуникабельность как элементы качества рабочей силы приобретают всё большую актуальность в последнее время. Возрастание их роли на современном этапе вызвано формированием информационного общества и экономики знаний, которое является его первостепенной основой. Термин «экономика знаний» впервые был применен в 1962 г. американским исследователем австрийского происхождения Фрицем Махлупом, и в настоящее время используется для характеристики типа экономики, в которой знания играют решающую роль в создании общественного богатства и являются важнейшим фактором экономического роста и конкурентоспособности [177]. Информационное общество является дальнейшим развитием постиндустриального общества, в нём профессиональная деятельность человека в основном связана с производством, хранением, переработкой и реализацией информации, а доля его физического труда в производстве сводится к нулю благодаря передаче данных функций автоматическим механизмам и робортизированным системам. В экономике знаний важнейшими факторами развития человеческого общества являются знания и человеческий капитал. В соответствии с этим в информационном обществе уделяется большое внимание повышению качества жизни человека, а в производственном процессе придаётся большое значение элементам качества рабочей силы, присущим формированию экономики знаний. «Креативность», как профессиональное качество работника, заключающееся в его нестандартном мышлении и подходе к процессу производства, генерации новых идей в отношении производства и реализации товаров и услуг, является определяющим качеством работника для экономики знаний, так как связано со 29 способностью производить новое знание и применять его, что обусловливает создание «знаниеёмкой» продукции и услуг. Повышенная «ёмкость знаний» в производстве является характерной чертой экономики знаний. Во многих компаниях в мире на сегодняшний день расширены функции служб управления персоналом, созданы должности и даже целые подразделения, новой сферой деятельности которых становится управление знаниями компании. Данная деятельность заключается в создании патентных бюро, внутренних исследовательских структур и хранилищ знаний, стимулировании работников компании в отношении генерации ими новых идей, способствующих совершенствованию производственного процесса, повышению качества оказываемых компанией услуг и производимых ею товаров, улучшению системы управления за счёт представления рационализаторских решений и т.д. Также функции службы управления знаниями компании направлены на развитие неформальных сетей, так как существующая в компании иерархия может ограничивать информационный обмен между работниками, тем самым снижая обмен знаниями между ними, что ведёт к снижению объёма генерируемых сотрудниками знаний. Примером таких неформальных связей может служить осуществление неформальных встреч руководства компании и её сотрудников, на которых последние в спокойной и располагающей для этого обстановке могут выдвинуть свои предложения и идеи относительно деятельности компании во многих её аспектах. Создание неформальных связей заключается в формировании атмосферы творческого самовыражения и раскрытия индивидуальных способностей. Такая атмосфера формирует новый, интеллектуальный тип персонала современных компаний, нацеленного на создание новой стоимости через реализацию новшеств и изобретений [177]. Во многом осуществлению неформальных связей между работниками будет способствовать наличие у них коммуникативных способностей. Коммуникабельность как качество рабочей силы важна для формирования экономики знаний, так как определяет наличие сплочённости в коллективе и командного духа, осуществление обмена корпоративными знаниями. Стоит также заметить, что экономика знаний характеризуется высокой долей 30 сферы услуг в производстве ВВП, которое на данный момент составляет в развитых странах — от 2/3 до 3/4, а в России — чуть более половины ВВП. В США в сфере услуг сегодня работает более 75% всех занятых, в ней сконцентрировано более 80% работников умственного труда и 90% работников высшей квалификации. Похожая ситуация в Великобритании, быстро приближаются к таким параметрам ряд других стран Европы [177]. В связи с этим, развитие экономики знаний определяет важность коммуникабельности как одного из необходимых качеств работников, так как успешность производства и реализации товаров и услуг, в особенности услуг, зависит от развития коммуникабельности сотрудников, так как она определяет успех в коммуникации с клиентами компании. В связи с рассмотрением социально значимых качеств работника некоторые авторы уделяют отдельное внимание понятию нравственности, считая, что оно заслуживает не менее пристального отношения к себе как качество работника. Это подкрепляет тот факт, что экономические достижения японских предприятий в значительной мере определены такими качествами национальной морали, как уважение к старшим, коллективизм, любовь к природе, усердие и трудолюбие. В пользу высокого уровня нравственности японцев свидетельствует низкий уровень преступности в Японии, который по сравнению с США характеризуется следующим образом: на 100 000 жителей число убийств меньше в пять раз, ограблений – в двадцать, случаев воровства – в шестнадцать [4]. На основании вышеизложенного представляется возможным сделать вывод, что качество рабочей силы по своей сути многогранная, комплексная научная категория, представленная системой развивающихся на протяжении истории экономических отношений, характеризующаяся наличием сложной структуры, где в качестве элементов представлены способности человека к получению образования и повышению квалификации, его мобильность и возможности адаптации, уровень экономической культуры и развития компетенций, профессиональных знаний и навыков. Креативность и коммуникабельность как элементы качества рабочей силы имеют высокое значение в связи с формированием информационного общества и экономики знаний, которое определяет необходимость наличия вы- 31 сокой эффективности использования знаний и человеческого капитала как основного фактора развития общества. Высокий уровень развития данных качеств у работников позволяет компаниям наиболее полно использовать имеющийся человеческий капитал для достижения поставленных перед ними целей и миссии. Основываясь на данном определении, попробуем сформулировать, что будет представлять собой «повышение качества» рабочей силы. Повышение качества рабочей силы является совершенствованием характеристик его структурных элементов: природных, приобретённых и социально значимых качеств в результате определённой деятельности. Под подобной деятельностью в первую очередь стоит понимать целенаправленную деятельность компании по развитию сотрудников за счёт организации внутрифирменной подготовки персонала, которая в основном специализируется на формировании приобретаемых и социально значимых качеств рабочей силы: знаний, навыков, квалификации, коммуникабельности и т.д., а также может способствовать улучшению природных качеств рабочей силы. Стоит заметить, что не все элементы качества рабочей силы поддаются улучшению, например, возраст работника. Но такие элементы качества рабочей силы, как быстрота реакции, здоровье, мобильность и прочие, также могут быть улучшены в компании за счёт организации путёвок для сотрудников, улучшения условий труда, оборудования комнат отдыха и спортивных залов, создание системы транспортного обеспечения и т.д. Природные качества рабочей силы сравнительно более тяжело поддаются улучшению с остальными элементами, так как во многом обусловлены уровнем жизни и достатка работника. 1.2. Содержание и модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки персонала В современных условиях неоспоримым является то, что на любом предприятии самым ценным ресурсом являются его сотрудники, так как в основном от ре- 32 зультатов их работы зависит уровень доходности предприятия, количество и качество выпускаемого товара и оказываемых услуг. Достижение высоких результатов деятельности предприятия возможно только в том случае, если работники обладают знаниями, навыками и квалификацией, определяющими высокую эффективность их работы. Осуществление инвестиций в человеческий капитал является основным условием повышения производительности труда. Большое количество крупных компаний осуществляют вложения немалых средств в осуществление подготовки собственного персонала, так как внешний рынок и система образования не всегда могут предложить достаточное количество работников для найма, обладающих определёнными знаниями и компетенциями. Во многом это обусловлено тем, что в настоящее время за счёт стремительного технического прогресса многие знания очень быстро устаревают, и требуют обновления, происходит выпуск новых видов продукции и т.д. К тому же сама специфика некоторых видов производства требует, чтобы знания и навыки работников, задействованных на данном производстве, были достаточно актуальны и соответствовали его требованиям. В связи с этим руководство многих компаний считает осуществление вложений во внутрифирменную подготовку персонала эффективным средством конкурентной борьбы. В подтверждение этого факта можно отметить, что многие иностранные компании расходуют до 10% фонда заработной платы на мероприятия по подготовке сотрудников. Подобные действия экономически обоснованы и способны принести в будущем ощутимый доход, в чём руководство данных компаний не сомневается, так как уверено, что развитие собственных кадров, профессиональных и личностных качеств является залогом успешности функционирования компании. Из-за стремительного развития технологий, увеличения роли информационной составляющей во всех сферах деятельности фактически любого предприятия, складывается ситуация, что полученное работником специальное образование достаточно быстро устаревает, теряет свою актуальность и, как правило, становится недостаточным для успешного выполнения им своих функциональных обязанностей. Кроме того, технологический прогресс обусловливает не только появление 33 новых способов производства товаров и услуг, но и появление новых форм управления и организации производства, новых возможностей коммуникации и др., что приводит к необходимости освоения работниками новых методов трудовой деятельности, обучения новым технологиям. У руководства же появляется необходимость под воздействием веяний прогресса пересмотреть устоявшиеся взгляды на персонал и принципы управления им. На сегодняшний день в России существует значительный спрос на молодых выпускников, способных занять серьезные рабочие места во многих частных компаниях. Однако руководство большинства российских предприятий считает, что слишком малое количество учебных заведений способно выпустить специалиста, готового сразу же после окончания учебного заведения приступить к работе по своей специальности [170]. Они считают, что полученное в вузе образование не может позволить молодому специалисту немедленно приступить к выполнению своих производственных обязанностей, так как выпускник воспринимается ими как своего рода «заготовка» для развития полноценного сотрудника. Приобретённые выпускником знания считаются ими стартовой точкой для дальнейшего обучения и подготовки в рамках своей рабочей деятельности. При отборе кандидатов при трудоустройстве компании всё больше внимания уделяют оценке потенциального работника в отношении его способности к обучению, желанию профессионально развиваться, карьерных устремлений [170]. К тому же для сознательного работника дальнейшее обучение имеет особую ценность для достижения успеха в своей производственной деятельности. Она состоит в предоставлении возможности повышения его профессиональных качеств и роста конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда, роста шансов на зачисление во внутренний кадровый резерв, приобретении и улучшении знаний и навыков, профессиональных компетенций, а также, помимо сказанного, увеличению его востребованности на рынке труда. В последнее время вследствие роста необходимости компаний в развитии собственного персонала для противостояния конкурентам и достижению успеха в условиях рынка, проблема развития персонала приобретает всё большее значение 34 и остроту для учёных-экономистов. Работой над вопросами внутрифирменной подготовки персонала занимались такие российские ученые как Б.Э. Татулова, М.Б. Курбатова, Е.Турутова, М.И. Магура, Р.И. Капелюшников, Т.Ю. Базаров, С.М. Климов, С.А. Дятлов, Н.Н. Шаш и другие. Рассмотрим, что представляет внутрифирменное обучение. Стоит отметить, что подходы к определению сути, преследуемых целей и задач внутрифирменной подготовки претерпевали изменения вместе с изменением взглядов на развитие сотрудников в организациях. До становления роли внутрифирменного обучения как необходимой стратегической составляющей развития компании, главенствующим его определением являлось предложенное Списком терминов Департамента занятости Великобритании в 1981 году: «Внутрифирменное обучение - это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности» [156]. Основными в предложенном понятии являются следующие моменты: «систематическое развитие» профессиональных качеств сотрудника и роль обучения, способствующие обеспечению необходимого уровня выполнения рабочих обязанностей. Однако данное определение не включает момент группового обучения сотрудников. Стоит отметить также, что по данному определению внутрифирменное обучение, несмотря на систематичность его осуществления, имеет узконаправленный характер и сосредоточено на достижении работником индивидуальных задач, и не направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Предложенное экономистом Д. Хинричсом определение, несмотря на то, что несёт в себе отражение американского подхода к осуществлению внутрифирменной подготовки, более точно соответствует концепции стратегического развития персонала. По его словам, «внутрифирменное обучение - это процесс, организованный и инициированный компанией, сосредоточенный на стимулировании повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании» 35 [173]. Основным моментом в предложенной трактовке предстаёт наличие указаний на необходимость рассмотрения внутрифирменного обучения как «процесса, организованного и инициированного компанией», помимо этого, «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и совокупный вклад состоит из вкладов каждого работника за счёт увеличения производительности и эффективности трудовой деятельности на их собственных рабочих местах. Б. Татулов в отношении данного определения придерживается следующего взгляда: «Внутрифирменное обучение - это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации» [156]. Проанализировав представленные определения внутрифирменного обучения, а также различные позиции в понимании их сущности и целей, можно резюмировать, что: 1). Внутрифирменное обучение – это не единичное действие, а процесс. 2). Данный процесс происходит от самой компании, в его основе лежит стремление руководства к достижению единства интересов всей компании и каждого отдельного сотрудника, и он ориентирован на производство человеческого капитала. Внутрифирменное обучение по длительности своего проведения можно разделить на краткосрочное, долгосрочное и непрерывное, когда процесс обучения носит систематический характер и является неотъемлемой частью стратегии руководства компании. Профессиональное образование включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку и дальнейшее расширение углубление, и дополнение приобретённой ранее квалификации [165, с.140]. В соответствии с этим внутрифирменное обучение подразделяется на: 1) первичную профессиональную подготовку; 2) профессиональную переподготовку; 3) повышение квалификации. 36 Первичная профессиональная подготовка является подготовкой сотрудников с целью получения ими профессиональной квалификации, развития у них знаний, навыков и компетенций, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей, и может включать в себя как обучение в учебных учреждениях, так и обучение непосредственно на производстве. Профессиональная переподготовка персонала направлена на получение специалистами дополнительных знаний и навыков по образовательным программам, которые необходимы для выполнения работниками новых профессиональных обязанностей. Достаточно часто в литературе понятие «повышение квалификации» употребляется наравне с внутрифирменным обучением. Повышение квалификации является более обширным понятием, в которое входит не только процесс организованного обучения, но и процесс самостоятельного обучения, происходящий по личной инициативе работника. Например, многие успешные специалисты, особенно в сфере управления и информационных технологий склонны в свободное от работы время изучать литературу и другие информационные материалы по профильной тематике с целью сохранения высокой эффективности профессиональной деятельности и набора актуальных профессиональных знаний и навыков. Повышение квалификации является следующим этапом после первичной профессиональной подготовки, и, «в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретённая ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности» [165, с.141]. Организация и проведение внутрифирменной подготовки основывается на принятой в компании стратегии развития, которая базируется в первую очередь на анализе и планировании ситуации на рынке, что подразумевает существование маркетингового подхода к внутрифирменному обучению. Маркетинговый подход к внутрифирменной подготовке является частью маркетингового подхода к управлению компанией в целом, основанном на анализе состояния рынка. По сути, при маркетинговом подходе к внутрифирменной подготовке происходит ори- 37 ентация внутрифирменного обучения на рынок и потребителя за счёт анализа существующих рыночных тенденций и предпочтений клиентов, в качестве приоритетного направления деятельности компании выступает наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, в соответствии с которым выстраиваются цели и задачи обучения персонала. Маркетинговый подход к внутрифирменной подготовке предполагает развитие у работников компании рыночного мышления, в первую очередь у сотрудников, профессиональная деятельность которых напрямую связана с их способностью анализировать рыночную ситуацию и принимать на данной основе адекватные решения. При данном подходе постановка целей и задач внутрифирменной подготовки персонала преследует развитие качеств сотрудников до уровня, который необходим компании для успешной деятельности в сложившихся рыночных условиях и реализации собственной стратегии развития. Можно утверждать, что применение маркетингового подхода к внутрифирменной подготовке персонала компании и ориентация её целей и задач на потребности клиентов компании позволяет добиться развития качества рабочей силы до уровня, способствующего достижению компанией успешных рыночных показателей. Также необходимо рассмотреть процесс внутрифирменной подготовки с позиции системы всеобщего управления качеством как части системы менеджмента компании. Менеджмент качества представляет собой деятельность по управлению компанией, направленную на достижение поставленных целей и задач, обеспечение повышение её конкурентоспособности. Это означает, что вся все аспекты деятельности компании направлены на выполнение определённых качественных стандартов и поиск путей повышения качества производимых товаров и услуг. Основной целью системы менеджмента качества является соответствие результатов деятельности компании потребностям клиентов и общества в целом. Под потребностями понимаются как существующие явные потребности в определённых товарах и услугах, так и неявные (скрытые), которые компания может предвосхитить и удовлетворение которых за счёт повышения качества производимых товаров и оказываемых услуг, а также производства и предоставления новых продуктов и услуг, принесёт компании улучшение рыночных позиций и получение кон- 38 курентных преимуществ, а также повышение расположения со стороны её клиентов, как и рост их числа. Менеджмент качества включает следующие основные составляющие: 1). Контроль качества. 2). Обеспечение качества. 3). Планирование качества. 4). Улучшение качества. Рассмотрим эти составляющие применительно к внутрифирменной подготовке, целью которой является повышение качества рабочей силы. 1). Контроль качества с позиции внутрифирменной подготовки представляет собой анализ профессиональных качеств работников на предмет соответствия предъявляемым компанией требованиям к рабочей силе. 2). Обеспечение качества с позиции внутрифирменной подготовки означает проведение учебных мероприятий для поддержания принятого в компании уровня развития профессиональных качеств сотрудников. 3). Планирование качества с позиции внутрифирменной подготовки представляет собой деятельность по планированию развития профессиональных качеств работников, которые необходимы компании для достижения планового уровня качественных показателей её деятельности. 4). Улучшение качества с позиции внутрифирменной подготовки означает проведение обучения работников компании с целью улучшения профессиональных качеств работников компании для достижения поставленных перед ней целей и задач, таких, как повышение качества предоставляемых товаров и услуг и производство совершенно новых товаров и услуг. На основании этого мы можем заключить, что организация внутрифирменной подготовки с позиции менеджмента качества исходит из анализа потребностей в профессиональных качествах работников, развитие которых необходимо компании для выполнения поставленных целей и задач в отношении качества предоставляемых ею товаров и услуг. 39 Внутрифирменная подготовка направлена на развитие у персонала определённых знаний, навыков и компетенций, при этом руководство определяет конкретных сотрудников, профессиональные качества которых будут развиваться в процессе внутрифирменного обучения. При этом руководство компании учитывает тот фактор, что некоторые из работников более склонны к обучению, и в соответствии с этим компания ждёт от них определённых результатов от прохождения внутрифирменной подготовки. Руководство при определении более способных к развитию сотрудников основывается на анализе их личных профессиональных качеств, результатах производственной деятельности, а также на оценке имеющихся у них уровня образования. Оценка уровня образования работника часто производится компанией при его трудоустройстве. В этой связи необходимо обратится к теории образовательных сигналов. Согласно данной теории, при поиске кандидатов на вакантные места работодатель не может быть полностью уверен в реальной производительности любого из них, более того, работодатель может оставаться в неуверенности относительно работников долгое время после их трудоустройства. Работодатель может располагать лишь точными показателями, такими как раса, пол, возраст, трудовой стаж, уровень образования и т.д., которые, по мнению работодателя, способны влиять на производительность труда работника. Некоторые из данных показателей, такие как пол и раса остаются неизменными, другие, среди которых в первую очередь образование, могут приобретаться работниками, вследствие чего образование работников может рассматриваться как приобретённый ими сигнал [184, с.359]. Теория образовательных сигналов основывается на предположении о том, что полученное образование работника не столько повышает его производительность, сколько «сигнализирует» об этом, поскольку издержки на образование более производительного работника ниже, так как он более способный. Разберём это более подробно на рисунке (см. Рисунок 2). Заработная плата 40 C B G L 2 D С/2 A М 1 Е Н F К 0 е' e** e* е'' Число лет обучения Рис. 2. Образовательные сигналы на рынке труда В представленной на рисунке модели образовательных сигналов издержки менее способных работников в 2 раза больше, чем у более способных:, линии C и C/2 соответственно являются издержками обучения менее способных и более способных людей. Компания-работодатель основывается на предположении о том, что обладающие определённым документом (дипломом, сертификатом об образовании, или любым другим документом, подтверждающим получение определённой квалификации) работники имеют производительность вдвое большую, чем остальные работники, в соответствии с чем уровень заработной платы для них устанавливается в два раза более высокий. Допустим, что работник получает документ об образовании, проучившись е* лет. Ему рациональнее выбрать уровень образования, при котором разница между доходами (заработной платой) и издержками от образования является максимальной. На рисунке отражено, что неспособным работникам не выгодно стремиться к получению заработной платы 2 ед. ценой обучения е* лет: в этом случае разница между выгодами (отрезок Be*) и издержками обучения С (отрезок De*) является меньше, чем их первоначальная заработная плата, которая равна 1 ед., то есть BD ОА. В этом случае образова- 41 тельный сигнал с успехом выполняет свою роль, что происходит далеко не всегда. Снижение образовательных сигналов с е* до е' обусловливает выгоду от обучения для работников с издержками на образование, равными С и С/2, так как GH > ОА и GK > ОА. Это значит, что образование работников не выполняет функции отбора для работодателя, которому при найме персонала явно следует повысить уровень требований по отношению к образованию кандидатов. При этом завышение работодателем требуемого уровня образования кандидатов, заключающееся в повышении продолжительности их обучения с е* до е'' также является нецелесообразным, так как LM < ОА. Сигнальное значение образования будет потеряно, работодатели не способны будут различать более и менее способных работников. Сигнал характеризуется наиболее оптимальным уровнем образования, положенным в его основу, если он соответствует минимальному уровню образования, позволяющему чётко разграничивать работников двух указанных типов. Данным оптимальным уровнем образования является е**. При менее высоком уровне требований его станут приобретать оба типа работников, при более высоком (например, е*) образовательный сигнал будет работать, но издержки на его приобретение будут больше необходимых на величину е* - е**. Компании невыгодно предъявлять столь завышенные требования к работникам, так как кандидаты, затратившие на обучение е* лет, обойдутся при найме дороже, чем кандидаты, затратившие на обучение е** лет. В случае наличия конкуренции на рынке труда и рынке образовательных услуг, то будут невыгодными и чрезмерно продолжительное обучение для работников, и завышенные запросы работодателей, так как уровень образования работника не только является сигналом о его способностях, но также повышает его производительность. Таким образом, организация внутрифирменной подготовки может учитывать образовательные сигналы работников для принятия решения об их участии в обучении и дальнейшем развитии профессиональных качеств. Повышение качества человеческих ресурсов является сложным понятием, отражающим приобретение сотрудниками необходимых знаний, умений и навыков, развитие и совершенствование определённых качеств и компетенций для бо- 42 лее эффективного выполнения своих производственных обязанностей. В условиях формирования экономики знаний, в которых главными факторами производства являются человеческий капитал и знания, внутрифирменная подготовка в компаниях рассматривается в контексте управления знаниями компании. На современном этапе развития экономики внутрифирменная подготовка в компаниях, помимо заданных целей по обучению и развитию персонала, должна быть направлена на сохранение и развитие знаний компании как одной из первоочередных целей внутрифирменного обучения. Знания и человеческий капитал являются основными факторами производства в экономике знаний, но знания создают и преумножают люди, в данном случае, работники компаний. Организация внутрифирменной подготовки должно способствовать развитию профессиональных качеств сотрудников, которые необходимы в условиях формирования экономики знаний – креативности и коммуникабельности, развитие которых соответствует задачам по сохранению и накоплению знаний компании в рамках её деятельности по управлению знаниями. В результате проведения внутрифирменной подготовки персонал должен обладать определёнными знаниями, навыками, компетенциями, и другими необходимыми качествами для успешного выполнения производственных обязанностей, и тем самым, способствовать успешному функционированию компании. Опираясь на это, можно сказать, что внутрифирменная подготовка персонала преследует цель создания нового качества рабочей силы, отвечающей требованиям повышения эффективности деятельности всей компании. Выше сказанное позволяет нам определить сущность внутрифирменного обучения, которая заключается в следующем: внутрифирменное обучение является деятельностью компании, направленной на повышение качества рабочей силы, что включает в себя развитие и совершенствование компетенций, знаний и профессиональных навыков собственных сотрудников, что приводит к формированию нового качества рабочей силы, способствующего достижению целей и миссии компании. На основании вышеизложенного мы можем определить категорию «новое качество рабочей силы».: «Новое качество рабочей силы» как результат 43 внутрифирменной подготовки - это определённый уровень развития профессиональных компетенций и психофизиологических качеств, конкретный набор навыков и объём знаний работников, приобретённых в процессе внутрифирменной подготовки, которые соответствуют требованиям, предъявляемым работодателями к наемным работникам и способствуют реализации целей и миссии компании. Формирование нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки представляет собой повышение качества рабочей силы предприятия до определённого уровня, заданного целями внутрифирменного обучения, что составляет его первоочередную цель. Для рассмотрения содержания внутрифирменного обучения разработана модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки персонала (см. Рисунок 3). 44 Модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки Этап 1. Определение потребностей в обучении Оценка деятельности сотрудников Анализ эффективности работы подразделений Аттестация и тестирование сотрудников Подготовка индивидуальных планов развития Этап 2. Определение целей и задач внутрифирменной подготовки Этап 3. Оценка имеющихся средств и возможностей Достижение запланированного уровня эффективности работы сотрудников Внешние (услуги тренинг менеджеров, организаций по обучению персонала) Обучение персонала новым знаниям и навыкам Совершенствование системы внутрифирменной коммуникации Анализ стратегии развития компании Создание внутреннего кадрового резерва Определение участвующих в обучении сотрудников Обучение сотрудников в рамках присвоения им высокой роли в участии в стратегическом развитии компании Работники Формирование корпоративной культуры Специалисты Руководители Кадровый резерв Повышение лояльности и мотивации сотрудников Соответствие профессиональной подготовки сотрудников различным стандартам Внутренние Этап 4. Определение форм и методов внутрифирменной подготовки Этап 5. Промежуточный контроль и корректировка Методы обучения На рабочем месте Наставничество Вне рабочего места Лекции, теоретические курсы Стажировка Бюджет обучения Производственный инструктаж Техническое обеспечение Ротация Наличие подходящих для обучения помещений Метод обучения действием Метод обучения в рабочих группах Метод обучения Shadowing Метод обучения Secondment Семинары Этап 6. Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы Формы обучения С отрывом от профессиональной деятельности Без отрыва от профессиональной деятельности Тренинги Активные Деловые игры Пассивные Кейс-метод Индивидуальные Самоподготовка сотрудника Групповые Дистанционное обучение Обучение сотрудников в сторонних организациях на договорной основе Метод делегирования полномочий и ответственности Образовательная задача Воспитательная задача Развивающая задача Рис. 3. Модель процесса организации и осуществления внутрифирменной подготовки персонала (составлено автором) 45 Рассмотрим каждый из этапов организации и осуществления внутрифирменной подготовки персонала. 1 этап. Определение потребности в обучении персонала предполагает выявление соответствия уровня подготовки сотрудников, степени развития их профессиональных качеств и компетенций стоящим перед компанией целям, предстоящим структурным изменениям, будущим обновлениям производства и т.д. Включает в себя определение эффективности деятельности сотрудников, уровень их подготовки и соответствия занимаемым должностям, наиболее часто встающие перед ними трудности в профессиональной деятельности. Данные вопросы могут рассматриваться как на уровне отдельно взятого сотрудника, так и на уровне подразделения и компании в целом. Составим таблицу способов определения потребностей в обучении сотрудников (см. Таблица 1). Таблица 1 Классификация способов определения потребностей в обучении сотрудников Название способа Характерные особенности 1 2 Оценка деятельности сотруд- Оценка результатов работы сотрудника, анализ наиболее чаников на рабочих местах сто встающих перед ним проблем в производственной деятельности и предпринимаемые им действия для их решения Анализ эффективности работы Оценка основных производственных показателей подраздеподразделений компании ления, характер взаимоотношений в коллективе Аттестация сотрудников, про- Анализ соответствия уровня развития компетенций, знаний и фессиональное и психологиче- навыков сотрудника занимаемой должности, необходимого ское тестирование для успешного выполнения профессиональных обязанностей Подготовка индивидуальных Выявление сильных и слабых сторон в профессиональных планов развития качествах сотрудника; определение его потенциала и желания развивать свои способности, добиться высоких производственных результатов, занять более высокую и ответственную должность Анализ краткосрочных и дол- Анализ потребностей в сотрудниках с определённой степегосрочных планов компании на нью развития профессиональных навыков, знаний и компеоснове выбранной стратегии тенций в соответствии с ближайшими и перспективными развития планами в деятельности организации, формирование в связи с этим кадрового резерва с определёнными потребностями в развитии В процессе определения потребностей в обучении формируется состав участвующих во внутрифирменном обучении сотрудников: работники, специали- 46 сты, руководители, выявляются кандидаты на зачисление в кадровый резерв компании. На основании определения потребностей в обучении сотрудников компании осуществляется выбор конкретных целей и задач внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы. Для более подробного изучения задач внутрифирменного обучения рассмотрим определение понятия «обучение», представленное в педагогическом словаре для учащихся средних и высших образовательных учреждений: «обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия преподавателей и учащихся, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями» [64]. Данное определение позволяет заключить, что: 1). Внутрифирменное подготовка персонала является особым образом организованным процессом, не способным возникнуть спонтанно и не протекающим без внешней поддержки. 2). Процесс внутрифирменной подготовки персонала организуется в направлении достижения поставленных целей, основной из которых является которых является процесс развития профессиональных компетенций, навыков и умений работников, повышения результативности их деятельности, совершенствования творческих и созидательных способностей [6]. 3). Выбор методов, форм и инструментов внутрифирменной подготовки персонала определяется поставленными перед организаторами обучения целями. По своей сути образовательный процесс является совокупностью учебновоспитательного и самообразовательного процессов, которая ориентирована на решение задач воспитания, образования и развития человека. Стоит заметить, что т.к. образовательный процесс является совокупностью самообразовательного и учебно-воспитательного процессов, то последние тесно взаимосвязаны и не способны результативно осуществляться в отдельности, во многом определяя характерные черты друг друга. Тот факт, что образовательный 47 процесс ориентирован на решение образовательной, воспитательной и развивающей задач, делает возможным определить его цели. Рассмотрим каждую из задач, относящихся к содержанию внутрифирменного обучения. Решение образовательной задачи ориентировано на усвоение знаний учащимися. Постановка данной задачи определяет, чему будут обучать учеников. Для решения данной задачи главенствующую роль выполняет грамотное сочетание учебного и самообразовательного процессов. Использование лишь одного из данных процессов способно негативно сказаться на результатах обучения. Решение воспитательной задачи способствует развитию у обучаемых набора определённых личностных качеств, формированию определённых черт характера. В аспекте внутрифирменной подготовки решение данной задачи способствует достижению большого количества целей, таких, как увеличение лояльности сотрудников; снижение напряжённости и улучшение микроклимата в рабочих коллективах, создание в них благоприятной атмосферы для рабочей деятельности за счёт понижения уровня конфликтности работников, и многих аналогичных им. В основном решение воспитательной задачи в процессе внутрифирменной подготовки преследует достижение высокого уровня лояльности и мотивации работника, его становление как приверженца и носителя корпоративной культуры компании. При этом со стороны преподавателя обучающемуся сотруднику должна быть оказана необходимая поддержка, помощь в создании ценностных ориентиров и т.д. Решение развивающей задачи состоит в ориентации процесса обучения на скрытые, потенциальные возможности ученика, их проявление и реализацию. Согласно концепции развивающего обучения, ученик предстаёт не в виде объекта для воздействий процесса обучения, а представляет собой самоизменяющийся субъект обучения. Указанные задачи, стоящие перед обучающим процессом, определяют области его применения. Расстановка приоритета для каждой из задач в процессе обучения основывается на решениях руководства компании и тех целей, которые оно преследует, каких показателей и результатов желает достичь. Цели, стоящие 48 перед компанией, определяют цели внутрифирменной подготовки, являющиеся следующим элементом содержания внутрифирменного обучения. Каждая компания сама определяет цели проведения обучения сотрудников, которые соответствуют и способствуют миссии компании, её развитию по запланированному пути в соответствии с её стратегией поведения на рынке. Можно отметить перечень основных целей внутрифирменной подготовки персонала: 1). Достижение запланированного уровня эффективности работы сотрудников. 2). Обучение персонала новым знаниям и навыкам. 3). Совершенствование системы внутрифирменной коммуникации. 4). Создание внутреннего кадрового резерва, удовлетворение необходимости в подготовленных и обученных кадрах за счёт развития собственных сотрудников. 5). Обучение сотрудников в рамках присвоения им высокой роли в участии в стратегическом развитии компании, а также проведения изменений внутри организации, в том числе в условиях адаптации к воздействиям внешней среды. 6). Формирование корпоративной культуры. 7). Повышение лояльности сотрудников, их мотивации к достижению высоких результатов в производственной деятельности за счёт ощущения собственной значимости и важности для компании. 8). Соответствие уровня профессиональной подготовки и квалификации сотрудников определённым стандартам. В конкретных ситуациях, например, для достижения компанией соответствия международным стандартам, обладания правом вести деятельность по торговле продуктами питания, проведения сертификации, повышения имиджа компании и её руководства, и т.д., компании необходимо осуществлять обучение собственных сотрудников, в том числе и на постоянной основе, в рамках которого компания и её сотрудники получают сертификаты соответствия специальным стандартам, свидетельства о прохождении специальной подготовки, медицинские книжки и др. 49 Достижение каждой из данных целей ведёт к формированию нового качества рабочей силы компании, в большей степени способствующего повышению эффективности её деятельности в определённых аспектах. Внутрифирменная подготовка редко способствует достижению только одной из перечисленных целей, так как постановка и реализация целей обучения происходит в комплексе. Выбор определённых целей и задач проведения внутрифирменной подготовки персонала определяет её направления, которые связаны с общими целями деятельности компании и являются частью стратегии управления её кадрами. В качестве основных выделяют три направления внутрифирменной подготовки на основании поставленных целей обучения сотрудников в качестве первостепенных: 1). Традиционное - данное направление внутрифирменной подготовки сосредоточено на обучении сотрудников с целью развития у них стандартного необходимого уровня компетенций, профессиональных навыков и знаний, необходимых для успешного выполнения ими своих должностных обязанностей. Данное направление внутрифирменного обучения главным образом способствует компании в достижении запланированного уровня эффективности работы собственных кадров. 2). Поддерживающее - данное направление внутрифирменной подготовки заключается в осуществлении развития сотрудников в рамках их предстоящих повышений, выдвижений в кадровый резерв, смены основного рода деятельности в связи с переводом на другую должность и т.д. Данное направление в качестве основной цели преследует цель компании в создании внутреннего кадрового резерва, удовлетворении необходимости в подготовленных и обученных кадрах за счёт развития собственных сотрудников 3). Стратегическое - данное направление внутрифирменного обучения сосредоточено на развитии сотрудников, которым руководство придаёт большое значение в рамках стратегического развития компании, при планировании будущих структурных изменений и т.д. Таким образом, мы можем заключить, что на этапах определения потребностей в обучении и определении целей и задач внутрифирменной подготовки про- 50 исходит выработка общих контуров процесса формирования нового качества рабочей силы, устанавливаются качества работников и планируемый уровень их развития, на достижение которого нацеливается внутрифирменное обучение. Иными словами, осуществляется конкретизация набора качеств работников и уровня их развития, которые необходимо сформировать в процессе внутрифирменной подготовки для выполнения целей и миссии компании. Следующим этапом организации внутрифирменной подготовки является оценка имеющихся в распоряжении средств и возможностей для проведения внутрифирменной подготовки персонала, определение бюджета внутрифирменной подготовки, что включает в себя следующее: определение затрат на проведение внутрифирменной подготовки, имеющихся ресурсов (техническое оснащение, наличие подходящих для занятий аудиторий и т.д.). Также оцениваются возможности компании для самостоятельной организации обучающих мероприятий, благодаря чему решается вопрос о необходимости привлечения сторонних фирм по оказанию образовательных услуг, тренинг-менеджеров и т.д. На основании постановки соответствующих целей внутрифирменной подготовки, оценки имеющихся ресурсов и возможностей компании, осуществляется выбор наиболее подходящих форм, методов и инструментов обучения. Выбор определённых форм, методов и инструментов обучения должен исходить не только из имеющихся у компании ресурсов и запланированного бюджета внутрифирменной подготовки, но и издержек, которые понесёт компания в случае выбора определённых форм, методов и инструментов обучения. К данным издержкам, помимо бюджета обучения, относится потери рабочего времени, падение производительности труда и связанная с этим упущенная выгода для компании, и т.д. Использование определённого набора инструментов обучения зависит от избранной формы и метода обучения. Инструментами обучения являются носители учебной информации и учебный инструментарий, которые подразделяются на следующие категории: 1). Печатные учебные пособия, литература и документация, масштабные иллюстрации (карты, макеты, схемы и т.д.). 51 2). Текстовые, графические, аудио и видео учебные материалы на магнитных и цифровых носителях, таких как дискеты, видеокассеты, оптические диски и т.д. 3). Учебное программное обеспечение (обучающие программы). 4). Наглядные модели и муляжи, в том числе в масштабном исполнении. 5). Электронные базы знаний или электронные учебные ресурсы (хранилища учебной информации в компьютерной сети). 6). Учебные приборы и техника: специальное оборудование (станки, электроинструмент), измерительные приборы и инструменты, электронная вычислительная техника, компьютерная техника, специальные тренажёры, автотранспортные средства и т.д. Выбор форм, методов и инструментов внутрифирменной подготовки персонала основывается на поставленных целях и задачах обучения. Рассмотрим понятия «формы» и «метода» обучения. В отношении определения «формы обучения» существуют различные мнения. И.И. Прокопьев предлагает следующее определение: «форма обучения - это внешняя сторона структуры учебного процесса, отображающая внутреннее содержание и взаимодействие всех его компонентов» [123]. В свою очередь, П.И. Пидкасистый даёт следующую трактовку: «форму обучения надо понимать как конструкцию отрезков, циклов процесса обучения, реализующихся в сочетании управляющей деятельности учителя и управляемой учебной деятельности учащихся по усвоению определенного содержания учебного материала и освоения способов деятельности. Представляя собой наружный вид, внешнее очертание отрезков, циклов обучения, форма отражает систему их устойчивых связей и связей компонентов внутри каждого цикла обучения и как дидактическая категория обозначает внешнюю сторону организации учебного процесса, которая связана с количеством обучаемых учащихся, временем и местом обучения, а также порядком его осуществления» [114]. По мнению Б.Т. Лихачева, «форма обучения представляет собой целенаправленную, четко организованную, содержательно насыщенную и методически оснащенную систему познавательного и воспитательного общения, взаимодействия, отношений учителя и 52 учащихся. Форма обучения реализуется как органическое единство целенаправленной организации содержания, обучающих средств и методов» [80]. Проанализировав данные трактовки, мы можем предложить следующее определение формы обучения применительно к процессу внутрифирменной подготовки персонала: Форма обучения персонала является системой, в которой осуществляется взаимодействие преподавателя и обучаемых в рамках усвоения и совершенствования знаний и навыков, развития профессиональных компетенций. Она задаёт общие правила взаимодействия, перечень допустимых методов и инструментов обучения, порядок осуществления учебного процесса. Формы обучения персонала можно классифицировать согласно различным признакам (см.Таблицу 2). Таблица 2 Классификация форм внутрифирменного обучения Место организации обучения Режим Внутри компании Количество обучения Внутренний Внешний участников Вне компании источник источник знаний знаний Групповое обу- С отрывом от Закрытые семина- Закрытые семина- Открытые семичение производства ры, курсы ры, курсы нары, курсы, конференции Без отрыва от Техническая уче- Курсы Курсы производства ба Индивидуальное обучение С отрывом от Курсы производства Без отрыва от Ротация, стажипроизводства ровка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение Коучинг Курсы Образовательные программы, стажировка Самообучение, в Образовательные т.ч. с помощью программы компьютера, дистанционное обучение, консультирование Рассмотрим подробнее формы внутрифирменного обучения: 1) Индивидуальные и групповые: при индивидуальном обучении имеется возможность полностью сконцентрировать усилия на получении конкретных зна- 53 ний и умений отдельно взятого обучаемого. Кроме того, проводящий обучение специалист в тесном сотрудничестве с обучаемым сотрудником может усовершенствовать используемую программу учебного курса на основе его предпочтений и отзывов об учебном процессе, интеллектуальных возможностей и личностных характеристик. Такая форма часто используется при подготовке высшего руководящего состава. При групповом обучении имеют место существенно меньшие затраты на организацию учебных мероприятий, охватывается гораздо большее количество обучаемых. 2) Пассивные и активные: разняться друг от друга проявляемой учениками степенью активности во время процесса обучения. Учащийся может отвлечься и даже заснуть во время лекции, в которой он является пассивным слушателем, и запросто упустить передаваемые знания. Деловая игра же требует от всех учеников включение в учебный процесс. Но категорично разграничить формы обучения на активные и пассивные представляется довольно сложной задачей, так как многие из них представляют собой этап перехода к самоподготовке и практическим занятиям. Однозначно к активным формам можно причислить деловые игры с определённым сценарием и присвоением участникам своеобразных ролей, обмен мнениями при анализе в учебной группе различных производственных ситуаций, различные учебные мероприятия по обмену опытом и научно-практические конференции. К ним также можно отнести методы социально-психологического тренинга. Строго к пассивным формам можно отнести самостоятельное изучение учебных материалов, чтение учебной литературы и т.