Тема №. Бюджет продаж. -

Тема №. Виды бюджетов на предприятии.
В краткосрочном финансовом и управленческом планировании (как
правило, один календарный год) используются следующие виды бюджетов на
предприятии: основные, операционные, вспомогательные и дополнительные.
1. Бюджет продаж
2. Бюджет производства
3. Бюджет прямых затрат на оплату труда
4. Бюджет запасов готовой продукции
5. Бюджет общепроизводственных расходов
6. Бюджет коммерческих расходов
7. Бюджет управленческих расходов
8. Бюджет по труду и кадрам предприятия
9. Бюджет закупок
10. Бюджет инвестиций
11. Финансовый бюджет
12. Бюджет распределения прибыли
13. Бюджет доходов и расходов
14. Бюджет движения денежных средств
Основные
бюджеты
предназначены
для
управления
финансами
предприятия. Эти бюджеты позволяют руководителям иметь всю информацию
для оценки финансового состояния организации и контроля над его изменением,
для оценки инвестиционной привлекательности проекта.
Операционные
и
вспомогательные
бюджеты
нужны
для
увязки
натуральных показателей планирования со стоимостными показателями. Их
создают для более точного составления основных бюджетов, определения
наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Набор основных
бюджетов является обязательным, а операционные и вспомогательные бюджеты
могут быть различными, в зависимости от поставленных целей и задач,
квалификации
планово-экономических
служб,
степени
методической,
организационной и технической готовности предприятия.
Дополнительные бюджеты необходимы для более точного определения
целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного
учета
особенностей местного
бюджетов
также
может
специфики бизнеса.
финансового
определяться
налогообложения.
самостоятельно
в
Набор
зависимости
этих
от
Все эти бюджеты необходимы для проведения на предприятии план-факт
анализа с выявлением отклонений в абсолютном или процентном выражении.
В целом процесс составления бюджетов носит итеративный характер,
когда ранее составленные операционные, вспомогательные и основные бюджеты
приходится корректировать снова и снова до тех пор, пока финансовое положение
предприятия не будет соответствовать поставленным целям и задачам.
Схема составления основных бюджетов на предприятии.
План продаж
Рис. Схем
План производственных
запасов
План прямых
затрат на
материалы
План производства
План накладных
общепроизводственны
х расходов
План прямых
затрат на
оплату труда
Производственная
себестоимость продукции
План коммерческих расходов
План управленческих расходов
Инвестиционный
план
План доходов и
расходов
Баланс
предприятия
План движения
денежных
средств
Тема №. Бюджет продаж.
Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж
по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных
показателях на протяжении планового периода.
Данный бюджет даст понять, сколько компания может продать продукции в
следующем плановом периоде и сколько денег выручить. На рисунке показан
алгоритм прогноза сбыта продукции.
Что продавать?
ПРОГНОЗ СБЫТА
Сколько продавать?
По какой цене продавать?
Рис. Алгоритм сбыта продукции.
Бюджет
продаж
должен
отражать
объем
продукции
отгруженной
(поставленной) потребителям продукции, объем ее прогнозируемой стоимости
или объем выручки от реализации.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
1. Объем продаж предшествующих периодов
2. Производственные мощности
3. Зависимость продаж от общеэкономических факторов (уровень
занятости, уровень цен, уровень личных доходов и т.д.)
4. Относительная прибыльность продукции
5. Изучение рынка, рекламная компания
6. Ценовая политика, качество продукции
7. Конкуренция
8. Сезонные колебания
9. Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров
10. Кроме этого на качество прогноза также может влиять метод
анализа исходных данных.
Еще большое значение имеет, с каким товаром и где будет работать
предприятие в плановом периоде. Исходя из этого, выделяют четыре вида
прогнозов, показанных на рисунке:
1. Базовый прогноз – существующий товар/услуга на существующем
рынке. Наиболее надежный прогноз.
2. Прогноз А – существующий товар/услуга на новом рынке. Менее
надежен из-за освоения нового рынка сбыта.
3. Прогноз
В
–
новый
товар/услуга
на
существующем
рынке.
Надежность прогноза еще менее высока.
4. Прогноз С – новый товар/услуга на новом рынке сбыта. Самый
сложный случай.