д. 3) Без отрыва от производства и с отрывом от производства: обучение происходит вне рабочего процесса и во время его. К обучению без отрыва от производства, то есть непосредственно на рабочем месте, можно отнести производственный инструктаж, делегирование полномочий и ответственности обучаемому для развития определённых навыков и компетенций и т.д. В данном случае учебный процесс тесно взаимосвязан с рабочей деятельностью, что являет собой высокую практическую ценность для обучаемого сотрудника, который лучше усваивает получаемые знания и навыки, имея непосредственную возможность немед- 54 ленно применить их в деле. К внутрифирменному обучению с отрывом от производства можно отнести проведение лекций, семинарских занятий, деловых игр, формирование кружков качества и д.р. 4). Обучение сотрудников в сторонних учебных заведениях также является формой обучения, используемой во внутрифирменной подготовке. Руководство многих организаций для осуществления подготовки своих сотрудников заключает, как правило, на договорной основе соглашения со сторонними учебными заведениями, на основе которых происходит обучение персонала. В данном случае говорится не столько о привлечении сторонних организаций для проведения тренингов, специализированных курсов и т.д., сколько об осуществлении обучения сотрудников в учебных заведениях на основе данных соглашений, очном или заочном обучении в учебных заведениях для получения высшего или среднего профессионального образования. Например, руководство компании направляет на учёбу в учебное заведение для получения высшего экономического образования сотрудников юридического отдела для повышения эффективности работы данного подразделения. Перечисленные формы обучения не исключают собой друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Прежде чем перейти к изучению методов внутрифирменного обучения персонала, рассмотрим определение метода обучения. Существует следующее определение метода обучения: метод обучения (от др.-греч. μέθοδος — путь) – процесс взаимодействия между учителем и учениками, в результате которого происходит передача и усвоение знаний, умений и навыков, предусмотренных содержанием обучения [23]. И.Я. Лернер предлагает следующую трактовку, при которой «метод обучения представляет собой систему последовательных и упорядоченных действий учителя, организующего с помощью определенных средств практическую и познавательную деятельность учащихся по усвоению социального опыта» 55 [78]. Ю.К. Бабанский считает, что метод обучения представляет собой способ упорядоченной взаимосвязанной деятельности учителя и учащихся, направленный на решение комплекса задач учебного процесса [5]. На основании вышеизложенного, мы можем дать следующее определение метода обучения: метод обучения является способом построения учебного процесса, определяющий характер и особенности взаимодействия участников обучения и их участие в учебном процессе, набор используемых инструментов, и преследующий определённый перечень образовательных, воспитательных и развивающих задач. Выбор определённого метода обучения персонала основывается на множестве факторов, которыми являются цели и задачи обучения, численность обучаемых, особенности структуры организации компании, её корпоративная культура, миссия и стратегия поведения на рынке. Не менее важным является анализ особенностей выбираемого метода, влияние на процесс обучения перечисленных выше факторов. Всё это должно учитываться при грамотном подходе к организации процесса обучения руководством компании, которому необходимо стремится выбрать наиболее эффективный метод обучения для достижения целей и задач обучения и способствовать развитию компании. Существующие методы обучения персонала внутри компании можно условно разделить на две группы, которые характеризуются осуществлением процесса обучения непосредственно на рабочем месте и вне рабочего места. Остановимся подробнее на данном разделении методов обучения персонала. Главной особенностью методов обучения непосредственно на рабочем месте является взаимодействие учебного процесса и рабочей деятельности. Они могут проводиться как в форме группового, так и индивидуального обучения. Рабочая обстановка накладывает свой отпечаток на осуществление процесса обучения, который становится её составной частью и призван обеспечить достижение успешных результатов обучаемым по окончании обучения. Рассмотрим подробнее методы обучения на рабочем месте: 1). Наставничество. При использовании данного метода обучением сотрудника занимается его более опытный коллега, который специальным образом за- 56 крепляется за обучаемым и несёт ответственность за успешность его обучения и результатами производственной деятельности. Обучаемый наблюдает и учится тому, как в практической деятельности применяются новые знания и навыки, после чего самостоятельно под контролем наставника учиться использовать их в своей производственной деятельности. В качестве достоинств данного метода можно указать низкую стоимость его осуществления; упрощение организации процесса обучения; обучаемые имеют возможность немедленно применить новые знания и навыки в своей работе и получить обратную связь, оценку своих действий от наставника; наставник может гибко подстроить обучение под возможности обучаемого; у закреплённого в качестве наставника сотрудника развиваются управленческие компетенции. В качестве недостатков можно указать следующее: наставник может не всегда обладать достаточным уровнем развития компетенций, чтобы осуществлять обучение; наставник может иметь низкий авторитет в рабочем коллективе, что несомненно может сказаться на эффективности обучения; его возможности могут не соответствовать задачам обучения; закреплённый за учеником сотрудник выполняет свои прямые рабочие обязанности в меньшем объёме. 2). Стажировка. При направлении на стажировку сотрудник работает в различных подразделениях компании, что сказывается на росте его опыта. Сотрудник обменивается опытом на новом рабочем месте, изучает существующие в новом для него подразделении подходы к работе, что даёт ему возможность заимствовать их и совершенствовать свой подход к осуществлению рабочей деятельности. В некоторых случаях по окончанию стажировки сотрудника проводится оценка приобретённых им знаний и навыков, а именно, анализируются подходы сотрудника к выполнению производственных заданий, результативность его рабочей деятельности. К достоинствам данного метода можно отнести наличие обмена опытом и заимствование методик выполнения производственных задач сотрудниками разных подразделений. В качестве недостатков можно выделить высокую стоимость осуществления стажировки, если сотрудник направляется в под- 57 разделение компании, территориально отдалённое от его основного места работы; на время стажировки сотрудника необходима его полноценная замена и т.п. 3). Производственный инструктаж. Является методом внутрифирменного обучения, направленного на ознакомление инструктируемого с кругом его будущих должностных обязанностей и новой рабочей обстановкой, его подготовку к осуществлению рабочей деятельности и адаптацию к новым производственным условиям. По своей сути производственный инструктаж представляет собой систему определённых конкретных указаний, как наиболее рационально, эффективно и качественно выполнять производственные задачи. Достоинства данного метода заключаются в крайне низких затратах, к недостаткам же относится почти полное отсутствие обратной связи между инструктируемым и руководством. 4). Ротация. Ротация, или смена рабочего места является следующим методом обучения персонала. Представляющее собой горизонтальное перемещение сотрудника относительно рабочих мест, сравнимых по профессиональному уровню и статусу в компании. Но при этом характер выполняемой сотрудником работы может кардинально отличаться от привычной деятельности. Кадровая ротация, при которой сотрудника перемещают по различным должностям, даёт ему возможность лучше понимать, как происходит функционирование всей компании и взаимоотношения её различных структурных подразделений. Это способствует нивелированию тех моментов в работе сотрудника, когда его узкопрофессиональные интересы противопоставляются интересам всей компании. Ротация на плановой основе входит в программу формирования руководителей высшего состава, так как на будущей должности для решения стоящих перед ними управленческих задач им будет необходимо иметь чёткое представление о функционировании каждого подразделения компании, их структурных взаимосвязях. К достоинствам использования данного метода можно отнести формирование у сотрудника представления об аспектах деятельности всей компании, её структурных подразделений и их взаимосвязях, накопление производственного опыта и знаний и т.д. К недостаткам ротации относятся временное падение производительности труда сотрудника при осуществлении его ротации, связанное с освоением им новой долж- 58 ности; перемещаемый сотрудник может быть неудовлетворён новой должностью или соответствовать ей в малой степени, что влечёт за собой негативные последствия для отдела и компании в целом. 5). Метод обучения действием. Термин «action learning» (в русском переводе - обучение действием) был впервые использован Регом Ревансом в начале 40-х годов в Англии [83]. Р. Реванс сформировал концепцию, согласно которой знания и навыки могут быть только результатом действия. Распространение данного метода связано с формированием направления «самообучающихся организаций» как наиболее перспективного направления развития современного менеджмента. Данный метод обучения предлагался Р. Ревансом как инструмент для решения проблем организации и проведения организационных изменений. Основным принципом данного метода является взаимодействие группы обучаемых сотрудников для поиска наилучшего решения возникающих проблем при выполнении производственных задач. В процессе обучения коллектив сотрудников работает над решением реальных заданий, принятые ими решения сказываются на функционировании компании. Процесс обучения переплетен с рабочим процессом, участники обучения работают над решением возникающих перед ними задач и нестандартных ситуаций, связанных с выполнением стандартных производственных функций, не обращаясь за помощью к вышестоящему руководству. При использовании данного метода каждый из участников обучения высказывает собственное мнение относительно решения задачи, обучаемые сотрудники регулярно анализируют текущую ситуацию и уровень достижения запланированных показателей на каждом этапе в выполнении задания. Использование данного метода считается наиболее целесообразным при обучении специалистов, выполняющих работу согласно принятым в компании стандартам, подразумевающим некоторую степень отклонения от принятых норм для достижения наилучшего результата (специалисты в сфере торговли и услуг, маркетинга и т.д.); способствует развитию компетенций руководителя и формированию кадрового резерва. Это является несомненными достоинствами данного метода обучения. Также стоит отметить следующие положительные моменты при использова- 59 нии «обучения действием»: высказанные мнения о том или ином пути выполнения задачи немедленно могут пройти проверку в реальных рабочих условиях, что развивает критическое мышление у обучаемых и формирует у них чувство ответственности за принятие решений при минимальных затратах времени и средств со стороны руководства; у участников формируется культура совместного принятия решений, между ними происходит обмен опытом; развивается нестандартное мышление и творческий подход к обычной рабочей деятельности. Недостаток данного метода кроется в невозможности применить его для обучения сотрудников, чья сфера деятельности не характеризуется большой свободой выбора в принятии решений касательно стоящих перед ними производственных задач; личностные характеристики членов коллектива могут стать препятствием на пути достижения общего согласия всех участников по поводу вариантов устранения проблем и т.д. 6). Метод обучения в рабочих группах. Данный метод обучения в большей степени напоминает собой «обучение действием», но в отличие от него участники обучения работают над решением конкретной поставленной руководством проблемы, а не возникающих в процессе рабочей деятельности вопросов. Считается, что максимальный состав рабочей группы не должен превышать 8-9 участников, которые могут быть как специалистами одного уровня, так и быть представленными линейными сотрудниками и менеджерами высшего состава. Перед сформированной рабочей группой ставиться конкретная производственная задача, определяются необходимые сроки и ресурсы для её выполнения. Ответственный участник организует взаимодействие сотрудников в группе, проводит и согласовывает их встречи между ними и между группой и руководством для представления ему предложенного обучаемыми варианта решения задачи, представляющий разработанный группой алгоритм выполнения задачи, которому предшествует отобранное и взвешенное коллективное решение всех участников, на основе подробного анализа производственной ситуации, путей решения проблем при учёте мнения каждого члена группы. По сути данный метод, как и рассмотренный выше является эффективным совмещением обучения и рабочего процесса. Как и в 60 «обучении действием», направленность данного метода на поиск вариантов решения реальных производственных задач имеет высокую практическую ценность, его преимущества сходны с рассмотренным выше методом. «Обучение действием» и «обучение в рабочих группах» способствуют не столько усвоению конкретных знаний и навыков, а формированию и совершенствованию креативности и аналитических способностей участников, способности работать в команде; проходящие обучение сотрудники имеют возможность по-новому, нестандартно взглянуть на привычный рабочий процесс, что также способствует снижению появления чувства рутинности у сотрудников; у участников растёт мотивация и чувство ответственности за результат на фоне того, что именно их решения влияют на функционирование компании и достижение ею запланированных показателей. Но также, как и в ранее рассмотренном методе недостатки «обучения в рабочих группах» заключаются в возможности неправильного подбора участников подобных групп; отсутствию у них желания работы в команде и прислушиваться к мнению её участников, способностей к аналитическому мышлению и анализу производственной ситуации, быть готовыми поступиться собственным мнением ради достижения успеха в решении поставленной задачи. 7). Метод обучения Shadowing. В буквальном смысле перевод этого слова означает «бытие тенью», что точно отражает сущность данного метода. Обучение по методу Shadowing активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний) [190]. Способ осуществления обучения согласно этому методу заключается в том, что обучаемого на некоторый срок закрепляют за сотрудником, но не в качестве помощника или ассистента, а наблюдателем. Для удобства будем называть их «ведущим сотрудником» и «наблюдателем» соответственно. Ведущий сотрудник, как правило, является достаточно опытным и занимает свою должность достаточное время, является своего рода «образцом для подражания». Число участников обучения может доходить до 3 человек. Обучаемый может быть как претендующим на соответствующую должность из кадрового резерва, так и кандидатом для зачисления в данный резерв на основе результатов этого обучения. Наблюдатель является бук- 61 вально «тенью» сотрудника, за которым он закреплён. У обучаемого есть возможность оценить моменты в рабочей деятельности, спектр функциональных обязанностей и их исполнение «ведущим сотрудником», анализировать принятые им решения со своей позиции и в более спокойной обстановке, которая не требует скорости в принятии подобных решений, обусловленной производственным ритмом. Это позволяет обучаемому в некоторой степени выявить собственные компетенции, которые требуют развития; знания и навыки, над освоением которых ему предстоит работать. То есть можно рассмотреть данный метод как своего рода отборный этап или подготовку к более глубокому изучению, и как средство выявления моментов, над которыми участнику обучения предстоит работать в дальнейших учебных мероприятиях. О достоинствах данного метода следует сказать, что в при использовании «shadowing» у обучаемого есть возможность в некоторой степени овладеть знаниями и приёмами работы «ведущего сотрудника»; оценить рабочий процесс со стороны и предложить своё мнение касательно развития текущей производственной ситуации; обсудить его с другими участниками обучения и с сотрудником, «тенью» которого он является. Преимущества применения метода Shadowing: простота и экономичность; ускоряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала, особенно растёт престиж руководства внутри самой компании; у сотрудника появляется возможность испытать свои навыки в реальной обстановке. 8). Метод обучения Secondment. Дословно в переводе с английского «secondment» означает «командирование». Данный метод по своему содержанию имеет общие черты со стажировкой и ротацией. Основное различие между ними заключается в том, что сотрудники, участвующие в обучении посредством secondment, могут переходить на работу не только в подразделение своей собственной компании, но и работать на другого работодателя [66]. В данном случае имеет место своего рода временный (от двух недель до года) обмен сотрудниками между двумя организациями, у которых при этом привычные сферы деятельности могут различаться, в том числе между коммерческими и государственными пред- 62 приятиями. Участвующие в такой стажировке сотрудники приобретают возможность личного развития, проявить себя в новом качестве на должности в другой компании и оценить в этом свои способности; нарастить умения адаптации и межличностного взаимодействия; получить знания и навыки, опыт решения различных производственных задач [155]. У метода secondment также есть ёще одно неоспоримое достоинство, которое заключается в возможности для малых предприятий с небольшой инфраструктурой за сравнительно небольшое время дать сотрудникам неоценимые знания и навыки, которые им сложно развить даже в течении длительного времени, оставаясь на должности в пределах собственной компании. Оплата труда обучаемого, как правило, выплачивается непосредственным работодателем, или компанией, в которой стажируется работник. Недостатком данного метода в некоторой степени можно назвать то, что подобный обмен персоналом может расцениваться как попытка шпионажа; руководство принимающей компании может оказаться недовольной работой данных сотрудников с соответствии с собственными стандартами; различие корпоративных культур также может сыграть плохую роль при обмене сотрудниками. 9). Метод делегирования полномочий и ответственности. Данный метод часто применяется при подготовке руководящего состава в компаниях. При использовании данного метода речь идёт не о распределении руководством различных заданий среди подчинённых, а возложении части функций и обязанностей руководителя или специалиста на обучаемого сотрудника. Этот сотрудник имеет свободу к выполнению действий и принятию решений в отношении производственных задач в обозначенных рамках. Таким образом, он имеет возможность проявить и оценить свои знания и навыки, имея больше должностных полномочий. Данный метод даёт хорошую возможность развить сотруднику управленческие компетенции; приобрести знания и опыт; развивает чувство ответственности и критическое мышление, особенно в случаях, когда необходимо принять важное решение в короткие сроки, не имея возможности сделать запрос руководству. Недостатки данного метода заключаются в том, что делегирование полномочий может быть осуществлено некорректно (сотрудник может не обладать необходимым 63 уровнем развития компетенций, делегировавший полномочия руководитель не обеспечил сотрудника необходимыми ресурсами и т.д.), что может повлечь за собой определённый проблемы в работе компании. На основании вышесказанного составим следующую таблицу (см. Таблицу 3) Таблица 3 Основные методы подготовки сотрудников на рабочем месте № Методы подготовки на рабочем месте 1). Наставничество 2). Стажировка 3). Производственный инструктаж 4). Ротация 5). Метод обучения действием 6). Метод обучения в рабочих группах 7). Метод обучения Shadowing 8). Метод обучения Secondment 9). Метод делегирования полномочий и ответственности Характерные особенности Обучением сотрудника занимается его коллега, упрощение процесса обучения, наличие прочной обратной связи Выполнение рабочих обязанностей на новом рабочем месте, заимствование существующих подходов к выполнению работы на месте стажировки Ознакомление сотрудника с его будущими обязанностями, условиями осуществления рабочей деятельности и производственной обстановкой Горизонтальное перемещение работника относительно сравнимых по статусу и проф. уровню рабочих мест, в том числе различных по комплексу должностных обязанностей Взаимодействие сотрудников в коллективе и обмен мнениями относительно поиска способов решения сопутствующих производству проблем без обращения к непосредственному руководству Взаимодействие сотрудников и обмен мнениями в процессе решения поставленной руководством задачи Закрепление обучаемого в качестве наблюдателя за определённым сотрудником в целях освоения основных нюансов в рабочей деятельности последнего Командирование сотрудника на рабочее место в другое подразделение или даже компанию с иной сферой деятельности для приобретения опыта и улучшения способности к адаптации Возложение на сотрудника части полномочий руководства, предоставление ему определённой свободы в принятии решений касательно возникающих производственных задач Используемые формы обучения Индивидуальная и групповая/ активная Индивидуальная и групповая/ активная Индивидуальная и групповая/ пассивная Индивидуальная и групповая/ активная Групповая/ ная актив- Групповая/ ная актив- Индивидуальная и групповая/ активная и пассивная Индивидуальная и групповая/ активная Индивидуальная и групповая/ активная 64 Отдельного рассмотрения заслуживают такие методы обучения на рабочем месте, как «коучинг» и «баддинг». Коучинг по своей сущности очень близок к методу наставничества, который является более широким по содержанию. Дословно «coаching» переводится как «тренировать», «наставлять». Данный метод представляет собой процесс тесного взаимодействия коуча (преподавателя) и обучаемого, основанный на оказании помощи сотруднику в раскрытии собственных возможностей. Учебный процесс направлен на организацию самостоятельного поиска решения обучаемым, в рамках этого процесса деятельность коуча сосредоточена не на вынесение различных предложений по поводу путей решения проблемы, а на общение с сотрудником. В рамках данного общения коуч ориентирует ход мыслей обучаемого в верном направлении, помогая последнему принять своё собственное решение. Сильная сторона применения данного метода заключается в психологическом воспитании сотрудника, раскрывая ему собственные возможности. Это способствует росту мотивации и степени удовлетворения от проделанной работы. Недостатки коучинга кроются в том, что для осуществления обучения при помощи данного метода необходим специалист не только в сфере профессиональной деятельности обучаемого, но и обладающий знаниями и практическими навыками в области психологии и поведенческих мотивов работников, умеющий найти подход к любому работнику. «Баддинг» как метод обучения представляет собой установление тесной обратной связи в отношении вопросов в профессиональной деятельности между двумя участниками учебного процесса. Его можно охарактеризовать как «неформальное, или равноправное наставничество». В данном учебном процессе нет преподавателя, старшего или наставника, участники обучения в нём равноправны, они представляют собой своеобразную команду, напарников. Как и при любом методе обучения, присутствует контроль со стороны организаторов обучения, которые способствуют установлению обратной связи между участниками. Баддинг часто применяется на самых первых порах для поддержки вновь принятого на работу сотрудника, его ознакомление с основными моментами рабочей деятельности. Данный метод обучения прост в реализации и способствует обмену знаниями 65 и практическим опытом между обучаемыми, которые также в некоторой степени совершенствуют собственные подходы к рабочей деятельности на основе заимствования приёмов и методик друг у друга. Недостаток данного метода кроется в том, что его применение часто не способно принести обучаемым качественно новых знаний и свежих взглядов на аспекты профессиональной деятельности, что обусловлено их равноправным положением в учебном процессе и рабочей деятельности. На основании вышеизложенного представляется возможным сделать следующий вывод. Методы обучения на рабочем месте имеют весьма высокую специализацию для удовлетворения определённых нужд компании, характеризуются соответствием своего содержания и способами осуществления учебного процесса потребностям и возможностям компании. Методы обучения на рабочем месте имеют сравнительно невысокую стоимость и способны гибко подстроиться не только под задачи обучения и преследуемые организацией цели, но также обладают высокой индивидуализацией учебного процесса в отношении отдельно взятого сотрудника или группы обучаемых. Использование большинства указанных методов для обучения сотрудников в группах влечёт за собой развитие определённых навыков взаимодействия в команде и решения проблем на основе мнения группы. Стоит также сказать, что учебный процесс при использовании методов обучения на рабочем месте осуществляется преимущественно в активной форме, что для развития подавляющего количества управленческих компетенций является несомненным плюсом. Но стоит отметить, что данные методы в определённой степени ограничены сферой профессиональной деятельности обучаемого сотрудника, что делает невозможным его выход за рамки традиционного поведения на рабочем месте и отвлечение от текущей производственной ситуации для более полного осознания поставленных перед ним задач обучения, а также тех целей, которые компания планирует достичь за счёт его обучения. В рамках обмена мнениями относительно различных производственных проблем при обучении в группах у сотрудников может присутствовать некоторая скованность или нежелание делиться собственным взглядом с руководством, обусловленная структурой под- 66 чинённости в компании. Большая практическая направленность данных методов подразумевает, что при организации учебного процесса можно не учесть множества важных теоретических аспектов в обучении. Методы обучения вне рабочего места характеризуются разграничением учебного процесса и непосредственной рабочей деятельности. Таким образом, данные методы обучения не связаны с непосредственным выполнением обучаемым сотрудником своих должностных обязанностей. Существует большое число самых разнообразных учебных курсов, организуемых различными учебными организациями, как государственными учебными учреждениями, так и частными компаниями, специализирующимися на подготовке сотрудников. Рассмотрим подробнее методы обучения сотрудников вне рабочего места: 1). Лекции, теоретические курсы. Могут организовываться силами самой компании или при участии сторонних организаций. Проведение лекций при этом осуществляется как в собственных, так и во внешних аудиториях или подходящих для этого помещениях компании. Лекция представляет собой устное развёрнутое изложение теоретических знаний, предполагающее собой наличие способности у преподавателя к подаче сложного учебного материала в простой и понятной для обучаемых форме. Положительной характеристикой данного метода можно назвать то, что при сравнительно низких затратах на проведение лекции преподаватель имеет возможность преподнести теоретические знания большому числу слушателей. Отрицательный момент при проведении лекционных занятий состоит в полном отсутствии обратной связи между преподавателем и обучаемыми сотрудниками. Если наряду с проведением лекций не осуществлять учебные мероприятия по закреплению полученных знаний, эффективность обучения будет низкой. 2). Семинары. Обучение сотрудников при использовании данного метода осуществляется в группах. Семинары в основном проводятся для усвоения и проверки полученных ранее теоретических знаний, а также могут быть посвящены изучению определённого учебного материала или поиску решений различных производственных проблем. Данный метод обучения представляет собой развер- 67 нутое обсуждение заданного вопроса на теоретическом уровне, групповой поиск решения выявленных проблем и возникших противоречий. Участники семинара ведут дискуссию относительно заявленной темы, в ходе обсуждения заданных вопросов обучаемые обмениваются мнениями между собой, преподаватель в свою очередь имеет возможность проверить знания участников по теме обучения, выявить имеющиеся в них пробелы, над которыми необходимо продолжить работу. При этом семинар предполагает собой проведение определённой самостоятельной подготовки по сопутствующим темам для участия в нём. Данный метод обучения способствует более полному усвоению теоретических аспектов сотрудниками, развитию у них лингвистических навыков и способности к анализу имеющихся у них знаний и уровня подготовки по обсуждаемой теме. 3). Тренинг как метод обучения представляет собой учебный процесс, в котором тренер (ведущий тренинг) представляет теоретический материал обучаемым в максимально сжатой и доступной форме, при этом работа участников обучения сосредотачивается на отработке практических навыков и умений, обозначенных программой тренинга. Процесс обучения построен на активном взаимодействии участников и тренера, направленном в основном именно на приобретение, практическую отработку и совершенствование навыков за счёт выполнения учебных упражнений. Тренинг - это «форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении» [64]. Достоинствами данного метода являются одновременное получение знаний и отработка сопутствующих им навыков в процессе обучения; развитие коммуникативных способностей у участников обучения; тренинг способствует обучаемому сотруднику в проведении анализа собственных возможностей, оценить способность применить различные навыки в процессе выполнения упражнений по ходу тренинга. В качестве основного недостатка данного метода обучения можно сказать следующее: полученные в ходе тренинга знания и навыки участники обучения могут в скором времени забыть, если они не будут использовать их на практике. Для закрепления полученных за счёт тренинга навыков сотрудникам необходимо применить их в ближайшее время в своей ра- 68 бочей деятельности, провести оценку того, насколько часто и успешно они используют их в работе. Также этому способствует программы тренингов, включающие специальные посттренинговые мероприятия, направленные на проверку полученных знаний и навыков, анализ их применения сотрудниками в своей рабочей деятельности и работу над устранением выявленных проблем. 4). Деловые игры. В процессе обучения с использованием данного метода происходит моделирование различных ситуаций, связанных с профессиональной деятельностью работников, участникам обучения предоставляются определённые роли. Центральным элементом деловой игры является имитация определённой модели, которой может выступать коллектив, отдел на предприятии, компания или даже сегмент рынка или отрасли. Данная модель определяет собой правила, по которым взаимодействуют участники обучения в рамках отведённых им ролей, особенности их поведения в условиях имитации, алгоритм принятия решений для смоделированных проблем. Перед участниками обучения ставятся индивидуальные и командные цели, которые необходимо достичь в рамках игрового процесса. Достижение успеха командой или отдельным участником обучения в преследовании собственных целей предполагает выработку ими определённой модели поведения при условии активного взаимодействия всех участников обучения, регламентированного общими установками игры. Применение данного метода позволяет организатору обучения выявить и проследить особенности психологии участников, их навыки межличностного общения и умения работать в команде, определить лидерские качества и способности к рациональному мышлению, и т.д. Также к достоинствам деловых игр можно отнести то, что они делают возможным представить участникам обучения за короткое время различные ситуации, которые в реальных условиях протекают в течении месяцев и даже многих лет (замена основных производственных фондов, жизненный цикл компании и т.д.); помогают развить у участников обучения умения принимать решения, в том числе навыки группового принятия решений, обучают поведению в различных нестандартных ситуациях. В качестве основного недостатка деловых игр можно указать фактически полное отсутствие критериев, с помощью которых можно бы- 69 ло бы сравнить полученные в игре последствия определённых решений и их отражения в реальных условиях, так как в моделировании определённых ситуаций и процессов, особенно в зависимости от их масштаба, сложно учесть воздействие множества факторов, имеющих место в реальной жизни. 5). Кейс-метод. Данный метод обучения представляет собой моделирование различных ситуаций в социальной, экономической и профессиональной сфере, которую обучаемым необходимо подвергнуть анализу и предложить пути решения описанных в модели проблем. Обучаемые в индивидуальном или групповом порядке работают над решением заданных в модели проблем, руководствуясь определёнными знаниями и навыками, которые актуализируются в смоделированной ситуации. Очень часто модели основываются на происходивших в действительности событиях. Тем не менее, смоделированная учебная модель не имеет единственно правильного и однозначного решения, включая предпринятые шаги в ситуации, послужившей прототипом учебной модели. Метод был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году [35]. Преподаватели брали интервью у представителей успешных компаний, на основе которых составлялись отчёты об их конкретных действиях в определённых ситуациях в бизнесе, и условиях, в которых предпринимались данные шаги. За счёт коллективного обсуждения представленных ситуаций с участием преподавателя обучаемые имеют возможность обмениваться мнениями по поводу предлагаемых ими путей выхода из представленной ситуации, выработать общий план действий, а случае, если модель основана на реальном аналоге, сопоставить предложенные варианты и решения, имевшие место в реальности, что, несомненно, является достоинствами данного метода. К недостаткам кейс-метода можно отнести следующее. Так как большинство предлагаемых в обучении кейсов основывается на произошедших в действительности событиях, для построения данных моделей необходимо проводить крайне подробный анализ не только уже имевших место решений, но и факторов, воздействовавших на выработку принятых путей выхода из создавшихся ситуаций. Совокупность факторов, их характер и степень воздействия на ситуацию в ситуации, явившейся прототипом кейса, могут сильно отличаться от тех, с 70 которыми имеют шанс столкнуться участники обучения в современности, и поэтому последствия принятых решений в этих случаях способны быть иными. Участникам обучения крайне важно вывести для себя из представленных кейсов не просто пошаговый макет решения определённых схожих ситуаций, с которыми им, возможно, предстоит столкнуться в своей рабочей деятельности, а принцип поиска решений, основанный на рациональном подходе, так как далеко не все похожие ситуации можно привести к единому шаблону. 6). Самоподготовка сотрудника. На наш взгляд, она также представляет собой метод внутрифирменного обучения. Самоподготовка сотрудника заключается в самостоятельном изучении различных информационных материалов, касающихся сферы его рабочей деятельности. Самоподготовку следует отнести к деятельности сотрудника, связанной с его личной инициативой, обусловленной желанием добиться успеха в рабочей деятельности, а также одобрения руководства, получить повышение по служебной лестнице или быть зачисленным в кадровый резерв. К достоинствам данного метода можно отнести полное отсутствие затрат со стороны компании, а также в определённом смысле положительным моментом является присутствие высокого желания саморазвития у сотрудников, занимающихся самоподготовкой. К бесспорной отрицательной характеристике данного метода относится отсутствие взаимодействия с преподавателем, который бы направлял и корректировал учебный процесс. 7). Дистанционное обучение. Данный метод основывается на взаимодействии преподавателя и обучаемых на расстоянии посредством использования разнообразных телекоммуникационных технологий передачи данных, аудио и видеоматериалов, а также других средств передачи информации на расстоянии. Стоит подчеркнуть, что дистанционное обучение может рассматриваться как метод обучения, и как форма обучения, предполагающая собой дистанционное получение образования и базирующаяся на использовании данного метода. Следует также заметить, что метод дистанционного обучения на практике применяется в рамках традиционных образовательных форм (очной и заочной). В рамках данной работы мы рассматриваем дистанционное обучение как метод, так как он предпо- 71 лагает собой не только работу обучаемого с различными учебными материалами, но и его тесное взаимодействие с расположенным удалённо преподавателем в процессе обучения посредством разнообразных видов коммуникации. Организация обучения сотрудников в компании с использованием дистанционного метода в общем виде представляет собой изучение обучаемым различных учебных материалов в виде печатных, аудио, видео и электронных носителей, выполнение поставленных учебных заданий (решение тестов, упражнений и т.д.), а также тесное взаимодействие с преподавателем в ходе обучения. Как правило, учебные материалы и соответствующие им задания структурированы на блоки или модули, и успешность обучения оценивается преподавателем на основе оценки освоения обучаемым каждого блока. Дистанционное обучение можно также подразделять на синхронное, предполагающее осуществление взаимодействия обучаемых и преподавателя в реальном времени посредством различных коммуникаций (протекание учебного процесса и представление преподавателем учебной информации в рамках так называемой «виртуальной аудитории» посредством компьютерных программ видеосвязи через сеть Интернет; взаимодействие ученика и преподавателя по поводу освоения учебного материала за счёт общения с использованием технических средств связи и т.д.); и асинхронное, предполагающее собой взаимодействие обучаемых и преподавателя не в режиме реального времени, например, посредством электронной почты, и т.д. В качестве достоинств дистанционного метода обучения можно перечислить следующее: учащийся способен самостоятельно планировать учебный процесс, выбирая удобное для этого время; обучение может проходить в индивидуальном темпе и в домашней обстановке; использование технологических средств связи повышает техническую грамотность обучаемых; наличие сравнительно низких затрат компании на осуществление процесса обучения с использованием данного метода. К главному недостатку использования данного метода можно отнести тот факт, что так как дистанционное обучение проходит, как правило, в домашней обстановке ученика, присутствует целый ряд социально-психологических особенностей, которые могут негативно отразиться на эффективности учёбы, сре- 72 ди которых отсутствие жёсткого контроля за учеником и свободное время для самостоятельных занятий. С учётом данных особенностей высокая эффективность дистанционного метода обучения подразумевает собой обязательное наличие у обучаемого сотрудника мотивацию к достижению успехов в учебном процессе и жёсткой самодисциплины [45]. Руководствуясь рассмотренными методами, составим следующую таблицу (см. Таблица 4). Таблица 4 Основные методы подготовки сотрудников вне рабочего места № 1). 2). 3). 4). Методы подготовки вне рабочего места Характерные особенности Используемые формы обучения Лекции, теореУстное развёрнутое изложение теоретических Групповая/ тические курсы знаний группе обучаемых пассивная Семинары Тренинги Деловые игры 5). Кейс-метод 6). Самоподготовка сотрудника 7). Дистанционное обучение Развёрнутая дискуссия на определённую тему обучения, обмен мнениями Представление учебного материала в сжатой и доступной форме. Активное взаимодействие участников и тренера по поводу практического закрепления знаний и навыков Моделирование различных ситуаций, связанных с профессиональной деятельностью обучаемых; распределение среди них ролей, в рамках которых происходит их взаимодействие и поиск решения Моделирование различных ситуаций в социальной, экономической и профессиональной сфере, которые необходимо подвергнуть анализу и предложить решения описанных проблем Самостоятельное изучение сотрудником различных информационных материалов, связанных с его профессиональной деятельностью Взаимодействие обучаемых и преподавателя на расстоянии посредством использования различных средств коммуникации Групповая/ активная Групповая/ активная Групповая/ активная Индивидуальная и групповая/ активная Индивидуальная/ пассивная Индивидуальная и групповая/ активная Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены в большей степени для освоения теоретических знаний, несмотря на то, что некоторые из них специализируются на отработке практических навыков, приветствуют работу в команде и развивают управленческие компетенции. Стоит подчеркнуть, 73 что некоторые из методов обучения вне рабочего места, такие как тренинги, деловые игры и кейс-метод, направлены на развитие у сотрудников умения избирать соответствующую тактику поведения и принятия решений в соответствии с определёнными производственными требованиями. Также среда обучения вне рабочего места отличается от привычной рабочей среды, что способствует в некоторой степени формированию новых поведенческих компетенций. В процессе учебных мероприятий происходит общение и обмен мнениями между сотрудниками различных организаций, что позволяет обогатить опытом решения всевозможных проблем на реальном примере в другой организации и шире взглянуть на существующие проблемы в родной компании. Методы обучения вне рабочего места в своей совокупности являются сравнительно более затратными в плане осуществления учебного процесса, чем методы обучения на рабочем месте, так как данные методы обучения чаще проводятся силами сторонних организаций, чем за счёт возможностей самой компании, что обоснованно влечёт за собой определённые расходы. К тому же в связи с тем, что использование данных методов обучения связано с привлечением сторонних специалистов и организаций, может происходить потеря компанией в некоторой степени своих организационных ценностей и понижение влияния корпоративной культуры на работников, ухудшению её собственных обучающих возможностей на фоне осуществления учебного процесса посредством вмешательства внешних организаций. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что на этапах оценки имеющихся средств и возможностей и определения форм и методов внутрифирменной подготовки устанавливаются ресурсы, необходимые для формирования нового качества рабочей силы в заложенном объёме; условия формирования нового качества рабочей силы на основании выбора наиболее подходящих форм и методов внутрифирменной подготовки. В процессе внутрифирменной подготовки осуществляется промежуточный контроль результатов обучения, степень соответствия процесса подготовки поставленным целям и задачам, в случае необходимости проводится корректировка программы обучения. То есть, на данном этапе осуществляется предварительная 74 проверка соответствия достигнутых на данный момент результатов процесса внутрифирменной подготовки целям формирования нового качества рабочей силы, сопоставляется достигнутый его уровень с планируемым. При завершении обучения производится оценка результативности формирования нового качества рабочей силы на основе различных подходов, сравнение запланированных и полученных результатов обучения и показателей деятельности компании. Другими словами, происходит верификация нового качества рабочей силы по отношению к запланированному уровню развития профессиональных качеств работников, оцениваются параметры нового качества рабочей силы и то, насколько способствует новое качество рабочей силы выполнению целей и миссии компании. Развитие персонала представляет также управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост сотрудников. Одними из основных целей развития персонала являются повышение уровня знаний, навыков и компетенций работников в соответствии с целями компании, формирование внутреннего кадрового резерва. Главенствующими при планировании карьеры и профессионального развития сотрудника, его включения в резерв на выдвижение являются такие характеристики, как обладание необходимым набором знаний, навыков, профессиональных компетенций, а также определённых личностных качеств, каждое из которых можно развить с помощью постановки и решения определённых задач в процессе внутрифирменной подготовки. Таким образом, за счёт внутрифирменного обучения может осуществляться карьерный рост сотрудника, повышается его ценность и востребованность как в самой компании, так и на рынке труда, что, в свою очередь, можно отнести к содержанию внутрифирменного обучения. На основании вышеизложенного мы можем заключить, что внутрифирменная подготовка имеет многогранное и обширное содержание, к которому относится: 1). Определение потребностей в обучении. 2). Постановка целей внутрифирменного развития сотрудников. 3). Определение задач внутрифирменного обучения. 4). Определение направлений внутрифирменного обучения. 75 5). Определение методов внутрифирменного обучения. 6). Определение форм обучения. 7). Выбор инструментов внутрифирменного обучения. 8). Осуществление промежуточного и итогового контроля формирования нового качества рабочей силы. 9). Карьерный и профессиональный рост сотрудников, повышение их ценности на рынке труда. Благодаря оптимальному сочетанию наиболее подходящих форм и методов внутрифирменной подготовки сотрудников, осуществлению постоянного обновления объёма профессиональных знаний с учетом стремительного осуществления технического прогресса и развития самой компании, должна быть создана и отлажена внутрифирменная система непрерывного обучения, которая обеспечит осуществление успешной адаптации новых сотрудников, проведение профессиональной подготовки и переподготовки кадров в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. В целях обеспечения принципа непрерывности процесс внутрифирменного обучения должен характеризоваться наличием этапов и преемственностью в их освоении, прохождением каждым обучающимся сотрудником определённых ступеней на основе последовательного усвоения знаний и навыков. Система непрерывного внутрифирменного обучения должна увеличивать свою способность гибко и своевременно реагировать на потребности компании в развитии персонала, влияния рыночной ситуации и других внешних условий, быть способной принять инновации и успешно внедрять их в процесс внутрифирменной подготовки. 1.3. Институциональные основы формирования и реализации нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки 76 Отношения между работодателем и работником, возникающие в процессе внутрифирменной подготовки, как и трудовые отношения в целом, регулируются на основе существования совокупности формальных и неформальных институтов. К формальным институтам на федеральном уровне, регулирующим процесс внутрифирменной подготовки, относятся федеральные законы, иные правовые акты и постановления органов власти, среди которых стоит указать: Трудовой кодекс Российской Федерации - кодифицированный законодательный акт (кодекс) о труде (Федеральный закон № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года) [159], регулирующий вопросы профподготовки, переподготовки и повышения квалификации; Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» (Федеральный закон № 315ФЗ от 1 декабря 2007 года), предусматривающий в статье 6 «Основные функции, права и обязанности саморегулируемой организации» организацию профессионального обучения и аттестации работников саморегулируемой организации [30]; Федеральный закон «О полиции» (Федеральный закон №3-ФЗ от 7 февраля 2011 года), предусматривающий проведение внеочередной аттестации сотрудников внутренних дел; и др. На региональном уровне к формальным институтам, регулирующим процесс внутрифирменной подготовки, относятся региональные законы, определяющие порядок профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки работников различных категорий и отраслей. В качестве примера можно привести Закон Санкт-Петербурга «О профессиональной переподготовке, повышении квалификации и стажировке государственных гражданских служащих Санкт-Петербурга» [122], принятый Законодательным Собранием Санкт- Петербурга 5 декабря 2007 года. На локальном уровне к формальным институтам, регулирующим процесс внутрифирменной подготовки, относятся трудовой и коллективный договоры, внутренние регламенты, правила субординации, должностные инструкции и уставы компаний, закреплённые в соответствующих документах, перечень которых приведён в таблице 5. 77 Таблица 5 Документы, регулирующие процесс внутрифирменной подготовки на локальном уровне Название Трудовой договор Договор административно-правового характера Содержание Определяет права и обязанности работника и работодателя, условия трудовой деятельности Регулирует отношения между работником и работодателем в отношении выполнения ими обоюдных обязательств (например, в случае предоставления работнику возможности обучения и профессионального обучения за счёт компании он обязуется по данному договору отработать на компанию оговоренный период времени) Регулирует внутренний распорядок внутрифирменной подготовки в компании Внутренний регламент и документы об организации профессиональной деятельности Должностная инструк- Определяет перечень профессиональных прав и обязанностей работция ника на каждой конкретной должности применительно к процессу внутрифирменной подготовки Процесс внутрифирменной подготовки также подвергается регулирующему воздействию со стороны неформальных институтов, к которым на макроуровне относятся национальные менталитет, культура, традиции, а также экономическая психология, тогда как на микроуровне неформальным институтом является принятая в компании корпоративная культура, её основные ценности, нормы и положения, неформальные связи между работниками и руководством, поведенческие стереотипы и т.д. В связи с тем, что процесс внутрифирменной подготовки регулируется со стороны указанных институтов, особого рассмотрения заслуживает вопрос о том, какому воздействию подвергается новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки. Другими словами, предоставление работнику в процессе внутрифирменной подготовки возможностей для профессионального, личностного и карьерного роста ставит вопрос о том, кто в большей степени берёт на себя издержки в процессе осуществления внутрифирменной подготовки, и кто в большей степени присваивает выгоду от проведения внутрифирменного обуче- 78 ния, которым выступает новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки. Для рассмотрения данного вопроса необходимо разобраться в том, какие издержки в процессе внутрифирменной подготовки несёт компания и обучаемый сотрудник, и какую выгоду они получают в итоге. Издержки компании на проведение внутрифирменной подготовки представляют собой затраты на формирование бюджета обучения сотрудников, а также во многом обусловлены потерями рабочего времени и падением производительности труда, связанные с участием работников в обучении: стажировка новых сотрудников; учебный отпуск; наставничество, когда опытный сотрудник вынужден не в полную меру выполнять свои профессиональные обязанности, что связано с его участием в обучении новых сотрудников и т.д. Также стоит отметить, что обучение сотрудников является сознательным шагом руководства компании на осуществление издержек, связанных с низкой производительностью труда во время самого обучения, вместо того, чтобы набрать извне персонал, обладающий нужными качествами для компании, что в свою очередь также было бы связано с издержками на поиск и подбор кандидатов. Обучающиеся работники также несут издержки, связанные с «упущенной выгодой», то есть заработной платой, которую они могли бы получить за то время, пока проходят подготовку. Также к издержкам работников относятся и потери личного времени на прохождение обучения, которое могло бы быть использовано для досуга или отдыха. Внутрифирменное обучение может быть направлено на получение сотрудниками знаний и навыков, которые применимы только в данной компании, так и на получение сотрудниками знаний и навыков, которые применимы ими в дальнейшей профессиональной деятельности у другого работодателя. На наш взгляд, в первом случае соотношение издержек на обучение работников и компании выше, чем во втором случае, так как полученные работниками специальные знания и навыки, применимые только у данного работодателя, не способны в какой-либо степени повысить их положение на рынке труда, так как данные знания и навыки не будут пользоваться спросом у других работодателей, трудоустройство у кото- 79 рых может также потребовать прохождение подготовки. И выгода от проведения специальной подготовки будет практически полностью присвоена компанией, проводящей обучение. Стоит заметить, что выгода от обучения специальным знаниям и навыкам всё же присваивается прошедшими подготовку сотрудниками, но в меньшей степени по сравнению с компанией. Это связано с тем, что прошедшие обучение сотрудники могут получать большую заработную плату по сравнению с предполагаемым уровнем оплаты труда на компанию-конкурента, и прохождение обучения может обусловить их карьерное продвижение в данной компании. Выгоду от внутрифирменной подготовки, направленной на получение знаний и навыков, которые пользуются спросом у других работодателей, обучающиеся сотрудники и компания делят между собой в большей степени на равных правах, так как увеличивается вес работника на рынке труда и его привлекательность для других работодателей. Стоит отметить, что компания, проводящая обучение для получения сотрудниками подобных «общих» знаний и навыков, подвержена риску потери выгоды от обучения сотрудника в случае его ухода из компании. В случае его трудоустройства в конкурирующую организацию, руководство компании не только лишится выгоды от проведения внутрифирменной подготовки, но и фактически профинансирует обучение сотрудника конкурента. Рассмотрим право собственности на новое качество рабочей силы в соответствии с определением пучка прав собственности, предложенное учёными Р. Коузом и А. Оноре [34]. Оно включает: 1. Право владения, т.е. исключительного физического контроля над вещью. 2. Право пользования, т. е. личного использования вещи. 3. Право управления, т. е. решения, как и кем вещь может быть использована. 4. Право на доход, т.е. на блага, проистекающие от предшествующего личного пользования вещью или от разрешения другим лицам пользоваться ею (иными словами, право присвоения). 5. Право на капитальную стоимость вещи, предполагающее право на отчуждение, потребление, проматывание, изменение или уничтожение вещи. 6. Право на безопасность, т.е. иммунитет от экспроприации. 7. Право на переход вещи по наследству или по завещанию. 80 8. Право на бессрочность. 9. Запрет вредного использования, т.е. обязанность воздерживаться от использования вещи вредным для других способом. 10. Право на ответственность в виде взыскания, т.е. возможность изъятия вещи в уплату долга. 11. Право на остаточный характер, т.е. ожидание “естественного возврата переданных кому-либо правомочий по истечении срока передачи или в случае утраты ею силы по любой иной причине. Работник имеет собственность на свою рабочую силу, что выражается как в личной свободе и праве выбора места приложения своего труда, так и в тех правах, которые устанавливаются в трудовом договоре. Это и право на заключение, изменение и расторжение трудового договора, и право на предоставление работы, обусловленной трудовым договором, и право на отдых и своевременную и в пол ном объёме выплату заработной платы и т.д. [46]. В соответствии с этим можно утверждать, что определенными пучками прав собственности на новое качество рабочей силы обладают как работники, так и работодатели. Механизмом взаимодействия этих субъектов выступает система социального партнерства, обеспечивающая оптимальный баланс и реализацию их основных интересов, представляющая собой систему институтов и механизмов согласования интересов участников производственного процесса: работников и работодателей, основанная на равном сотрудничестве. В качестве результата исследования данного вопроса автором предложена «Модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки», представленной на рисунке (см. Рисунок 4). 81 Распределение прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки Право владения Право управления Работодатель Право на доход Право на капитальную стоимость Право на переход Право на бессрочность Право на запрет вредного использования Право на ответственность в виде взыскания Наёмный работник Право пользования Право на безопасность Право на остаточный характер Институты, осуществляющие мониторинг соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результата внутрифирменной подготовки Система социального партнёрства Патентное бюро, законы о защите интеллектуальной собственности Трудовое законодательство, юридические нормы, государство Рис. 4. Модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки. Права на владение, бессрочность и безопасность принадлежат исключительно прошедшему внутрифирменное обучение работнику, так как новое качество рабочей силы является его неотделимыми личными качествами, его знаниями и навыками. Право пользования новыми знаниями и навыками принадлежит работодателю, так как наёмный работник связан с ним трудовым договором, ра- 82 ботодатель использует новое качество рабочей силы для достижения поставленных перед его компанией целей и задач, наделяет его соответствующими профессиональными обязанностями. Права на владение, бессрочность и безопасность принадлежат исключительно прошедшему внутрифирменное обучение работнику, так как новое качество рабочей силы является его неотделимыми личными качествами, его знаниями и навыками. Право пользования новыми знаниями и навыками принадлежит работодателю, так как наёмный работник связан с ним трудовым договором, работодатель использует новое качество рабочей силы для достижения поставленных перед его компанией целей и задач, наделяет его соответствующими профессиональными обязанностями. Право управления новыми знаниями и навыками принадлежит наёмному работнику, так как он вправе управлять тем, как и где он приложит свои знания и навыки. Но за исключением тех случаев, когда по договору он обязан отработать определённый период времени у работодателя, предоставившего ему возможность обучения. В этой связи право на остаточный характер остаётся за наёмным работником, который после завершения указанного в договоре срока вновь приобретает право управления. Право на доход от нового качества рабочей силы принадлежат в равной степени и работодателю и наёмному работнику, так как работник получает заработную плату за труд, а работодатель получает доход благодаря исполнению работником профессиональных обязанностей. Право на запрет вредного использования нового качества рабочей силы принадлежит работодателю по следующей причине: в процессе внутрифирменной подготовки работник может овладеть знаниями, которые могут составлять интеллектуальную собственность его работодателя, такую как теоретические наработки в области производства, оригинальные знания, ноу-хау. Данные знания охраняются режимом коммерческой тайны и могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества компанииработодателя над другими компаниями в её сфере деятельности, и в итоге принести вред работодателю при использовании данных знаний компанией- конкурентом. В связи с этим права на ответственность в виде взыскания и пере- 83 хода по наследству или завещанию следует определять как права работодателя, организовавшего процесс внутрифирменной подготовки. Но под объектом взыскания и перехода предполагается не знания и навыки, полученные сотрудником за время внутрифирменной подготовки, а результаты приложения данных знаний и навыков при осуществлении профессиональной деятельности на конкурента, их частичное или полное закрепление в патентах и иных подобных документах, идейных проектах, а также их овеществление в реальных продуктах или услугах. В этом случае компания-работодатель на основе данных прав взыскания и перехода может потребовать осуществления выплат роялти в её пользу, запрета наложения штрафных санкций на компанию конкурента, трудоустроившего бывшего сотрудника, перевода в полное её распоряжение полученных за счёт использования нового качества рабочей силы объектов интеллектуальной собственности, или добиться иными способами возмещения причинённого ей ущерба, прямого и косвенного. Таким образом, мы можем говорить также о реализации работодателем права на капитальную стоимость, под которым подразумевается отчуждение созданных продуктов, патентов, знаний, полученных компанией-конкурентом за счёт профессиональной деятельности работника и реализации им полученных знаний и навыков в ходе внутрифирменной подготовки после разрыва имевших место трудовых отношений с работодателем. Вследствие чего многие ведущие специалисты современных крупных компаний по соответствующему положению договора о трудоустройстве не имеют права после его расторжения устроится на работу в конкурирующую компанию, или использовать полученные в процессе профессиональной деятельности и внутрифирменной подготовки оригинальные знания компании-работодателя при работе в другой компании. Можно также добавить, что существует практика отказа в трудоустройстве соискателям на вакансию, если они намереваются совмещать данную работу с работой на компанию-конкурента. К примеру, продавцыконсультанты с неполной занятостью в одной из конкурирующих компаний «Мвидео», «Эльдорадо», «Эксперт» и т.д. не смогут трудоустроиться в компаниюконкурента при условии совмещения профессиональной деятельности в обеих 84 компаниях. Этого в равной степени не одобрит как компания-работодатель, так и конкурирующая с ней компания, если речь не идёт о промышленном шпионаже. Мы можем заключить, что предложенная модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки позволяет субъектам трудовых отношений руководствоваться основными положениями данной модели в случае возникновения спорных ситуаций по поводу соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы и результат его применения в профессиональной деятельности. Данная модель отражает формирование нового качества рабочей силы в институциональном аспекте и раскрывает особенности сочетания сфер интересов работников и работодателей в отношении их прав на результат внутрифирменной подготовки. Сделаем заключение по представленному в первой главе материалу. Качество рабочей силы является экономической категорией, характеризующейся наличием сложной структуры, где в качестве элементов представлены способности человека к получению образования и повышению квалификации. Внутрифирменная подготовка является деятельностью компании, направленной на повышение качества рабочей силы, что включает в себя развитие и совершенствование компетенций, знаний и профессиональных навыков сотрудников. Автором предложено определение «новое качество рабочей силы» как результат внутрифирменной подготовки, представляющее собой определённый уровень развития профессиональных компетенций и психофизиологических качеств, конкретный набор навыков и объём знаний работников, приобретённых в процессе внутрифирменной подготовки, которые соответствуют требованиям, предъявляемым работодателями к наемным работникам и способствуют реализации целей и миссии компании в условиях формирования экономики знаний. Решение о проведении внутрифирменной подготовки персонала должно приниматься руководством на основе тщательного анализа деятельности компании, имеющихся возможностях и потребностях в обучении в соответствии с заданной стратегией развития, необходимо чётко сформулировать цели и задачи обучения, определить участников обучения, оценить имеющиеся в распоряжении 85 ресурсы для подготовки персонала, осуществить выбор форм и методов внутрифирменной подготовки в соответствии с целями и задачами обучения. Разработанная автором модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки, основывающаяся на положениях, разработанных в общей теории прав собственности, позволяет разрешать конфликты и спорные ситуации, связанные с определением принадлежности прав собственности на новое качество рабочей силы, а также на результаты использования новых знаний и навыков в профессиональной деятельности работников. 86 Глава 2. Тенденции и проблемы повышения качества рабочей силы на современных предприятиях 2.1. Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний Повышение профессионализма сотрудников является важнейшим условием успешной деятельности любой организации. Оно получило наибольшую актуальность в наши дни, в современных условиях ведения бизнеса, когда характерной чертой высоких темпов научно-технического прогресса является значительное ускорение процессов устаревания профессиональных знаний работников, когда их навыки теряют ценность в связи с необходимостью овладения новыми. Большое количество компаний во всем мире инвестируют значительные ресурсы на обучение и переподготовку своего персонала. Обучение и развитие сотрудников во многих промышленно развитых странах стало самостоятельной индустрией, которую можно сравнить с системой, соизмеримую по масштабам с системой общего образования населения. Увеличение объёмов внутрифирменной подготовки вплотную связано с усилением конкурентной борьбы и нарастанием процессов глобализации на мировом рынке, такими как рост влияния корпораций, проявляющийся в слиянии предприятий и целых комплексов промышленности и повышением уровня технического оснащения и компьютеризации производства. Наиболее успешными в мире в плане организации системы обучения и переподготовки собственного персонала зачастую являются крупные компании, занятые в отраслях с высоким уровнем наукоемкости производства. Рассмотрим осуществление внутрифирменной подготовки в японских компаниях. На сегодняшний день в Японии система внутрифирменной подготовки кадров имеет повсеместное распространение, во многом за счёт принятия в 1958 году «Закона о профессиональной подготовке работников» и организации правительством «японской ассоциации профессионально-технического обучения», занимающейся методическим руководством обучения работников в специализиро- 87 ванных центрах, а также оказанием консультационной поддержки компаниям по вопросам обучения кадров. [54]. Согласно содержанию данного закона, при осуществлении организациями систематического обучения персонала в соответствии с утвержденными государством определёнными стандартами, такое обучение получало официальную сертификацию, и поддержку в виде различных вспомогательных мер и субсидий со стороны официальных государственных органов. В Японии мощным фактором развития экономики явилась система развития человеческих ресурсов, которая обеспечивала эффективную подготовку и использование в промышленности кадров, которые гибко реагируют на внешние и внутренние изменения и характеризуются высокой степенью вовлеченности в деятельность организации, заинтересованы в её укреплении и росте доходов. Большинство компаний, в основе системы управления развитием персонала которых лежит принцип «человеческого потенциала», являются японскими. Согласно ему выдвижению на первый план подлежит реальная возможность работника проявить и улучшить свои способности, получая удовлетворение от профессиональной деятельности. Не подлежит сомнению тот факт, что обладание значительным человеческим потенциалом способно повысить социальную защищенность работника и его положение в обществе, укрепить уверенность в том, что он будет востребован на рынке труда за счёт своих умений, навыков и опыта. Более точной формулировкой названия этого принципа будет “принцип развития”. При осуществлении в системе управления организацией принципа развития с успехом функционируют такие направления профессиональной обучения и развития сотрудников организации, как приведение профессиональных компетенций и квалификаций работников в соответствие с уровнем, необходимым для достижения целей и задач компанией, быстрая адаптация новых сотрудников в коллективах, непрерывное развитие сотрудников, карьерное развитие и т.д. Принцип развития обязательно содержит следующие моменты: задействование сотрудника для достижения целей компании; осознание сотрудником всего перечня тонкостей своей работы и трудностей, с которыми придётся столкнуться; способность сотрудника уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; обладание 88 сотрудником полной и достоверной информацией для работы. Наиболее значимым моментом является же возникновение чувства собственной значимости сотрудника для организации, повышение его роли в коллективе, чёткое понимание своего вклада в дело организации и свою ответственность за результат её деятельности. Главной целью японской системы развития персонала на предприятии состоит в преобразовании «знания отдельного сотрудника в знание всей компании» [169]. Ярким примером воплощения на практике этой задачи служат известные всем японские «кружки качества». Учёные сходятся во мнении относительно высокой эффективности такой системы обучения, ее значительной практической значимости для обучения и подготовки отдельно взятого работника, коллектива и организации в целом [92]. В подобных кружках, в первую очередь, развивается способность персонала проявлять свои способности во многих сферах производственного процесса. Данные “кружки качества” преследуют свои собственные цели, а именно: обмен производственным опытом между сотрудниками организации; развитие способностей к самоуправлению и самоконтролю у сотрудников за счёт повышения уровня компетентности; улучшение морально-психологического климата в коллективах и укрепление морального духа сотрудников; создание у сотрудников самоцели в достижении выдающихся производственных результатов и высокого качества выполненной работы. Развитие сотрудников происходит как в рабочее, так и внерабочее время. Стоит обратить внимание на тот факт, что существует тенденция к увеличению доли крупных и средних предприятий, осуществляющих подобное обучение персонала. В японских организациях развитие собственных сотрудников осуществляется также за счёт следования традициям и особенностям кадровой политики, в приоритете которой состоит неизменность кадрового состава. Обучение в организации в японских компаниях включает в себя: обучение во время работы (ОВР), осуществляемое на рабочем месте с участием более опытных коллег, демонстрирующих пример корректного и качественного выполнения производственной задачи; обучение за пределами рабочего места и самооб- 89 разование. На сегодняшний день на японских предприятиях основными считаются ОВР и самообразование, кроме этого организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников, различающиеся исходя из их должностей и квалификации, затрагивающие темы, прохождение обучения по которым важно для повышения профессионализма и компетентности обучаемых работников. Внутрифирменное обучение сотрудников на японских предприятиях осуществляется непрерывно. Большое количество специалистов узкого профиля проходят обучение за счёт различных командировок и ротаций, имеющих целью в буквальном смысле познакомить их с внедряемыми в настоящее время новыми технологиями. Предпосылками этого являются возрастающая степень наукоемкости производства, интеграция последних технических достижений во все сферы производства, изменение производственной структуры в основном за счёт автоматизации оборудования и внедрения гибких производственных технологий и систем, делающих возможным выпуск технически более сложной продукции; изменение структуры предприятия. Стало необходимостью обучение управлению компьютерными системами производства, обслуживанию технически очень сложного оборудования, управлению качеством продукции, охране труда на наукоёмком производстве. Перечисленные моменты с успехом осуществляются за счёт реализации системы опережающего внутрифирменного обучения, когда внедрению новых производственных технологий предшествует обучение сотрудников, что повышает шанс на успешное внедрение технологий, в том числе принятие производственных изменений сотрудниками. На японских предприятиях для большинства сотрудников осуществляется система «пожизненной» профессиональной подготовки, на основе которой программа развития сотрудника подразделяется на 3 уровня: 1). Основное обучение 2). Переподготовка и повышение квалификации. 3). Подготовка наставников. 90 За счёт этого сотрудник учится передавать свои знания другим членам коллектива, а его профессиональные знания и уровень компетенций всегда соответствуют принятым в организации стандартам, из чего следует, что переподготовка и повышение квалификации будут осуществляться непрерывно вместе с внедрением новых технологий и осуществлением производственных изменений. Нелишним будет отметить и такой психологический аспект. Руководители предприятий и сами организаторы обучения ориентированы на то, чтобы в процессе профессиональной подготовки у сотрудника сформировалась твёрдая уверенность в скором продвижении по карьерной лестнице, иначе у сотрудника теряется всякий интерес и желание развивать свои профессиональные навыки. Согласно этому, в процессе обучения как внутри фирм, так и в специализированных учебных заведениях уделяется большое внимание тому, чтобы ориентировать обучаемых на достижение успехов в подготовке, так как это - один из гарантов получения высокого статуса в организации и в обществе в целом. В Японии при осуществлении управления компанией стараются в полной мере соблюдать интересы всех групп лиц, задействованных в функционировании организации: управленческого состава, акционеров, поставщиков, деловых партнёров, рядовых менеджеров и работников. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение» [33], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Об этом свидетельствует организованный систематический процесс постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения сотрудников в компании. Одной из ключевых особенностей функционирования кадровой службы в японских компаниях является использование и регулирование рабочей силы внутри организации для обеспечения внутрифирменной конкуренции. Принятая в Японии двенадцатилетняя система школьного обучения, состоит из трёх этапов, из которых первые шесть лет – начальный этап, три года – средний этап и три года – итоговый этап, дающий специальное образование. Но в процессе такого обучения у учащихся нет возможности приобрести практические навыки. Поэтому 91 руководство японских компаний стало применять стратегию приема молодых специалистов «про запас», в связи с будущим расширением сферы деятельности компании, для замены персонала в связи с выходом на пенсию сотрудников старших возрастных категорий. Большинство принятых выпускников не допускается сразу на работу на сложное техническое оборудование, а сперва проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в специализированные учебные заведения. По мнению Т.Н. Матрусовой, процесс непрерывного обучения персонала на японских предприятиях - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной» [91]. Этот процесс заранее планируется и постоянно дополняется руководством исходя из стратегических целей компании и прогнозирования их достижений, анализ поведения рынка и конкурентов, а также внимание уделяется индивидуальным потребностям сотрудников. Помимо перечисленных аспектов, для более успешного управления руководство японских компаний учитывает следующие моменты: - важно сформировать и стремиться к достижению тактических и оперативных (в дополнение к стратегическим) целей компании; - вести непрерывный поиск и анализ возможностей развития как компании в целом, так и отдельно взятого работника; - осуществлять систематический мониторинг соответствия профессионально-квалификационного состава работников компании, набора их компетенций основным целям и задачам организации. В некоторых специализированных японских учебных учреждениях при крупных компаниях или осуществляющих обучение по договору с организациями, существует необычная практика повышения мотивации учащихся на достижении высоких результатов в обучении. При начале обучения всем участникам на верхнюю часть одежды прикрепляются некоторое количество «лент позора» рав- 92 ное количеству изучаемых предметов, которые снимаются при успешном прохождении курса. Помимо этого, в конце дня каждый учащийся пишет краткий отчет о прохождении обучения и отправляет его своему куратору в организации. Благодаря этому, учащиеся приобретают навыки систематизировать полученные знания и адекватно оценивать способность к применению на практике полученных умений и навыков, что, несомненно, в предстоящей профессиональной деятельности способствует умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. Руководство японских компаний в качестве метода обучения намного чаще применяет практику ротации сотрудников по сравнению с другими иностранными компаниями. Ротация для сотрудника, претендующего на руководящую должность, является обязательной и проводится около одного раза в пять лет. Продолжительность нахождения работника на одном посту зависит от специфики его работы. К примеру, работники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР 6,2 года [92]. Ротация в японских компаниях в большинстве случаев совпадает с продвижением сотрудника по карьерной лестнице. В процессе подготовки и повышения квалификации сотрудников на большинстве японских предприятиях применяется метод PDCA. Согласно этому методу, при прохождении обучения у сотрудников формируются навыки руководствоваться во время своей рабочей деятельности следующими моментами и строить свою рабочую деятельность в строгом соответствии с ними: P - Plan (планирование) - составление подробного плана действий на определенный стратегически значимый для компании временной интервал, а также формулирование ожидаемого (предполагаемого) результата; D - Do (исполнение) - выполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании временной интервал; C - Chek (проверка) - сравнение выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»); 93 A - Act (результат) - соотнесение достигнутого результата с запланированным, проведение анализа выявленных отклонений и причин их возникновения. Достаточно детально данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой [91]. Основной принцип PDCA состоит в следующем: показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми руководством, и условиями функционирования организации. Стоит также отметить, что в Японии существуют формальные и неформальные институты, способствующие развитию и совершенствованию внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы, а также её высокой результативности. К таким неформальным институтам относятся коллективизм и трудолюбие японцев, лояльность как характерная черта японского сотрудника, занимающего любое положение в иерархии компании. Коллективизм и трудолюбие японцев, желание добиваться успеха сообща, высокая ценность коллектива и командной работы обуславливает желание сотрудников в японских компаниях добиваться высоких результатов в работе и внутрифирменной подготовке, чтобы внести максимально возможный вклад в достижение общих целей компании. Благодаря этому у сотрудника повышается ответственность за результаты своей профессиональной деятельности, какую бы должность он не занимал, так как у него присутствует ощущение важности своего вклада в работу всего коллектива. Лояльность как черта национального менталитета обуславливает наличие доверия сотрудников компаний к собственному руководству, которое обязывает руководство компаний поступаться интересами сотрудников в последнюю очередь. Японский стиль управления компанией характерен тем, что компания воспринимается сотрудниками как «большая семья». В процессе обучения сотрудников большое внимание уделяется формированию восприятия ими коллектива компании как «большой семьи», в случае наступления кризиса сокращение штата сотрудников является последним способом решения вопроса выхода из кризиса, что обусловлено высокой лояльностью японцев, являющейся особенностью национального менталитета. В уставе многих компаний также присутствует положе- 94 нием о том, что в случае финансовых трудностей организации, ухудшения её положения, увольнение сотрудников как один из способов решения подобных проблем возможен лишь в последнюю очередь. Руководство японских компаний всеми силами обязано искать пути возможного выхода из кризисной ситуации, сохраняя целостность коллектива. Лояльность сотрудников к руководству, их уверенность в соблюдении прав и интересов высшим руководством обусловлено наличием лояльности руководства к подчинённым, которое старается в решении любых проблемных ситуаций в компании в первую очередь соблюдать права и интересы каждого сотрудника. Всё это способствует большой стабильности в японских компаниях в плане текучести кадров, развитию высокой корпоративной культуры. Японские сотрудники уверены в том, что руководство сделает всё возможное для развития сотрудников, улучшения условий работы и укрепления позиций компании, а также пожертвует собственными интересам и интересами компании в случае кризиса для избежания увольнений и случаев несоблюдения прав и интересов сотрудников. К формальным институтам относится указанный ранее «Закона о профессиональной подготовке работников», принятый в 1958 году [54]. Система подготовки кадров на японских предприятиях достаточно тесно связана с процессом обучения в общеобразовательных учреждениях различного уровня, особенно, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах. На наш взгляд, качествами рабочей силы на японских предприятиях, которым уделяется повышенное внимание в процессе внутрифирменной подготовки персонала, являются обучаемость и ответственность сотрудников. Это следует из вывода о том, что одним из основных принципов в системе управления персоналом является принцип развития, который состоит в создании условий руководством компании, в которых сотрудник будет способен проявить и развивать свои способности, обучаться новым знаниям и совершенствовать свои навыки. Дальнейшее превращение «знаний отдельного работника в знание всей организации» является главенствующей целью процесса внутрифирменной подготовки персонала. 95 Многое из стиля руководства японских компаний необходимо перенять и использовать руководству российских организаций, что может привести к достижению полезных результатов как в деятельности предприятия, так и в социальном плане. В качестве доказательства успешности деятельности руководства японских компаний в сфере внутрифирменной подготовки можно привести прогресс японской промышленности, который демонстрирует успех системы развития персонала в японских компаниях. Перейдём к рассмотрению осуществлению внутрифирменной подготовки персонала на предприятиях США. В американских компаниях процесс непрерывного обучения персонала зависит напрямую от результативности работы отдельно взятого сотрудника. Другими словами, важность сотрудника для руководства определяет размер затрат компании на его профессиональную подготовку, то есть, чем ценнее сотрудник, тем более дорогостоящ процесс его внутрифирменной подготовки. Так, например, руководители компании «Хьюлетт – Паккард» одними из первых начали придерживаться следующего правила – «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников» [106], что отражает ожидание компании в высокой отдаче от каждого сотрудника на отдельно взятой должности. Система развития кадрового потенциала постоянно улучшается и дополняется в свете высоких темпов развития технологий, в разработке которых участвует сама компания «Хьюлетт – Паккард». Молодые специалисты, только что закончившие учебные заведения, при приёме на работу в американские компании проходят специальный курс адаптации, для того, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ним руководством компании и технологическим особенностям производства. Данный курс состоит из следующих этапов: - приём на работу молодых специалистов после прохождения отбора среди кандидатов на должности; - знакомство с коллективом и основными моментами в рабочей деятельности, присущими данному роду занятий; 96 - прохождение необходимой подготовки на производстве, тесное изучение основных аспектов деятельности, развитие необходимых компетенций и достижение требуемого уровня подготовки, адаптация к условиям труда; - непосредственное назначение на указанную должность, самостоятельная работа в данной должности; - анализ качества выполнения специалистом своих профессиональных обязанностей и результативность его работы. Продолжительность подобного курса может составлять до полутора лет. Характерными критериями подбора кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и способность действовать в команде. Наиболее продолжителен и важен этап обучения сотрудника на производстве, знакомство с практическими аспектами в рабочей деятельности. Весь этот комплекс мероприятий при трудоустройстве имеет целью добиться максимального соответствия профессиональных компетенций и уровня подготовки новых сотрудников профессионально-кадровой структуре компании. Стоит обратить внимание на тот факт, что в компаниях США в процессе внутрифирменной подготовки основной акцент делается на узкую специализацию знаний и навыков сотрудника, особенно менеджеров и специалистов в различных областях производства. Это достигается усиленной подготовкой сотрудника как по наиболее актуальным для компании областям знаний и сопутствующим навыкам и компетенциям, так и развитием наиболее приоритетных качеств, основным из которых является умение сотрудника приспосабливаться к содержанию производственного процесса и его условиям, а также к социальной среде внутри рабочего коллектива; его умение совершенствовать свои деловые и личные качества в приоритетных для компании направлениях. Из этого также следует тот факт, что специалисты в компаниях США, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления внутри фирмы может осуществляться только по вертикали. Это означает, что финансовый аналитик будет делать карьеру только в данной профессиональной сфере деятельности. Также появляется 97 ограничение возможности продвижения управляющих кадров по уровням управления, что обусловливает их текучесть. Стоит также отметить, что в США существует большое количество организаций, занимающихся вопросами обучения персонала различных компаний. К таким организациям относятся консультативные фирмы, профессиональные общества, а также высшие учебные заведения, занимающиеся подготовкой персонала на договорной основе с компаниями. В качестве примеров таких партнёрских отношений можно указать получившие распространение с 1970-х годов курсы совершенствования при университетах, из которых наиболее популярными были подготовительные программы для сотрудников на срок от 2 до 8 недель, связанные с отрывом от производственной деятельности. Подготовительные программы большей продолжительности, как правило, организуются крупными университетами, обладающими преподавателями с соответствующей квалификацией и материально-техническими ресурсами, например Стенфордским, Гарвардским, Карнеги, Питсбургским и другими подобными университетами. Основной характеристикой данных обучающих программ является узкая направленность учебного процесса на вопросы, связанные с деятельностью компании-заказчика. К профессиональным обществам, занимающимся подготовкой персонала компаний, относятся Американская ассоциация менеджмента (AMA), Ассоциация развития менеджмента (SAM), Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (ASTD). В их деятельность входит не только организация специализированных курсов, учебных мероприятий по обучению сотрудников компаний, но также проведение конференций по вопросам управления и развития персонала, в которых принимают участие многие выдающиеся исследователи данной области. Разработанные в результате данных конференций рекомендации по повышению качества рабочей силы применяются в организации внутрифирменной подготовки сотрудничающих компаний. Руководство американских компаний инвестирует значительные средств в развитие собственного персонала, проведение обучающих мероприятий и разработку соответствующих программ. Во многом это обусловлено тем, что у воз- 98 главляющих компании лиц сформировалось чёткое представление о том, что количество средств, затрачиваемых на развитие персонала, прямо пропорционально финансовому результату компании. Они понимают, что гарантом успеха любого бизнеса является высокий уровень знаний и профессиональных компетенций сотрудников всех уровней, задействованных в нём. Это и определяет столь высокие расходы на обучение сотрудников в американских компаниях. К примеру, компания IBM инвестировала в развитие персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а машиностроительный гигант Ford - 500 млн. долларов [169]. Прослеживается чёткая тенденция устойчивого роста инвестиций в работников, что доказывает осознание и восприятие работника и его результатов профессиональной деятельности в компании как одного из составных элементов деятельности компании на пути к достижению успешных результатов, один из определяющих факторов высокой конкурентоспособности компании. В соответствии с этой концепцией большое количество американских компаний учреждают собственные корпоративные университеты для осуществления производственной адаптации и создания системы непрерывного обучения сотрудников. К примеру, уже упомянутая ранее компания IBM создала корпоративный университет Global Learning, в котором трудятся 3 400 преподавателей из 55 стран мира, проводящие около 10 000 специализированных курсов. И на сегодняшний день около 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в стенах этого университета [98]. Также можно привести в пример учебный центр компании «Дженерал Электрик», которая затрачивает в среднем около 40 тысяч человеко-дней в год для развития потенциала собственной кадровой базы [153]. Приведённая цифра является показателем затрат на внутреннюю подготовку, и не учитывает многочисленные сторонние семинары и обучающие мероприятия. Стоит также подчеркнуть, что в США количество крупных компаний, занимающихся профессиональной подготовкой и внутрифирменным обучением персонала, превышает аналогичный показатель для европейских стран [81]. 99 На основании изложенного, мы можем сделать утверждение о том, что первостепенная цель внутрифирменной подготовки в компаниях США – сделать знания и навыки сотрудника производительными. Оно базируется на следующих особенностях подготовки персонала в США: 1. Внутрифирменное обучение в США характеризуется узкоспециализированным содержанием согласно специфике должностных обязанностей сотрудника. 2. Стоимость осуществления внутрифирменной подготовки определяется ценностью сотрудника и уровнем его должности. 3. В содержании обучения большое внимание уделяется психологическим аспектам взаимодействия сотрудника с коллегами. Эти особенности обусловливают основной принцип развития кадров в американских компаниях: развитие сотрудника должно окупать себя. Нелишним будет заметить, что во многих американских компаниях заимствовали и с успехом используют японский опыт создания «кружков качества», в работе которых до 40% занимают образовательные мероприятия, а оставшееся время отводится на обмен опытом. В американских кружках качества главными направлениями деятельности являются групповой поиск решений возникающих проблем на производстве и в коллективе, способы повышения качества готовой продукции и контроля за производством, растущая сложность технологического оснащения производственной базы. Стоит также отметить, что внутрифирменная подготовка в компаниях США имеет особенность, определяемую американским менталитетом, заключающуюся в существовании конкуренции между сотрудниками в отношении карьерного роста. Также стоит заметить, что американские компании в меньшей степени характеризуются наличием дружных коллективов, отношения в них можно охарактеризовать «тёплыми» в меньшей степени, чем в европейских или российских компаниях, и тем более в Японских фирмах, что обусловлено наличием неформальных институтов конкуренции и соперничества, определяемых особенностями менталитета американцев. Наличие данных неформальных институтов определяют стремление сотрудников американских компаний к получению 100 дополнительного образования, а также участию и достижению высоких результатов в процессе внутрифирменной подготовки, что повышает уровень их знаний и навыков, следовательно, улучшает их позиции в соперничестве с другими сотрудниками в отношении карьерного роста и продвижения в компании. Перейдём к рассмотрению практики внутрифирменной подготовки персонала в странах Европы. В отношении проведения внутрифирменного обучения в европейских компаниях можно сказать следующее: крупные корпорации в большинстве случаев создают собственные учебные центры, институты и университеты, где проходит обучение их сотрудники. В качестве примера немецких организаций можно привести концерн «Envia М» и компанию «Люфтганза» (Германия), имеющие большое количество принадлежащих им центров обучения персонала [50]. В процессе обучения в данных учебных центрах наряду с профессиональной подготовкой осуществляется комплекс мероприятий, сопровождающих дальнейшее развитие персонала компании. В основном к этим мероприятиям относятся курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, различного рода тренинги. Необходимо подчеркнуть, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках системы двойного стандарта, которая подразумевает оптимальное сочетание теоретических программ и практического закрепления полученных знаний. Теоретическую программу сотрудники проходят в учебных центрах, а практическая часть подготовки осуществляется непосредственно на предприятии. Стоит заметить, что из европейских стран одна из наиболее выдающихся по наличию опыта обучения работников – Великобритания. В этой стране первая организация, занимающаяся проведением тренингов для персонала, была создана в 1946 г. Большое количество общепризнанных мировых концепций развития кадров основываются на опыте английских компаний [125]. Крупнейшая европейская конференция по проблемам развития кадров, ежегодно проходит в Лондоне, представляя собой самую большую площадку для ведения диалога между специалистами в области управления и развития сотрудников со всего мира. Обучение персонала в Великобритании стало наукой, исследованиями в её области занима- 101 ются признанные во всём мире крупные научные ассоциации, имеющие поддержку со стороны как государства, так и частных компаний: Чартерский университет развития персонала (CIPD), Британский институт возможностей обучения (BILD), Обучение через представление (TAP), (Training Applied Performance -), Совет по обучению и навыкам (LSC) и т.д. В крупных английских компаниях бюджет на обучение и развитие персонала может составлять 2-7% от оборота. Например, уже в 2006 году в компаниях ежегодно проходили обучение 66% всех сотрудников. На сегодняшний день этот показатель составляет фактически к 90% [125]. Необходимо заметить, что управление развитием персонала в немецких компаниях происходит с упором на повышение мотивации и лояльности сотрудников, особенно в последние годы. В Германии компанией Towers Perrin были опрошены более 3 000 респондентов, из них у 17% высокий показатель мотивации, а у 47 % – умеренно высокий [192]. В совокупности эти данные демонстрируют тот факт, что примерно две трети сотрудников исполняют свои профессиональные обязанности с высокой «самоотдачей». По сравнению с аналогичным исследованием, которое проводилось два года назад, доля мотивированного персонала в Германии увеличилась более чем на 10%, что свидетельствует о позитивных результатах работы по развитию персонала в последние годы. Помимо оценки мотивации персонала международная консалтинговая компания Towers Perrin организовала мероприятие по опросу сотрудников, занятых на немецких компаниях, имеющего цель выявить степень их лояльности к компании-работодателю. Почти половина участвующих в опросе респондентов, работающих в Германии, не планируют увольнение в ближайшие годы, что также является показателем, демонстрирующим успешность управления развитием персонала в немецких компаниях [192]. В последнее время во Франции бурными темпами получает развитие стратегическое управление развитием персонала. В доказательство этому приводится практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Организация пред- 102 ставляет собой в этом случае и клиента, и исполнителя заказа на обучение, её руководство определяет программу и содержание курсов, нередко дополняя уже существующие учебные программы собственными наработками в этом направлении. За счёт реализации такой политики в развитии персонала организация может намного легче адаптироваться к непредвиденным изменениям рыночной ситуации и внедрению новых технологий производства. Для развития корпоративного обучения во Франции важнейшую роль сыграло принятое 9 июня 1970 года между работодателями и профсоюзами соглашение об обучении персонала - Accord National Interprofessionnelle, после чего внутрифирменное обучение стало составляющей трудового права. По прошествии небольшого периода времени, в 1971 году, был принят закон «Делор», вступивший в силу с 1 января 1972 года, обязывающий работодателей направлять средства на обучение сотрудников, согласно которому организации с численностью штата более 10 сотрудников обязаны ежегодно отчислять 0.8% от совокупной заработной платы за год на обучение персонала [67]. Данным законом фактически было заложено основание корпоративного финансирования развития кадров, что повлекло также развитие во Франции рынка корпоративного обучения. В 1981 году, в структуре правительства появилось министерство профессиональной подготовки, напрямую регулирующее область внутрифирменной подготовки кадров, ставшее в дальнейшем составным подразделением министерства труда. Результатом деятельности данного министерства явился закон «loi Rigoult», который вступил в силу в феврале 1984 года, содержание данного закона предусматривало предоставление сотрудникам предприятий права на отпуск с целью прохождения обучения. Законодательный акт также расширил возможности рабочих комитетов предприятий, включающих в состав руководителей, сотрудников и представителей профсоюзов, в отношении принятия решений касательно подготовки кадров. Значительным этапом в становлении системы государственного регулирования сферы корпоративного образования явилась реформа финансирования обучения сотрудников, осуществлённая в 1993 году. Согласно положениям реформы были созданы специализированные организации, на счета которых компании пе- 103 реводили выделяемые на развитие персонала средства, в результате чего данные организации управляли средствами на обучение и подготовку кадров. Реформа также предусматривала возможность сотрудников обучаться в рабочее время, если их обучение является составной частью стратегии компании. Стоит подчеркнуть, что право обучаться за счет компании во Франции имеет каждый сотрудник, проработавший не менее года в одной или нескольких компаниях, причём каждый отработанный год дает право на 20 часов обучения. Данное право предоставляет человеку право потребовать у руководства своего предприятия произвести оплату курсов, тренингов, участия в различных обучающих мероприятиях и т.