Объем продаж может быть подсчитан в компании либо по контрактам
(заказам, поставкам, партиям товаров), либо по продуктам (по видам изделий и
услуг). Если в организации больная номенклатура изделий, то необходимо их
группировать. После этого стоит составить бюджет продаж по группам изделий и
средним ценам, либо по тем видам изделий и услуг, доля которых в объеме
продаж достаточно велика (не менее 50%).
Рис. Виды прогнозов в зависимости от рынка и товара
Общий
оборот
определяется
путем
умножения
количества
предполагаемой продажи продукции (в натуральном выражении) на отпускные
цены предприятия (отдельно по каждому виду изделия, либо по группе
продуктов). В табл. показан пример бюджета продаж. Нередко встречаются
случаи, когда помимо бюджета физического объема продаж, надо составлять
график для отпускных цен, так на них влияет уровень инфляции. Бюджет продаж
учитывает этот уровень инфляции.
Необходимо также определить чистые продажи, то есть та часть денег,
которая остается в распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом
(невозмещаемый НДС, акцизы, сборы и другие выплаты, взимаемые с оборота).
Существует два способа получить данную сумму:
1. Скорректировать (в структуре цены необходимо выделить долю
выплат в бюджет). Метод корректировки лучше использовать, когда
есть уверенность, что на предстоящий плановый период правила
налогообложения в части налогов с оборота не изменятся. Иначе
корректировка бюджетов нас замучает.
2. Установить лимиты по расчету с бюджетом с общего оборота (%
резервации за определенный период для последующих расчетов с
бюджетом). Второй метод более выгоден в российских условиях, то
есть условиях нестабильности. Лимит чуть больше – это лучше, чем
нехватка денег при расплате.
Поскольку в условиях рыночной экономики момент отгрузки и момент
оплаты не всегда совпадает по времени, возникает ситуация, когда деньги за
продукцию поступает несколькими месяцами позже. Следовательно, общий
оборот денежных средств по бюджету продаж и реальный приток денег не будут
совпадать.
Наряду с бюджетом продаж составляется еще график поступлений
денежных средств от проданной продукции (см. Табл. 8.1.). Именно он и
показывает реальное поступление денежных средств по периодам.
В таблице отражен остаток денежных средств, не поступивших в прошлом
периоде. Далее важно определить условия оплаты за продукцию. В данном
примере, 50% оплачивается в текущем месяце, а остальные 50% в следующем
месяце. Сумма из бюджета продаж по строке общего оборота продукции в
стоимостном выражении за январь месяц умножается на 0,5 – итог записывается
в поступления денежных средств в графике поступлений. Остальная половина в
следующем месяце. Часто бывает так, что некоторая часть денег вообще не
поступает из-за неспособности покупателя платить (банкротство предприятияпокупателя), либо из-за недобросовестности предприятий-покупателей. Эти
средства называют безнадежная дебиторская задолженность (процентов пять
можно вообще не учитывать в графике поступлений денежных средств).
Остаток дебиторской задолженности рассчитывается: общий оборот из
бюджета продаж за текущий месяц минус реальные поступления в этом месяце
плюс остаток за предыдущий период минус сумма задолженности, которая
оплачивается в текущем периоде.
Важно еще определять не только сроки и размеры поступлений, но и вид
поступлений (взаимозачеты, векселя, налоговые освобождения, деньги).
Бюджет продаж и сопутствующие таблицы будут еще много раз
пересчитываться, то есть этот бюджет лишь половина выполненной работы.
После того как бюджет продаж и дополнительные формы будут
составлены, можно переходить к следующему этапу – формирование бюджета
производства.
Тема №. Бюджет производства.
Назначение – определить производственную программу предприятия.
Необходимая информация:
1. Общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного
периода (распределение можно определить по контрактам, которые
отражают количество продукции и сроки выполнения)
2. Товарные остатки на начало бюджетного периода
3. Кроме этого, надо установить желаемый запас готовой продукции на
конец периода, который зависит от производственной мощности и
времени изготовления продукта. Этот бюджет может составляться
только в натуральных единицах измерения.
Объем
производства
определяется:
объем
продаж
минус
готовая
продукция на начало периода плюс желаемый запас готовой продукции. В
зависимости от мощности производства и потребности в готовой продукции
определяется желаемый запас готовой продукции. Часто на предприятии
определяют процентную зависимость от объема продаж в следующем периоде.