д. Тематика обучающих мероприятий должна соответствовать специфике деятельности компании, обучающие мероприятия должны быть согласованы с руководством. Руководство вправе не более чем два раза отказать сотруднику в использовании отведенного законом времени на обучение. В случае, если сотрудник не использовал «заработанные за год» часы на обучение, они переходят на следующие годы, но по достижению суммарного количества в 120 часов, накопленные них часы «сгорают». Стоит заметить, сотрудник не вправе потребовать компенсацию в случае отказа от использования положенных ему на обучение часов. На сегодняшний день определённый законом размер минимального бюджета на развитие сотрудников составляет 1,6% от общей суммы заработной платы всех сотрудников за год для компании, в которой работает более 20 человек. Для организации с численностью штата от 10 до 20 человек он составляет 1,05%. Данный бюджет включает в себя не только плату за обучение, транспортные расходы, проживание, но и выплату сохраняющейся за сотрудником заработной платы на время его обучения [67]. На основании вышеизложенного мы можем заключить, что во Франции существуют развитые формальные институты, способствующие осуществлению внутрифирменной подготовки в компаниях, которые выражаются в принятии законов, непосредственной задачей которых становится стимулирование и регулирование отношений в системе корпоративного образования. Одной из главных особенностей внутрифирменной подготовки во Франции является то, что обучение может происходить также по инициативе самого со- 104 трудника. Подготовка сотрудника происходит на договорной основе с обучающими организациями, которыми могут выступать различные образовательные учреждения, бизнес-школы, специализированные обучающие фирмы, и т.д., а также в собственных дочерних образовательных центрах. В большинстве европейских компаний процесс развития персонала, повышения его качественных характеристик имеет преимущественно системный, непрерывный характер. В подтверждение этому можно привести тот факт, что во многих компаниях на постоянной основе осуществляется анализ потребностей в профессиональной подготовке собственного персонала и планирование дальнейшего использования кадрового резерва [134]. Можно сказать, что основной особенностью практики внутрифирменного обучения в европейских компаниях является постоянное проведение систематического анализа потребностей в обучении кадров. Большое количество европейских компаний имеют склонность к созданию собственных учебных центров. Прохождение обучения в таких центрах подразумевает взаимосвязь обучения теорией и практической подготовки, где практическая часть осуществляется непосредственно в процессе выполнения работником своих производственных обязанностей, что предполагает осуществление внутрифирменной подготовки без отрыва от производства, что предполагает использование в таких случаях методов обучения на рабочем месте. Сопоставив ранее сказанное, выполним сравнительный анализ, который будет изображен в виде таблицы (см. Таблица 6). Таблица 6 Сравнительный анализ характеристик внутрифирменной подготовки персонала в зарубежных компаниях Японские Американские компании компании Характерный Превращение «зна- Сделать знания и навыатрибут внут- ний сотрудника в ки сотрудника произворифирменной знание всей компа- дительными. подготовки нии». Основные Принцип развития, Обучение Европейские компании Удовлетворение потребностей в развитии персонала на основании проведение систематического анализа необходимости внутрифирменного обучения сотрудников. сотрудника «Двойной стандарт» в 105 Японские компании принципы создание условий внутрифирдля реализации соменной под- трудником своих готовки способностей. Особенности 1. Высокая роль внутрифиркорпоративной кульменной под- туры в развитии соготовки трудника, восприятие им коллектива как «большой семьи» 2. Формирование у сотрудников навыка использования метода PDCA в своей производственной деятельности. Американские компании должно себя окупать. Европейские компании обучении: оптимальное сочетание теоретической подготовки и практического закрепления. 1. Внутрифирменное 1. Создание при компаобучение в США харак- ниях собственных обратеризуется узкоспециа- зовательных центров. лизированным содержанием согласно спе- 2. Практическая часть цифике должностных обучения осуществляетобязанностей сотрудни- ся сотрудником при выка. полнении профессио2. Стоимость осуществ- нальных обязанностей, ления внутрифирмен- ориентация на испольной подготовки опреде- зование методов обучеляется ценностью со- ния на рабочем месте. трудника и уровнем его должности. 3. В содержании обучения большое внимание уделяется психологическим аспектам взаимодействия сотрудника с коллегами. На основании рассмотренного опыта осуществления внутрифирменного обучения в развитых зарубежных странах мы можем сделать вывод, что на сегодняшний день существуют следующие тенденции развития внутрифирменной подготовки в зарубежных странах в условиях формирования экономики знаний (см. Рисунок 5): 106 Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний Активизация деятельность компаний по развитию системы внутрифирменной подготовки Расширение системы «внутренних рынков труда» Учет индивидуальных потребностей работников Расширение системы «кружков качества» Развитие элементов инфраструктуры рынка труда, связанных с внутрифирменным обучением Развитие формальных институтов внутрифирменной подготовки Развитие неформальных институтов внутрифирменной подготовки Рост числа организаций, специализирующихся на подготовке работников на договорной основе Законодательное закрепление необходимости проведения внутрифирменного обучения, принятие соглашений об обучении персонала в рамках системы социального партнерства расширение прав рабочих комитетов предприятий Утверждение в корпоративной культуре приоритета внутрифирменной подготовки Формирование «социальной квалификации» работников Рис.5. Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний. Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний состоят в: 1. Расширении системы «внутренних рынков труда», обусловливающей непрерывный и опережающий характер обучения, а также необходимость создания собственных учебных центров, корпоративных университетов, затраты на содержание которых в некоторых компаниях исчисляются сотнями миллионами долларов. 107 2. Ориентации внутрифирменной подготовки на учёт профессиональных предпочтений работников и удовлетворение их индивидуальных потребностей в процессе внутрифирменной подготовки 3. Расширении системы «кружков качества» в американских и европейских фирмах, заключающееся в распространении практики их применения для выполнения разнообразных целей. 4. Ориентации системы внутрифирменной подготовки на формирование «социальной квалификации» в процессе обучения - психологическим аспектам взаимодействия работников с коллегами и выполнения их профессиональных обязанностей, повышению их лояльности и мотивации. 5. Развитии связанных с внутрифирменным обучением элементов инфраструктуры рынка труда, заключающееся в возникновении большого количества специализированных организаций, занимающихся подготовкой работников на договорной основе, повышением уровня их профессиональных компетенций. 6. Развитии формальных институтов профессиональной внутрифирменной подготовки посредством закрепления в законодательстве необходимости и условий проведения обучения, принятие соглашений об обучении персонала в рамках системы социального партнерства, расширение прав рабочих комитетов. 7. Развитии неформальных институтов посредством утверждения в корпоративной культуре приоритетности обучения как одного из основных средств, способствующих успешности карьеры работника, его продвижения по служебной лестнице, удовлетворенности качеством трудовой жизни. 108 2.2. Проблемы разработки и реализации программ внутрифирменной подготовки в российских компаниях На современном этапе руководство всё большего числа российских предприятий уделяет пристальное внимание развитию собственных кадров, учитывая текущую ситуацию в экономике России, обусловливающую как происходящие изменения во внешней среде деятельности организаций, так и внутренние особенности их функционирования. Организация процесса внутрифирменной подготовки в российских компаниях способствует достижению соответствия ужесточившимся условиям рынка, поддержанию степени развития знаний и навыков сотрудников на должном уровне. Периодичность и последовательность участия работников в обучающих мероприятиях, продолжительность программы внутрифирменной подготовки и содержание учебных курсов определяются руководством компании с учетом производственной необходимости. Стоит отметить, что в данном случае далеко не всегда учитываются личные интересы работника. Внутрифирменное обучение на российских предприятиях должно иметь определённые поставленные цели и задачи, осуществляться в соответствии с потребностями в подготовке и развитии сотрудников. Каждое последующее учебное мероприятие должно являться закономерным продолжением предыдущего и не противоречить стратегии развития компании, учитывать возможности будущих структурных изменений, обновления производственной базы и т.д. Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Ужесточение требований к организации системы внутрифирменной подготовки на российских предприятиях в современных условиях закономерно вызывает необходимость совершенствования внутрифирменного обучения, повышения его эффективности, применении в нём более актуальных форм и методов обучения сотрудников. Рассмотрим далее опыт внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы в Российских компаниях. 109 В сентябре 2005 года в Москве Внешторгбанк открыл собственный корпоративный университет, созданного им с целью формирования внутреннего кадрового резерва, совершенствования и повышения управленческого потенциала собственных сотрудников, первыми учениками которого стали 59 сотрудников, которые были отобраны на основании прошедшего внутреннего конкурса среди отделений компании из числа молодых и перспективных сотрудников [117]. В число преподавателей вошли как представители руководства Внешторгбанка, так и ведущие экономисты, профессора и преподаватели московских вузов. По словам заместителя президента-председателя правления Внешторгбанка г-на Завьялова, обученные и высококвалифицированные сотрудники являются одним из основных условий успешного развития компании. По словам г-на Завьялова - «Открытие Корпоративного университета Внешторгбанка — это закономерный шаг на пути дальнейшего развития и совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала Внешторгбанка. Корпоративный университет — это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для руководителей и специалистов различных уровней в рамках стратегии развития нашего банка. Мы видим миссию Корпоративного университета в приобретении нашими сотрудниками прикладных знаний, развитии практических навыков, формировании философии передового универсального банка и совершенствовании команды единомышленников, слаженно работающей в интересах акционеров и клиентов банка» [117]. Внутрифирменная подготовка в корпоративном университете Внешторгбанка специализируется на развитии кадрового резерва, формировании и совершенствовании управленческих навыков и компетенций обучающихся сотрудников. С 2004 года для обучения и развития сотрудников «Альфа-Банка» функционирует внутренний корпоративный интернет-портал "Альфа-Персонал" [191]. Главной целью создания данного информационного ресурса стало предоставление сотрудникам банка возможностей для профессионального обучения и развития. Портал предоставляет сотрудникам доступ к учебным текстовым, графическим, аудио и видео материалам, а также позволяет спланировать индивидуаль- 110 ную программу дистанционного обучения с помощью выбора курсов из числа имеющихся на портале. Сотрудник может выбрать курсы, тематика которых может не вполне соответствовать его текущей должности в данный момент времени, но которые пригодятся для его будущего профессионального роста или освоения специальной профессии в банке, что помогает ему в планировании карьеры и профессиональном развитии. Это реализовано благодаря тому, что на портале на момент запуска уже было представлено более 30 дистанционных тематических курсов, специализирующихся на вопросах обслуживания клиентов банка, технике продаж кредитных продуктов, специфике управленческой деятельности. Крупными специалистами банка были разработаны и размещены на портале дистанционные электронные курсы "Гарантии и аккредитивы", "Кредитные продукты", "Продукты срочного привлечения" и т.д. В планах руководства «Альфа-Банка» заложено постоянное расширение набора тематических курсов портала в ближайшей перспективе и усиления его роли в процессе внутрифирменной подготовки сотрудников банка. Например, через небольшое время после начала функционирования портала, в январе 2005г. на портала размещён модуль "Оценка и развитие", объединяющий в себе осуществление трёх алгоритмов: ежегодную оценку эффективности деятельности сотрудников и тестирование их профессиональных знаний, а также обратную связь, названную методом "360 градусов". Данный портал был разработан для «Альфа-Банка» специально компанией «Websoft», специализирующейся на разработке и внедрении подобных порталов и информационных проектов в сети Интернет уже почти 15 лет, что можно привести в качестве удачного примера по разработке и внедрению систем дистанционного обучения E-Learning в процесс внутрифирменной подготовки персонала российских компаний. Стоит отметить, что клиентами «Websoft» на настоящий момент являются более 1500 компаний из России и стран СНГ, среди которых крупнейшие банки, страховые компании, промышленные предприятия и телекоммуникационные компании [121]. Крупнейший российский банк «Сбербанк», являющийся одним из крупнейших отечественных работодателей с численностью персонала более 245 000 111 сотрудников (по состоянию на 31 декабря 2012 года), имеет развитую и оптимизированную систему внутрифирменной подготовки персонала. В соответствии с поставленными высшим руководством банка целям по совершенствованию процесса внутрифирменной подготовке и непрерывности его осуществления, выраженной в утвержденной Правлением Сбербанка в 2011 году концепцией массового обучения, в 2012 году в банке был сформирован «Центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» [119]. Данный центр включает в свой состав 17 региональных учебных центров, с численностью персонала 400 человек. На сегодняшний момент около 62% (более 152 тыс. сотрудников банка) персонала «Сбербанка» составляют сотрудники массовых специальностей, линейный менеджмент и специалисты, по вопросам взаимодействия с клиентами. В соответствии с этим для каждой специальности определяется набор профессиональных компетенций, на основе которого создаётся программа обучения для каждой отдельно взятой специальности. Также вместе с узкоспециализированными навыками и знаниями сотрудники банка в процессе внутрифирменной подготовки получают общие профессиональные знания и навыки, применимые в профессиональной деятельности вне работы в «Сбербанке». В качестве примера можно привести обучающие курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и других. В процессе внутрифирменной подготовки в «Центре подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» применяются разнообразные методы обучения, среди которых тренинги, дистанционное электронное обучение, методы обучения персонала на рабочем месте. В 2012 году в данном центре было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались посредством метода дистанционного электронного обучения, что составляет 62% от общего числа. К 2013 году процент от общего числа обучающих программ, осуществляемых дистанционно, планируется увеличить на 8%, что по мнению руководства банка позволит снизить затраты на проведение внутрифирменной подготовки при сохранении высокой эффективности обучения. 112 Наряду с «Центром подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» в «Сбербанке» в рамках внутрифирменной подготовки персонала действуют созданные в 2012 году «Корпоративный университет Сбербанка» и проект «Виртуальная школа». «Корпоративный университет Сбербанка» специализируется на обучении и развитии высшего руководящего состава и ключевых специалистов банка, а также занимается оценкой компетенций менеджеров и уровня их подготовки. Результаты данной оценки применяются в качестве основы для планирования обучения и развития высшего кадрового состава «Сбербанка». «Виртуальная школа» является проектом дистанционного электронного обучения, заключающимся в предоставлении сотрудникам банка возможности чтения электронных версий книг серии «Библиотека Сбербанка» посредством доступа через Интернет. Также внутрифирменная подготовка сотрудников «Сбербанка» характеризуется осуществлением обучения ключевых сотрудников на договорной основе в ведущих мировых образовательных учреждениях, среди которых Лондонская школа бизнеса, в которой в 2012 году прошли обучение 427 сотрудников банка. Рассмотренная система подготовки «Сбербанка» является удачным примером организации системы внутрифирменного обучения, применяющая разнообразные методы подготовки персонала, в том числе активно использующая метод дистанционного электронного обучения, которое руководство банка признаёт эффективным и экономным методом обучения кадров. Существующая система внутрифирменной подготовки персонала в ОАО «Российские железные дороги», как одного из крупнейших отечественных работодателей, также заслуживает внимания в связи с утверждённой от 31 августа 2009 года «Стратегией развития кадрового потенциала РЖД» на период до 2015 года. Основные положения данной стратегии заключаются в осуществления принципа непрерывного развития и обучения сотрудников в рамках перехода к «обучающейся организации». В целях реализации данной стратегии руководством ОАО «РЖД» были выпущены соответствующие распоряжения и приказы, среди которых Распоряжение ОАО "РЖД" от 31 декабря 2009 г. N 2757р "О введении в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом "Обучение и 113 повышение квалификации"; стандарт по качеству ОАО "РЖД" СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", согласно распоряжению ОАО "РЖД" от 31 декабря 2009 г. N 2757р.) и многие другие [29]. Данные нормативные документы определяют порядок осуществления оценки потребностей в обучении, процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы ОАО «РЖД», и контроля её эффективности. Принятая в организации стратегия свидетельствует о желании руководства осуществить переход к «обучающейся организации», осуществлении принципа непрерывного обучения, что необходимо для повышения эффективности деятельности организации на современном этапе развития экономики и общества. Происходящие изменения в сфере деятельности компаний требуют повышения уровня развития компетенций, знаний и навыков сотрудников. Но в действительности существующая в большинстве российских компаний система внутрифирменной подготовки не в полной мере обеспечивает потребности организации в кадрах с определённым уровнем развития навыков, знаний и компетенций. Большинство существующих сегодня на российских предприятиях систем внутрифирменной подготовки не обладают достаточной преемственностью с высшим и средним профессиональным образованием сотрудников, не способны в полной мере обеспечивать осуществление непрерывного процесса внутрифирменного обучения кадров. В большинстве случаев осуществления внутрифирменной подготовки её организаторы не учитывают профессиональные и творческие наклонности сотрудников, не соблюдают их личные интересы, что в конечном счёте не позволяет сотруднику в полной мере реализовать себя и свои профессиональные возможности, не способствуют его индивидуальному творческому развитию. В российских компаниях практически полностью отсутствуют системы внутрифирменной подготовки, в которых осуществляется обучение специалистов высшей квалификации, в которых в должной степени уделялось бы внимание вопросам повышения мотивации и самоотдачи сотрудников, развитию в них корпоративной культуры и системы общеорганизационных ценностей, навыкам командной рабо- 114 ты и восприятия коллектива как группы единомышленников в профессиональной деятельности. Из этого следует, что на современном этапе руководству большинства российских компаний необходимо пересмотреть собственный подход к организации процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы, постановке задач и целей внутрифирменного обучения, его приоритетов. Система управления и развития персонала должна способствовать их стратегическому развитию и достижению имеющихся общих целей и задач компании, выполнению ею своей миссии, соответствовать и поддерживать развитию корпоративной культуры и ею ценностей. Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Организация системы внутрифирменной подготовки состоит в создании в компании специального отдела или подразделения, сфера деятельности которого заключается в решении вопросов обучения и развития кадров, среди которых выявление потребностей в обучении, определение целей и задач обучения сотрудников, формирование кадрового резерва, создание условий для самореализации сотрудников, развитие у них ценностей корпоративной культуры, повышение мотивации и лояльности работников, осуществление учёта и контроля за ходом процесса внутрифирменной подготовки, анализа промежуточных и итоговых результатов и т.д., а также, при необходимости, поиске и привлечении внешних ресурсов для обучения сотрудников (обучение сотрудников на основании заключения договоров с образовательными учреждениями, найме тренинг-менеджеров и т.д.). В практике российских компаний вопросы такого рода решаются кадровой службой, но имеется также и практика создания именно специализированных отделов по внутрифирменной подготовке персонала. Например, компании «М.видео», «Эльдорадо», «Медиамаркет» - одни из крупнейших российских торговых сетей электроники и бытовой техники, имеют в собственной структуре подразделения, непосредственно занимающиеся развитием и обучением персонала. Данные под- 115 разделения реализуют и постоянно совершенствуют, руководствуясь огромным практическим опытом, корпоративную программу обучения персонала, в которой участвует большая часть сотрудников, начиная от сотрудников розничных магазинов и заканчивая управляющими высшего звена. В программах обучения данных компаний активно используются общекорпоративные программы по обучению сотрудников, включающие дистанционные учебные курсы, проведение различных учебных мероприятий, тренингов и т.д. Над разработкой и внедрением данных программ обучения, их содержанием работают специалисты по развитию персонала данных компаний. Стоит заметить, что применение дистанционных способов обучения наиболее актуально для подобных крупных компаний, где перед руководством особо стоит проблема массового обучения кадров без серьёзного отрыва от выполнения непосредственных профессиональных обязанностей. Деятельность специалистов службы по развитию и обучению персонала направлена на повышение качества рабочей силы компании. В процессе внутрифирменной подготовки они занимаются повышением уровня профессиональных знаний, навыков и компетенций сотрудников, выявлением перспективных сотрудников и составлением для них индивидуальных программ развития, формированием кадрового резерва и т.д. В данных компаниях принято положение, согласно которому с определённой периодичностью их сотрудники участвуют в аттестации, на которой происходит оценка их уровня их профессиональных знаний, навыков и компетенций. Акцент на развитие сотрудников, как одна из самых приоритетных задач управления, сыграл весомую роль в том, что данные компании являются лидерами в своём сегменте рынка. Проведём анализ процесса внутрифирменной подготовки на примере компании ООО «М.видео-Менеджмент», являющейся примером успешной российской торговой компании. Система внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы в данной компании является примером для многих отечественных предприятий, и представляет собой специализированную деятельность в рамках управления кадрами. На основании этого мы взяли существующую в данной компании систему внутрифирменной подготовки для рассмотрения, как 116 отражающую собой опыт российских компаний в сфере повышения качества рабочей силы. Организация процесса внутрифирменного обучения в компании ООО «М.видео-Менеджмент» подразумевает наличие широкого спектра многообразных программ обучения, направленных на различные категории сотрудников. Главной задачей внутрифирменного обучения в данной компании является развитие у сотрудников навыков, знаний и компетенций способствующих достижению высоких показателей продаж товаров и услуг компанией. Стоит отметить, что сами продажи товаров и услуг осуществляются посредством общения и выяснения потребностей в товаре у клиента, к тому же в компании по внутренним правилам «общение и удовлетворение потребностей клиента» является обязанностью каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой им должности. Весь процесс осуществления деятельности компании связан с предоставлении сотрудниками консультации по интересующим товарам и услугам перед их приобретением, решением вопросов клиентов по гарантийному обслуживанию товара, претензионной работой с клиентами компании и т.д. То есть в основе профессиональной деятельности любого сотрудника лежит в первую очередь умение ведения диалога с клиентом, поэтому обладать им должен как управляющий, так и сотрудник склада, выдающий товар клиенту. Таким образом, специфика деятельности данной компании, заключающаяся в осуществлении оптовых и розничных продаж электронной и бытовой техники, определяет, над развитием каких знаний и навыков сотрудников необходимо сосредоточить деятельность внутрифирменной системы подготовки кадров. Можно заключить, что внутрифирменная подготовка компании ООО «М.видео Менеджмент» сосредоточена в первую очередь на развитии у сотрудников такого качества, как коммуникабельность. Система внутрифирменной подготовки охватывает все категории сотрудников во всех подразделениях компании, а также сотрудников управляющего аппарата. Мы можем указать 5 существующих в данной компании направлений внутрифирменной подготовки сотрудников: 117 1. Обучение и развитие знаний, навыков и компетенций сотрудников в рамках корпоративной программы «Менеджер стажер», которая специализируется на подготовке линейных управляющих кадров. 2. Подготовка и повышение квалификации сотрудников всех категорий. Необходимо отметить, что программы внутрифирменной подготовки будут различаться по своему содержанию (используемым формам, методам обучения и т.д.) в зависимости занимаемой сотрудником должности и структурного подразделения, в котором он работает; его участия в кадровом резерве; наличии у него индивидуальной программы развития. 3. Учебные мероприятия по ознакомлению новых сотрудников с их непосредственными производственными обязанностями и особенностями профессиональной деятельности, в том числе обучение технике безопасности, охране труда и охране окружающей среды. Стоит отметить, что подобные мероприятия проводятся также для сотрудников, получивших повышение или перевод на другую должность. 4. Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом между сотрудниками и поиска оптимальных решений наиболее часто встающих перед ними проблем в профессиональной деятельности. В подобных мероприятиях могут участвовать сотрудники, занимающие одинаковые должности (линейные управляющие, специалисты кадрового отдела, продавцы-консультанты и т.д.), а также сотрудники, представляющие целую службу или обособленное подразделение компании, например, продавцы-консультанты, менеджеры торговых секций и директор магазина могут участвовать в конференции по поиску путей повышения качественных аспектов работы обособленного магазина. 5. Формирование внутреннего резерва кадров, деятельность которого сосредоточена на следующих моментах: - целевая программа обучения кадрового резерва для руководящего состава среднего и младшего уровня управления (1-й уровень); 118 - целевая программа обучения кадрового резерва для руководящего состава среднего и младшего уровня управления, в ней участвуют сотрудники, прошедшие отбор в специальных мероприятиях (2-й уровень); - целевая программа обучения руководящего состава высшего уровня в Московской школе управления (3-й, высший уровень). Объёмы мероприятий по развитию персонала можно характеризовать двумя показателями: количеством обученных сотрудников и величина средств, затраченных на осуществление данных мероприятий внутрифирменной подготовки. Воспользуемся предоставленными данными о проведении внутрифирменной подготовки персонала в подразделениях ООО «М.видео-Менеджмент» в поволжском регионе за 2009 – 2011 годы (Приложение А). На основании этих данных затраты на внутрифирменную подготовку сотрудников в период с 2009 по 2012 год возросли более чем в 2 раза. Необходимо отметить, что данный рост затрат в большей степени связан с ростом расходов на формирование кадрового резерва, причём расходы на остальные направления внутрифирменной подготовки в своей совокупности сократились. В частности, программа обучения «Менеджер стажёр» была исключена из планов по внутрифирменной подготовки, так как её содержание отчасти дублировалось в мероприятиях по формированию и развитию кадрового резерва, а с 2011 года функции данной программы полностью перешли в программу формирования кадрового резерва. Учебные мероприятия по введению в должность в пересчёте на количество участников данных мероприятий возросли в стоимости по сравнению с 2009 годом, что говорит о повышении важности данного направления. Это отражает желание высшего руководства по осуществлению в процессе внутрифирменной подготовки более тщательного ознакомления сотрудников с их производственными обязанностями, основами безопасности трудовой деятельности, чтобы помочь прошедшим обучение сотрудникам избежать серьёзных, но тем не менее, достаточно частых ошибок в их профессиональной деятельности на первых порах, связанных как раз с недопониманием или недостаточным освещением некоторых аспектов их деятельности. В том числе фатальных для здоровья сотрудников ошибок, связанных с безопасно- 119 стью трудовой деятельности. Число участвующих в подготовке и повышении квалификации сотрудников также уменьшилось, как и затраты на проведение обучающих мероприятий по данному направлению, что, несомненно, является отрицательным моментом системы внутрифирменной подготовки ООО «М.видеоМенеджмент». Число участников конференций также сократилось по причине того, что обмен опытом между сотрудниками осуществляется при проведении учебных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.) при внутрифирменной подготовке по формированию кадрового резерва. Данные мероприятия позволяют обменяться опытом, выработать некие шаблоны решения типичных проблем в профессиональной деятельности сотрудникам, работающим в разных, в том числе географически удалённых обособленных подразделениях компании. Таким образом, сокращение числа участвующих в подобных мероприятиях сотрудников негативно отразится на развитии их знаний, навыков и компетенций на основе обмена опытом в ходе проведения данных конференций. Стоит отметить, что существующая в компании ООО «М.видео-Менеджмент» система повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки имеет ряд недостатков, среди которых можно назвать не только сходное содержание некоторых направлений подготовки, но и дублирование содержания в отдельном случае; смещением акцента на подготовку сотрудников в процессе формирования кадрового резерва, тогда как приоритет и, соответственно, расходы на проведение обучающих мероприятий по остальным направлениям внутрифирменной подготовки сокращаются, что является крайне непоследовательным решением в организации процесса развития кадров компании. Для оценки удовлетворённости сотрудников участием в обучении автором был разработан соответствующий опросный лист, и с мая по июнь 2012 г. с его использованием было проведено анкетирование среди 212 сотрудников компании ООО «М.видео-Менеджмент» на территории Поволжского региона, из них – 6 управляющих магазинов, 38 – линейные руководители (заведующие складом, главные кассиры, менеджеры секций), и 168 сотрудников (кассиры, продавцы- 120 консультанты, работники склада). Обязательным условием участия сотрудника в анкетировании было его участие не менее чем в одном учебном мероприятии. Содержание опросного листа представлено в приложении Б. В каждом пункте, отражающем определённый момент в восприятии сотрудником его участия во внутрифирменном обучении, респондент должен был указать степень своей удовлетворённости данным направлением обучения по пятибалльной шкале от 1 до 5, самая высшая оценка в 5 баллов соответствует наивысшей степени удовлетворённости. Приведём статистические данные о возрасте, образовании и стаже работы участвовавших в опросе 212 сотрудников ООО «М. видео-Менеджмент». Среди опрошенных преобладают сотрудники в возрасте от 21 до 30 лет - 165 человек, моложе 20 лет – 10 сотрудников, от 31 до 40 лет - 30 сотрудников, от 41 до 50 лет – 6 сотрудников, старше 51 года – 1 сотрудник. Подавляющее большинство респондентов имеют стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (124 сотрудника), 29 сотрудников работают менее года, от 4 до 5 лет в данной компании работают 37 респондентов, и 22 респондента работают в ООО «М. видеоМенеджмент» более 5 лет. Среди 22 респондентов, работающих в компании более 5 лет, имеется 6 управляющих магазинами (все участвующие в опросе управляющие магазинами), и 16 линейных руководителей. 17 линейных руководителей работают в компании от 4 до 5 лет, срок работы в компании 3 линейных руководителей составляет от 3 до 4 лет, и двое сотрудников указанной категории работают в компании менее 3 лет. Высшее образование имеют все управляющие магазинами и линейные руководители, так как это является требованием, предъявляемым к должности. Из 168 оставшихся респондентов высшее образование имеют 72 сотрудника, 57 сотрудников получают высшее образование, совмещая учёбу и работу, 39 сотрудников имеют среднее профессиональное образование. Задача анкетирования заключалась в выявлении степени удовлетворённости сотрудников проведённым обучением по следующим направлениям, характеризующим отношение сотрудника к процессу внутрифирменной подготовки: 121 1. Оценка сотрудниками содержания процесса обучения и аспектов его организации, применяемых методах и используемых формах обучения, эмоциональных впечатлений от участия в учебном процессе. 2. Оценка сотрудниками того, насколько часто они применяют полученные в процессе обучения знания и навыки в своей профессиональной деятельности и насколько они это помогает им в исполнении своих должностных обязанностей, изменилось ли их отношение к выполняемым должностным обязанностям. 3. Оценка сотрудниками того, насколько сильно помогло им участие в обучении реализовать свои потенциальные возможности и таланты, продвинуться по карьерной лестнице и получить дальнейшее профессиональной развитие, получить прибавку к заработной плате. 4. Оценка сотрудниками уровня собственной мотивации к труду, восприятия ими компании с позиции союзника или противника в достижении личных целей и амбиций, уровня корпоративной приверженности, лояльности к компании и её руководству. 5. Оценка сотрудниками необходимости и желания участвовать в дальнейших обучающих мероприятиях. В конце опросного листа респондент перечислял мероприятия внутрифирменной подготовки, в которых он участвовал за последние три года, благодаря чему у нас имелась возможность определить, в каком из пяти направлений внутрифирменной подготовки участвовал данный сотрудник. На основе предоставленной информации была составлена следующая таблица (см. Таблицу 7). Таблица 7 Участие сотрудников ООО «М. видео-Менеджмент» в обучающих мероприятиях согласно направлениям внутрифирменной подготовки Направление внутрифирменной подготовки 1). Развитие сотрудников в рамках кор- Рядовые сотрудники колво / % от числа респондентов Линейные руководители кол-во / % от числа респондентов Управляющие магазинами колво / % от числа респондентов Всего сотрудников кол-во / % от числа респондентов 12/7.14% 11/28.95% - 23/10.84% 122 Направление внутрифирменной подготовки поративной программы «Менеджер стажер». 2). Подготовка и повышение квалификации сотрудников всех категорий. 3). Обучающие мероприятия по введению в должность. 4). Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом и поиска оптимальных решений 5). Формирование внутреннего кадрового резерва. Рядовые сотрудники колво / % от числа респондентов Линейные руководители кол-во / % от числа респондентов Управляющие магазинами колво / % от числа респондентов Всего сотрудников кол-во / % от числа респондентов 82/48.8% 38/100% 6/100% 126/59.43% 133/79.16% 4/10.52% - 137/64.62% 46/27.38% 26/68.42% 6/100% 78/36.79% 56/33.33% 34/89.47% 6/100% 96/45.28% Данная таблица показывает, что наибольшее внимание в процессе внутрифирменной подготовки компания уделяет руководящим кадрам (линейным руководителям и управляющим магазинами), тогда как рядовой персонал реже задействуется в обучении, что особенно наглядно представлено контингентом участников направления по подготовке и повышению квалификации сотрудников всех уровней, в которой участвовали абсолютно все управляющие магазинами и линейные руководители из числа опрошенных. Также данную тенденцию отражает направление внутрифирменной подготовки компании по формированию кадрового резерва, в которой задействованы все управляющие магазинами и 34 из 38 линейных руководителей, тогда как только около трети респондентов из числа рядовых сотрудников принимали участие в соответствующих мероприятиях. Среди участников конференций по обмену опытом и поиска оптимальных решений также принимали участие все управляющие и 68% участвующих в опросе линейных руководителей, тогда как среди рядовых сотрудников количество участвующих в данных учебных мероприятиях составляет 27% из числа респондентов. Число 123 участников программы «Менеджер-стажёр» ожидаемо невелико, что связано с отказом от данной программы. Характерно значительно число участников обучающих мероприятий по введению в должность среди рядовых сотрудников, тогда как среди линейных управляющих только 4 участвовали в данных мероприятиях, и, что также характерно, ни одного управляющего магазинами. Это связано с высокой текучестью кадров среди рядовых категорий работников, что также доказывается данными о малой продолжительности работы в компании данных категорий сотрудников, что обусловливает необходимость в проведении обучающих мероприятий по введению в должность, обучению по безопасности трудовой деятельности и т.д. На основании полученных за счёт опроса данных была составлена следующая таблица оценки респондентами содержания обучения (см. Таблицу 8). Таблица 8 Оценка участвовавшими в обучении сотрудниками ООО «М. видео-Менеджмент» содержания процесса внутрифирменной подготовки Содержание пункта в анкете 1. Оцените доступность и наглядность используемых учебных материалов, способ их демонстрации 2. Оцените уровень профессионализма преподавателей 3. Оцените удобство организации и осуществления обучающих мероприятий 4. Оцените уровень вашей вовлеченности в учебный процесс, общую атмосферу учебных мероприятий, полученные от них эмоции 5. Оцените, насколько содержание обучения соответствовало Вашим профессиональным потребностям Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по всем пунктам Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 3,96 4,45 4,83 3,21 4,55 4,16 2,59 4,62 4,83 2,91 4,76 4,83 2,82 4,89 4,66 3,1 4,65 4,66 Данные из таблицы позволяют утверждать, что сравнительно высокие оценки относительно остальных у рядовых сотрудников получили такие аспекты содержания внутрифирменной подготовки, как «доступность и наглядность исполь- 124 зуемых материалов» и «уровень профессионализма преподавателей», тогда как у линейных руководителей и особенно у управляющих соответствующие оценки сравнительно ниже остальных, что связано с большим профессиональным стажем и опытом участия в обучающих мероприятиях. При этом, руководители всех уровней сравнительно высоко оценивают остальные аспекты содержания обучения по сравнению с рядовыми сотрудниками. Наиболее низкую оценку рядовые сотрудники дали самому процессу осуществления учебных мероприятий, это во многом обусловлено тем, что в компании участие рядовых сотрудников в них происходит в неоплачиваемое время. У рядовых сотрудников в компании принята почасовая оплата труда, тогда как линейные руководители и управляющие получают заработную плату согласно их окладу. Далее по результатам проведённого опроса мы составили таблицу оценки респондентами характера применения ими полученных за счёт обучения знаний и навыков в производственной деятельности (см. Таблицу 9). Таблица 9 Оценка участвовавшими в обучении сотрудниками ООО «М. видео-Менеджмент» применения полученных в процессе внутрифирменной подготовки знаний и навыков Содержание пункта в анкете 6. Оцените наличие трудностей в применении полученных знаний и навыков в профессиональной деятельности 7. Оцените, насколько успешно Вы справляетесь с возникающими трудностями при использовании новых знаний и навыков 8. Оцените, насколько часто вы применяете полученные навыки в профессиональной деятельности 9. Оцените, помогают ли Вам новые знания и навыки при исполнении должностных обязанностей 10. Оцените, имеются ли позитивные моменты при использовании новых знаний и навыков в профессиональной деятельности Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по данному аспекту Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 2,97 4,27 4,33 3,16 4,35 4,5 2,87 4,42 4 2,31 4,57 4,16 2,84 4,51 4,5 2,83 4,42 4,3 125 Данные из таблицы демонстрируют, что рядовые сотрудники крайне низко оценивают характер применения ими новых знаний и навыков в своей производственной деятельности, тогда как линейные руководители и управляющие более успешно применяют полученные за счёт обучения знания и навыки и испытывают при этом гораздо меньшие трудности. Из этого закономерно следует, что у рядовых сотрудников наиболее низкая оценка того, насколько сильно помогают им полученные в обучении навыки и знания в профессиональной деятельности. Данный момент негативно характеризует процесс внутрифирменной подготовки рядовых сотрудников, так как мы видим, что у данной категории работников присутствует крайне низкая степень закрепления новых знаний и навыков. Далее на основании материалов опроса составим таблицу оценки возможностей к самореализации за счёт обучения участвовавшими в процессе внутрифирменной подготовки сотрудниками (см. Таблицу 10). Таблица 10 Оценка сотрудниками ООО «М. видео-Менеджмент» возможностей к самореализации за счёт участия в процессе внутрифирменной подготовки Содержание пункта в анкете 11. Оцените, помогло ли Вам участие во внутрифирменной подготовке добиться высоких результатов в профессиональной деятельности 12. Оцените, дало ли Вам обучение возможности для карьерного роста 13. Оцените, помогло ли Вам обучение осознать моменты в Вашем профессиональном развитии, над которыми предстоит работать для достижения успеха 14. Оцените возможность достижения высоких результатов в профессиональной деятельности за счёт участия в обучающих мероприятиях 15. Оцените, повлияло ли участие в обучении на уровень вашей заработной платы в положительную сторону Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по данному аспекту Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 2,49 4,28 4,16 2,34 4,35 4,16 2,19 4,72 4,33 2,31 4,35 4,16 1,75 3,51 3,6 2,22 4,24 4,08 126 На основании этих данных мы можем заключить, что большинство респондентов из числа рядовых сотрудников низко оценивают возможности к самореализации за счёт участия во внутрифирменной подготовке, и особенно низко склонны оценивать влияние прохождения обучения на уровень оплаты труда. Респонденты из числа линейных руководителей и управляющих магазинами по сравнению с рядовыми сотрудниками намного выше оценивают свои возможности к самореализации за счёт участия во внутрифирменной подготовке. Стоит заметить, что управляющие по сравнению с линейными руководителями дают чуть более низкую оценку по данным пунктам опроса, что объясняется более весомым практическим опытом. Далее на основании соответствующих материалов опроса составим таблицу, позволяющую оценить уровень мотивации и лояльности сотрудников, участвовавших в процессе внутрифирменной подготовки (см. Таблицу 11). Таблица 11 Оценка процесса внутрифирменного обучения сотрудниками ООО «М. видеоМенеджмент», характеризующая степень их лояльности и мотивации Содержание пункта в анкете 16. Оцените, в какой степени компания учла Ваши интересы при организации и проведении обучающих мероприятий 17. Оцените, насколько оправданно было Ваше участие в обучающих мероприятиях 18. Оцените степень соответствия обучающих мероприятий Вашим перспективным планам профессионального развития 19. Оцените, состоятельность и результативность системы внутрифирменной подготовки компании 20. Оцените, разочаровало ли Вас участие в обучающих мероприятиях компании Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по данному аспекту Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 1,62 4,27 4,16 2,13 4,49 4,33 1,49 4,77 4,33 2,11 4,53 4.33 2,53 4,51 4,5 1,98 4,51 4,33 По представленным данным мы можем судить о том, что участие в внутрифирменном обучении рядовых сотрудников не сказалось положительно на уровне их мотивации и лояльности к компании. Что говорит о низкой ориентации существующей в компании системы внутрифирменной подготовки кадров на развитие 127 у данной категории сотрудников набора ценностей корпоративной культуры. Тогда как у линейных руководителей и управляющих оценки по данным пунктам более чем в 2 раза выше, чем у рядовых сотрудников. Самую низкую оценку рядовые сотрудники дали степени соответствия обучающих мероприятий их дальнейшим планам профессионального развития. Это объясняется тем, что большинство из них воспринимают компанию как временное место работы, особенно сотрудники, совмещающие учёбу и работу в ООО «М.видео Менеджмент». Далее на основании соответствующих материалов опроса составим таблицу, характеризующую готовность сотрудников участвовать в дальнейших мероприятиях внутрифирменной подготовки (см. Таблицу 12). Таблица 12 Оценка сотрудниками ООО «М. видео-Менеджмент» собственной заинтересованности в участии в будущих обучающих мероприятиях Содержание пункта в анкете 21. Оцените, повлияет ли Ваше дальнейшее обучение в компании на ваш карьерный рост 22. Оцените ваше желание участвовать в будущих учебных мероприятиях 23. Оцените Вашу потребность в участии в дальнейших обучающих мероприятиях 24. Оцените, имеется ли у Вас желание внести собственные дополнения и корректировки в предстоящие учебные мероприятия 25. Оцените свою готовность участия в обучающем мероприятии, если оно будет проходить в Ваш выходной день Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по данному аспекту Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 2,34 4,41 4,33 2,23 4,45 4,5 2,05 4,63 4,16 2,19 4,68 4,83 1,42 4,59 4,66 2,05 4,55 4,5 По полученным данным мы можем с уверенностью судить о том, что респонденты из категории рядовых сотрудников демонстрируют крайне низкую готовность участия в будущих обучающих мероприятиях, оценка по соответствующему пункту в три раза ниже чем у линейных руководителей и управляющих магазинами. Руководители всех представленных уровней, и среди них особенно управляющие, выражают желание внести собственные корректировки и дополнения в обучающие программы, что связано с опытом практической деятельности и 128 более чётких представлениях о том, чего именно не хватает обучающим мероприятиям для повышения эффективности внутрифирменной подготовки. Сведём все полученные в ходе опроса данные в одну таблицу (см. Таблицу 13). Таблица 13 Сводная оценка сотрудниками ООО «М. видео-Менеджмент» степени своего удовлетворения участием в процессе внутрифирменного обучения Аспекты, характеризующие отношение сотрудника к процессу внутрифирменной подготовки 1. Содержание процесса обучения и элементов его организации 2. Характер применения новых знаний и навыков 3. Реализация собственных возможностей за счёт обучения 4. Уровень мотивации и лояльности 5. Желание участвовать в дальнейших обучающих мероприятиях Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по всем аспектам Рядовые сотрудники Линейные руководители Управляющие магазинов 3,1 4,65 4,66 2,83 4,42 4,3 2,22 4,24 4,08 1,98 4,51 4,33 2,05 4,55 4,5 2,436 4,474 4,374 Сделаем вывод в отношении существующей в компании ООО «М.