Для торговых предприятий вместо производимых продуктов учитывается
закупаемая продукция для перепродажи.
Назначение бюджета – определить часть условно-постоянных издержек,
необходимых для производства запланированного объема продукции. Другими
словами – это объем затрат, связанный с производством продукции, кроме
прямых выплат по оплате труда и за материалы.
Издержки, включаемые для учета в данном бюджете:
1. Издержки на вспомогательные материалы
2. Издержки
на
заработную
плату
вспомогательного
обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики и т.д.)
и
3. Издержки на охрану труда
4. Издержки на амортизацию оборудования цеха
5. Издержки на аренду производственного оборудования
6. Издержки на страховку
7. Издержки на хранение внутрицеховых запасов и т.д.
Исходя из данного перечня и определяются статьи затрат данного
бюджета. После того как составлены: бюджет продаж, бюджет производства,
бюджет прямых затрат на материалы и оплату труда и бюджет накладных
расходов, можно составить (скалькулировать) себестоимость.
Тема №. Бюджет закупок.
Другими словами – это бюджет прямых затрат на материалы и товарноматериальные ценности.
Назначение – определить затраты материалов и комплектующих изделий,
необходимых для производства продукции, а также затраты на закупку
материалов и комплектующих. Кроме того, надо определить запас материалов и
комплектующих,
определить
условия
взаиморасчетов
с
поставщиками
материалов и комплектующих.
Исходные данные – это количество продукции для изготовления.
Необходимо определить смету затрат материалов и комплектующих на
производство единицы продукции.
Запас материалов и комплектующих определяется в зависимости от
условий работы с поставщиками. Чтобы обеспечить бесперебойное производство,
надо иметь запас на всякий непредвиденный случай. Поэтому определяется в
приведенном примере запас в размере 40% от необходимых материалов в
следующем периоде.
Сумма затрат на закупку материалов и комплектующих = прямые затраты
на материал и комплектующие + желаемый запас на конец периода – запас на
начало периода.
Наряду с планом закупок материалов и комплектующих составляется
график
оплаты
материалов.
Другими
словами
–
это
график
погашения
кредиторской задолженности. Важно определить условия покупки материалов и
комплектующих. Самый удобный вариант – это когда оплата материалов
производится позднее, чем получение материала, то есть в рассрочку. Мы
пользуемся материалами, а оплачиваем потом. Но это не всегда возможно, все
предприятия стремятся получать деньги сразу или более того авансом.
Рассмотрим наш сквозной пример. В нашем случае оплата 50% заказа
производится сразу в текущем месяце, а остальные 50% в следующем месяце.
Исходной информацией по объему закупок является бюджет закупок.
Остаток кредиторской задолженности получается = сумма затрат на
закупку материалов по периоду – выплаты в периоде за материалы – сумма
задолженности к погашению + остаток задолженности на конец предыдущего
периода.
Тема №. Социальное и трудовое планирование. Бюджет
оплаты труда.
Планирование потребности в персонале и фонда оплаты труда на
предприятии
Основной задачей планирования потребности предприятия в персонале
является
обеспечение
полной
и
эффективной
занятости
всех
категорий
работников.
Под эффективной занятостью понимается степень использования рабочей
силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над
затратами. При этом для восстановления рабочей силы уровень оплаты труда
каждого работника должен быть не ниже фактического прожиточного минимума.
Персонал предприятия делится:
Промышленно-производственный
Административно-управленческий
Производственный
Непромышленный
К
промышленно-производственному
персоналу
относятся
рабочие,
инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. В состав
непромышленного
хозяйстве,
персонала
входят
жилищно-коммунальном
работники,
занятые
обслуживании,
в
транспортном
сфере
социального
обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по
нормам трудоемкости продукции. Годовую потребность рабочих, например
токарей,
можно
рассчитать
как
отношение
трудоемкости
годовой
производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду
времени одного рабочего:
Рр = Тг / Фэ , где
Рр – Необходимая численность рабочих (чел.)
Тг – Общая (годовая) трудоемкость работ (час)
Фэ – Годовой эффективный фонд рабочего времени (чел. - час)
При
планировании
необходимо
также
различать
календарный,
номинальный и эффективный фонд рабочего времени.
Номинальный
или
расчетный
годовой
фонд
рабочего
времени
определяется умножением установленного в году графика работы предприятия
(количество рабочих дней) на продолжительность рабочей смены.
Необходимо также различать явочный и списочный состав рабочих. К
явному составу относят тех работников, которые должны являться на работу
ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный состав
входят все работники.
Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала является заработная плата. Необходимо различать номинальную и
реальную заработные платы.
В структуру заработной платы на предприятиях входят тарифные ставки и
оклады, доплаты и компенсации, надбавки и премии.
Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в
соответствии с его сложностью и ответственностью при затрате рабочего
времени.
Доплаты
и
компенсации
устанавливаются
на
возмещение
дополнительных затрат рабочей силы. Надбавки и премии предусматриваются
для стимулирования творческой активности персонала, повышения качества
работы, производительности труда и эффективности производства.
Годовой фонд заработной платы основных рабочих планируется на основе
трудоемкости и сложности работ:
Фгфзп = Тпл * Чср * (1+Кд), где
Тпл - Трудоемкость годовой производственной программы (час)
Чср – Средняя тарифная часовая ставка (руб. / час)
Кд – Коэффициент дополнительной оплаты труда с учетом премии
Фонд оплаты труда всех категорий персонала по минимуму месячной
оплаты, установленному на планируемый период, рассчитывается:
Фот = 12Мм * Чпл * Кср * (1+Кд), где
Мм - Действующий минимум оплаты труда
Чпл – Общая численность персонала
Кср – Средний квалификационный коэффициент работников
Если на предприятии существует бестарифная оплата труда, то фонд
рассчитывается:
Фо = По - Но , где
Фо – Фонд оплаты труда
По - Общая сумма прибыли
Но – Суммарные налоговые отчисления прибыли
Среднемесячная заработная плата работников определяется отношением
годового фонда оплаты труда к среднегодовой численности работников:
Зср = Фг
12Рср
Фг – Годовой фонд оплаты труда (руб.)
Рср – Среднегодовая численность работников
Сумма налоговых отчислений из фонда заработной платы определяется:
Фн = Фг * Кн ,
Фн – Фонд налоговых отчислений
Кн – Суммарный налоговый коэффициент
Планирование фонда оплаты труда весьма важный вопрос, сегодня
ситуация в нашей стране очень сложная. Чтобы заработать 1 рубль дохода,
каждый
работник
должен
тратить
умственных,
физических
и
предпринимательских сил примерно в два раза больше, а точнее в 1,53-1,76 раза.
От успешного решения данного вопроса будет зависеть экономический рост и
социальное развитие всех категорий персонала.
Тема №. Система материального стимулирования
работников предприятия.
Необходимо
стимулированием
связывать
руководителей
бюджетирование
и
работников
с
материальным
предприятия.
Для
этого
необходимо выявить ответственность за исполнение и неисполнение бюджетных
заданий. Разделить в каждом ЦФО или структурном подразделении все затраты
на контролируемые и неконтролируемые. Разработать формулу распределения
запланированной
прибыли
(если
это
предусмотрено),
а
также
формулу
распределения дополнительной прибыли (сумма экономии). Разделить выгоды на
явные и неявные, которые получают ЦФО при исполнении бюджета.
Премиальный фонд за исполнение бюджета может устанавливаться в
процентах от основного фонда заработной платы. Если на предприятии
составляется бюджет пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный,
то процент меняется в зависимости от варианта исполнения бюджета.
Если бюджет не выполнен, то возможен вариант депремирования.
Назначение – определить прямые издержки на заработную плату в
соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Обычно здесь
учитываются только оплата труда основного производственного персонала.
Исходная
изготовлению
из
информация
бюджета
–
количество
производства.
В
продукции,
подлежащей
подразделениях
собирается
информация о затратах времени на производство одной единицы продукции.
Сумма прямых затрат труда = Тарифная ставка 1 норма/часа * суммарное
количество прямых затрат труда.
Если на момент составления бюджета прямых затрат труда накопилась
кредиторская
задолженность
по
оплате
труда
перед
работниками,
то
составляется график погашения этой задолженности подобно графику погашения
задолженности за материалы. Примеры бюджета и графика погашения показаны
в Табл. 8.5. и Табл. 8.6. соответственно.