видео Менеджмент» системы внутрифирменной подготовке кадров. На основании низкой степени удовлетворённости от участия в обучающих мероприятиях и существования высокой текучести кадров среди рядовых сотрудников, мы можем говорить низкой мотивации и лояльности, а также низком уровне развития корпоративных ценностей у данной категории персонала. Система управления и развития кадров компании в малой степени сосредоточена на развитии данной категории персонала, созданию для них благоприятных условий для самореализации и проявления своих профессиональных способностей, не способствует восприятию ими компании как перспективного и многообещающего работодателя, большей частью занимаясь подготовкой управляющих кадров. Стоит заметить, что фактически каждый линейный руководитель и 80% управляющих магазинами в своё время начинали профессиональную деятельность в данной компании с рядовых должностей. Но при этом по результатам опроса можно сделать вывод, что рядо- 129 вые сотрудники крайне низко оценивают возможность профессионального развития в процессе внутрифирменной подготовки в данной компании. Линейные руководители и управляющие магазинами демонстрируют высокую степень заинтересованности в собственном участии во внутрифирменной подготовке, возлагая на неё большую роль в личном профессиональном развитии и карьерном продвижении в компании, и выражают большое желание участвовать в будущих учебных мероприятиях и внесению в них собственных поправок и дополнений. Компания затрачивает серьёзные средства на проведение внутрифирменной подготовки, добиваясь при этом формального результата в стабильном росте продаж. Но при ориентации управления и развития персонала на формирование у сотрудников корпоративной культуры, осознания ими важности и своего вклада и ответственности за него в рамках деятельности всего коллектива и компании можно добиться больших результатов в деятельности, высокой эффективности внутрифирменной подготовки. В этом руководству российских компаний следует научиться у японских коллег, предприятия которых демонстрируют высоко развитые корпоративные ценности среди персонала. Основной целью внутрифирменной подготовки сотрудников в ООО «М.видео менеджмент» является содействие компании в достижении запланированных показателей объёмов реализации товаров и услуг, прибыли и рентабельности деятельности. Плановый годовой темп прироста объёма реализации товаров и услуг при этом находится на отметке от 5% до 9% (в зависимости от региона) и ежегодно достигается компанией. Также, согласно внутренней отчётности, эффективность работы складских подразделений и сервисных отделов при магазинах находится на запланированном уровне. Таким образом, можно констатировать, что внутрифирменная подготовка в компании ООО «М.видео менеджмент» способствует достижению поставленных перед компанией целей, выводя эффективность работы персонала на соответствующий уровень, так как ежегодно происходит достижение основных плановых показателей. Но специфика деятельности данной компании не позволяет судить, было ли достижение запланированных показателей не только следствием возросшего спроса со стороны потребителей, грамотной 130 работой в области маркетинга и т.д., или явилось результатом проведения внутрифирменной подготовки. Связать между собой показатели внутрифирменной подготовки персонала и результативностью функционирования компании фактически не представляется возможным, так как в наличии имеется большое количество как внутренних (результативность работы маркетингового отдела и т.д.) и внешних (спрос со стороны потребителей, уход с рынка конкурирующей компании и т.д.) факторов. Тестирование и ежегодная аттестация сотрудников способны отразить лишь формальный показатель эффективности внутрифирменной подготовки. По результатам опроса мы видим, что, несмотря на затрачиваемые средства, рядовые сотрудники, от которых зависит напрямую эффективность деятельности всей компании, не продемонстрировали от проводимого внутрифирменного обучения, которое в малой степени учитывает их предпочтения, интересы и планы профессионального развития. Это свидетельствует о том, что руководству необходимо заимствовать опыт работы американских компаний в области развития персонала, которые в процессе внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы имеют в качестве первоочередной цели «сделать знания производительными», в рамках которой обучения сотрудника должно себя окупать. В рассматриваемой компании мы видим, что имеет место своего рода формальная эффективность внутрифирменной подготовки, связываемая с достижением компанией запланированных результатов, при которой рядовые сотрудники крайне низко оценивают свое удовлетворение от внутрифирменного обучения. Если бы в данном случае оценки рядовых сотрудников были выше, то следовало бы ожидать более высокой эффективности их профессиональной деятельности, что закономерно отразилось в более высоких показателях функционирования компании. Таким образом, на основании проведенного анализа практики внутрифирменной подготовки в российских компаниях, можно сделать вывод о том, что несмотря на достигнутые некоторыми крупными компаниями (напр., РАО «РЖД», ООО «М.видео Менеджмент») значительные успехи в развитии внутрифирменно- 131 го обучения, сохраняются значительные проблемные области в ее реализации большинством российских компаний. К ним можно отнести: 1. Недостаточно учитываются интересы личности, ее профессиональные и творческие наклонности, потребности в обучении, что не позволяет работнику в полной мере реализовать себя в результате внутрифирменного обучения. 2. Большинство существующих систем внутрифирменной подготовки не обладают достаточной преемственностью с системой высшего и среднего профессионального образования. 3. Не в полной мере осуществляется процесс непрерывного, опережающего внутрифирменного обучения, российские компании еще не стали обучающимися организациями. 4. В процессе внутрифирменного обучения не уделяется должного внимания вопросам мотивации и самоотдачи сотрудников, развитию корпоративной культуры и внутриорганизационных ценностей. 5. Существует характерно невысокий уровень желания работников участвовать в образовательных мероприятиях, особенно у рядовых категорий. Сделаем вывод на основе рассмотренного во второй главе материала. Мы можем сказать, что на сегодняшний день в зарубежных странах прослеживаются тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний, заключающиеся в: расширении системы «внутренних рынков труда», ориентации внутрифирменной подготовки на учёт профессиональных предпочтений работников и удовлетворение их индивидуальных потребностей в процессе внутрифирменной подготовки, расширении системы «кружков качества», ориентации системы внутрифирменной подготовки на формирование «социальной квалификации» в процессе обучения, развитии связанных с внутрифирменным обучением элементов инфраструктуры рынка труда (появление большого количества специализированных организаций, занимающихся подготовкой работников на договорной основе), развитии формальных и неформальных институтов внутрифирменной подготовки. 132 На основании проведённого анализа повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки компании ООО «М.видео Менеджмент» и опыта деятельности в сфере развития персонала отечественных предприятий мы можем заключить, что сохраняются значительные проблемные области в реализации программ внутрифирменной подготовки в российских компаниях, которые состоят в малой ориентации внутрифирменного обучения на потребности и интересы работников, повышение их мотивации, развитие корпоративной культуры и т.д. Таким образом, мы можем заключить, что существующая система внутрифирменной подготовки в российских компаниях нуждается в совершенствовании, при котором не только возможно, но и необходимо учитывать зарубежный опыт в данном направлении. 133 Глава 3. Направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки 3.1. Инновационное развитие работников на основе применения метода электронного обучения Залогом успеха любого предприятия и его развития в настоящее время является способность постоянно повышать уровень квалификации своего персонала. Востребованность программ развития и подготовки сотрудников в нашей стране растет в связи со сложностью инфраструктуры российского рынка и острой необходимостью интенсивного внедрения на всех уровнях производства последних достижений науки и техники. Из-за высоких требований со стороны научно-технического прогресса к уровню подготовки работников, увеличилось применение передовых, инновационных методов обучения персонала в организациях всех типов и различной численности кадрового состава. Система внутрифирменной подготовки предполагает наличие определённых затрат на её организацию и осуществление в соответствии с выбранными целями и задачами обучения. В связи с тем, что главной целью любой компании является максимизация прибыли, мы можем с уверенностью говорить о том, что выбор форм и методов внутрифирменной подготовки должен основываться на учете затрат и целесообразности их применения. В случае необходимости обучения таких групп кадров, как руководители и специалисты определённых категорий, выбор форм и методов обучения, помимо целей и задач внутрифирменной подготовки, должен учитывать специфику деятельности данных сотрудников, учитывать большое количество нюансов и т.д., то есть в большей степени подстраиваясь индивидуально в соответствии с потребностями в обучении и профессиональными особенностями данных групп персонала. В другой ситуации, когда необходимо осуществить внутрифирменную подготовку сотрудников на массовом уровне, особенно для категорий рядовых сотрудников и специалистов малого уровня, выбор форм и методов обучения должен исходить из невысокой стоимости их применения и охва- 134 та большого количества сотрудников. Данные обстоятельства обусловливают использование метода дистанционного обучения для отечественных предприятий как недорогого и наиболее актуального для крупных компаний, где перед руководством особо стоит проблема массового обучения персонала без отрыва от производства. Благодаря используемым инструментам метод дистанционного обучения позволяет применять его для развития персонала руководству небольших частных организаций с малой численностью персонала. Уровень развития современных технологий повлиял также на развитие метода дистанционного обучения, усилив роль компьютерных технических и программных средств в качестве инструментов дистанционного обучения. Благодаря этому, метод дистанционного обучения получил дальнейшее развитие в виде ELearning (в переводе с англ. – «электронное обучение»). E-learning - система электронного обучения, обучение при помощи информационных, электронных технологий, подразумевает под собой самостоятельный процесс обучения работника с использованием электронных материалов посредством персонального компьютера, мобильного компьютера, интернета; получение консультаций, советов, оценок у удалённого (территориально) эксперта (преподавателя) и возможность дистанционного взаимодействия в группе участников обучения; создание своего рода сообщества пользователей (социальных сетей), ведущих общую виртуальную учебную деятельность [24]. Важно отметить, что E-learning способствует формированию и развитию информационной культуры и навыка владения современными информационными технологиями участвующих в обучении, а также повышению эффективности своей профессиональной деятельности за счёт применения современных технических средств, освоению и популяризации инновационных педагогических технологий, передаче их преподавателям, предоставляет возможность в любое время и в любом месте получить современные знания, находящиеся в любой доступной точке мира. То есть, метод электронного обучения способствует развитию таких элементов качества рабочей силы, как знания и навыки, применительно к компьютерным технологиям. Системы дистанционного электронного обучения e-Learning позволяют осуществлять процесс подготовки пер- 135 сонала во всех структурных подразделениях предприятия, независимо от удаленности от головного офиса и образовательного центра, проводить обучение сотрудников как на рабочем месте, так и дома, в привычной обстановке, независимо от удалённости места обучения от источника знаний или преподавателя, руководящего процессом подготовки сотрудников. Компьютеры целых предприятий могут быть объединены в единую сеть и иметь связь с сетевыми объединениями других предприятий и информационными ресурсами за пределами собственного расположения. Таким образом, сотрудник организации со своего рабочего места может иметь доступ к базе специализированной информации, собранной, в том числе, и за пределами своей организации. Также система e-Learning выступает в качестве корпоративного информационного центра, накапливающего и систематизирующего информацию не только для нынешних, но и для будущих кадров компании. К примеру, в 2005-2008 годах в Московском университете экономики, статистики и информатики обучилось несколько тысяч сотрудников Государственного комитета по статистике, работающих в разных регионах России. В настоящее время в нем проходят обучение сотрудники компаний «Норильский Никель» и «Роснефть» [168]. Работникам нефтегазовой отрасли зачастую приходится работать на очень удаленных точках месторождений, для них электронное обучение — единственная возможность повысить свой уровень квалификации без отрыва от основной производственной деятельности. Стоит отметить, что для молодых сотрудников восприятие информации в электронном виде является нормой, так как большинство современной молодёжи активно пользуется сетью интернет, общаются в электронных сообществах и социальных сетях. На данный момент компьютерные технологии распространены повсеместно, телекоммуникации стали сложнее, информативнее и вместе с тем более дружелюбными по отношению к конечному пользователю. В целом использование электронного обучения приветствуются сотрудниками всех категорий знания, передаваемые посредством такого метода обучения, более интересны для восприятия. Информационные коммуникационные технологии стали в настоящее время для большинства руководителей всех уровней и рядовых сотрудников ос- 136 новным рабочим инструментом. Широкое применение электронного обучения в практике многих компаний вызвано следующими обстоятельствами. Стремительность современного мира требует применения наиболее быстрых и дешёвых процессов генерации и передачи знаний. E-learning является одним из возможных инструментов, позволяющих решить эту острую проблему современности. Также это обусловлено ростом интеллектуальной составляющей в структуре рабочих мест благодаря широкому внедрению современных компьютерных технических средств на рабочих местах на всех этапах производства, что, в свою очередь, поднимает уровень требований, предъявляемых к сотрудникам. Применение методов электронного обучения является инновационным, так как являет собой не просто новшество в обучении, а выводит процесс обучения на новый уровень взаимодействия знаний, преподавателя и обучаемого, повышая эффективность образовательного процесса по многим аспектам. Электронный метод обучения способствует инновационному развитию работников благодаря стимулированию их интеллектуальной деятельности в процессе обучения и выполнения профессиональных обязанностей, освоению ими навыков владения современной компьютерной техникой и программным обеспечением. Одним из достоинств метода электронного обучения e-Learning является интерактивность процесса обучения с использованием данного метода, которая состоит в том, что в процессе обучения происходит интенсивный информационный обмен между участниками обучения, преподавателями и учебным материалом, который демонстрируется обучающимся сотрудникам посредством использования персональных компьютеров и специальных компьютерных обучающих программ. Использование на практике подобных методик и способов обучения в наибольшей мере соответствует современным тенденциям, согласно которым процесс обучения планируется и проводится в соответствии с интересами самого обучающегося. Они заключают в себе все составляющие высокоэффективного обучения: современные технологии, гибкие средства управления, обозначенный конечный уровень знаний за счет специально подобранной в каждом отдельном случае системы оценки полученных за время обучения и в процессе его знаний. 137 Системы обучения e-Learning отвечают требованиям, предъявляемым к ним современными особенностями ведения бизнеса, позволяют осуществлять учебный процесс фактически без отрыва работников от своих профессиональных обязанностей, предлагают гибкое управление процессом обучения, унифицированный процесс сбора статистических данных о достигнутых результатах и проведенных учебных мероприятиях. Применение электронных методов обучения, программных и игровых симуляторов для обучения сотрудников является инновационным, так как являет собой не просто новшество в обучении, а выводит процесс обучения на новый уровень взаимодействия знаний, преподавателя и обучаемого, повышая эффективность образовательного процесса по многим аспектам. На данный момент компьютерные технологии распространены повсеместно, телекоммуникации стали сложнее, информативнее и вместе с тем более дружелюбными по отношению к конечному пользователю. В зависимости от количества обучающихся с использованием метода электронного обучения, внутрифирменная подготовка подразделяется на: 1. Внутрифирменную подготовку с использованием метода электронного обучения, предназначенного для самостоятельной, индивидуальной подготовки, изучения заданных тем, с последующим контролем и оценкой результатов обучения с помощью программных средств и компьютерных игр (тестирование, выполнение упражнений, моделирование определённой ситуации и оценка действий обучаемого в этой ситуации и т.д.) К ним относятся различные электронные курсы, обучающие программы (например, интернет-тест на знание правил дорожного движения и т.д.); программы-симуляторы определённого рода занятий, в том числе производственных и рыночных процессов (для внутрифирменной подготовки машинистов железнодорожного состава, пилотов, менеджеров, финансовых аналитиков и других профессий). В этом случае метод электронного обучения способствует развитию ответственности как элемента качества рабочей силы, что обусловлено самостоятельным процессом обучения сотрудника. 138 2. Внутрифирменную подготовку с применением электронного метода обучения группы обучаемых. Включает в себя электронные материалы согласно теме обучения, набор программных средств для контроля и оценки результатов обучения (электронные тесты, упражнения и т.д.). Помимо этого, процесс обучения характеризуется наличием коммуникации между обучающимися и преподавателем посредством электронных компьютерных средств связи (голосовое и визуальное общение с помощью интернет-камеры, компьютерного микрофона и тд.), учебными программами с возможностью моделирования различных условных ситуаций и заданий, которые предстоит выполнить участникам обучения, и требующих от них активного вмешательства в процесс обучения и группового взаимодействия. В процессе внутрифирменной подготовки в этом случае используются электронные программы, симуляторы, например, компьютерные бизнес- симуляторы, а также компьютерные игры, в которых участникам обучения в роли игроков предстоит решать различные задачи, что способствует развитию определённых знаний, навыков и компетенций. Бизнес-симуляция — интерактивная модель экономической системы, которая по своим внутренним условиям максимально приближена к соответствующей реальной экономической единице, такой как подразделение предприятия, компания, отрасль экономики и т.д. [19]. Такое обучение способствует развитию навыков взаимодействия в группе, другими словами, направлено на развитие такого качества рабочей силы, как адаптируемость. Более того, компьютерные игры и симуляторы на основании анализа действий участников обучения достоверно воспроизводят результаты их одиночных и совместных решений в компьютерной виртуальной среде обучения. Виртуальная реальность или электронная реальность — созданный техническими средствами мир (объекты и субъекты), передаваемый человеку через его ощущения: зрение, слух, обоняние, осязание и другие [20]. На данный момент многие специалисты в области развития персонала считают, что в ближайшем будущем во многих крупных и малых компаниях внутрифирменная подготовка многих категорий сотрудников будет осуществляться с использованием метода электронного обучения, в частности, применения в про- 139 цессе обучения компьютерных игр. Такое мнение публикует в своём отчёте «Пора отнестись серьёзно к играм» научно-исследовательская компания «Forrester Research» [107]. Использование качественно проработанных виртуальных компьютерных симуляторов может уже сейчас составить конкуренцию проверенным традиционным методам развития персонала. Использование подобных симуляторов имеет инновационный характер, так как переводит процесс обучения на качественно более высокий уровень по многим параметрам. По мнению авторов отчёта, они способны значительно снизить расходы на реальные курсы подготовки персонала. Компьютерные игровые обучающие программы способны также за счёт моделирования реальных ситуаций значительно поднять интерес обучаемых к процессу подготовки по сравнению с обучением традиционными методами и намного лучше подготовить их к таковым на практике. Данные обучающие программы воспринимаются участниками как развлекательные компьютерные видеоигры, которыми увлекается большое число сотрудников. Проведённый «Entertainment Software Association» в 2008 году анализ показал, что 70% работодателей США использовали компьютерные игры в целях развития своих сотрудников. Согласно мнениям ведущих экспертов в области развития персонала, к 2013 году эта цифра достигнет 80% [190]. Компьютерные симуляторы весьма полезны в плане вырабатывания практических навыков, обладают большой гибкостью и возможностями в плане построения игровой ситуации в отличие от традиционного метода деловых игр. Например, во время проведения подготовки специалистов по маркетингу, руководителей продаж, финансовых директоров посредством таких симуляторов, компьютерная программа более точно моделирует состояние рынка и его реакцию на каждое из действий игроков. Это позволяет им более точно выбирать текущий курс развития управляемой обучающимся сотрудником вымышленной компании в игре и её стратегию поведения на рынке, взаимодействовать с конкурентами, которыми зачастую являются остальные участники обучения. Сотрудники, проходящие обучение, принимают более смелые решения в ситуациях, схожих с рабочими, в отличие от которых у них есть право на ошибку. Это позволяет им дей- 140 ствовать эффективнее в рамках игры, а позднее и в повседневной рабочей деятельности. Симулятор позволяет за один или несколько сеансов обучения виртуально симулировать события, в реальной жизни происходящие несколько лет. Это неоценимо для обучения высших управленческих кадров, чьи решения в области управления компанией имеют весьма далеко вперёд идущие последствия. Поэтому применение метода электронного обучения с использованием подобных игровых симуляторов позволяют с высокой вероятностью снизить риск принятия руководителями неверных решений в будущем. Широко распространены компьютерные программы, позволяющие в реальном времени пройти начальное обучение вождению транспортным средством (автомобилем, железнодорожным локомотивом, вертолётом). Данные обучающие программы находят своё применение не только в случаях подготовки к сдачам экзаменов на получение водительских прав, но также их специализированные варианты имеют место в подготовке машинистов, лётчиков, капитанов морских судов и т.д. Данные программы экономят значительные средства при подготовке таких узких специалистов, как мастера по бурению скважин, пилоты авиационного транспорта, водители специальной техники и т.д. Необходимо отметить, что метод электронного обучения с использованием подобных программ не способен полностью предоставить обучаемому сотруднику опыт, сопоставимый по ценности с реальным практическим опытом управления транспортным средством, но позволяют ему к завершению данной подготовки иметь чёткое представление о предстоящей деятельности. Руководство российской компании «Росгосстрах» совместно с компанией «Door Training and Consulting» успешно разработало и внедрило в процесс обучения собственных сотрудников компьютерный игровой симулятор «Страховой бизнес» [120]. В основе симулятора находится компьютерная модель страховой компании. В процессе обучения программой-симулятором у сотрудников и руководителей развиваются навыки и знания по управлению страховым бизнесом. Цель симулятора заключается в обучении сотрудников пониманию стратегии развития страхового бизнеса и успешной реализации этой стратегии на рынке. В процессе игры её участники делятся на команды и берут на себя управление ком- 141 пьютерными моделями страховых компаний в симуляторе. Каждая команда принимает решение об определённых шагах по развитию и взаимоотношению компании с другими участниками рынка за каждый раунд, соответствующий игровому времени в один квартал. Их решения тщательно обрабатываются программными средствами компьютерной обучающей системы, которая выстраивает игровую ситуацию для следующего раунда. «Игра является важным и инновационным инструментом для развития персонала» по словам руководителя департамента по работе с персоналом компании «Росгосстрах» Ильяса Алиева [120]. В Японии новых сотрудников компании «McDonald’s» будут обучать и тестировать на профессиональную пригодность с помощью видеоигры, разрабатываемой совместно с компанией «Nintendo» [193]. По мнению руководства обоих компаний, применение специальной видеоигры позволит снизить время обучения каждого нового сотрудника в 2 раза. Подобную внутрифирменную подготовку с применением электронного метода обучения в настоящее время «McDonald’s» планирует вводить только в Японии, где карманные игры компании «Nintendo DS» пользуются значительным спросом. Руководство компании «McDonald’s» собирается обеспечить двумя такими карманными видеоиграми каждый из трёх тысяч семисот ресторанов в Японии. Руководство отдела по развитию персонала сети отелей «Hilton Garden Inn» использует для обучения работников специально разработанный симулятор обслуживания виртуальных гостей, который позволяет отработать основные навыки и действия персонала в работе с клиентами. Симулятор позволяет избежать сотрудникам многих ошибок в повседневной рабочей деятельности, которые могут оказаться весьма дорогостоящими для компании. Стоит отметить, что подобные компьютерные программы-симуляторы находят своё применение не только в сферах производства или ведения бизнеса, но и в подготовке студентов, военных специалистов и космонавтов. Во многих российских и иностранных высших учебных заведениях на занятиях по маркетингу, менеджменту и логистике с помощью компьютерных программ студенты отрабатывают навыки ведения бизнеса, построения взаимоотношений с другими игроками-участниками рынка. Известно, что в курс подготовки американского во- 142 енного входит отработка различных ситуаций на поле боя. Вооружённые Силы США тренирует собственных военных на созданном для неё компанией Bohemia Interactive симуляторе военных действий Virtual Battlespace 2 [200]. Данный симулятор во многом схож с современными компьютерными видеоиграми этой же компании. Стоит отметить, что в данный момент командование сухопутных войск Соединённых Штатов Америки ищут подрядчиков на разработку ещё более современного и продвинутого симулятора для бойцов. На создание замены «Virtual Battlespace 2» армия готова потратить 44,5 млн. долларов, эти средства будут выплачиваться в течение пяти лет компании, которая сумеет создать и представить подходящий симулятор – способный поддерживать большое число участников, имитировать огромные открытые пространства и точно воспроизводить различные реальные территории, к примеру, Иран и Афганистан. В свою очередь, командование военно-морского флота США готово заключить сразу три контракта по 100 млн. долларов для разработки военных симуляторов для подготовки морских военнослужащих [200]. Последние десять лет в игровых издательствах по заказу Пентагона создаются видеоигры, представляющие собой полноценные учебные курсы и пособия для обучения всех родов войск. Стоит заметить, что в качестве инструментов обучения всех звеньев вооруженных сил наиболее развитых государств уже с конца двадцатого века используется компьютерное моделирование различных боевых ситуаций. С начала 1990-х годов Вооружённые силы США, Германии, Великобритании и многих других стран включили компьютерные игры в число важнейших элементов, применяемых при боевой подготовке войск. Рассмотренные примеры позволяют говорить о том, что при внедрении электронного метода обучения способствует развитию креативности как элемента качества рабочей силы за счёт нестандартного и принципиально нового построения образовательного процесса сотрудников, которым является применение использование компьютерных игр и симуляторов. Применение электронного метода обучения в процессе внутрифирменной подготовки представлено на рисунке (см. Рисунок 6). 143 Персонал Обучающиеся сотрудники Результаты обучения Непосредственное руководство Преподавательский состав Электронные базы знаний Управление обучением Внутрифирменные источники учебных материалов Внешние источники учебных материалов Квалифицированный персонал Рис.6. Применение электронного метода обучения в процессе внутрифирменной подготовки (разработано автором) На рис. 6 отражено, что все элементы в процессе обучения взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга. Элемент «управление обучением» является центральным в данной схеме. Через него происходит обратная связь между преподавателями, обучаемыми и авторами учебных материалов, через него формируется и дополняется база знаний для процесса обучения. Посредством этого элемента происходит взаимодействие всех элементов системы обучения, от его функционирования зависит успех обучения в целом. Участвующий в обучении персонал и его непосредственное руководство высказывают свои пожелания и мнения касательно процесса обучения, используемого набора инструментов, форм организации обучения и т.д. Их замечания являются важнейшими для улучшения образовательного процесса на предприятии, так как обучающиеся видят, чего им не хватает в процессе обучения, какие элементы нуждаются в улуч- 144 шении или замене, что необходимо им для достижения успеха в обучении и повседневной рабочей деятельности. Непосредственные руководители обучаемых оценивают их деятельность на рабочем месте, анализируют то, насколько эффективно применяет обучающийся сотрудник в своей рабочей деятельности новые знания и навыки, что является одним из основных критериев эффективности обучения. На основе данной обратной связи происходит совершенствование системы обучения предприятия, расширение и улучшение составляющих компонентов процесса обучения. Персонал предприятия при участии в процессе обучения приобретает необходимый руководству набор профессиональных качеств, навыков и компетенций, в том числе при осуществлении корректировок и внесения дополнений в учебный процесс и базы знаний на основании обратной связи от участников обучения, их непосредственного руководства и т.д. Таким образом, происходит заданное организаторами учебного процесса плановое повышение качества рабочей силы, являющееся конечной целью обучения. Согласно представленной схеме, в процессе внутрифирменной подготовки с использованием метода электронного обучения такой элемент, как «база знаний», создаётся непосредственно в компании или в тесном сотрудничестве с кадровой службой компании при обращении её руководства к внешним источникам для организации процесса обучения с использованием подобного метода. Таким образом, каждая компания в соответствии со своими целями и задачами внутрифирменной подготовки персонала конфигурирует наиболее подходящую для развития собственных сотрудников «базу знаний» при участии «внутренних» или «внешних источников учебных материалов», также представленных в данной схеме. При необходимости центральный элемент «управление обучением» при необходимости вносит изменения в «базу знаний» за счёт взаимодействия с внутренними или внешними «источниками знаний». Вследствие роста потребности руководства многих компаний в разработке и применении современных методов эффективного обучения и развития собственных сотрудников, совершенствованию метода электронного обучения будет уделяться всё большее значение. Метод электронного обучения E-learning, являю- 145 щийся дальнейшим развитием метода дистанционного обучения, более полно удовлетворяет нужды современного производства в относительно простом и сравнительно недорогом в реализации методе обучения персонала, становясь наиболее популярным и востребованным методом развития персонала с отрывом от профессиональной деятельности. В России применение метода e-Learning, несмотря на успешный опыт его использования во внутрифирменной подготовке многих компаний, еще не нашло достаточно широкого применения. Можно сказать, что подобные проекты для крупных организаций имеют единичный характер и создаются в большинстве случаев под заказ, тогда как в западных странах e-Learning представляет собой сформировавшуюся индустрию, где около трети проектов обучения создается в университетах, а две трети разрабатывается непосредственно участниками бизнеса. Внедрению данного метода обучения во внутрифирменную подготовку в российских компаниях могут способствовать высшие образовательные учреждения, способные выступить внешним источником для создания базы знаний под заказ конкретной компании. На наш взгляд, многие российские высшие учебные заведения обладают необходимым потенциалом и теоретической базой для теоретической разработки данных вопросов, более того, готовы предложить за короткий срок проекты внедрения электронного обучения для компаний-заказчиков на основе их тесного взаимодействия. Внедрение электронных методов обучения является закономерным следствием осуществления инновационных изменений во всех сферах производства и жизни общества, инновационным новшеством в образовательном процессе. Метод электронного обучения E-learning является универсальным, с лёгкостью подстраивающимся под цели и задачи внутрифирменной подготовки каждой конкретной компании, продолжая непрерывно совершенствоваться и дополняться всё более продвинутыми технологическими нововведениями. Среди них можно указать применение компьютерных игр и симуляторов для обучения сотрудников самых разнообразных профессий. Метод электронного обучения направлен на развитие приобретаемых качеств рабочей силы, таких как знания и навыки, вместе с тем развивая профессиональные качества сотрудника в отноше- 146 нии знаний и навыков компьютерных технологий и средств компьютерной коммуникации, способствуя инновационному развитию сотрудника и процессу внутрифирменной подготовки. Также указанный метод мотивирует обучающихся на участие в образовательном процессе за счёт применения компьютерных игр и симуляторов, обуславливающих принципиально новое построение процесса обучения. Метод E-learning способствует развитию у сотрудников таких профессиональных качеств, как ответственность, коммуникабельность и адаптируемость, позволяет значительно снизить издержки на развитие кадрового состава, способен значительно повысить эффективность обучения и интерес к нему его участников. Для роста эффективности компьютерных систем обучения крайне необходимо наличие устойчивой обратной связи между всеми участниками системы обучения, в том числе непосредственным руководством обучаемых. Наращивание использования метода E-learning для развития собственных сотрудников является адекватным требованием к руководству компаний, предъявляемым современностью и уровнем развития электронных технологий, этапом формирования экономики знаний и информационного общества. 3.2. Совершенствование системы внутрифирменной подготовки на основе индивидуализации и дифференциации по категориям персонала В настоящее время поиски решений вопросов совершенствования внутрифирменной подготовки персонала имеют приоритетное значение, как для частных фирм, так и для предприятий государственного сектора. Более того, всё более активное участие в данном вопросе принимают представители экономической науки, в рамках развития общей проблематики или более специализированных задач. Условия рынка с каждым днём диктуют все более суровые условия существования фирм, ужесточая требования к уровню квалификации персонала. Поэтому ещё недавно действенные и успешные методы развития сотрудников сего- 147 дня теряют свою актуальность и нуждаются в совершенствовании и замене. В этом процессе большую роль играют не только внешние факторы развития экономики, решения в области законодательства и налоговой сферы, нарастающая конкурентная борьба, но и процессы, происходящие на самих предприятиях: расширение деятельности, выход на новые рынки, технологические изменения в производстве и т.д. О развитии данной тенденции свидетельствует создание в крупных российских компаниях собственных обучающих центров; рост штата сотрудников, занимающихся развитием кадров; увеличением доли затрат на персонал в издержках предприятия. Хотя во многих российских организациях программы развития персонала до сих пор не перестали носить характер «сезонности» или осуществляться только в случаях острой производственной необходимости. Неоспоримо то, что руководству компаний в большинстве случаев осуществлять проведение внутрифирменной подготовки собственных сотрудников гораздо выгоднее, чем удовлетворять потребность в квалифицированных кадрах путём поиска и трудоустройства работников извне. Сотрудники, прошедшие подготовку в собственной компании, участвующие в резерве на повышение, более лояльны к руководству и преданы компании. Они не только в большей степени разделяют принятые в корпоративной культуре стандарты и ценности, но и способны являться её носителями. В связи с этим руководство большинства успешных компаний предпочитают развивать собственные кадры. В данных компаниях обучение сотрудников является одной из самых приоритетных задач деятельности руководства. Сопоставляя опыт проведения внутрифирменной подготовки в зарубежных странах и России, мы можем сказать, что в нашей стране также прослеживается тенденция развития внутрифирменной подготовки, заключающаяся в создании при компаниях внутрикорпоративных центров обучения и развития сотрудников. Но при этом внутрифирменная подготовка в российских компаниях практически не имеет поддержки в виде формальных и неформальных институтов по сравнению с зарубежными компаниями. Развитие внутрифирменной подготовки в российских компаниях и повышение её результативности может повлечь за 148 собой формирование в России формальных и неформальных институтов на основе использования позитивного зарубежного опыта, представленных на рисунке (см. Рисунок 7). Развитие институтов внутрифирменной подготовки в России Формальные институты Развитие системы административно-правового регулирования внутрифирменной подготовки Развитие системы льгот и дотаций для компаний, осуществляющих внутрифирменную подготовку Развитие системы стандартов качества и сертификации внутрифирменной подготовки Неформальные институты Развитие ценностей корпоративной культуры у работников в процессе внутрифирменного обучения Популяризация и укрепление роли внутрифирменного обучения в корпоративной культуре Рис.7. Развитие институтов внутрифирменной подготовки в России (разработано автором) Главенствующую роль в формировании и развитии формальных институтов принадлежит государству, задача которого состоит в формировании нормативноправовой базы для регулирования процессов внутрифирменной подготовки работников, закрепления прав и обязанностей работодателей и работников в процессе внутрифирменного обучения, а также содействия её организации и осуществления, в частности: 149 1. Установление административно-правового регулирования процессов внутрифирменной подготовки заключается в следующем: необходимо обязать руководство предприятий учитывать в бюджете статью расходов на проведение обучения сотрудников в соответствии с установленным для каждой организации минимальным размером бюджета обучения, а также предоставлять работникам учебные отпуска при условии соблюдения интересов работников и т.д.; разработать соответствующие нормативные документы и закрепить данные положения в трудовом кодексе Российской Федерации. 2. Разработать систему налоговых льгот и государственных дотаций для компаний, осуществляющих внутрифирменную подготовку; соответствующие критерии оценки, по которым данные компании будут получать налоговые льготы и государственные дотации в определённом размере. 3. Разработать систему стандартов качества и сертификации внутрифирменной подготовки, благодаря которой сотрудник, успешно прошедший внутрифирменное обучение, будет получать свидетельствующий об этом специальный сертификат. В соответствии с этим, прохождение внутрифирменной подготовки будет засчитываться наряду с высшим и специальным профессиональным образованием при повышении или трудоустройстве работника на другое предприятие. В качестве примера по использованию таких сертификатов можно привести опыт создания информационных обучающих порталов компаний Intel, Microsoft, Epson и др. Информационные порталы данных компаний специализируются на обучении продавцов розничных сетей электроники и программного обеспечения (в том числе российских компаний), способствующего успешности реализации собственных товаров и услуг, по завершению которого работники получали документ, свидетельствующий об их знаниях по определённой товарной категории. Данные сертификаты можно использовать как аргумент при трудоустройстве сотрудника или осуществлении его должностного продвижения. Работа государственных органов в обозначенных направлениях будет способствовать реализации долгосрочной стратегии по созданию 25 миллионов новых современных рабочих мест в России к 2025 году, предложенной общероссий- 150 ской общественной организацией «Деловая Россия» [118]. Данная «Стратегия 25х25» основывается на необходимости использования имеющихся у России предпосылок для обретения статуса мирового экономического лидера, становления в стране экономики знаний и информационного общества, которые состоят в существующих преимуществах географического расположения, высоком уровне образования среди населения, растущем внутреннем спросе и т.д. Реализация данной стратегии способствует созданию более привлекательного инвестиционного климата по сравнению с существующим, на что необходимо направить усилия всех уровней власти, а также добиться содействия в решении данного вопроса малого и крупного бизнеса, как отечественных компаний, так и зарубежных компаний, осуществляющих деятельность в России и предоставляющих рабочие места российским гражданам. Создание 25 миллионов современных рабочих мест (в том числе совершенно новых профессий) подразумевает высокий уровень их технологического оснащения, появление инновационных типов занятости и соответствующий спрос со стороны работодателей на персонал, обладающий определённым уровнем развития профессиональных качеств, навыков, знаний и компетенций. Реализация данной стратегии невозможно добиться, сосредоточив усилия на подготовке специалистов в высших и средних профессиональных учебных заведениях, что обусловливает высокой необходимости и важности организации и осуществления процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы на российских предприятиях. В связи с этим предлагаемые меры по созданию формальных институтов внутрифирменной подготовки в России, заключающихся в разработке административно-правовой базы регулирования внутрифирменного обучения, установления системы стандартов внутрифирменной подготовки, налоговых льгот и бюджетных дотаций для компаний, осуществляющих развитие работников, и т.д., будут способствовать росту результативности внутрифирменного обучения в России, а также реализации долгосрочной стратегии по созданию 25 миллионов современных рабочих мест в Российской Федерации, направленной на модернизацию российской экономики. 151 Кроме того, развитие институциональной основы внутрифирменной подготовки в России будет содействовать государственной политике в области труда в направлении обеспечения достойного труда, а также достижения социальной справедливости. Концепция Достойного труда разрабатывается в рамках деятельности МОТ (Международная Организация Труда) с начала 1990-ых годов. Понятие «Достойный труд» введено в докладе «Достойный труд» Генерального директора МОТ Х.А. Сомавиа на 87-й сессии МОТ, и заключается в следующем: «Достойный труд – это труд, при котором права трудящихся защищены, который приносит адекватный доход и обеспечивает социальную защищенность. Кроме того, достойный труд подразумевает достаточный труд в том смысле, что каждый индивид имеет полный и свободный доступ к возможностям зарабатывать и получать доход. Соблюдение принципов Достойного труда означает новые перспективы и возможности с точки зрения экономического и социального развития, при которых занятость, доход и социальная защищенность могут быть достигнуты без компромисса между правами трудящихся и социальными стандартами» [194]. Более широкое определение достойного труда приводится в пилотной программе МОТ по реализации концепции Достойного труда, в которой достойный труд определяется как «труд, приносящий адекватный доход и оставляющий при этом время для других сторон жизни, предоставляющий надежность семье, уважающий права человека, дающий право голоса и открывающий дорогу социальной интеграции. Достойный труд – это путь, соединяющий экономические и социальные цели». Союз, не применяя понятие «достойного труда», говорит о труде, «обеспечивающем условия для сохранения и развития здоровья и способностей человека». Обучение работника в процессе внутрифирменной подготовки предоставляет ему возможности для профессионального роста, карьерного продвижения и получения более высокой и адекватной платы за свой труд, что позволяет повысить уровень материального благосостояния семьи работника и его рекреационные возможности. Повышается социальная защищённость работников, которая проявляется в укреплении их статуса на рынке труда и повышении на них спроса в со- 152 ответствии с возросшим уровнем профессиональных качеств. Прошедшие обучение сотрудники способны в большей мере реализовать свои возможности и профессиональные интересы. Реализация социальной справедливости заключается в следующем аспекте внутрифирменной подготовки: прохождение внутрифирменного обучения работниками с разным уровнем профессиональной подготовки или отсутствием у некоторых из них специальных знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей, даёт им равные возможности для успешного выполнения производственных обязанностей за счёт обретения необходимого уровня профессиональных знаний, навыков и компетенций. В качестве характерных примеров можно привести множество ситуаций, когда внутрифирменное обучение работников, особенно старших возрастных категорий, навыкам работы с компьютерной техникой, современными техническими средствами производства и т.д., предоставляло им возможность конкурировать с молодыми работниками, обладающими данными знаниями и навыками. Внутрифирменное обучение позволяет работникам, не имеющим собственных возможностей для поддержания собственной квалификации на необходимом уровне, сохранять актуальный набор знаний, навыков и компетенций, необходимый для успешного выполнения производственных обязанностей. Профессиональная переподготовка в процессе внутрифирменного обучения позволяет представителям «исчезающих», пользующихся малым спросом со стороны работодателей, профессий, таких как почтальон, специалист по работе и обслуживанию устаревшего производственного оборудования, чертёжник и т.д., освоить новые профессии, получить актуальные знания и навыки, что позволит им быть востребованными на рынке труда, предоставит им равные возможности для заработка наряду с остальными работниками. Формирование неформальных институтов в российских компаниях, способствующих внутрифирменной подготовке, заключается в укреплении и становлении высокой роли корпоративной культуры, её основных положений и ценностей среди всех категорий сотрудников, в том числе в процессе внутрифирменного обучения. Эффективность планирования, организации и осуществления процесса 153 внутрифирменной подготовки в компании зависит от корректности постановки целей и задач обучения; имеющихся ресурсов для осуществления подготовки, соответствия выбранных форм и методов обучения целям и задачам внутрифирменной подготовки и т.д. Отдельного рассмотрения заслуживает тот факт, что на эффективность внутрифирменной подготовки будет влиять то, как сотрудники отнесутся к участию во внутрифирменном обучении, какую поддержку получит от них руководство компании в данной инициативе. Во многом эффективность проведения внутрифирменной подготовки персонала зависит от принятой в компании корпоративной культуры, уровня её развития, принятых в ней ценностей и ориентиров, и, самое главное, насколько положения корпоративной культуры разделяются сотрудниками компании, насколько они лояльны руководству компании при принятии решений об осуществлении внутрифирменного обучения. Формирование корпоративной культуры, её основных ценностных ориентиров среди персонала компании в процессе внутрифирменной подготовки укрепляет её положение в компании. С другой стороны, развитая корпоративная культура, в которой большой акцент делается на высокую роль внутрифирменного обучения для компании, содействует высокой результативности внутрифирменной подготовки. В связи с этим руководству компаний необходимо не только сосредоточиться на развитии положений корпоративной культуры среди персонала в течение всего процесса внутрифирменной подготовки, но и в самой корпоративной культуре сделать акцент на высокую роль и неоспоримую ценность внутрифирменного обучения для компании и её сотрудников для достижения высокой результативности обучения и успешной деятельности компаний. Корпоративная культура способна как содействовать высокой заинтересованности и мотивации участвующих во внутрифирменной подготовке сотрудников на достижение высоких результатов в обучении, так и препятствовать этому. Э. Шэйн сформировал в своём труде 2 набора характеристик корпоративной культуры, способствующей или препятствующей в другом случае заинтересованности и мотивации работников на достижение успеха во внутрифирменной подготовке (см.Таблица 14) [176]. 154 Таблица 14 Характеристики культуры, способствующей и препятствующей проведению внутрифирменного обучения Культура, способствующая обучению 1). Устанавливает баланс интересов всех сторон (ни одна группа – потребители, наёмные менеджеры, поставщики, акционеры, местные власти и т.п. – не доминирует в мышлении менеджеров, так как они понимают, что любая из них при доминировании может замедлить развитие организации или даже уничтожить её) 2). Сосредоточена на людях, а не на системах (руководители считают, что подчинённые могут и будут учиться, и при этом ценят изменения и обучение) 3). Создаёт у людей уверенность в том, что они могут в случае необходимости изменить свою среду (у работников есть общее убеждение, что они управляют собой и влияют на фирму) 4). Предоставляет время для учёбы Культура, препятствующая обучению 1). Проводит различие между «жесткими» и «мягкими» проблемами (вопросы, связанные с выполнением заданий, имеют приоритет над вопросами, затрагивающими взаимоотношения между людьми) 2). Сосредоточена на системах, а не на людях (рационально-технократический подход к организации, руководители заняты созданием и поддерживанием систем) 3). Позволяет людям изменяться только тогда, когда это необходимо. (Люди в организациях скорее реактивны, сосредотачивая своё внимание на решении проблем, а не на инновациях) 4). Применительно к сотрудникам использует главный принцип – «Не расслабляться и работать, работать, работать» 5). Предписывает целостный подход к ре- 5). Расчленяет проблемы и предписывает шению проблем (системное мышление) раздельное решение рабочих задач и подзадач. (аналитическое мышление) 6). Поощряет открытые коммуникации 6). Ограничивает поток информации (разрешается только необходимая рабочая и организационная информация) 7). Определяет высокую ценность для 7). Основана на вере в индивидуальную групповую и командную работу работу и конкуренцию между сотрудниками 8). Предполагает доступность руководства 8). Предполагает авторитарность лидеров, для участия в диалоге с сотрудниками невозможность их участия в диалоге с сотрудниками Стоит отметить, что анализ эффективности обучения, оценка профессиональных компетенций, знаний и навыков сотрудника после в процессе его участия в мероприятиях внутрифирменной подготовки и после их завершения должна учитывать, как сотрудник относится к его участию в данных мероприятиях, считает ли он данные мероприятия возможностью для профессионального роста и повышению собственной квалификации, насколько он считает их проведение оправданным и целесообразным. В первую очередь, необходимо проанализиро- 155 вать, насколько цели и задачи внутрифирменной подготовки соответствовали личным целям, карьерным планам и ожиданиям сотрудника, насколько он удовлетворен участием в обучающих мероприятиях. На наш взгляд, содействие в распространении среди сотрудников ценностных ориентиров корпоративной культуры способно оказать создание индивидуальных планов развития для сотрудников. Индивидуальный план развития содержит в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных компетенций. Индивидуальный план развития, как правило, фиксируется документально, отражая действительный уровень развития компетенций, перечень мероприятий для развития данных компетенций, конкретные достижимые цели и сроки их выполнения. Индивидуальный план развития по своей сути выступает директивным документом для повышения эффективности деятельности сотрудника. Но также он может учитывать и личные пожелания работника, его мнение и пожелания в плане профессионального развития и карьерного роста. Таким образом, план индивидуального развития формируется самим сотрудником и специалистом, занимающимся развитием персонала в организации - HR-менеджером. Составление плана является, как правило, частью процедуры регулярной оценки квалификации сотрудника и эффективности его деятельности, другими словами – плановой аттестации. При составлении индивидуально плана развития, сотрудник, его руководитель и HR-менеджер совместно определяют, какие знания, навыки и уровень развития компетенций необходимы для достижения следующей ступени карьерной лестницы в компании (каждая из которых является формализованной), определяют текущий уровень их развития и мероприятия для достижения целевого уровня. Индивидуальные планы составляются с учётом возможности дальнейшего карьерного роста сотрудника, и в долгосрочной перспективе становятся индивидуальными карьерными планами. На уровне всей компании массовое создание таких индивидуальных планов приобретает стратегическое значение для руководства, так как оно способствует формированию внутреннего кадрового резерва, организованности и слаженности в деятельности кадровой службы по развитию 156 персонала. Своего рода это план развивающих мероприятий, направленный на повышение эффективности деятельности сотрудника, на его профессиональный рост в компании. Сотрудник с помощью такого плана имеет чёткое представление о построении своей карьеры в компании, что само по себе является мощным стимулом для достижения успехов в профессиональной деятельности, равно как и в участии в обучении. Благодаря своевременному, с момента трудоустройства, созданию подобных индивидуальных планов развития сотрудник имеет устойчивую мотивацию к успешному исполнению должностных обязанностей, получению высоких результатов в процессе внутрифирменной подготовки, лоялен к руководству и разделяет ценности корпоративной культуры компании, так как связывает с ней свои ожидания в отношении будущего профессионального развития и карьерного продвижения благодаря тому, что представляет цели своего профессионального роста в компании и осознаёт, что способно помочь ему в их достижении. К сожалению, все усилия и затраты руководства компании на развитие своих сотрудников могут быть с лёгкостью сведены к нулю отсутствием у персонала мотивации к обучению и совершенствованию практических навыков. Подобное часто происходит на практике, несмотря на то, что благодаря обучению сотрудник обретает множество полезных знаний и навыков, становиться более ценным для фирмы, и поэтому имеет возможность получать более высокую оплату за свой труд. Данная проблема заключается в том, как сотруднику ставятся задачи обучения, насколько индивидуальный план развития и обозначенные в нём мероприятия соответствуют его взглядам на свою профессиональную деятельность, насколько правильно они подобраны и соотносятся с текущим уровнем развития его профессиональных знаний, компетенций и навыков. Очень важно наличие понимания сотрудником стоящих перед ним задач развития, правильного толкования целей руководства и то, как достигнутый уровень развития сотрудник соотносит с ожидаемым от него руководством компании. Сотрудник, в случае отсутствия понимания целей, поставленных перед ним руководством, может пройти программу обучения и даже успешно совершенствоваться в рамках индивидуального плана развития, и покинуть свою компа- 157 нию, чаще всего перейдя к конкурентам. Такое часто происходит также в случае, когда руководство не способно правильно разработать программу развития сотрудника, соответствующую его целям и стремлениям, таким образом, заведомо превышая свои ожидания в отношении развития сотрудника, ставя перед ним недостижимые цели. Или наоборот, в случае низкой активности руководства в отношении развития работника, постановки перед ним недостаточно высоких целей, не соответствующих его личным, работник может трактовать это как нежелание или отсутствие у руководства интереса в плане его развития в компании. Это ещё раз подчёркивает важность и необходимость учитывать личные пожелания сотрудника при составлении индивидуального плана развития. Акцент руководства многих российских компаний, занимающих лидирующие позиции в своём сегменте рынка, на развитие сотрудников, как одну из самых приоритетных задач управления, сыграл весомую роль в достижении ими лидерских позиций. Развитие персонала должно рассматриваться руководством компании не только как приоритетная цель управления. Важно учитывать личностную сторону этого вопроса. Не только компания должна иметь целью развитие собственных работников, но и каждый конкретный работник, участвующий в обучении, составлении своего индивидуального плана развития, должен понимать важность и необходимость данных мероприятий, ценить время и ресурсы, вкладываемые в него компанией. Для достижения компанией целей развития сотрудников и её успеха в этом вопросе, каждый развиваемый профессионально сотрудник должен относиться к успеху в обучении и выполнении индивидуального плана развития не только как к своему собственному, но и достигнутому им с помощью компании, «вместе с компанией». В этом случае успех компании в проведении внутрифирменной подготовки очевиден. На основе проведённого во второй главе анализа существующей практики осуществления внутрифирменной подготовки персонала в компании ООО «М. видео-Менеджмент», мы можем говорить о том, что рядовые сотрудники наименее заинтересованы в участии в обучающих мероприятиях компании и имеют низкие ожидания в отношении возможности профессионального развития и карь- 158 ерного роста в данной компании. Это обусловливает высокую текучесть кадров данной категории, осуществление определённых затрат на подбор персонала и мероприятий по их первичной подготовке для введения в должность. Также мы можем говорить о том, что несмотря на то, что проведение внутрифирменной подготовки в данной компании считается достаточно эффективным по итогам достижения ежегодных плановых показателей оборота товаров и услуг и т.д., многие показатели эффективности деятельности данной компании могли бы быть выше, если бы рядовые сотрудники испытывали большее удовлетворение от участия в процессе внутрифирменной подготовки персонала, имели определённые карьерные ожидания в отношении работы в данной организации, были более лояльны к компании и высоко мотивированы на достижение высоких результатов как в обучении, так и в профессиональной деятельности. На наш взгляд, для осуществления подготовки рядовых сотрудников наряду с существующими в практике компании методами обучения, необходимо применения метода обучения, способного, помимо поставленных руководством компании основных целей и задач обучения, решать задачи по повышению уровня лояльности и мотивации сотрудников, развитию у них ценностных ориентиров принятой в компании корпоративной культуры. Автором предлагается использование метода наставничества как наиболее соответствующего данным критериям метода обучения. Наставниками являются сотрудники, обладающие большим опытом в профессиональной деятельности и способностью передавать свои знания и умения. На наш взгляд, наставники среди рядовых сотрудников способны являться носителями корпоративной культуры для остальных членов коллектива и закреплённых за ними для обучения работников. Также в процессе осуществления деятельности по обучению наставник развивает в себе профессиональные качества и компетенции, необходимые для карьерного роста и продвижения в компании, становится перспективным сотрудником для зачисления в кадровый резерв. По нашему мнению, введение особого положения и роли наставника в компании ООО «М.видео Менеджмент» способствует решению проблем, заключающихся в следующем: 159 1). Низкий уровень мотивации и лояльности, а также низком уровне развития корпоративных ценностей у категории рядовых сотрудников. 2). Малая степень ориентации системы внутрифирменной подготовки на создании для рядовых сотрудников благоприятных условий для самореализации и проявления своих профессиональных способностей, отсутствие среди них восприятия компании как перспективного и многообещающего работодателя. Автором предлагается введение программы «Перспективный сотрудник» для подготовки и развития рядовых категорий работников, определения кандидатов для зачисления в кадровый резерв, согласно которой в компании вводится положение о работе наставников, документально закрепляются права и обязанности наставников, вводится система награждения и контроль результативности деятельности данных сотрудников, в соответствии с этим автором предлагается «Положение о наставничестве», представленное в приложении В; «План по наставничеству сотрудника», представленный в приложении Г; «Отзыв наставника о стажере по завершению наставничества», представленный в приложении Д; «Отзыв стажера о наставнике по завершению наставничества», представленный в приложении Е; «Памятка о деятельности наставника», представленная в приложении Ж. Правами и обязанностями наставника могут быть наделены сотрудники, имеющие большой опыт работы в компании (от 1 года), отличные отзывы от непосредственного руководства, демонстрирующие отличные показатели в профессиональной деятельности, обладающие лидерскими качествами и уважением в коллективе, развитыми коммуникативными способностями, способные передавать свои знания и опыт своим коллегам, а также имеющие высшее или неполное высшее образование. Прошедшие отбор по данным критериям сотрудники назначаются наставниками управляющими магазинами и вышестоящим руководством после предоставления соответствующих рекомендаций от непосредственного руководства, или по результатам соответствующего запроса по собственной инициативе при наличии одобрения коллектива и линейного руководства обособленного подразделения. В качестве стимула для деятельности наставников может выступать денежное вознаграждение в размере 20% от окладной части заработной 160 платы прикреплённого к нему в период наставничества сотрудника при условии наличия положительной результативности деятельности наставника, заключение о которой даёт непосредственное руководство. Период, в течении которого сотрудник прикрепляется за наставником, составляет от 1 до 2 месяцев. Данные затраты на вознаграждение наставников предлагается брать из бюджета внутрифирменной подготовки, который составлял в 2010, 2011 и 2012 годах соответственно 1201900, 1484100 и 1534400 рублей, за исключением бюджета на «Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом и поиска оптимальных решений», который составлял в 2010, 2011 и 2012 годах соответственно 260600, 185000 и 177500 рублей. В данном случае мы не рассматриваем показатели соответствующего бюджета на проведение подготовки сотрудников за 2009 год, так как с 2010 года мы видим появление отдельной статьи расходов на «Формирование внутреннего кадрового резерва». В итоге мы располагаем суммами, равными 941300, 1299100 и 1356900 за каждый год в рассматриваемом периоде. При среднем размере окладной части рядового сотрудника компании ООО «М.видео Менеджмент» в Поволжском регионе в 10500 рублей, размер прибавки составит 2100 рублей. В итоге, если мы возьмём количество новых сотрудников равным 93, как среднее число за 2010 и 2012 годы, и допустим максимальную продолжительность периода наставничества равной двум месяцам, максимально возможные затраты на введение программы «Перспективный сотрудник» составят 390600 рублей в год, что составило бы примерно 41,4% за 2010 год, 30% за 2011 и 28,7% за 2012 год в рамках рассматриваемых бюджетов. Первоочередное направление деятельности наставников заключается в содействии адаптации и введение в должность новых сотрудников с опытом работы в текущей должности менее 2 месяцев. Также, при необходимости, деятельность наставников может заключаться в обучении сотрудников, уже имеющих опыт работы в компании в своей должности более 2 месяцев, но показывающие неудовлетворительные результаты в своей профессиональной деятельности, получившие низкие оценки на последней аттестации. 161 Наставником совместно с непосредственным руководством составляется «План по наставничеству сотрудника», перечень промежуточных и итоговых контролирующих мероприятий. Оценка деятельности наставника будет проходить в первую очередь в её сопоставлении с данным планом и контролем осуществления указанных в нём мероприятий и действий, а также на основе анализа профессиональной деятельности прикреплённого за ним сотрудника и его отзыва о деятельности наставника За время работы в качестве наставника сотрудник способен развить в себе навыки и компетенции, необходимые ему для продвижения по карьерной лестнице в компании и высоко ценимые работодателями на рынке труда: 1). Навыки мотивации и управления персоналом. 2). Планирование рабочей деятельности подчинённых сотрудников. 3). Умение налаживать коммуникацию с другими людьми. 4). Навык ведения отчётности о результатах своей работы. Введение программы «Перспективный сотрудник» и соответствующего положения о наставничестве как шага по совершенствованию системы внутрифирменной подготовки компании ООО «М.видео Менеджмент» позволит повысить мотивацию и лояльность рядовых сотрудников как наиболее проблемной в данном вопросе категории кадров и снизить текучесть персонала среди продавцовконсультантов, сотрудников склада и сервисного отдела при текущих минимальных затратах и возможности снижения будущих затрат на «Обучающие мероприятия по введению в должность» за счёт ожидания снижения текучести кадров. Наставники из числа сотрудников данной категории будут представлять собой перспективных сотрудников для зачисления в кадровый резерв и дальнейшего продвижения в компании, так как за счёт деятельности в роли наставников получат необходимый опыт управления и мотивации подчинённых, приобретут необходимые управленческие навыки и компетенции. Также ценностью данной программы является повышение общего уровня мотивации и лояльности среди сотрудников рядовых категорий. 162 Программа «Перспективный сотрудник» основывается на расширении функций наставничества в процессе внутрифирменной подготовки, что состоит в укреплении позиций корпоративной культуры и её основных ценностей среди рядовых категорий работников в процессе обучения, развитии и поддержании высоко уровня мотивации и лояльности персонала помимо достижения основных целей обучения. В соответствии с этим внедрение данной программы в систему внутрифирменной подготовки персонала представляет интерес не только для ООО «М.видео Менеджмент», но и для руководства компаний, занятых поиском направлений совершенствования внутрифирменного обучения рядовых категорий персонала. В процессе внутрифирменной подготовки специалистов различных профилей деятельности первоочередное значение для высшего руководства имеет специализация обучения на профильных областях знаний и навыков, особо необходимых компании для её успешного функционирования. Как уже указывалось ранее, узкая специализация внутрифирменной подготовки специалистов характерна для компаний США, в которых сотрудники данной категории персонала в рамках подобной подготовки становятся профессионалами в очень узких сферах. В качестве положительного момента такой специализации обучения можно привести разделение труда в обществе, то есть при такой подготовке сотрудник выполняет качественно и профессионально свою работу, но в очень ограниченной области профессиональных знаний. Отрицательный момент заключается в том, что при такой подготовке дальнейший карьерный рост сотрудника может быть только в рамках данной области и ограничивает возможности роста по уровням управления в собственной компании. Узость профессиональной сферы деятельности может наложить отпечаток на восприятие сотрудника целей и задач компании, так как специалист, чья сфера деятельности сконцентрирована на решении узкого круга задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не входит в рамки его должностных обязанностей. В соответствии с этим внутрифирменная подготовка специалистов различных профилей деятельности должна придерживаться следующих принципов: 163 1). Внутрифирменное обучение с приоритетом на развитие узкой специализации сотрудника должно быть также направлено на развитие его знаний, навыков и компетенций в рамках его общей специальности. К примеру, внутрифирменная подготовка специалистов службы качества пищевой промышленности должна учитывать необходимость общего развития данных сотрудников по специальности специалист пищевой промышленности. 2). В рамках внутрифирменной подготовки специалистов узкого профиля деятельности также необходимо учитывать необходимость обучения специалистов различным навыкам и знаниям вне рамок их специализации, но способных вызвать повышение эффективности их деятельности (обучение владению компьютерной техникой, навыками использования компьютерных сетевых баз данных компании и т.д.) Таким образом, внутрифирменная подготовка специалистов должна быть направлена не только на развитие данных сотрудников в рамках узких специализаций, необходимых компании, но и способствовать развитию специалистов в рамках их общих специальностей, а также учитывать необходимость обучения различным общим знаниям и навыкам, повышающим эффективность их профессиональной деятельности. В деятельности по организации процесса обучения персонала на предприятии, постановке соответствующих целей и задач, первоочередное значение имеет реализация развития и подготовки управленческого состава всех уровней. Обучение руководителей, совершенствование их навыков и компетенций является важным и первоочередным направлением любого процесса внутрифирменного обучения, так как допущенные руководителями просчёты в своей профессиональной деятельности в большинстве случаев могут привести к гораздо более масштабным отрицательным последствиям для компании, чем в случаях присутствия ошибок в работе у остальных сотрудников. В связи с этим вопросы подготовки руководящего состава являются темой работ многих современных авторов, в частности Базарова Т.Ю., Одегова Ю.Г., Маслова Е.В., Еремина Б.Л. и многих других. 164 Важнейшей целью обучения руководящего состава компании является повышение эффективности их управленческой деятельности, что определяет следующие приоритеты в процессе их подготовки: 1). Соответствие целей и задач обучения стратегическим целям развития компании. Процесс обучения должен способствовать повышению эффективности деятельности руководителя на занимаемой им должности во всех отношениях, что должно привести к положительному эффекту для компании в целом. Выполнение поставленных в обучении задач, успешное прохождение учебных мероприятий, повлекшее за собой повышение профессионализма сотрудника, обязано напрямую содействовать достижению общих целей и задач компании, выполнению ею миссии. 2). Ориентация процесса обучения на практическое использование полученных знаний и навыков. Используемые методы и инструменты внутрифирменного обучения должны иметь чётко выраженную практическую направленность. Полученные знания и навыки необходимо отрабатывать в практической деятельности с обязательной оценкой эффективности их применения, на основе сравнительного анализа с имеющимся опытом. 3). Глубокое изучение социальных аспектов управления персоналом, особенностей взаимодействия начальства и подчинённых. Профессиональная деятельность руководителя непосредственно связана с управлением персоналом, взаимодействием в коллективе, умением работать в команде и вести её за собой. Процесс обучения руководящего состава должен затрагивать психологию работы в коллективе, социальные аспекты работы на руководящей должности. Преподаватель в ходе учёбы должен фокусироваться также на развитии у руководителя навыков делегирования полномочий и ответственности, умения ставить перед подчинёнными задачи и организовывать работу группы сотрудников. Без понимания руководителем первоочередных нюансов управленческой деятельности, отсутствию у него навыков и умений работать в коллективе, с 165 высокой вероятностью возможно появление серьёзных затруднений в выполнении им возложенных на него обязанностей и производственных задач. 4). Создание у обучаемых личных установок на потребность в непрерывном обучении, обновлении знаний и постоянном поиске путей совершенствования подходов к собственной профессиональной деятельности. В ходе обучения прошедшие его сотрудники должны развить личные установки, ставящие перед ними в качестве самоцели осуществление непрерывного развития собственных навыков и умений, необходимость неуклонно повышать свой уровень профессионализма, совершенствовать подходы к работе и быть готовым признать совершённые ошибки на посту руководителя, чтобы затем не повторить их в дальнейшей деятельности. Организация внутрифирменной подготовки руководителей базируется на положении о том, что высший руководящий состав компании предпочитает развивать и совершенствовать профессиональные качества и управленческие навыки собственных сотрудников, а не привлекать новых работников для занятия соответствующих должностей со стороны. Таким образом, основной предпосылкой внутрифирменного развития управляющих кадров является желание высшего руководства компании сделать акцент на развитие собственного персонала. Процесс внутрифирменного обучения руководителей осуществляется в двух направлениях: 1. Развитие управленческих компетенций, совершенствование навыков и знаний сотрудников из числа действующего руководящего состава компании. 2. Развитие управленческих компетенций, совершенствование навыков и знаний сотрудников в процессе формирования кадрового резерва компании. Данные направления определяют специфику обучения руководителей в компании, в одном случае, акцент делается на развитии управленческих навыков и компетенций сотрудников в контексте занимаемых ими руководящих должностей, а, в другом случае, на подготовке будущих представителей руководящего состава на фоне создания соответствующего кадрового резерва. Используемые наборы методов и инструментов обучения практически не отличаются в обоих ва- 166 риантах, тогда как задачи, стоящие перед организаторами обучения, имеют свои особенности в каждом случае. Обучение и развитие профессиональных способностей сотрудников из числа руководящего состава сосредоточено на анализе результатов их текущей деятельности, проведение оценки рациональности принятых управленческих решений и поиске способов повышения эффективности их работы за счёт участия в учебном процессе. В этом заключается особенность внутрифирменной подготовки руководителей, так как процесс обучения, характеризующийся практической направленностью, происходит со своего рода «оглядкой» на прошлую деятельность. Подобное присутствие анализа имеющегося опыта, извлечение из него положительных аспектов и совершенствование за их счёт имеющихся подходов к работе в большей степени характерно именно для процесса обучения руководителей. Деятельность любого руководителя вне зависимости от уровня его должности в компании представляет собой выполнение определённого ряда функциональных обязанностей: 1). Реализация поставленных перед ним вышестоящим руководством задач; 2). Организация работы подчинённых, их командного взаимодействия, недопущение появление неформального лидера и дестабилизации отношений работников в коллективе; 3). Постановка задач перед подчинёнными, включающая анализ имеющихся у работников возможностей для выполнения данных задач, предоставление необходимых ресурсов; 4). Мотивация всех членов рабочего коллектива на исполнение поставленных задач; 5). Контроль каждого этапа выполнения отдельно взятым сотрудником собственного задания, внесение коррекционных изменений в случае необходимости, анализ работы всего подконтрольного подразделения; 6). Делегирование руководителем полномочий и ответственности; 7). Анализ управленческой деятельности и работа над устранением ошибок, как самого руководителя, так и подконтрольного ему подразделения; 167 8). Исполнение роли эффективного посредника между высшим руководством и подчинёнными, отстаивание интересов собственных работников перед руководством компании и защита интересов компании в работе собственного подразделения и отдельно взятых подчинённых; 9). Руководитель должен выступать перед подчинёнными своеобразным носителем корпоративной культуры, «прививать» собственным сотрудникам общеорганизационные ценности и установки, содействовать осознанию каждым подчинённым важности его работы в деятельности всей компании. Наличие различных недочётов по любому из данных пунктов в той или иной мере снижает эффективность работы руководителя и подконтрольного ему подразделения, что отрицательно сказывается на функционировании всей компании. Руководитель любого уровня является своего рода связующим звеном между компанией и её сотрудниками, и его деятельность оказывает непосредственное влияние на эффективность взаимодействия подконтрольного ему подразделения с другими подразделениями в рамках организационной структуры. Залогом повышения эффективности работы руководящего состава компании за счёт проведения его обучения является не только усвоение и применение новых знаний и навыков в практической деятельности руководителей, но и соответствие содержания процесса подготовки поставленным перед компанией целям, а также формирование и совершенствование их личных установок и приоритетов в осуществлении профессиональных обязанностей, способствующих достижению компанией успешных результатов и позволяющих руководителям чувствовать себя внёсшими свой вклад в общий успех, ассоциировать свои личные достижения с достижениями своей компании. В соответствии с этим к приоритетным задачам процесса обучения действующих руководителей относятся следующие: 1. Совершенствование навыков руководителей в отношении эффективного управления персоналом, обновление их знаний и умений, необходимых для работы в руководящей должности; практическое применение приобретённых благода- 168 ря обучению знаний и навыков в производственной деятельности, оценка полученных за счёт этого результатов. 2. Проведение последовательного анализа используемых руководителями в своей профессиональной деятельности подходов к решению возникающих производственных и кадровых проблем; поиск путей совершенствования данных подходов и обучение новым с их последующей апробацией; сравнительная оценка достигнутых результатов. 3. Переосмысление руководителями в ходе процесса обучения личного опыта профессиональной деятельности; развитие у них желания и способности к проведению самоанализа собственной работы, признанию собственных ошибок и выработке приоритетов, отвечающих требованиям компании. 4. Проверка соответствия руководителя и его работы принятым в компании ценностям, а также, что более важно, оценка его личных качеств, знаний и способностей на предмет того, является ли он носителем корпоративной культуры для своих подчинённых; оказание содействия руководителю в процессе обучения в рамках становления его как носителя корпоративных ценностей. Обучение сотрудников в рамках формирования кадрового резерва для будущего выдвижения на руководящие должности построено на том, что подавляющая часть обучаемых не имеет соответствующего опыта работы и не представляет себе в полной мере специфику проблем, с которыми им предстоит столкнуться в работе на руководящей должности. Процесс развития будущих представителей управленческого состава ориентирован на подготовку участников обучения к работе в руководящих должностях. Внутрифирменная подготовка в данном случае большей частью сосредоточена на практическом аспекте применения полученных знаний. В этом её ключевая особенность, отличающая её от подготовки кадрового резерва большинства профессий, не связанных с функциями управления, выделяющаяся наличием большого количества практических учебных мероприятий и использованием соответствующих методов обучения, например таких как shadowing, кейс-метод, деловые игры, тренинги, коучинг и др. В качестве основных задач данного процесса обучения можно перечислить следующее: 169 1. Обучение участников знаниям и навыкам для успешного выполнения обязанностей руководителя, чувству ответственности за собственные действия в рамках профессиональной деятельности и готовности к принятию сложных решений. 2. Развитие у обучаемых сотрудников умений работы в команде и взаимодействия с подчинёнными с позиции руководителя, навыков лидерства. 3. Формирование у сотрудников личных мотивов и ценностных ориентиров, соответствующих содержанию корпоративной культуры компании и способствующих высокой эффективности их работы в качестве руководителей. В обоих вариантах процесс обучения руководителей в качестве основной цели помимо формирования и совершенствования определённого набора профессиональных компетенций, знаний и навыков, преследует цель становления обучаемого как руководителя в психологическом плане, что является одной из основных особенностей подготовки руководящего состава. Наличие психологических аспектов в процессе внутрифирменной подготовки является характерной чертой для обучения работников большого числа профессий, таких как консультанты в розничной торговле, водители, пилоты самолётов и многих других. Но содержание психологической подготовки в процессе внутрифирменного обучения представителей данных профессий и сотрудника на руководящей должности сильно отличается. Специфика должности руководителя предъявляет определённые требования к занимающему её сотруднику, заключающиеся в необходимости наличия у него ряда психологических качеств, таких, как уверенность в себе, склонность к лидерству, умение доминировать в коллективе и подчинять себе людей. Поэтому деятельность по подготовке представителей руководящего состава, особенно из числа сотрудников с малым опытом управления, во многом сосредоточена на оценке и формировании у них присущих руководителю психологических качеств, лидерских аспектов личности и подразумевает использование соответствующих методов и инструментов в обучении. Выбор конкретных целей и задач обучения руководителей в рамках кадрового резерва осуществляется высшим руководством в зависимости от текущих и 170 перспективных целей развития и возможностей компании, что в свою очередь, обусловливает особенности формирования данного кадрового резерва. В соответствии с существующими подходами к формированию кадрового резерва руководителей, последний подразделяется по времени назначения и по виду деятельности. В зависимости от времени назначения различают: а) текущий или оперативный кадровый резерв руководителей, занимающийся подготовкой сотрудников для выдвижения в случае необходимости на руководящие должности в ближайшее время (освобождение должности в связи с увольнением или продвижением по карьерной лестнице её прежнего обладателя и т.д.); б) будущий или стратегический кадровый резерв руководителей, состоящий из одарённых и перспективных сотрудников, с которыми проводятся обучающие мероприятия в рамках долгосрочной подготовки (сотрудники, обладающие свойственными руководителям качествами и способные в будущем после соответствующей подготовки к успешной управленческой деятельности). В последнем случае подобный кадровый резерв могут формировать, к примеру, для проведения серьёзных структурных изменений в компании, в рамках проведения данных изменений сотрудники из такого резерва способны выступать в качестве основных носителей подобных изменений, что определяет особенности их обучения, заключающиеся в изменении привычных, устоявшихся стереотипов относительно профессиональной деятельности, возложении на обучающихся особой роли в проведении грядущих нововведений. По виду деятельности кадровый резерв подразделяется на: а) резерв развития, в котором участвуют сотрудники для работы в будущем на руководящих должностях в подразделениях компании, сосредоточенных на новых видах деятельности (введение на предприятии новых видов производств, появление новых сфер деятельности и т.д.); б) функциональный кадровый резерв, предусматривающий подготовку сотрудников для руководящих должностей в рамках привычной для компании сферы функционирования (в случае кадровых перестановок и т.д.). Залогом повышения эффективности работы руководящего состава компании за счёт проведения его обучения является не только усвоение и применение новых знаний и навыков в практической деятельности руководителей, но и соот- 171 ветствие содержания процесса подготовки поставленным перед компанией целям, а также формирование и совершенствование их личных установок и приоритетов в осуществлении профессиональных обязанностей, способствующих достижению компанией успешных результатов и позволяющих руководителям чувствовать себя внёсшими свой вклад в общий успех, ассоциировать свои личные достижения с достижениями своей компании. Таким образом, можно заключить, основываясь на вышеизложенном мы можем сделать следующее заключение. Развитие внутрифирменной подготовки в российских компаниях и повышение её результативности может повлечь за собой формирование в России формальных и неформальных институтов по аналогии с рассмотренным опытом обучения персонала в зарубежных компаниях. Главенствующую роль в формирование формальных институтов должно взять на себя государство, задача которого состоит в формировании нормативно-правовой базы для содействия организации и осуществления внутрифирменной подготовки работников, основные моменты которой заключаются в разработке системы стандартов качества и сертификатов внутрифирменной подготовки, а также в создании минимальных норм затрат на обучение сотрудников путём определения соответствующих статей в бюджете компаний. Формирование неформальных институтов в российских компаниях заключается в укреплении и становлении высокой роли корпоративной культуру, её основных положений и ценностей среди всех категорий сотрудников. Внутрифирменная подготовка рядовых сотрудников должна быть в большей степени направленной на повышение мотивации и лояльности данной категории персонала. Низкий уровень мотивации и лояльности закономерно сопутствует низкой степени удовлетворённости сотрудниками своим участием в проводимой внутрифирменной подготовке и снижению её полезности для организации; отсутствию у них уверенности в компании как надёжном работодателе и восприятии её как надёжного партнёра в плане профессионального развития и самореализации, как высокооплачиваемого места работы в перспективе. Повышение уровня лояльности и мотивации рядовых сотрудников в процессе внутрифирменной под- 172 готовки способствует более высоким результатам сотрудников в обучении и росту эффективности подготовки, что, соответственно, влечёт за собой более эффективное выполнение поставленных перед обучением целей, в том числе повышение качества рабочей силы в качестве первоочередной. В процессе внутрифирменной подготовки специалистов высшее руководство компании может сделать акцент на узкую специализацию данной категории сотрудников, согласно которому сотрудник должен выполнять качественно и профессионально свои профессиональные обязанности, но в очень ограниченной сфере деятельности, что может в некоторой степени ограничить дальнейший карьерный рост сотрудника. К тому же узкая профессиональная специализация сотрудника, сконцентрированная на решении специфического круга задач, может повлиять на восприятие сотрудника целей и задач компании, благодаря чему он может потерять интерес ко всему в компании, что непосредственно не входит в рамки его профессиональных обязанностей. Таким образом, внутрифирменная подготовка специалистов должна быть направлена не только на развитие данных сотрудников в рамках узких специализаций, необходимых компании, но и способствовать развитию специалистов в рамках их общих специальностей, а также учитывать необходимость обучения различным общим знаниям и навыкам, повышающим эффективность их профессиональной деятельности. Внутрифирменная подготовка руководителей помимо указанных ранее особенностей, таких, как особые подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, высокой ориентации на совершенствование и практическое применение навыков и подходов к работе, сосредоточенности на психологических аспектах управления, использования соответствующих методов обучения, характеризуется высокой интеграцией целей и миссии компании в процесс обучения. Всё это определяет необходимые элементы профессиональной деятельности руководителя. Это является, по сути, главной отличительной чертой подготовки руководящего состава. Обучение руководителя во многом представляет собой процесс воспитания лидера, умеющего эффективным образом организовать работу подчинённых, тем самым способствуя достижению целей и миссии компании. 173 3.3. Методические подходы к оценке повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки При принятии взвешенного решения о проведении обучения сотрудников руководители компаний, её кадровая служба руководствуются проведённым анализом необходимости обучения, которая может быть следствием внедрения новых технологий производства, обновления основных производственных фондов, компьютеризации процесса производства и т.д. Таким образом, первоочередной является оценка качества рабочей силы, точнее, её соответствия определённым стандартам (знание компьютерных технологий, специфика выпуска новой продукции, формирование кадрового резерва и т.д.). Исходя из этого, перед кадровой службой или ответственными за развитие персонала сотрудниками стоит цель выявления профессиональной пригодности работников, определения их знаний и навыков применительно к новым технологиям и технологическим нормам, выявление способностей руководителя, определение достойных к зачислению в кадровый резерв и т.д. То есть перед руководством компании встаёт вопрос об определении уровня качественных способностей своих сотрудников к трудовой деятельности. После проведения мероприятий внутрифирменной подготовки у руководства компании появляется необходимость проведения оценки её эффективности. Сложность проведения оценки эффективности проведённой внутрифирменной подготовки в отношении деятельности компании заключается в том, что достаточно объективно связать и сопоставить достигнутые компанией результаты и осуществлённого обучения сотрудников, так как на функционирование компании влияет большое количество внутренних и внешних факторов, воздействие которых сложно нивелировать при анализе эффективности обучения. Большинство исследователей вопроса повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки исходят из анализа качественных характеристик рабочей 174 силы, на основе которого можно провести оценку эффективности внутрифирменной подготовки. Сложность решения этого вопроса заключается также в том, что на данный момент не принято единого метода оценки качества рабочей силы на основе расчёта е количественных характеристик, но определённые научные разработки в данном направлении ведутся многими учёными-экономистами. Исследователь В.Я. Лион предложил свой коэффициент качества рабочей силы, основанный на применении балльной системы оценки результатов профессиональной деятельности сотрудников, таким образом позволяющий получить количественную оценку деятельности сотрудников [79]. В данном случае показателями качества рабочей силы выступают общеобразовательная подготовка, профессиональная специализация и производственный опыт сотрудника. В.Лион в расчёте качества рабочей силы основывается на сложности осуществляемого труда по следующей предложенной им формуле: ККР = 1 + (Во +Вс + Вп – В)/Вт · Кз, (1) где ККР – коэффициент качества рабочей силы; Во – представляет время, необходимое для общеобразовательной подготовки в любом учебном заведении или в условиях производства; Вс – представляет время, необходимое для специальной подготовки; Вп – представляет время, дополнительно необходимое Вс для получения профессионального опыта на производстве; В – представляет время, необходимое для общего образования и специальной подготовки, принятое за базу (простого труда); Вт – представляет время, в течение которого происходит переход от одного качественного уровня общественно необходимого времени на подготовку персонала к другому; Кз – представляет коэффициент качества работы. Применение расчёта коэффициента качества рабочей силы даёт возможность перейти к балльной оценке результатов профессиональной деятельности, с помощью которой деятельность сотрудников предприятия в различных профессиональных сферах получает количественную оценку, что позволяет определить 175 потенциальную способность сотрудников к профессиональной деятельности, а также ее выражение в результатах труда. Предложенная В.Я. Лионом формула по оценке коэффициента качества рабочей силы имеет определенной несовершенство, но она способна стать отправной точкой для приблизительной оценки общественно необходимого уровня способности человека к труду, учитывая влияние различных факторов на данный уровень. Учёные С. Радько, А. Афанасьева в свою очередь, для проведения оценки качества рабочей силы предлагают основываться на анализе 15 качественных характеристик совокупности сотрудников компании, которые, по их мнению, способны оказать значительное влияние на достижение компанией стоящих перед ней целей и задач (см.Таблица 15) [126]. Таблица 15 Система показателей, характеризующих качество рабочей силы предприятия № Индексы 1. Iз 2. 