Коэффициент инфляции необходимо учитывать! Можно взять уровень
инфляции в размере 2%.
Тема №. Бюджет общих затрат на оплату труда.
Тема №. Снабженческое и сбытовое планирование.
Бюджет коммерческих расходов.
Назначение бюджета – определение затрат на продвижение продукта на
рынки.
Однако,
здесь
же
еще
определяются
затраты
на
упаковку,
транспортировку, хранение и страхование продуктов. Заработная плата сбытового
персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и брокерам), премии
собственному сбытовому персоналу, упаковка – все это входит в бюджет
коммерческих расходов.
Коммерческие расходы делятся на переменные и условно-постоянные.
Деление производится по принципу: зависимость от объемов продаж.
Необходимо
также
учитывать
затраты
на
резерв,
который
будет
использоваться в случае плохого экономического развития для стимулирования
сбыта. Данный бюджет показан в табл. 9.2.
6. Бюджет коммерческих расходов
6.1. Запланированные продажи, тыс. руб.
Из бюджета продаж.
6.2. Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж, %
Исходя из статистических наблюдений за прошлые периоды по статьям:
Доставка собственным транспортом (1%)
Премиальные (1%)
Прочие переменные расходы (0,5%)
Ставки должны покрывать расходы, а в части персонала, создавать
мотивацию к более активному труду.
6.3. Итого планируемые переменные коммерческие расходы, тыс. руб.
Результатом является сумма произведений пунктов «6.1.» и «6.2.»
6.4.
Планируемые
постоянные
коммерческие
расходы,
тыс.
руб.
Указываются с учетом инфляции.
Статьи учета:
Реклама и продвижение товара (по заявке заместителя директора по
маркетингу и сбыту с утверждением директора ООО «КамПром», консультация с
главным экономистом ООО «КамПром»)
Командировочные
расходы
(по
заявке
заместителя
директора
по
маркетингу и сбыту с утверждением директора ООО «КамПром», консультация с
главным экономистом ООО «КамПром»)
Маркетинг (заполняется исходя из статистических данных за прошлые
года)
Прочие постоянные расходы (заполняется исходя из статистических
данных за прошлые года)
6.5. Итого планируемые постоянные коммерческие расходы, тыс. руб.
Сумма статьи «6.4.»
6.6. К выплате по коммерческим расходам, тыс. руб.
Сумма «6.3.» и «6.5.»
Тема №. Оперативно-производственное планирование.
Бюджет управленческих расходов.
Текущее планирование должно обеспечить бесперебойную, ритмичную,
сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным
подразделениям.
Как
вы
уже
знаете,
текущее
(тактическое)
планирование
–
это
планирование достижения целей, то есть то, к чему стремимся, но достигаем либо
в плановом периоде, либо за его пределами.
При текущем планировании часто решения принимаются в зависимости от
ситуации, поэтому его характеризуют ситуативным планированием. Не смотря на
это, текущее планирование строго связано с нормативным и стратегическим
планированием.
Исходя
из
основных
идеалов
и
миссии
предприятия,
разрабатывается структура планов в текущем планировании. Например, если
перед предприятием стоит цель выплаты кредита или освоения нового вида
продукции, то в рамках текущего планирования предстоит увеличить статьи
доходов и уменьшить статьи затрат, для обеспечения большего количества
свободных денежных средств. Все это необходимо сделать для реализации в
конечном итоге поставленных целей собственными средствами, по возможности.
Наиболее распространенной формой текущего планирования является
годовой план предприятия:
Себестоимость продукции (по статьям затрат и статьям калькуляции)
Выручка от реализации
Планируемая прибыль
Платежи в бюджет и во внебюджетные фонды и т.д.
Сейчас, все большую популярность принимает так называемое бюджетное
управление или бюджетирование на основе разработки планов функциональных
подразделений предприятия.
Разрабатываемые планы предприятия:
Бюджет продаж
Бюджет производства
Бюджет закупок
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Бюджет движения денежных средств
Инвестиционный бюджет
Финансовый бюджет
Бюджет доходов/расходов
Баланс
Очень важным моментом является вопрос о том, на основе каких данных
разрабатывается годовой план или формируются бюджеты предприятия.
Раньше отправной точкой было производство продукции, то есть на
основе прошлых лет определялось, сколько необходимо материалов и средств
для производства такого же или еще большего количества продукции. В условиях
жесткой конкуренции такое правило работает, мягко сказать, мало эффективно.