3. Iоб Iв 4. Iср 5. Iп 6. Iн Характеристика Здоровье Образование Возраст Стаж работы Уровень развития профессиональных навыков и компетенций Нравственность Творческий потенциал 7. Iт 8. Iо 9. Iот 10. Iс Опыт Ответственность Симпатии 11. Iур Степень удовлетворения от работы 12. Iк Конфликтность Показатель Потери рабочего времени, вызванные уходами сотрудников на больничный Уровень образования сотрудников Средняя отдача (выработка) сотрудника Коэффициент текучести кадров в соответствии со стажем Средний тарифный разряд сотрудника Степень потерь рабочего времени в процентах, вызванных нарушением рудовой дисциплины Количество предложений сотрудников по совершенствованию и рационализации аспектов функционирования компании Уровень заработной платы сотрудника Значение прироста полезно используемого времени Уровень лояльности сотрудников к руководству Стремление сотрудника сменить место занятости Количество конфликтных ситуаций 176 № Индексы Характеристика 13. Iст 14. Iпс Стремление к высоким результатам в профессиональной деятельности Предпринимательские способности 15. Iрт Рентабельность труда Показатель Количество сверхплановых результатов производственной деятельности сотрудников и недоработок Оценка предприимчивости и управленческих способностей руководителей и специалистов высшего и среднего уровня Рентабельность Индексы, определённые в соответствии с анализом каждой из характеристик, позволяют назвать причины повышения или понижения качества рабочей силы. Например, опыт увязан с уровнем заработной платы: чем больше ценится сотрудник в компании, тем выше должен быть уровень его заработной платы. Ухудшение характеристики «опыт» говорит в пользу незаинтересованности руководства компании в удержании на работе наиболее ценных и опытных сотрудников, что может повлечь за собой понижение совокупных качественных характеристик персонала. Низкая оценка характеристики «симпатия» способна говорить о недоверии и невысокой лояльности сотрудников компании её руководству, что также может негативно сказаться на выполнении компании своей миссии, достижении стоящих перед ней целей и задач. По мнению Л. Миляевой и Г. Койнаш, необходимо применять методику комплексной оценки качества рабочей силы, которая отражает степень соответствия профессиональных качеств сотрудника требованиям функционального и предметного разделения труда в компании [96]. Л. Миляева и Г. Койнаш считают, что оценку градаций показателей качества рабочей силы и их сравнительной значимости необходимо осуществлять при участии особой группой экспертов. В её состав, по их мнению, целесообразно и необходимо пригласить руководителей и специалистов компаний, занимающих ту же нишу, что и исследуемая компания, и имеющих с ней однородные рабочие места (см. Таблицу 17). Л. Миляева и Г. Койнаш предлагают для анализа и оценки квалификации производственных работников применять систему, в которой задействованы 4 составляющих (см. Таблицу 16): 177 - тарифный разряд (баллы предлагается начислять в соответствии с разрядом); - освоение рабочим дополнительных профессий (за каждую предлагается начислять 1,5 балла); - освоение рабочим смежных профессий (за каждую предлагается начислять 1 балл); - творческий потенциал, оцениваемый по количеству внесённых за последние пять лет предложений по совершенствованию и рационализации производственного процесса и аспектов функционирования компании (предлагается начислять за каждое 0,2 балла). Таблица 16 Оценка градаций квалификации производственных рабочих Градация квалификации 1 разряд +Д + С + Р Оценка градаций, баллы 1 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р 2 разряд +Д + С + Р 2 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р 3 разряд +Д + С + Р 3 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р 4 разряд +Д + С + Р 4 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р 5 разряд +Д + С + Р 5 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р 6 разряд +Д + С + Р 6 + 1,5 · Д + 1,0 · С + 0,2 · Р где Д – количество освоенных дополнительных профессий; С – количество освоенных смежных профессий; Р – количество поданных рацпредложений за последние 5 лет. По мнению данных исследователей, для проведения комплексной оценки качества рабочей силы с помощью данной методики необходимо использовать данные из личных дел сотрудников, а также и действующие формы государственной статистической отчетности по труду. Таблица 17 Оценка градаций и значимости показателей качества рабочей силы Показатели качества рабочей силы Градации показателей Оценка градаций Удельный вес показателей в совокупной оценке, ∑=1 178 Показатели качества рабочей силы Квалификация Градации показателей Расчет по таблице Образование Неполное среднее Общее среднее Среднее специальное Высшее Высшее, вне профиля Стаж работы по про- Менее 3-х лет фессии От 3 до 10 лет От 10 до 20 лет От 20 до 30 лет Более 30 лет Возраст До 20 лет От 20 до 30 лет От 30 до 40 лет От 40 до 50 лет От 50 до 50 лет Старше 60 лет Оценка градаций Удельный вес показателей в совокупной оценке, ∑=1 В соответствии с оценкой градаций квалификации производственных рабочих 3,7 6,3 8,3 10,0 6,7 3,0 7,0 10,0 7,7 5,3 2,7 7,3 10,0 7,7 6,3 2,0 0,60 0,10 0,20 0,10 В качестве примера: допустим, что на предприятии рабочий 6-го разряда освоил дополнительную и смежную профессию, а также внёс 2 предложения по совершенствованию и рационализации производственных аспектов за период, взятый в качестве расчётного, при этом возраст рабочего составляет 45 лет, высшее техническое образование, стаж работы составляет 16 лет. Опираясь на данные таблицы, квалификация рабочего будет оценена (6+1,5·1+1·1+0,2·2) в 8,9 балла, сумма баллов по всем показателям качества рабочей силы составляет (8,9·0,6+10,0·0,1+10,0·0,2+7,7·0,1)=9,11. В соответствии с данной оценкой мы можем говорить о высоком уровне профессиональных качеств и способности у трудовой деятельности данного работника. На взгляд О. Н. Неуныловой, использование рассматриваемой методики комплексной оценки качества рабочей силы на предприятии вызовет необходимость создания подразделения и штата особых специалистов, профессиональные обязанности которых заключались бы в выполнении данной работы, или же наде- 179 ление дополнительными обязанностями сотрудников кадрового отдела или отдела по развитию персонала, что сопряжено с ростом нагрузки на данные подразделения [105]. Также по её мнению это обусловливает необходимость задействования дополнительных финансовых, материальных ресурсов и проведение определённых затрат времени на фиксирование сведений о сотруднике, результатах его труда. В соответствии с этим О. Н. Неунылова вносит предложение по упрощению системы оценки качества рабочей силы и вести оценку не по отдельно взятому сотруднику, а по так называемому среднестатистическому сотруднику взятого подразделения, участка, цеха, всего предприятия. В этом случае анализ качества рабочей силы предприятия основывается на использовании комплекса показателей, которые достаточно полно раскрывают структуру качества способностей сотрудников к выполнению профессиональных обязанностей (см. Таблицу 18). Таблица 18 Система параметров и показателей, принятых для анализа качества рабочей силы промышленных предприятий Коэффициент Ко Ккв Ктс Кив Ктв Кв Кс Кк Параметры Показатели Образование Уровень образования работника Квалификация Средний тарифный разряд Творческие способности Информационная вооруженность Технологическая вооруженность Возраст Количество рационализаторских предложений Знание ЭВМ, компьютерных технологий Знание мировых передовых технологий и стандартов Выработка рабочего Стаж работы Стаж по специальности Корпоративность Потери рабочего времени О. Н. Неунылова для расчёта уровня качества рабочей силы предлагает следующую формулу: (2) 180 где Ккрс – коэффициент качества рабочей силы; Ко – образование; Ккв – уровень квалификации; Ктс – творческие способности; Кив – информационная вооруженность; Ктв – технологическая вооруженность; Кв – возраст; Кс – стаж работы по специальности; Кк – корпоративность. Метод определения качества рабочей силы О.Н. Неуныловой [104] базируется на применении различных коэффициентов, таких как уровень образования и квалификации сотрудников, степень развития их творческих способностей, степень технологической и информационной вооружённости, а также коэффициентов, отражающих возраст сотрудников и стаж их работы по специальности, и т.д. Данный метод позволяет вести оценку качества рабочей силы по среднестатистическому сотруднику отдела, подразделения, цеха и всей компании. Следует заметить, что использование рассмотренных методик на каждом конкретно взятом предприятии может быть затруднено по причине возможного отсутствия данных, необходимых для проведения расчётов, а также наличия различных сложностей для получения указанных данных. Исследователь И. В. Краснопевцева в своей работе отмечает, что применение предложенных В. Я. Лионом и О. Н. Неуныловой методик оценки качества рабочей силы предприятия способно вызвать некоторые сложности в связи с тем, что используемые статистические данные можно получить только за счёт проведения анкетирования и опросов сотрудников, и чем больше компания, то тем масштабнее данные мероприятия и сложнее их осуществление [72]. В данном вопросе отчётность, хранящихся в бухгалтерском и кадровом отделах компании подходящих для применения в изложенной выше формуле крайне недостаточно, кроме того, они требуют дополнительной обработки для проведения расчётов. На взгляд И. В. Краснопевцевой необходимо применять интегральные показатели, способные осуществить 181 оценку качества рабочей силы предприятия на основе данных, которыми располагают отделы кадров и бухгалтерии предприятия, рассчитая их количественную связь с ожидаемым уровнем производительности труда: ,, (3) где Рф, Сф, Вф, Оф – фактический показатель (разряд, стаж, возраст, образование сотрудников); Ропт., Сопт., Вопт., Оопт. – показатель, соответствующий максимальному уровню производительности труда для рассматриваемых условий производства. Исследователем И.В. Краснопевцевой разработаны интегральные показатели, которые отражают количественную связь качества рабочей силы и ожидаемого уровня производительности труда, а также осуществить оценку качества рабочей силы [70]. Первый предложенный интегральный показатель качества рабочей силы является коэффициентом оптимизации качества рабочей силы, характеризуемый по следующим наиболее важным факторам: уровень общего образования сотрудника а также уровень его квалификации, его стаж работы по специальности, возраст сотрудника. Данный коэффициент оптимизации качества рабочей силы отражает степень соответствия среднего уровня качества рабочей силы максимальному значению производительности труда для выбранного предприятия. Соответственно, чем ближе значение данного показателя к единице, тем оптимальнее качественный состав кадров предприятия. Соответственно, интегральный коэффициент оптимизации качества рабочей силы – является величиной, отражающей степень соответствия параметров качества рабочей силы предприятия их оптимальным значениям для выбранного предприятия. Сильная сторона предложенной И.В. Краснопевцевой методики состоит в том, что она позволяет не только рассчитать уровень качества рабочей силы, но и предоставляет возможность 182 сопоставить его с оптимальными значениями для выбранных условий производства. Вторым показателем качества рабочей силы, на взгляд И.В. Краснопевцевой, следует применять интегральный коэффициент производительности рабочей силы, способный выявить уровень качества рабочей силы, соответствующий не максимальному значению производительности труда, а уровню выполнения норм на 100%. В сравнении с максимально возможным значением коэффициента оптимизации качества рабочей силы, равным 1, которое отражает наилучшее возможное сочетание влияющих на качество рабочей силы факторов, значение коэффициента производительности рабочей силы не ограничено. Величина данного коэффициента отражает ожидаемую выработку для конкретного сотрудника. Определение предложенных коэффициентов оптимизации качества рабочей силы и производительности рабочей силы предоставляет предприятиям возможность формирования логически завершённой кадровой политики, располагающей возможностью создания условий для профессионального роста сотрудников, оптимизации систем трудового вознаграждения и стимулирования профессиональной деятельности сотрудников, организации процесса внутрифирменной подготовки кадров. Предложенная методика оценки качества рабочей силы на основе интегральных показателей способна усовершенствовать принятую на предприятии практику управления и развития персонала за счёт следующих предоставляемых ею возможностей: 1). Возможность осуществления оперативной оценки качественного уровня способностей к профессиональной деятельности каждого сотрудника и определение его возможного уровня производительности; 2). Возможность научного обоснования укомплектования рабочих групп, бригад и отделов для выполнения определённых задач; 3). Возможность решения задач профессиональной подготовки сотрудников на основе определения потребностей в обучении и профессиональном развитии; 4). Возможность определения наличия и степени связи среди субъективных факторов, воздействующих на уровень производительности трудовой деятельно- 183 сти, таких как уровень образования и квалификации работника, его возраст и стаж работы по специальности, за счёт чего выявить имеющие наиболее тесную зависимость факторы. Стоит отметить, что предложенная Краснопевцевой И.В. методика, как и рассмотренные выше, также имеет определённые ограничения, заключающиеся в в том, что она действенна в случаях, когда необходимо выявить количественную взаимосвязь между качеством рабочей силы и уровнем производительности труда. В рассмотренных методах определения качества рабочей силы, предложенных В. Я. Лионом и О. Н. Неуныловой, С. Радько, А. Афанасьевой, Л. Миляевой и Г. Койнаш, И.В. Краснопевцевой, не учитываются воздействие внешних и внутренних факторов, например, таких как аспекты функционирования рынка и отношение к трудовой деятельности сотрудников, которые также имеют воздействие на конечный результат качества рабочей силы. В связи с чем применение рассмотренных методик оценки качества рабочей силы для определения эффективности действующей в компании системы внутрифирменной подготовки ограничено изза указанных недостатков. Для оценки эффективности проведённого обучения персонала руководители организации и ответственные за подготовку сотрудников должностные лица часто прибегают к оценке непосредственно самих обучающих программ. Наиболее известная и часто используемая – модель оценки эффективности обучения американского исследователя Д. Киркпатрика, предложенная им в 1959 году [55]. Она состоит из четырёх уровней, каждый из которых имеет собственный набор инструментов для оценки: 1. Реакция на обучение его участников. Здесь рассматривается интерес участников обучения к проводимым образовательным мероприятиям, их вовлечённость в процесс обучения, осознание необходимости подготовки и доступность курсов для понимания и усвоения. Инструментами оценки выступают различные опросные листы, отзывы сотрудников и т.д. 2. Знания и навыки, полученные в результате обучения. На данном уровне оцениваются знания и навыки сотрудников, приобретённые за время обучения. 184 Для их измерения используются различные тесты, проверочные листы, задания и деловые игры. 3. Применение сотрудником полученных знаний и навыков в своей профессиональной деятельности. В данном случае поддаётся оценке то, как применяет сотрудник в практической деятельности полученные им за время обучения знания. Инструментами оценки служат мнение непосредственного руководителя и специальным образом составленные анкеты, ориентированные на то, чтобы выявить реальное применение приобретенных навыков и знаний, степень их усвоения. 4. Результаты деятельности сотрудника, отдела или всей организации после проведённого обучения. Это наиболее сложно поддающийся оценке уровень эффективности обучения, так как на показатели работы организации или её звеньев влияют множество факторов, степень влияние которых сложно определить для достижения корректности проводимой оценки. В 1991 году американский исследователь Д. Филлипс в качестве следующего уровня оценки проведённого обучения предложил добавить в модель Киркпатрика ROI, или «отдачу от инвестиций в обучение» [55]. Она заключается в количественном измерении результатов обучения и затрат на него. (4) При расчёте данного показателя следует учитывать воздействие большого количества внешних факторов в работе организации, влияние которых на итоговое значение денежного выражения эффективности проведённого обучения невозможно нивелировать. Внутрифирменное обучение является деятельностью компании по формированию нового качества рабочей силы, способствующего достижению целей и миссии компании. Рассмотрим подробнее критерии и факторы, влияющие на формирование нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (см. Рисунок 8). 185 Факторы формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки Экзогенные факторы: рыночная конъюнктура, социальноэкономическая политика федеральных и региональных органов государственной власти, внешнеполитическая обстановка Эндогенные факторы: ресурсы компании, цели и задачи обучения, формы и методы обучения, профессиональные качества и личные предпочтения обучаемых сотрудников Риски, связанные с корректностью оценки потребностей в обучении в соответствии со стратегией развития компании и стоящих перед ней целей и задач в условиях внешней среды функционирования Риски, связанные с оценкой имеющихся ресурсов, определением контингента обучаемых сотрудников на основе учёта их профессиональных качеств и интересов, выбором форм и методов внутрифирменной подготовки НОВОЕ КАЧЕСТВО РАБОЧЕЙ СИЛЫ Соответствие приобретенных качеств сотрудников целям внутрифирменной подготовки Удовлетворённость сотрудников процессом обучения как социальный результат профессиональной подготовки Результативность профессиональной деятельности сотрудников в соответствии с целями внутрифирменной подготовки Результаты деятельности компании Критерии формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки Рис. 8. Критерии и факторы, влияющие на формирование нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (составлено автором) Рассмотрим факторы, влияющие на формирование нового качества рабочей силы. 1. К экзогенным факторам формирования нового качества рабочей силы относятся социально-экономическая политика государства на федеральном и регио- 186 нальном уровне, рыночная конъюнктура, внешнеполитическая обстановка. Определение потребностей в обучении должно осуществляться согласно избранной руководством компании стратегии развития и в соответствии со стоящими перед ней текущими и перспективными целями и задачами, а также в полной мере учитывать состояние рынка, изменения в законодательной сфере и условия внешней среды функционирования компании в целом. Данные факторы обусловливают риски, связанные с определением потребностей в обучении на основе неполного или некорректного анализа условий внешней среды функционирования компании. 2. К эндогенным факторам формирования нового качества рабочей силы относятся ресурсы компании для проведения внутрифирменной подготовки, цели и задачи внутрифирменной подготовки, используемые формы и методы внутрифирменной подготовки, исходные профессиональные качества сотрудников, их личные предпочтения и интересы. Данные факторы обусловливают риски, связанные с неверным определением целей и задач внутрифирменной подготовки; выбором форм и методов внутрифирменной подготовки, имеющих низкую результативность; неверным формированием контингента обучаемых сотрудников и т.д. В качестве примера можно привести ситуацию, когда сотрудников подразделения на специальных оплаченных предприятием курсах обучают навыкам работы с компьютерной техникой, документообороту с использованием компьютерных программных средств, в то время как в самом подразделении такая техника отсутствует, и руководство предприятия не имеет возможности её закупить в течении ближайших 2-3 лет. Без наличия компьютерного оборудования прошедшим обучение сотрудникам будет крайне затруднительно закрепить полученный объём знаний и навыков, и к тому времени, когда подразделение получит необходимое оборудование, полученные знания и навыки без практического применения будут частично забыты сотрудниками. К тому же компьютерная техника развивается большими темпами и вполне вероятно, что к моменту закупки возникнут также и новые программные средства, которые потребуют иных навыков обращения с компьютерами. В данном примере налицо нецелесообразный характер при- 187 нятия решения о проведении внутрифирменной подготовки, которую более целесообразно осуществлять непосредственно перед закупкой компьютерной техники и программного обеспечения. Нецелесообразные решения о проведении внутрифирменной подготовки влекут за собой риски осуществления издержек на обучение при наличии малой отдачи от обучения для компании, или полного её отсутствия. Сотрудники, которых определяют для прохождения обучения, должны обладать таким набором качеств, которые соответствуют целям и задачам обучения. Например, не имеет смысла развивать в процессе внутрифирменной подготовки сотрудника, обладающего низкой мобильностью, с целью его дальнейшего повышения до специалиста, профессиональные обязанности которого подразумевают частые командировки в географически отдалённые районы. Также малообоснованно отправлять на обучение по углублению профессиональных знаний по бухгалтерскому учёту сотрудницу, уходящую в декретный отпуск, так как к моменту её выхода на работу полученные ею знания будут практически забыты и нуждаться в обновлении. Нецелесообразные решения о направлении сотрудника на прохождение внутрифирменной подготовки влекут за собой риски осуществления издержек на обучение данного сотрудника при наличии малой отдачи от его обучения для компании, или полного её отсутствия. Процесс обучения должен быть грамотно спланирован, его содержание должно быть понятно и интересно его участникам. Используемые инструменты, формы (активная и пассивная, индивидуальная и групповая, с отрывом и без отрыва от производства) и методы обучения (обучение на рабочем месте и вне рабочего места), уровень компетенции проводящих обучение преподавателей и т.д. имеют непосредственное влияние на формирование нового качества рабочей силы. Также немаловажное значение имеет то, насколько совпадают интересы сотрудников и самой компании. Необходимо, чтобы участие в обучении как можно меньше отвлекало сотрудника от его рабочей деятельности, но и не проходило также исключительно в личное время сотрудника, то есть в неоплачиваемое время. Руководители должны идти на компромисс с проходящими обучение сотруд- 188 никами в отношении планирования места и сроков обучения, совмещения учёбы и рабочей деятельности. Наличие обратной связи между обучающимися, преподавателями и руководством плодотворно влияет на эффективность обучения, позволяет внести в процесс обучения изменения на основе принятых замечаний, что способствует его совершенствованию. Существуют риски, связанные с наличием низкой заинтересованности сотрудников в обучении, обусловленные выбором определённых форм, методов и инструментов обучения, что может повлечь за собой невысокую степень усвоения новых знаний и навыков в процессе проведения внутрифирменной подготовки. Выбор определённых форм, методов и инструментов обучения должен основываться на получении высокой заинтересованности в участии в процессе внутрифирменной подготовки со стороны обучающихся сотрудников. Низкая заинтересованность и удовлетворённость работников в обучении способна обусловить низкие результаты внутрифирменной подготовки, малую степень усвоения учебного материала, а в дальнейшем более низкие результаты профессиональной деятельности работников по сравнению с ожидаемыми показателями, ради достижения которых и проводилась внутрифирменная подготовка. При этом существует также риск, связанный с выбором дорогостоящих форм, методов и инструментов обучения, при которых отдача от профессиональной деятельности обученных сотрудников даже при условии наличия среди них высокого уровня удовлетворённости обучением не будет оправдывать осуществленные издержки в достаточной мере. Нецелесообразные решения о выборе форм, методов и инструментов внутрифирменной подготовки влекут за собой риски осуществления издержек на осуществление процесса обучения при наличии недостаточной отдачи от обучения для компании. Рассмотрим подробнее критерии формирования нового качества рабочей силы: 1. Соответствие приобретенных качеств сотрудников (или сотрудника в зависимости от числа обучающихся) целям внутрифирменной подготовки является первым критерием формирования нового качества рабочей силы. Здесь должен 189 быть определен набор знаний, навыков и компетенций, полученных работниками в процессе подготовки. Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы по данному критерию проводится на основе специального тестирования по теме обучения прошедших внутрифирменную подготовку работников, результатов их аттестации и т.д. 2. Удовлетворенность сотрудников (или сотрудника в зависимости от числа обучающихся) процессом обучения как социальный результат профессиональной подготовки является следующим критерием формирования нового качества рабочей силы. Данный критерий характеризуется наличием определённого уровня удовлетворённости сотрудников участием в прохождении внутрифирменной подготовки. Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы по данному критерию проводится на основе анализа степени удовлетворённости участием в обучении со стороны учащихся сотрудников. 3. Результативность профессиональной деятельности сотрудников (или сотрудника в зависимости от числа обучающихся) в соответствии с целями внутрифирменной подготовки является следующим критерием результативности формирования нового качества рабочей силы. Данный критерий подразумевает умение сотрудников применять в практической деятельности полученные знания и навыки на постоянной основе, достижения в профессиональной деятельности, являющиеся следствием их применения. Например, низкий показатель брака готовой продукции, вызванный ремонтом производственной линии, является высоким производственным результатом, не связанным с обучением. Тогда как этот же низкий показатель брака, связанный с обучением обслуживающего производственную линию сотрудника, считается положительной оценкой по данному критерию, что свидетельствует о формировании нового качества рабочей силы. Необходимо, чтобы применение сотрудником новых знаний и навыков в повседневной рабочей деятельности было систематическим и организованным на постоянной основе, должна присутствовать постоянная обратная связь с руководством относительно результатов работы, все аспекты трудовой деятельности со- 190 трудника должны быть направлены на поощрение достижения им высокой результативности. К примеру, имеется необходимость в некоторых случаях оценивать различные аспекты рабочей деятельности коллектива, в котором трудится сотрудник, например, психологическую обстановку в коллективе и его влияние на сотрудника и его результативность, так как в некоторых обстоятельствах работник не может добиться высоких результатов, оставаясь в прежнем коллективе, боясь неодобрения его участников и т.д. Возможно, следует перевести сотрудника в другой отдел или на новую должность, а в исключительных случаях даже сформировать новый отдел или подразделение в компании из прошедших обучение, чтобы добиться от них высоких показателей трудовой деятельности, реализации своих возможностей и, следовательно, получить желаемый эффект от обучения в виде формирования нового качества рабочей силы. Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы по данному критерию проводится на основе анализа поддающихся числовому выражению аспектов профессиональной деятельности сотрудника, прошедшего внутрифирменную подготовку, которые напрямую зависят от его участия в прохождении внутрифирменной подготовки. В случае, если целью обучения было развитие таких качеств, навыков и компетенций сотрудника, влияние которых на его профессиональную деятельность невозможно отразить в количественном выражении, данный показатель выводится на основе оценки деятельности сотрудника его непосредственным руководством. 4. Результаты деятельности компании также следует рассматривать как критерий формирования нового качества рабочей силы. По данному критерию оценивается, насколько точно руководством были определены цели и задачи обучения, степень их соответствия вектору развития компании; насколько точно были учтены воздействие рынка и других внешних условий на функционирование компании и, наконец, как в совокупности с этими условиями повлияло проведение обучения сотрудников на достижение компанией своих производственных целей, насколько оправдано проведённое обучение на основе анализа текущей ситуации. Другими словами, насколько верно были обозначены руководством цели обуче- 191 ния на основе прогнозов состояния рынка, внешних условий, текущих и будущих производственных задач и др. К примеру, принятое руководством решение об обучении всех сотрудников подразделения с целью минимизации брака (снижение доли выхода бракованной продукции с 14% до 2.5%) обусловило положительные результаты в выбранном подразделении. Но в рамках функционирования всей компании внутрифирменная подготовка фактически не дала положительного эффекта по рассматриваемому критерию, так как: продукция данного подразделения является побочным продуктом одного из производств компании (полупроводниковые элементы) и имеет незначительный и постоянно снижающийся спрос со стороны клиентов компании; также имеются достаточные запасы данного вида продукции на внутренних складах для удовлетворения потребностей клиентов в долгосрочной перспективе (5-7 лет), совокупные продажи данных изделий составляют крайне незначительную долю (менее 1%) в общем обороте компании; в течение ближайших 2-3 лет в отрасли прогнозируется технологический прорыв, который обусловит переход на новый технологический процесс основного производства компании, что повлечёт за собой закрытие производства указанной побочной продукции, сырьём для изготовления которой служат технические отходы основного производства при существующем уровне развития технологии. В результате на складах компании будет накапливаться продукция, спрос на которую возможно удовлетворять текущими запасами в течении 5-7 лет, при том, что сам спрос на неё способен упасть до нуля в ближайшей перспективе. То есть, оценка результативности обучения указанного подразделения на уровне всей компании, при проведении анализа её показателей и специфики деятельности стремится к нулю, так как решение о проведении обучения было принято руководством компании нецелесообразно. Данный критерий является наиболее важным и определяет собой практическую ценность проведения внутрифирменной подготовки, так как даже несмотря на наличие формирования нового качества рабочей силы по остальным критериям, низкая оценка формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании» сводит к нулю практическую ценность обучения для 192 её руководства и, соответственно, результативность проведения внутрифирменной подготовки. При этом он наиболее тяжело поддаётся анализу, так как представляется весьма сложным определить взаимосвязь ключевых показателей деятельности компании и внешних факторов среды, в которой она функционирует. А также проблематично определить то, в какой степени повлияло проведение внутрифирменной подготовки на деятельность компании и её ключевые показатели. Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы по данному критерию проводится на основе анализа экономических показателей деятельности компании при максимально возможном нивелировании воздействия факторов внешней среды. Необходимо проводить тщательный анализ и отбор показателей, по которым производится оценка критерия «результаты деятельности компании», выявить показатели, значение которых наиболее сильно подвержено воздействию за счёт формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки. На основе вышеизложенного, рассмотрев перечисленные критерии и факторы, автором предлагается следующая методика расчёта показателя результативности формирования нового качества рабочей силы, отражающего результативность обучения: (5) где E – показатель степени формирования нового качества рабочей силы; Q –значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «соответствие приобретённых качеств сотрудников целям внутрифирменной подготовки». Для определения величины данного показателя используются результаты тестирования сотрудников по теме обучения, при этом максимально возможный результат по тестам приравнивается к 1. К примеру, если сотрудники ответили правильно в среднем на 75 из 125 вопросов, то значение Q в этом случае составит 0.6; 193 P – значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «удовлетворенность сотрудников процессом обучения как социальный результат профессиональной подготовки». Его значение характеризует собой то, насколько соответствовали цели и задачи внутрифирменной подготовки, набор используемых в ней форм, методов и инструментов обучения личным потребностям и ожиданиям работников, насколько были соблюдены при проведении внутрифирменного обучения их интересы и предпочтения по их собственному мнению. Данный показатель рассчитывается с помощью анкетирования или опроса (по аналогии с разработанной автором «анкетой участника учебных мероприятий», приведённой в приложении А), при этом максимальная степень удовлетворённости приравнивается к 1; R – значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результативность профессиональной деятельности сотрудников в соответствии с целями внутрифирменной подготовки». Данный показатель рассчитывается на основе отношения достигнутых результатов профессиональной деятельности сотрудников, прошедших обучение, к запланированным во внутрифирменной подготовке результатам: (6) где R1, R2, …, Rn - отношения достигнутых результатов работы сотрудников к запланированным (отношение фактического объёма продаж сотрудника, руб., к запланированному объёму, руб.; отношение фактического выпуска новых деталей, шт., к запланированному, деталей, шт.; и т.д.); n – число участвующих в расчёте показателя результатов профессиональной деятельности сотрудников. 194 Данный показатель позволяет отразить отдачу от проведения внутрифирменной подготовки в профессиональной деятельности сотрудников. K – значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании». Данный показатель рассчитывается на основе отношения достигнутых результатов деятельности компании к их запланированным значениям, при условии, что проведение внутрифирменной подготовки оказывает наиболее сильное влияние на изменение данных показателей, и влияние внешних факторов на них нивелировано в максимальной степени. (7) где K1, K2, …, Km - отношения достигнутых результатов деятельности компании к запланированным (объём фактической выручки, руб., к запланированному объёму, руб., и т.д.); m - число участвующих в расчёте показателя результатов деятельности компании. E = 1, если запланированные в обучении цели по формированию нового качества рабочей силы были в полной мере достигнуты компанией, что свидетельствует о наличии высокой результативности проведения внутрифирменной подготовки. Также возможно, что E > 1, если в результате проведения внутрифирменной подготовки в отношении некоторых показателей деятельности компании, по которым производилась оценка показателей критериев формирования нового качества рабочей силы, были достигнуты значения сверх плановых, на достижение которых было нацелено внутрифирменное обучение. Предложенная автором методика расчёта показателя формирования нового качества рабочей силы позволяет оценить результативность проведения внутрифирменной подготовки сотрудников на основе анализа формирования нового качества рабочей силы по предложенным критериям. В приложении З представлена оценка результативности применения программы обучения персонала «Перспективный сотрудник» в подразделении торго- 195 вой сети «ООО ДНС-Саратов» на основе расчёта показателя формирования нового качества рабочей силы с помощью предложенной автором методики. Сделаем заключение на основании представленного в данной главе материала. Направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки в российских компаниях состоят в дифференциации и индивидуализации процесса внутрифирменной подготовки, её ориентации на профессиональные предпочтения и интересы работников, их потребности и возможности, развитии формальных и неформальных институтов профессиональной подготовки на основе заимствования позитивного зарубежного опыта, расширения применения метода электронного обучения, с лёгкостью подстраивающегося под цели и задачи внутрифирменной подготовки каждой конкретной компании. Главенствующую роль в формировании и развитии формальных институтов принадлежит государству, задача которого состоит в формировании нормативно-правовой базы для регулирования процессов внутрифирменной подготовки работников, закрепления прав и обязанностей работодателей и работников в процессе внутрифирменного обучения, а также содействия её организации и осуществлению. Формирование неформальных институтов в российских компаниях, способствующих результативности внутрифирменной подготовки, заключается в укреплении корпоративной культуры, осознании ценности внутрифирменного обучения всеми категориями сотрудников. Применение программы обучения «Перспективный сотрудник», позволяет, помимо достижения поставленных руководством компании основных целей обучения, решать задачу повышения уровня лояльности и мотивации сотрудников, представляющую собой одну из наиболее проблемных зон реализации внутрифирменной подготовки в современных российских компаниях. Использование разработанной автором методики расчета показателя результативности формирования нового качества рабочей силы позволяет совершенствовать систему внутрифирменной подготовки и развития персонала компании на основе проведения анализа её результативности, учитывающего степень влияния внешних и внутренних факторов. 196 197 Заключение В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и сформулировать практические рекомендации. Качество рабочей силы является сложной экономической категорией, представленной в трудах многих исследователей, характеризующейся наличием сложной структуры, где в качестве элементов представлены способности человека к получению образования и повышению квалификации, его мобильность и возможности адаптации, уровень экономической культуры и развития компетенций. Внутрифирменная подготовка является деятельностью компании, направленной на повышение качества рабочей силы, что включает в себя развитие и совершенствование компетенций, знаний и профессиональных навыков сотрудников. Автором предложено определение «новое качество рабочей силы» как результат внутрифирменной подготовки, представляющее собой определённый уровень развития профессиональных компетенций и психофизиологических качеств, конкретный набор навыков и объём знаний работников, приобретённых в процессе внутрифирменной подготовки, которые соответствуют требованиям, предъявляемым работодателями к наемным работникам и способствуют реализации целей и миссии компании в условиях формирования экономики знаний. Каждая компания должна принимать решение о проведении внутрифирменной подготовки персонала на основе тщательного анализа своей деятельности, имеющихся возможностях и потребностях в обучении в соответствии с заданной стратегией развития. Руководство компании должно иметь ясное представление, для чего осуществляется подготовка персонала, чётко сформулировать цели и задачи обучения, выбор форм и методов внутрифирменной подготовки должен иметь чёткое обоснование с учётом целей и задач обучения, определения участников обучения, оценки имеющихся в распоряжении ресурсов для подготовки персонала. Внутрифирменная подготовка, имеющая целью повышение качества рабочей силы, должна соответствовать стратегии развитии компании. 198 Разработанная автором модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки, основывающаяся на положениях, разработанных в теории прав собственности, позволяет разрешать конфликты и спорные ситуации, связанные с определением принадлежности прав собственности на новое качество рабочей силы, а также на результаты использования новых знаний и навыков в профессиональной деятельности работников. На основании рассмотрения опыта проведения внутрифирменного обучения в развитых зарубежных странах выявлены тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний, заключающиеся в повышении активности компаний по совершенствованию процесса внутрифирменной подготовки, развитии элементов инфраструктуры рынка труда, связанных с внутрифирменным обучением, учёт профессиональных предпочтений работников, удовлетворение их индивидуальных потребностей в процессе внутрифирменной подготовки. Внутрифирменная подготовка в зарубежных странах характеризуется высокой степенью развития формальных и неформальных институтов. Зарубежный опыт демонстрирует практику законодательного закрепления необходимости и условий проведения обучения, наличие соглашений об обучении персонала в рамках системы социального партнерства, расширение прав рабочих комитетов на предприятиях. Развитие неформальных институтов в иностранных компаниях состоит в утверждении в принятой в компании корпоративной культуре приоритетности обучения как одного из основных средств, способствующих успешности карьеры работника, его продвижения по служебной лестнице, удовлетворенности качеством трудовой жизни. Проведенный анализ практики внутрифирменной подготовки в российских компаниях позволил сделать вывод о сохранении значительного количества проблемных областей в ее реализации большинством российских компаний, заключающихся в отсутствии преемственности систем внутрифирменной подготовки с системами высшего и среднего профессионального образования, малой заинтересованности работников в обучении, отсутствии непрерывности и опережающего 199 характера обучения, недостаточной ориентации внутрифирменной подготовки на развитие мотивации и лояльности сотрудников, их профессиональные и личностные потребности и предпочтения. Внутрифирменная подготовка рядовых категорий работников, помимо основных целей обучения, должна преследовать цель достижения повышения уровня лояльности и мотивации работников, как одной из приоритетных целей подготовки данной категории персонала. В процессе внутрифирменной подготовки специалистов высшее руководство компании может сделать акцент на узкую специализацию данной категории сотрудников, согласно которой сотрудник должен выполнять качественно и профессионально свои профессиональные обязанности, но в очень ограниченной сфере деятельности, что может в определенной степени ограничить дальнейший карьерный рост сотрудника. Внутрифирменная подготовка специалистов должна быть направлена не только на развитие данных сотрудников в рамках узких специализаций, необходимых компании, но и способствовать развитию специалистов в рамках их общих специальностей, а также учитывать необходимость обучения различным общим знаниям и навыкам, повышающим эффективность их профессиональной деятельности. Процесс внутрифирменной подготовки руководителей должен быть в высшей степени ориентирован на психологические аспекты управления, представлять процесс воспитания лидера, характеризоваться высокой интеграцией целей и миссии компании в процесс обучения. Применение программы обучения «Перспективный сотрудник», позволяет, помимо достижения поставленных руководством компании основных целей и задач обучения, решать задачи по повышению уровня лояльности и мотивации сотрудников, развитию у них ценностных ориентиров принятой в компании корпоративной культуры, что представляет собой наиболее проблемные области профессиональной подготовки в современных российских компаниях. Направления повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки в российских компаниях состоят в дифференциации и индивидуализации процесса внутрифирменной подготовки, её ориентации на профессио- 200 нальные предпочтения и интересы работников, их потребности и возможности, развитии формальных и неформальных институтов профессиональной подготовки на основе заимствования позитивного зарубежного опыта, расширения применения метода электронного обучения. Использование метода электронного обучения E-learning, с лёгкостью подстраивающегося под цели и задачи внутрифирменной подготовки каждой конкретной компании, позволяет сократить издержки на развитие кадрового состава, способно значительно повысить эффективность обучения и интерес к нему его участников. Главенствующую роль в формировании и развитии формальных институтов принадлежит государству, задача которого состоит в формировании нормативно-правовой базы для регулирования процессов внутрифирменной подготовки работников, закрепления прав и обязанностей работодателей и работников в процессе внутрифирменного обучения, а также содействия её организации и осуществлению. Формирование неформальных институтов в российских компаниях, способствующих внутрифирменной подготовке, заключается в укреплении и становлении высокой роли корпоративной культуры, утверждения в ней ценности внутрифирменного обучения для всех категорий сотрудников. Использование разработанной автором методики расчета показателя результативности формирования нового качества рабочей силы позволяет совершенствовать систему внутрифирменной подготовки и развития персонала компании на основе проведения анализа её результативности, учитывающего степень влияния внешних и внутренних факторов. 201 Список литературы 1.Алешин, Б.С. Философские и социальные аспекты качества: учебное пособие / Б.С. Алешин, Л.Н. Александровская, В.И. Круглов, В.И. Шолом. - М.: Логос, 2004. - 438 с. 2. Аминова, О. Как разработать эффективную стратегию управления персоналом / О. Аминова, Е. Каштанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. № 3. - С. 15-17. 3. Аронова, С.А. Качество рабочей силы и факторы его формирования / С.А. Аронова. - Орел: Орловский государственный университет, 2004. -156 с. 4. Аронова, С.А. К понятию «качество рабочей силы» [Электронный ресурс] . - Режим доступа: http://umc.gu-unpk.ru/umc/arhiv/2003/2/pdf/Aronova.pdf. 5. Бабанский, Ю.К. Избранные педагогические труды / Ю.К. Бабанский, М.Ю. Бабанский. – Москва : Педагогика, 1989. – 560 с. 6. Балашенко, В.В., Романенко, В.А. Как воспитать идеального менеджера? [Электронный ресурс] / В.В. Балашенко, В.А. Романенко // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2. - С.70-83. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=234 7 7. Беккер, Г. Человеческий капитал (главы из книги) / Г. Беккер // США: Экономика, политика, идеология. - 1993. - № 12. - С. 100-112. 8. Беккер, Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории: пер. с англ./ Сост., науч. ред., послес. Р.И. Капелюшников; предисл. М.И. Левин. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672c. 9. Белкин, Е.В. Человеческий фактор общественного производства / Е.В. Белкин. - М.: Мысль, 1989. - 174 с. 10. Белкин, В.Н. Труд: квалификация, профессия, характер и содержание / В.Н. Белкин, Е.В. Белкин // Экономические науки. – 1981. - № 12. – С. 16-22. 202 11. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П. В. Бизюков // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – С. 5361 12. Бородин, В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия [Электронный ресурс] / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9. - С. 87. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=299 13. Бреев, Б.Д. Использование трудового потенциала России в условиях перехода к рыночной экономике / Б.Д. Бреев // Общество и экономика. - 1999. №12. - С. 100-105. 14. Бушмарин, И.В. Квалификация рабочей силы - ведущий компонент производительных сил / И.В. Бушмарин // Мировая экономика и международные отношения. - 1999. - № 10. - С. 66-73. 15. Вайсбурд, В. А. Экономика труда: учебное пособие / В. А.Вайсбурд. М.: Омега-Л, 2011. - 375 с. 16. Вальрас, Л. Элементы чистой политической экономии или теория общественного богатства. / Л. Вальрас; пер. с франц. И. Егоров, А. Белянин. - М.: Издво «Изограф», 2000. – 448 с. 17.Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика / Е.Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 135 с. 18. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Беккер, Гэри: биография [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C1%E5%EA%EA%E5%F0,_%C3%FD%F0%E8 19. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Бизнес-симуляция [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/wiki/Бизнессимуляция 20. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Виртуальная реальность [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C2%E8%F0%F2%F3%E0%EB%FC%ED%E0%FF_%F 0%E5%E0%EB%FC%ED%EE%F1%F2%F 203 21. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Компетентность [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетентность 22. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Креативность [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%F0%E5%E0%F2%E8%E2%ED%EE%F1%F2%FC 23. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Методы обучения [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%F2%EE%E4%FB_%EE%E1%F3%F7%E5%E D%E8%FF 24. ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Электронное обучения [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%DD%EB%E5%EA%F2%F0%EE%ED%ED%EE%E5_% EE%E1%F3%F7%E5%ED%E8%E5 25. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стер. – Инфра-М.: Магистр, 2010. - 576 с. 26. Воронова, Н.И. Управление подготовкой трудовых ресурсов в единой системе обучения кадров / Н.И. Воронова, В.П. Смоленцев, В.В Агеев // Машиностроитель. - 2000. - № 6. - С.32-38. 27. Галаева, Е.В. Направления и механизмы профессионально квалификационного роста работников на предприятии / Е.В. Галаева // Общество и экономика. - 1997. - № 7-8. - С. 146-161. 28. Галеева, Г.М. Качественная неоднородность рабочей силы в период становления рынка труда: дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Гузель Мударисовна Галеева. - Казань, 2005. – 163 с. 29. Гарант. Информационно-правовой портал. Распоряжение ОАО «РЖД» от 31 декабря 2009 г № 2757р «О введении в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом «Обучение и повышение квалификации» [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/6633397\ 204 30. Гарант. Информационно-правовой портал. Федеральный закон от 1 декабря 2007 г. № 315-ФЗ "О саморегулируемых организациях" [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://base.garant.ru/12157433/ 31. Гительман, Л.Д., Исаев, А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания [Электронный ресурс] / Л.Д. Гительман, А.П. Исаев // Управление компанией. – 2005. - №7. - С.70. - Режим доступа: http://gitelman.ru/publications/?item=71 32. Гладышев, С. Как вести себя на тренинге? [Электронный ресурс] . - Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=8787 33. Глиньский, Б. О японском опыте управления [Электронный ресурс] / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. - С.110-114. - Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/19_4_01.htm. 34. Глоссарий. Словарь финансово-экономических терминов. Пучок прав собственности [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://glossary.refmag.ru/1/k/981423.htm 35. Гозман, О. Путеводитель по MBA в России и за рубежом / О.