В настоящее время годовой план и бюджеты нужно разрабатывать на
основе прогнозов сбыта продукции и на основе анализа действующих и
перспективных потребностей рынка. Но это не означает, что результатами
деятельности предприятия за предшествующий период можно пренебрегать.
Фактические данные тоже участвуют в текущем планировании.
Методы проведения прогнозирования спроса на продукцию предприятия:
Нормативный
Выборочный
Метод тенденций (экстраполирование)
Анкетные опросы и т.д.
Назначение бюджета – определить общие и административные расходы,
необходимые для существования предприятия. Это расходы, не связанные с
производственной и коммерческой деятельностью предприятия.
Расходы:
Содержание отдела кадров
Юридического отдела
Освещение и отопление сооружений не производственного назначения
Командировки
Служебный транспорт
Заработная плата АУП
Канцтовары
Услуги связи и т.д.
В табл. 9.3. приведен бюджет управленческих расходов.
7.1. Запланированные продажи, тыс. руб.
Из бюджета продаж.
7.2. Планируемые управленческие расходы, тыс. руб. Указываются с
учетом инфляции.
Статьи затрат:
Амортизация (по методу учета амортизации)
Аренда (статистический прогноз)
Содержание зданий и помещений (статистический прогноз)
Зарплата управленческого и прочего непроизводственного персонала
(отношение затрат на заработную плату сдельщиков к сумме на заработную плату
повременщиков и ИТР соответствует 1 к 1). Данные по сдельщикам берутся из
бюджета прямых затрат на оплату труда
Канцелярские расходы (заявка от служб предприятия, за утверждением
директора ООО «КамПром», консультация с главным экономистом ООО
«КамПром»)
Услуги связи (статистический прогноз)
Командировочные расходы (по заявкам)
Налог на прибыль (24% от налогооблагаемой прибыли)
Прочие расходы (статистический прогноз)
7.3. К выплате по управленческим расходам, тыс. руб.
Результат – сумма по пункту «7.2.»
Тема №. Финансово-инвестиционное планирование.
Бюджет движения денежных средств. Инвестиционный
бюджет. Финансовый бюджет.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Табл. 9.4. демонстрирует БДДС.
БДДС – это бюджет движения расчетного счета и наличных денежных
средств в кассе предприятия. Данный документ отражает потребность во
внешнем финансировании (объем кредитов и инвестиций), а также количество
этих привлечений.
8. Бюджет движения денежных средств
8.1. Остаток денежных средств на начало периода, тыс. руб.
Из финансового бюджета прошлого периода.
8.2. Выручка от реализации, тыс. руб.
Данные берутся из графика поступления денежных средств от продаж в
разрезе:
Текущего периода
Предыдущего периода
8.3. Итого: сумма «8.2.»
8.4. Авансы от покупателей и заказчиков, тыс. руб.
Статистический прогноз, еще по объему полученных заказов (договорные
условия продаж – 50% предоплата)
8.5. Итого поступление денежных средств от основной деятельности, тыс.
руб.
Результат – «8.3.» + «8.4.»
8.6. Итого в наличии денежных средств, тыс. руб.
Результат – «8.1.» + «8.5.»
8.7. Выплаты денежных средств по основной деятельности, тыс. руб.
Выплаты производятся по статьям:
Материалы и комплектующие (данные из бюджета закупок)
Общепроизводственные
расходы
(данные
из
бюджета
общепроизводственных расходов)
Коммерческие расходы (данные из бюджета коммерческих расходов)
Управленческие расходы (данные из бюджета управленческих расходов)
Затраты на труд (данные из бюджета прямых затрат на оплату труда)
Прочие выплаты (статистический прогноз)
8.8. Итого выплаты денежных средств, тыс. руб.
Результат суммы по статье «8.7.»
8.9. Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности, тыс.
руб.
Результат «8.6.» - «8.8.»
Инвестиционный бюджет
Назначение бюджета
Бюджет показывает соотношение затрат и поступлений от инвестиционной
деятельности.
Пример данного бюджета приведен в табл. 10.1.
Описание формата бюджета
Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности, тыс.
руб. Данные из бюджета движения денежных средств
Поступило денежных средств от инвестиционной деятельности, тыс. руб.