Гозман, А.Рубальская, А.Жаворонкова. — Москва: Begin Group, 2004. — С. 47 36. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zakonrus.ru/gost/giso_9000-2008.htm 37. Дмитриев, Ю.А. Управление качеством рабочей силы в условиях перестройки / Ю.А. Дмитриев. - Ярославль: Верх. Волж. кн. изд-во, 1988. -138 с. 38. Долан, Э. Дж. Рынок: микроэкономическая модель / Э.Дж. Долан, Д.Е. Линдсей. - СПб.: Печатный двор, 1992. - 496 с. 39. Дудина, О.И. Современные требования производства к качеству рабочей силы и оценка персонала предприятий [Электронный ресурс] / О. И. Дудина, В.А. Зеленков // Кадры предприятия. - 2007. - № 4. - С. 15-26. – Режим доступа: http://www.rhr.ru/ 205 40. Дудина, О.И. Качество рабочей силы в условиях обновления производства: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Ольга Игоревна Дудина. - Москва, 2005. – 186 с. 41. Дятлов, С.А. Рабочая сила в системе рыночных отношений / С.А. Дятлов. - СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1992. - 102 с. 42. Дятлов, С.А. Основы теории человеческого капитала / С.А. Дятлов. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1994. - 160 с. 43. Дятлов, С.А. Теория человеческого капитала: учебное пособие / С.А.Дятлов. - СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1996. - 192 с. 44. Дятлов, С.А. Инвестиции в человеческий капитал: критерии эффективности / С.А. Дятлов // Известия СПбУЭФ. - 1996. - № 4. - С. 32-51. 45. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 6-е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с. 16. 46. Землянухина, С.Г. Методология экономического исследования: учебное пособие / С.Г. Землянухина. - Саратов: Саратовский гос. технический ун-т, 2008. – 288 с. 47. Землянухина, С.Г. Развитие трудовых ресурсов как фактор экономического роста: монография / С. Г. Землянухина и др. ; под ред. С. Г. Землянухиной. - Саратов: Саратовский гос. технический ун-т., 2006. – 274 с. 48. Землянухина, С.Г. Уровень жизни в системе факторов формирования конкурентных преимуществ трудовых ресурсов / С. Г. Землянухина // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2010. - № 2. - С. 41-46. 49. Зименкова, Е.Р. Управление трудовыми ресурсами / Е.Р. Зименкова // США: экономика, политика, идеология. – 1997. - № 7. - С.121. 50. Жариков, Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии / Ю.Н. Жариков // Управление персоналом. – 2004. - № 10. - С.18-19. 51. Жигулина, Е.Г. Экономика труда: курс лекций: учебное пособие для вузов / Е.Г. Жигулина. - М., 2006. - 276 с. 206 52. Игровой портал. Новости игровой индустрии [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: www.gamespot.com 53. Иванов, H.A. Трудовой потенциал промышленного предприятия / H.A. Иванов, Ю.Г. Одегов, K.JI. Андреев. - Саратов: Изд-во Саратовского гос. университета, 1988. - 253 с. 54. Интернет библиотека. Образование в Японии [Электронный ресурс] : официальный сайт. – Режим доступа: http://www.xliby.ru/kulturologija/japoncy_yetnopsihologicheskie_ocherki/p7.php #metkadoc2 55. Инфопортал ФИНЭКСПЕРТ-ТРЕНИНГ» [Электронный ресурс] : официальный сайт. – Режим доступа: http://www.finexperttraining.ru/index.php?ID=196&articleID=354 56. Калинникова, Е.В. Важность развития человеческих ресурсов для организации / Е.В. Калинникова // Интеграл. - 2008. - № 3 (41). - С. 90-91. 57. Калинникова, Е.В. Качество рабочей силы как фактор роста конкурентоспособности предприятия / Е.А. Волкова, Е.В. Калинникова // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр.; ред. кол.: Н.А. Чечин, С.А. Ерошевский [и др.]. Вып. 1. Ч. 1. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009. - С. 88-95. 58. Калинникова, Е.В. К вопросу об оценке качества рабочей силы [Электронный ресурс] / Е.В. Калинникова // Труды Ульяновского научного центра «Ноосферные знания и технологии». Т.4, выпуск 1. - Ульяновск, 2011. – С. 84-90. – Режим доступа: http://venec.ulstu.ru/lib/disk/2011/Lazarev3.pdf . 59. Калинникова, Е.В. Необходимость развития персонала в современной организации / Е.В. Калинникова // Развитие предпринимательства в современном российском обществе: сб. ст. Всерос. науч.-практ. конф., 23-24 июня 2006 г. Пенза, 2006. - С. 29-32. 60. Кейнс, Дж. Общая теория занятости, процента и денег: перевод с англ. / Дж. Кейнс. - М.: Эксхмо-Пресс, 2000. - 496 с. 207 61. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с. 62. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова и др.; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: РИОР, 2008. 288 с. 63. Кирсанова, С.С. Современные подходы к классификации рабочей силы / С.С. Кирсанова // Российский экономический журнал. -1995. - №11. - С.76-77. 64. Коджаспирова, Г.М. Педагогический словарь: для студ. высш. и сред. пед. учеб, заведений / Г.М. Коджаспирова, А.Ю. Коджаспиров. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 176 с. 65. Колосова, Р.П. Экономика персонала: Учебник / Р.П.Колосова, Т.Н.Василюк, М.В.Артамонова, М.В.Луданик. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 896 с. 66. Консалтинг. Обучение. Коучинг [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа : http://abital.ru/Secondment.html 67. Корпоративное обучение во Франции [Электронный ресурс] .- Режим доступа: http://www.naim.ru/nodes/Корпоративное-обучение-воФранции004123.html 68. Котляр, А.Э. Формирование и использование трудового потенциала / А.Э. Котляр // Вопросы экономики. - 1987. - № 9. - С.23-33. 69. Красильникова, М. Работодатели о современном состоянии рабочей силы и профессиональном образовании / М. Красильникова // Вестник общественного мнения. - 2005. - № 3. - С.59-69. 70. Краснопевцева, И.В. Оценка качества рабочей силы на промышленных предприятиях / И.В. Краснопевцева // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвузовский сборник научных трудов ; под ред. Н.А. Чечина. - Самара, 2006. - Вып. 1.- С.163169. 71. Краснопевцева, И.В. Интегральные критерии качества рабочей силы / И.В. Краснопевцева // Современное состояние и перспективы развития экономики 208 России: сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции, сентябрь 2005г. - Пенза: ПДЗ, 2005. - С.42-45. 72. Краснопевцева, И. В. Совершенствование методов оценки качества рабочей силы промышленных предприятий как инструмента управления производительностью труда : автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Ирина Васильевна Краснопевцева. – Тольятти, 2007. - 24 с. 73. Кроль, Л., Пуртова, Е. Развитие организации и HR-менеджмент / Л.Кроль, Е. Пуртова . - М.: НФ Класс, 2004. - 368 с. (Библиотека приключений тренинга и консалтинга) 74. Кулькова, И.А. Кадровый дефицит: мифы и реальность / Кулькова И.А., Гусак Д.Г. // Управленец. - 2012. - № 5-6. - С. 22-25. 75. Кулькова, И.А. Сокращение дефицита достойного труда путем развития системы квалификаций в России / Кулькова И.А. // Управленец. - 2010. - № 11-12. - С. 54-58. 76. Куприянов, Ю.С. Качество и конкурентоспособность рабочей силы на региональном рынке труда: автореф. дис. ... канд. эк. Наук: 08.00.05 / Юрий Степанович Куприянов. - Москва, 2002. – 21 с. 77. Кязимов, К.Г. Качество рабочей силы России [Электронный ресурс] / К.Г. Кязимов // Уровень жизни населения регионов России. - 2008.- №2. - С.35-43. - Режим доступа: http://edu.rosuprava.ru/tezis3/024.doc 78. Лернер, И.Я. Дидактические основы методов обучения / И.Я.Лернер. М.: Педагогика, 1981. - 186 с. 79. Лион, В.Я. Качество труда и его оплата / В.Я. Лион // Экономические науки. - 1982. - № 5. - С.56-69. 80. Лихачёв, Б.Т. Педагогика : Учеб. пособие / Б.Т. Лихачёв. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт-Издат, 2003. - 607 с. 81. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) [Электронный ресурс] / В. Лобанов // Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. – Москва, 2004. - №2. – С.118123.- Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/25_2_00.htm 209 82. Лопухин, В.Ю. Феномен лидерства в управлении человеческими ресурсами: авторитет, влияние, власть / В.Ю.Лопухин // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2009. - Т. 1. № 4. - С. 192-197. 83. Люди. Основоположник «обучения через действие» Рег Реванс [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://www.peoples.ru/science/professor/reg_revans/ 84. Люфтганза. Программа работы с персоналом // Человек и труд. - 1993. №12. 85. Макконнелл, K.P. Экономикс: принципы, проблемы и политика / К.Р Макконнелл, С.Л. Брю. - М.: Инфра-М, 2014. - 1028 с. 86. Малинин, Е.Д. Целевое планирование трудовых ресурсов / Е.Д. Малинин. - М.: Мысль, 1987. - 174с. 87. Маркс, К. Капитал. Критика политической экономии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://libelli.ru/works/marx2.htm 88. Маркс, К.. Сочинения / К. Маркс, Ф. Энгельс. - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1955. - Т.23. - 907 с. 89. Маркс, К. Сочинения / К. Маркс, Ф. Энгельс. - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1955. - Т. 24. - 648 с. 90. Маслоу, А. Маслоу о менеджменте / А. Маслоу. - СПб. : Питер, 2003. – 416 с. 91. Матрусова, Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии / Т.Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления. – 1994. - № 5.- С.19-27. 92. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.emcon.ru/420-057.html 93. Матрусова, Т. Н. Новое на рынке труда и в управлении рабочей силой в Японии / Т. Н. Матрусова // Труд за рубежом. – 2007. – №4. – С.16-35. 94. Международный образовательный форум E-Learning Россия [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.elearningrussia.ru/forum/materials.php 210 95. Милль, Дж. С. Основы политической экономии. Соч. в 3-х томах / Дж.С. Милль. – М.: Прогресс, 1980. – Т.1. – 496с. 96. Миляева, Л. К вопросу о комплексной оценке уровня конкурентоспособности работников промышленного предприятия / Л. Миляева, Г. Койнаш // Человек и труд. – 2000. – №4. – С.80-84. 97. Мишин, В.М. Управление качеством / В.М. Мишин. - М.: Юнити, 2005. 463 с. 98. Моргунов, Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. – 2004. №1,2. 99. Москвин, В.А.Оптимизация затрат труда и карьера в бизнесе: рекомендации для предприятий и банков / В.А.Москвин. – М.: Издательство «Финансы и статистика», 2008. – 320 с. 100. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.mesi.ru/press-centre/publications 101. Мраморнова, О.В. Специфика российской социально-экономической системы и проблемы институционализации сферы труда / О.В. Мраморнова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. - 2005. - № 1. - С. 591-596. 102. Музыченко, В.В. Управление персоналом / В.В. Музыченко. — М.: Академия, 2006. - 528 с. 103. Немченко, B.C. Проблемы управления трудовыми ресурсами в развитом социалистическом обществе / B.C. Немченко // Трудовые ресурсы, научные основы управления трудовыми ресурсами. - М.: Экономика, 1978. - Выпуск 4. 152 с. 104. Неунылова, О.Н. Динамика качества рабочей силы предприятий машиностроения / О.Н. Неунылова // Стратегия развития предприятия в условиях рынка: сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2000. - С.49-51. 211 105. Неунылова, О.Н. Качество рабочей силы: оценка, динамика, резервы повышения (по предприятиям машиностроения Самарской области) / О.Н. Неунылова. - Саратов: Научная книга, 2005. - С.15. 106. Оболенский, С.Е. Менеджмент в корпорации "Хьюлетт - Паккард" / С.Е. Оболенский // Управление персоналом. – 1998. - № 10. - С.20. 107. Одегов, Ю. Практика формирования корпоративных университетов [Электронный ресурс] / Ю. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №2. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/praktika-formirovaniyakorporativnyh-universitetov 108. Одегов, Ю.Г. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования / Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, K.JI. Андреев; под ред. H.A. Иванова. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1991. - 172 с. 109. Одегов, Ю.Г. Трудовой потенциал промышленного предприятия / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во Прогресс, 1986. - 248 с. 110. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, JI.B. Карташова. - М.: Экзамен, 2002. - 368 с. 111. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов / Ю.Г.Одегов, П.В.Журавлёв. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с. 112. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник в 2-х томах / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, Л.С.Бабынина. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – Т.1. – 760 с. 113. Отставнова, Л.А. Управленческий учет в системе управления персоналом / Л.А. Отставнова, О.В.Зимовец // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2009. - № 55. - С. 88-94. 114. Педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических вузов и педагогических колледжей / Под ред. П.И. Пидкасистого. - М: Педагогическое общество России, 1998. - 640 с. 115. Перевозчиков, В.А. Развитие стратегии и тактики повышения качества рабочей силы на предприятиях сервисного обслуживания: монография / В.А. Перевозчиков, Г.П. Гагаринская. - Самара, 2006. - 195 с. 212 116. Петти, В. Экономические работы / В. Петти. - М.: Соцэкгиз, 1960. - 324 с. 117. Портал Внешторбанка. Состоялось торжественное открытие Корпоративного университета Внешторгбанка [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/group/press/news/releases/20419/ 118. Портал Госбук. Стратегия России – 25 миллионов новых современных рабочих мест [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.gosbook.ru/node/28591 119. Портал Сбербанка. Годовой отчет обучения сотрудников за 2012 год [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://reportsberbank.ru/sr/investing-in-human-capital/personnel-training/ 120. Портал «WebSoft». Сотрудники Росгосстраха будут учиться с помощью компьютерной игры «страховой бизнес» [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://eng.websoft.ru/db/wb/9728BFE7935AE8A1C325741B003277A9/doc.html 121. Портал WebSoft. IT –решения для управления эффективностью персонала [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://websoft.ru/db/wb/root_id/about/doc.html 122. Правовой сайт КонсультантПлюс. Закон Санкт-Петербурга от 26.12.2007 №644-130 (ред. от 15.03.2012) « О профессиональной переподготовке, повышении квалификации и стажировке государственных гражданских служащих Санкт-Петербурга» [Электронный ресурс] : официальный сайт. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=SPB;n=121342 123. Прокопьев, И. И. Педагогика. Избранные лекции: учебное пособие в 3 ч. / И. И. Прокопьев. – Гродно: ГрГУ, 2000. – Ч.3. - 138 с. 124. Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня» [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа:http://www.insurinfo.ru/pressr/13475/ 125. Путеводитель в мире бизнес-финансов. Бизнес-образование в Великобритании [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: 213 http://www.prostobiz.ua/biznes/razvitie_biznesa/stati/biznes_obrazovanie_v_velikobrita nii 126. Радько, С.Д. Сохранение трудового потенциала и максимизация прибыли / С.Д. Радько, А.П. Афанасьева // Человек и труд. -1999. - №7. - С.81-84. 127. Рачев, С. В. Качественные характеристики работника и их влияние на уровень его компетентности [Электронный ресурс] / С. В. Рачев, Л.И. Чернышова // Проблемы современной экономики. – 2010. - №3(35). – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3214 128. Рикардо, Д. Сочинения / Д. Рикардо. - М.: Госполитиздат, 1955. - Т.1. 350 с. 129. Россия и мир [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.expert.ru 130. Рофе, А.И. Экономика труда: учебник / А.И.Рофе. - М.: КНОРУС, 2010. - 400 с. 131. Рофе, А.И. О содержании понятий «трудовые ресурсы и рабочая сила» / А.И. Рофе // Человек и труд. - 1997. - № 3. - С.63-69. 132. Рофе, А.И. О некоторых основополагающих вопросах о труде: материал для дискуссии / А.И. Роффе // Известия Академии Труда и Занятости. - 2002. №1-2. 133. Рощин, С.Ю. Теория рынка труда: учебно-методическое пособие / С. Ю. Рощин, Т. О. Разумова. – 2-е изд., испр. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1999. – 192 с. 134. Руденко, П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт [Электронный ресурс] / П. Руденко // Человек и труд. – 2004. - №2. - С.79-84. - Режим доступа: http://chelt.ru/2004/2-04/rudenko-2-04.html 135. Санкова, Л.В. Инновационная модель трудовых отношений в современных организациях через призму институтов / Л.В. Санкова // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2009. - № 53. - С. 72-76. 136. Санкова, Л.В. Нr-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и перспективы / Управление персоналом. - 2007. - № 5. - С. 55. 214 137. Семёнова, Г.А. Государственный финансовый менеджмент в системе дополнительного профессионального образования / Е.А. Ермакова, Г.А. Семёнова // Дополнительное профессиональное образование. – 2006. - №11. 138. Семёнова, Г.А. Компетентностный подход в дополнительном профессиональном образовании / Г.А. Семёнова // Стратегия развития ДПО в условиях сокращения государственного регулирования: сборник научных статей по материалам Х Международной научно-практической конференции. – (19-20 апреля 2012 г. Г. Ярославль). – Ярославль: Изд-во Академии Пастухова, 2012. - 184 с. 139. Сиднина, В.Л. Внешние ограничения конкурентоспособности работников организаций / Сиднина В.Л. // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2011. - №4, Выпуск 2. 140. Сиднина, В.Л. Инерционность и инновационность в развитии трудовых отношений современной России / В.Л. Сиднина, Е.А. Орехова, Л.В. Мурзова и др. под ред. В.Л. Сидниной. – Саратов: Научная книга, 2007. – С.42-58. 141. Симонова, М.В. Формирование стратегии повышения качества рабочей силы в строительной индустрии / М.В. Симонова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2008. - №5. – С.75-79. 142. Симонова, М.В. Методологические подходы к анализу регионального и отраслевого уровней качества рабочей силы / М.В. Симонова // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2009. - № 4.– С.72-78. 143. Симонова, М.В. Вопросы повышения качества рабочей силы в системе строительного комплекса / М.В. Симонова, Б.Я. Татарских // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сборник материалов II Международной научно-практической конференций. - Пенза, 2003. - С.272-274. 144. «Синтон» — центр психологических и личностных тренингов [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.syntone.ru/library/psychology 145. Скаржинский, М.И. Трудовой потенциал социалистического общества / М.И. Скаржинский, И.Ю. Баландин, А.И. Тяжов. - М.: Экономика, 1987. - 101с. 215 146. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов [Электронный ресурс] / А. Смит. - М.: ЭКСМО, 2007. - 876 с. – Режим доступа: http://inliberty.ru/library/classic/432/ 147. Совместное заседание Госсовета и Комиссии по мониторингу достижения целевых показателей развития страны 23 декабря 2013 года: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kremlin.ru/news/19882 148. Солтицкая, Т. А. Политика обучения персонала в российских компаниях [Электронный ресурс ] / Т. А. Солтицкая // Российский журнал менеджмента. 2005. - Т.3. - №2. - С. 155–174. – Режим доступа: http://www.rjm.ru/files/upload/rjm/2005/2/soltitskaya_personnel_training_policies_russ ia.pdf 149. Сонин, М.Я. Воспроизводство рабочей силы / М.Я Сонин; под ред. H.A. Иванова и Г.И. Мечковского. - М.: Наука, 1976. - 423 с. 150. Спектор, Л.Я. Влияние структурного преобразования экономики на качество рабочей силы / Л.Я. Спектор // Вестник КГПУ. - 1998. - № 2. - С.46 . 151. Спектор, Л.Я. Функционирование рабочей силы при социализме / Л.Я. Спектор. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1989. - 138с. 152. Стаканова, О.В. О структуре трудового потенциала / О.В. Стаканова // Социологические исследования. - 1981. - № 2. - С.75-79. 153. Стрижов, С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров / С.Г. Стрижов // Российский экономический журнал. – 1992. - №7. - С.64. 154. Суворова, В.В. Формирование качества человеческих ресурсов на муниципальном уровне: теоретический аспект / В.В.Суворова // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2009. - Т. 3. - № 1. - С. 230-239. 155. Сырых, О.В. Современные технологии и методы корпоративного обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ucfd.ru/article/articles/sovremennye_tehnologii_i_metody_korporativnogo_ obucheniya/ 216 156. Татулов, Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э.Татулов // Транспортное дело России. - 2008 - №4. - С.18-22. 157. Тоффлер, Э. Третья волна / Э. Тоффлер. - М.: АСТ, 2010. - 784 с. 158. Труд и социальное развитие: словарь (под общ. ред. Е.В. Белкина, Н.А. Волгина, Н.Н. Гриценко) - М.: ИНФРА М, 2001. - С.75. 159. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «Ватрэм», 2002. – 92 с. 160. Тюнен, И.Г. Изолированное государство. Перевод Е. А. Торнеуса / И. Г. Тюнен. - М.: Экономическая мысль, 1926. - 326 с. 161. Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала / И.О. Тюрина // Социологические исследования. - 2000. - № 4. - С.22-32. 162. Указ Президента РФ от 19 декабря 2012 г. № 1666 «О Стратегии государственной национальной политики Российской Федерации на период до 2025 года» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://graph.document.kremlin.ru/page.aspx?1;1644521 163. Управление качеством: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. - М., 2006. - 334 с. 164. Управление организацией: учебник / под ред. А.В. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд. доп.- М.:ИНФРА-М, 1998. - 669 с. 165. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под научной ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с. 166. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФА-М, 2010. - 695 с. 167. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с. 168. Учебный центр REDCENTER — центр авторизованного обучения в сфере IT [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.redcenter.ru 217 169. Уэйн, Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике. HR-конференция по вопросам, обучения и развития персонала «Trainings EXPO». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.expo.trainings.ru//conference//archive (27.09.2005 г.). 170. Федюкин, И., Шмаров, А. Годный, но необученный [Электронный ресурс] / И.Федюкин, А.Шмаров // Эксперт. - 2005. - №6 (453). – Режим доступа: http://expert.ru/expert/2005/06/06ex-6e-obraz_4528/ 171. Фишер, С. Экономика / С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 667 с. 172. Хасанова, В. Н. Методологические проблемы оценки качества рабочей силы : [Электронный ресурс] / В.Н. Хасанова, М. Ю. Шапкин // Экономические науки. – 2010. – № 3 (64). – С. 176-179. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/2011/06/17/1267350973/36.pdf 173. Хинричс, Дж. Обучение персонала / Дж.Хинричс. - Чикаго, 1976. - 390 с. 174. Шаш, Н.Н. «Action Learning» - новый подход к формированию институциональных структур; Монография / Н.Н.Шаш. – Саратов: Издательство Надежда, 2002. – 328 с. 175. Шнайдер Б. , Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н.В. Гришиной и М.Б. Курбатовой. - СПб.: Экономическая школа, 2004. - 560 с. 176. Шейн Э. Организация и управление культурой как посредник или тормоз организационного обучения / Э. Шейн // MIT Organizational Learning Network working paper . - 1994. 177. Экономика знаний: Коллективная монография / Отв. ред. д-р экон. наук, проф. В.Н. Колесов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 432 с. 178. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): учебник / под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2002. - 736 с. 179. Экономика: учебник: в 2 кн / под ред. Д.С. Львова, В.И. Видяпина. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2008. – Кн.1. - 732 с . 218 180. Экономическая энциклопедия / гл. ред. Л. И. Абалкин. - М. : Эконо- мика, 1999. - 1055 с. 181. Экспертный сайт Высшей школы экономики. Новый век — новая индустриализация. [Электронный ресурс] : официальный сайт. – Режим доступа : http://www.opec.ru/1358949.html 182. Элитариум: Центр дистанционного образования. Образовательные сигналы на рынке труда [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2009/04/01/obrazovatelnye_signaly.html 183. Элитный персонал [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.e-personal.ru/article.php 184. Эренберг, Р.Дж. Современная экономика труда. Теория и государственная политика / Р.Дж.Эренберг, Р.С.Смит. – М.: Издательство МГУ, 1996. – 800 с. 185. Яковчук, Н.С. Воспроизводство рабочей силы и его особенности в условиях развитого социализма. / Н.С. Яковчук . - М.: Мысль, 1987. - 321 с. 186. Янченко, Е.В. Конкурентоспособность человеческих ресурсов в системе трудовых отношений современного общества / Е.В. Янченко // Вестник Томского государственного университета. - 2011. - № 343. - С. 163-169. 187. Bowen, H.R. Investment in Human Capital and Economic Growth / H.R. Bowen // Perspectives on Economic Growth. N.Y., 1968. 188. Bowen, H.R. Investment in Learning: The Individual and Social Value of American Higher Education [Text] / H.R. Bowen. – San Francisco: Jossey-Bass, 1977. 189. HR-Сообщество и публикации [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru 190. HR-Менеджмент. Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/DEDBE78850C98E54C32576E700384B4F/company_resource.ht ml 191. HR-Менеджмент. Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: 219 http://hrm.ru/db/hrm/340EDB1FF949BF50C3256F350030B50C/category.html 192. HR Portal: Сообщество HR-Менеджеров. Мотивация персонала в Германии [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://www.hrportal.ru/article/motivaciya-personala-v-germanii 193. HR-Portal. Управление персоналом, оценка, аттестация, кадровое делопроизводство [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obuchayushchie-video-igry-budushchee-kotoroe-uzhenastupilo 194. ILO. 1999. Decent jobs for all in a global economy// Third WTO Ministerial Meeting [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://www.ilo.org/public/english/bureau/dgo/speeches/somavia/1999/seattle.htm 195. Schultz, T. Capital Formation by Education / T. Schultz // Journal of Political Economy. – 1960. - С.68. 196. Schultz, T. Investment in Human Capital / T. Schultz // The American Economic Review. - March 1961. - №1. 197. Schultz, T. Transforming Traditional Agriculture / T. Schultz // New Haven; London, 1964. 198. Schultz, T. Investments in the schooling and health of women and men: quantities and return / T. Schultz // Journal of Human Resources. - 1993. - 28(4). – С.694-734. 199. Trainings.ru - тренинги, семинары, обучение и развитие персонала в ваших организациях [Электронный ресурс] : официальный сайт. — Режим доступа: http://www.trainings.ru/library 200. 3Dnews. Всё самое интересное из IT индустрии [Электронный ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа: http://www.3dnews.ru/640520 220 Приложения ПРИЛОЖЕНИЕ А Анализ количественных показателей объемов обучения персонала в ООО «М.видео-Менеджмент» (Регион Поволжье – 3) 2009 год Затраты на мероНаправление внут- приятия рифирменной подго- внутритовки фирменной подготовки, тыс.руб 1). Развитие сотрудников в рамках корпоративной про- 370,4 граммы «Менеджер стажер». 2). Подготовка и повышение квалифика229, 6 ции сотрудников всех категорий. 3). Обучающие мероприятия по введе- 109, 2 нию в должность. 4). Проведение внутрикорпоративных ___ конференций для 2010 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб 2011 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб 55 143,0 26 - 121 163,9 86 72 324,0 ___ 260,6 2012 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб Кол-во прошедших обучение сотрудников, чел - - - 152,0 54 149,1 49 95 286,6 91 292,7 94 98 185,0 73 177,5 75 221 2009 год Затраты на мероНаправление внут- приятия рифирменной подго- внутритовки фирменной подготовки, тыс.руб обмена опытом и поиска оптимальных решений 5). Формирование внутреннего кадро- ___ вого резерва. Всего 709, 2 2010 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб 2011 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб 2012 год Затраты Кол-во на меропрошедприятия ших обу- внутричение со- фирментрудниной подков, чел готовки, тыс.руб ___ 310,4 61 860,5 96 915,1 98 248 1201,9 366 1 484,1 314 1534,4 316 Кол-во прошедших обучение сотрудников, чел 222 ПРИЛОЖЕНИЕ Б АНКЕТА участника учебных мероприятий компании «ООО М.видео Менеджмент» Уважаемый сотрудник! Просим Вас принять участие в данном опросе для получения обратной связи относительно Вашего участия в обучающих мероприятиях внутрифирменной подготовки нашей компании. В данной анкете на каждый из 25 пунктов необходимо ответить, выбрав значение по пятибалльной шкале, отражающее Ваше отношение к рассматриваемой в каждом пункте стороне процесса внутрифирменной подготовки сотрудников: 1-самая низкая (отрицательно характеризует обучение в компании) оценка, 5 – самая высокая (положительно характеризует обучение в компании) оценка. 1. Оцените доступность, актуальность и наглядность используемых учебных материалов, способ их демонстрации 2. Оцените уровень профессионализма преподавателей 3. Оцените удобство организации и осуществления обучающих мероприятий 4. Оцените уровень вашей вовлеченности в учебный процесс, общую атмосферу учебных мероприятий, полученные от них эмоции 5. Оцените, насколько содержание обучения соответствовало Вашим профессиональным потребностям 6. Оцените наличие трудностей в применении полученных знаний и навыков в профессиональной деятельности 7. Оцените, насколько успешно Вы справляетесь с возникающими трудностями при использовании новых знаний и навыков 8. Оцените, насколько часто вы применяете полученные навыки в 223 профессиональной деятельности 9. Оцените, помогают ли Вам новые знания и навыки при исполнении должностных обязанностей 10. Оцените, имеются ли позитивные моменты при использовании новых знаний и навыков в профессиональной деятельности 11. Оцените, помогло ли Вам участие во внутрифирменной подготовке добиться высоких результатов в профессиональной деятельности 12. Оцените, дало ли Вам обучение возможности для карьерного роста 13. Оцените, помогло ли Вам обучение осознать моменты в Вашем профессиональном развитии, над которыми предстоит работать для достижения успеха 14. Оцените возможность достижения высоких результатов в профессиональной деятельности за счёт участия в обучающих мероприятиях 15. Оцените, повлияло ли участие в обучении на уровень вашей заработной платы в положительную сторону 16. Оцените, в какой степени компания учла Ваши интересы при организации и проведении обучающих мероприятий 17. Оцените, насколько оправданно было Ваше участие в обучающих мероприятиях 18. Оцените степень соответствия обучающих мероприятий Вашим перспективным планам профессионального развития 19. Оцените, состоятельность и результативность системы внутрифирменной подготовки компании 20. Оцените, разочаровало ли Вас участие в обучающих мероприятиях компании 224 21. Оцените, повлияет ли Ваше дальнейшее обучение в компании на ваш карьерный рост 22. Оцените ваше желание участвовать в будущих учебных мероприятиях 23. Оцените Вашу потребность в участии в дальнейших обучающих мероприятиях 24. Оцените, имеется ли у Вас желание внести собственные дополнения и корректировки в предстоящие учебные мероприятия 25. Оцените свою готовность участия в обучающем мероприятии, если оно будет проходить в Ваш выходной день Укажите, пожалуйста, обучающие мероприятия, в которых вы участвовали за последние 3 года: Спасибо за участие в опросе! 225 ПРИЛОЖЕНИЕ В Положение о наставничестве 1. Общие положения 1.1. Введение положения о наставничестве на основании внедрения программы «Перспективный сотрудник» осуществляется с целью оказания содействия новым сотрудникам и сотрудникам, сменившим профиль деятельности, в приобретении профессионального опыта, а также для более быстрой и эффективной профессиональной, организационной и социально-психологической адаптации. 1.2. В период наставничества наставнику ежемесячно назначается доплата в размере 20% от окладной части заработной платы прикреплённого к нему в период наставничества сотрудника при условии наличия положительной результативности деятельности наставника, заключение о которой даёт непосредственное руководство. 1.3. Соответствующие записи об исполнении обязанностей наставника должны быть занесены в личное дело сотрудника с указанием даты периода наставничества, результативности данной деятельности, Ф.И.О. и должности прикреплённых сотрудников. 1.4. Наставником назначается сотрудник, не имеющий административных взысканий и дисциплинарных нарушений, демонстрирующий стабильные положительные результаты профессиональной деятельности, имеющий опыт работы в компании в данной должности не менее 1 года, высшее или неполное высшее образование, обладающий высоко развитыми коммуникативными и профессио- нальными навыками. Назначение сотрудника наставником происходит по представлению его кандидатуры лично или непосредственным руководителем отдела. 2. Организационные положения: 2.1. Наставник молодому специалисту назначается приказом руководителя обособленного подразделения на основе внесенного представления руководителя отдела. 226 2.2. Выполнение обязанностей по наставничеству сотрудники осуществляют под непосредственным контролем непосредственного руководителя собственного отдела. 2.3. Количество закреплённых за наставником сотрудников не должно превышать 3 человек. 2.4. Период наставничества составляет от 1 до 2 месяцев, при этом по истечении 2 недель проводится проверка уровня подготовленности прикреплённого сотрудника и при необходимости вносятся корректировки в деятельность наставника. 2.5. План наставничества составляется наставником совместно со стажером и непосредственным руководителем за 3 дня до начала периода наставничества и представляет его руководителю обособленного подразделения для утверждения. 3. Права наставника 3.1. Наставник, успешно и эффективно выполняющий свои обязанности, имеет право выдвинуть свою кандидатуру руководителю обособленного подразделения для получения материального поощрения. 3.2.Наставник имеет право вносить рекомендации непосредственному руководителю и руководителю обособленного подразделения по совершенствованию аспектов обучения и наставничества сотрудников. 3.3. Наставник имеет право на ознакомление в установленном порядке с материалами личного дела, характеризующие стажера. 3.4. Наставник имеет право ходатайствовать перед руководителем отдела о представлении руководству обособленного подразделения к поощрению стажеров, успешно прошедших период наставничества. 3.5. Наставник имеет право присутствовать при оценке результативности периода наставничества и оценке профессиональных способностей стажера. 4. Обязанности наставника 4.1. Наставник несет ответственность за результаты профессиональной деятельности стажера в период наставничества. 227 4.2. Наставник обязан содействовать стажерам в ознакомлении с профессиональными правами и обязанностями, развитию у них профессиональных навыков и компетенций, своевременно выявлять и устранять недочёты в профессиональной деятельности стажеров. 4.3. Наставник обязан демонстрировать приверженность корпоративной культуре и принятым в ней ценностям, содействуя тем самым развитию корпоративной культуры у стажера. 4.4. Наставник обязан способствовать формированию у молодых специалистов собственного стремления к профессиональному развитию и самосовершенствованию. 4.5. Наставник обязан способствовать формированию у стажера высоких профессиональных и морально-психологических качеств, корректировать его поведение в коллективе и при выполнении профессиональных обязанностей. 4.6. Наставник обязан оказывать содействие в социально-психологической адаптации стажеров, их вхождению в коллектив подразделения и ознакомлению с принятыми в коллективе и компании традициями и нормами поведения. 4.7. Наставник обязан приобщать стажеров к участию в общественной жизни компании. 4.8. Наставник обязан осуществлять планирование обучающих мероприятий и профессиональной деятельности стажера при непосредственном участии последнего и руководителя подразделения. 4.9. Наставник обязан предоставлять отчёт о результатах наставничества и профессиональной деятельности стажера, участвовать в подготовке мероприятия по оценке результатов профессиональной деятельности стажера по результатам периода наставничества. 228 ПРИЛОЖЕНИЕ Г План по наставничеству сотрудника Ф.И.О. стажера________________________________________________ Должность____________________________________________________ Отдел________________________________________________________ Обособленное подразделение____________________________________ Ф.И.О. наставника______________________________________________ Должность____________________________________________________ Период наставничества с «___________» по «____________» 20___ года № Мероприятия 1. 2. 3. Ознакомление с должностной инструкцией Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте Ознакомление с планировкой рабочих помещений: входы и выходы, информационные доски, столовая, места хранения медицинских аптечек. Особенности пропускного режима Ознакомление с условиями рабочего места, распорядком рабочего дня, графиком работы Ознакомление с основными нормативными документами, технической и правовой документацией Ознакомление с корпоративной культурой компании, миссией компании, принятыми в компании ценностями и нормами поведения, перспективами карьерного роста. Ознакомление с принципом работы «Мой клиент – моя ответственность!» Освоение основных подходов к выполнению профессиональных обязанностей Ознакомление и разъяснение комплекса требований к работе сотрудника Представление коллективу Обучающие мероприятия (в зависимости от специфики деятельности отдела) Промежуточные мероприятия по контролю (в зависимо- 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Выполнение 229 № 12. 13. 14. 15. 16. 17. Мероприятия Выполнение сти от специфики деятельности отдела) Обучающие мероприятия (в зависимости от специфики деятельности отдела) Промежуточные мероприятия по контролю (в зависимости от специфики деятельности отдела) Обучающие мероприятия (в зависимости от специфики деятельности отдела) Промежуточные мероприятия по контролю (в зависимости от специфики деятельности отдела) Обучающие мероприятия (в зависимости от специфики деятельности отдела) Промежуточные мероприятия по контролю (в зависимости от специфики деятельности отдела) Стажер_____________________________________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) Наставник___________________________________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) Руководитель отдела__________________________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) Утверждаю Директор обособленного подразделения________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) 230 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Отзыв наставника о стажере по завершению наставничества Ф.И.О. стажера________________________________________________ Должность____________________________________________________ Отдел________________________________________________________ Обособленное подразделение____________________________________ Ф.И.О. наставника_____________________________________________ Должность____________________________________________________ Период наставничества с «___________» по «____________» 20___ года № Оцениваемый параметр стажера 1. Степень ответственности при выполнении поставленных задач Наличие инициативы при выполнении поставленных задач Степень выполнения поставленных задач в срок и качество выполнения данных задач Степень лояльности к руководству и наставнику Степень интереса, энтузиазма, мотивации к выполнению профессиональных обязанностей Выполнение задач сверх плана (по личной инициативе) Степень развития умения самостоятельного решения возникающих проблем Степень развития умения предвидеть последствия принятых решений Степень развития умения заимствовать чужой опыт при принятии решений Вежливость в общении с коллегами Активность в общении с коллегами и клиентами Наличие следования интересам компании в решении спорных ситуаций с коллегами и клиентами Умение налаживать контакты с коллегами и клиентами Наличие самообладания при решении сложных ситуаций Требовательность к уровню развития личных профессиональных качеств Готовность к риску при выполнении профессиональных обя- 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Оценка (по шкале от 1 до 5) 231 № Оцениваемый параметр стажера 17. занностей Наличие желание к профессиональному и личному самосовершенствованию Оценка (по шкале от 1 до 5) Наставник___________________________________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) 232 ПРИЛОЖЕНИЕ Е Отзыв стажера о наставнике по завершению наставничества Ф.И.О. стажера________________________________________________ Должность____________________________________________________ Отдел________________________________________________________ Обособленное подразделение____________________________________ Ф.И.О. наставника_____________________________________________ Должность____________________________________________________ Период наставничества с «___________» по «____________» 20___ года № Оцениваемый параметр наставника Вежливость и корректность в общении Корректность постановки обучающих задач Корректность постановки задач, связанных с выполнением профессиональных обязанностей 4. Учёт мнения стажера при постановке обучающих и производственных задач 5. Корректность и беспристрастность при оценке результатов деятельности стажера 6. Степень развития профессиональных навыков и компетенций 7. Степень актуальности и профессиональной пригодности передаваемых наставником знаний и навыков 8. Степень полноты передаваемых наставником знаний и навыков 9. Степень соответствия знаний, навыков и компетенций наставника его роли по наставничеству 10. Степень соответствия знаний, навыков и компетенций наставника его должности в компании 11. Умение наставника вовлекать в учебный и рабочий процесс, его активность в учебном процессе 12. Степень полноты передачи наставником стажеру основных ценностей корпоративной культуры, миссии компании, принятых в ней норм правил поведения 1. 2. 3. Стажер___________________________________________________ (Ф.И.О., дата, подпись) Оценка (по шкале от 1 до 5) 233 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Памятка наставнику 1. Перед началом осуществления деятельности по наставничеству необходимо выполнить следующее: 1.1. Подготовить для ознакомления и росписи стажера должностную инструкцию, документы по технике безопасности, графику работы, распорядку рабочего дня, необходимые учебные информационные материалы. 1.2. Подготовить рабочее место (в том числе необходимые технические средства), ячейку в гардеробе. 1.3. Сделать запрос руководству о предоставлении учётной записи стажеру для входа на учебный портал и внутреннюю корпоративную сеть, подготовить документы для получения сотрудником пропуска для входа в помещения обособленного подразделения. 1.4. Проинформировать коллектив обособленного подразделения о появлении стажера и необходимости оказания ему содействия в профессиональном становлении. 2. В первый день периода наставничества необходимо выполнить следующее: 2.1. Ознакомить стажера с необходимым пакетом документов под роспись (должностная инструкция, пределы полномочий и ответственности, график работы, распорядок рабочего дня, планом эвакуации и т.д.) и провести инструктаж по технике безопасности, также под роспись стажера в журнале техники безопасности. 2.2. Ознакомить стажера с рабочим местом, планировкой помещений, расположением медицинских аптечек, столовой, уборной, особенностями пропускного режима и т.д., выдать пропуск в помещения компании. 2.3. Представить стажера коллективу, ознакомить его с корпоративной культурой компании, её миссией и основными ценностными ориентирами, принципом профессиональной деятельности компании «Мой клиент – моя ответственность», 234 существующей иерархией подчинения, особенностями взаимодействия в коллективе. 2.4. Ознакомить стажера с содержанием процесса работы, профессиональными особенностями. 2.5. Ознакомить стажера с планом его наставничества, перечнем запланированных обучающих мероприятий и т.д. 235 ПРИЛОЖЕНИЕ З Оценка результативности формирования нового качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки в компании ООО «ДНС-Саратов» на основе внедрения программы обучения «Перспективный сотрудник» С помощью авторской методики расчёта показателя формирования нового качества рабочей силы проведём анализ результативности внутрифирменной подготовки сотрудников розничного подразделения «ООО ДНС-Саратов», в частности, применение программы развития персонала «Перспективный сотрудник», в рамках которой к четырем сотрудникам в декабре 2012 года был приставлен наставник для освоения ими основных профессиональных навыков и компетенций сроком на 2 месяца. Основная задача, преследуемая программой обучения, заключалась в достижении розничным подразделением планового уровня объёма ежемесячных продаж. Оценка результативности обучения проводилась в марте 2013 года. Значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «приобретённые в процессе внутрифирменной подготовки качества сотрудников» составило 0.926 по результатам тестирования данных стажеров на предмет усвоения знаний относительно технологии продаж, технических особенностей товаров и т.д. Значение показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «удовлетворенность работников процессом обучения как социальный результат» составило 0.912. Показатели R1, R2, R3 рассчитываются в данном случае на основе следующих показателей профессиональной деятельности стажеров: значении «среднего чека» при продаже, с помощью которого оценивалось количество проданных товаров и аксессуаров; коэффициенте «привлечения» с помощью которого оценивалось количество оказанных консультаций и осуществлённых продаж; показателе результативности продажи «тайному покупателю», с помощью которого оценивалось умение стажеров давать консультации и осуществлять продажи. Средние значения по данным показателям составили: 1). «Средний чек» - 2.8, при запланированном значении 3; 236 2). Коэффициент «привлечения» - 0.143, при запланированном значении 0.15; 3). Показатель результативности продажи «тайному покупателю» - 0.874, при запланированном значении 0.9. Величина показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании» рассчитывается на основе анализа следующих показателей деятельности розничного подразделения: объём выручки, количество продаж, стоимость «среднего чека» (объём выручки, делённый на количество продаж). Отношение объёма выручки по отношению к запланированному составило 0.852, количество осуществлённых продаж по отношению к плану составило 0.831, отношение суммы «среднего чека по отношению к запланированному значению составило 1.025. По условиям расчёта значения показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании» необходимо в максимально возможной степени нивелировать воздействия внешних факторов на результаты деятельности компании, а также выявить из них наиболее подверженные влиянию со стороны внутрифирменной подготовки. Анализируя количество осуществлённых продаж, среднюю стоимость одной продажи а также полученный оборот мы способны сделать следующий вывод: низкий объём продаж обусловлен снижением количества клиентов, тогда как отношение суммы «среднего чека» превышает плановое значение, из чего следует что мы должны взять 1.025 в качестве значения показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании». Средняя стоимость продажи, умноженная на их количество, даёт в итоге значение оборота розничного подразделения. На основе данного анализа мы можем заключить, что невыполнение планового объёма выручки обусловлено низким показателем количества всех продаж, которое зависит от числа клиентов, то 237 есть внешнего фактора. Более того, средняя стоимость продажи превышает плановое значение, благодаря чему мы можем сделать вывод о том, что сотрудники розничного подразделения при совершении сделки предлагают клиентам более дорогую продукцию, что при условии наличия запланированного количества продаж и сохранении средней стоимости одной продажи на данном уровне, обусловило превышение объёма выручки розничного подразделения на 2.5%. Несмотря на то, что первоочередной целью обучения по программе «Перспективный сотрудник» было достижение планового объёма продаж, в качестве значения показателя формирования нового качества рабочей силы по критерию «результаты деятельности компании» мы будем использовать отношение суммы «среднего чека по отношению к его запланированному значению, которое составляет 1.025. Показатель результативности формирования нового качества рабочей силы в результате применения во внутрифирменной подготовке программы обучения «Перспективный сотрудник» составил 0.953, что говорит о том, что заложенные в обучении цели были фактически в полной мере достигнуты рассматриваемым розничным подразделением.