Решение принимает директор компании. Поступления по статьям:
Поступления от продаж основных средств
Поступления от продаж нематериальных активов
Поступления от прочих активов
Выплаты денежных средств по инвестиционной деятельности, тыс. руб.
Решение принимает директор компании. Выплаты по статьям:
Покупка основных средств
Покупка нематериальных активов
Покупка прочих активов
Увеличение
(уменьшение)
денежных
средств
от
инвестиционной
деятельности, тыс. руб. Результат действия «1» + «2» - «3»
При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий
бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат и
составляют предварительную заявку на внешнее инвестирование.
Финансовый бюджет
Назначение бюджета
Бюджет показывает соотношение затрат и поступлений от финансовой
деятельности.
Данный бюджет представлен в табл. 10.2.
Описание формата финансового бюджета
Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности, тыс.
руб. Данные из бюджета движения денежных средств
Увеличение
(уменьшение)
денежных
средств
от
инвестиционной
деятельности, тыс. руб. Данные из инвестиционного бюджета
Поступление денежных средств от финансовой деятельности, тыс. руб.
Движение по статьям:
Получение долгосрочных кредитов и займов
Получение краткосрочных кредитов и займов
Прочие поступления
Расчет
ведется
следующим
образом,
остаток
денежных
средств
планируется в процентном отношении главным экономистом предприятия от
объема продаж изначально. А далее по строке «2» смотрятся данные и
сравниваются с необходимым остатком на месяц. Если денежных средств не
хватает, либо вообще нет, то берем кредит в размере необходимом для
достижения минимума денежных средств на начало следующего периода.
Итого поступило, тыс. руб. Результат – сумма по «3»
Выплаты денежных средств от финансовой деятельности, тыс. руб.
Движение по статьям:
Погашение кредитов и займов
Выплата процентов за кредит
Краткосрочные финансовые вложения
Прочие выплаты
Если средств больше, чем минимум денежных средств, то делаем
выплаты по финансовой деятельности не более того, чем должно остаться.
Взаимосвязь с кредитной политикой предприятия.
Итого выплаты, тыс. руб. Результат суммы по «5»
Увеличение
(уменьшение)
денежных
средств
от
финансовой
деятельности, тыс. руб. Результат «4» - «6»
Остаток денежных средств на конец периода, тыс. руб. Результат «2» +
«7»
Тема №. Формирование ЦФО.
Возможны три варианта формирования ЦФО.
Центр
финансовой
ответственности
формируется
из
одного
подразделения.
Используется тогда, когда подразделение на предприятии полностью
может самостоятельно все возложенные на него функции, так и может отвечать
полностью за все финансовые действия. Например, отдел закупок – осуществляет
всю деятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами и
несет всю ответственность за затраты на закупки, поэтому это подразделение
становится ЦФО затрат по части «Закупки». Аналогично может выступать в роли
одного ЦФО ремонтно-строительный участок, обслуживающий все предприятие,
выполняющий свою деятельность самостоятельно, и управляющий одной группой
затрат.
Центр финансовой ответственности формируется путем объединения
нескольких подразделений. Этот вариант используется в нескольких случаях.
Имеются несколько подразделений с однотипными видами расходов или
затрат. Их логично объединить под одним ЦФО, так как удобно управлять такой
группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких. Например,
бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦФО «Финансовый».
Имеются
несколько
подразделений,
выполняющих
взаимосвязанный
комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтномеханического,
инфраструктуры
метрологии,
осуществляющие
производства.
Их
логично
комплексное
объединить
обслуживание
в
один
ЦФО
«Инфраструктура производства».
Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются
исходным материалом для следующего и т.д. Например, заготовительный цех,
обрабатывающий цех, сборочный цех, когда на выходе последнего появляется
готовая продукция. Предприятию важно получить конечный результат, а как идет
процесс получения промежуточных результатов, вопрос второстепенный. Если в
срок
конечный
результат
будет
отсутствовать,
наличие
промежуточного
положения дела не меняет. Такую группу логично так же соединить в один ЦФО
«Производство» в целях содействия в процессе производства и ответственности
за получение готовой продукции.
Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но
направленные
на
получение
конечного
результата
только
в
одном
подразделении. Например, отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все
три отдела обеспечивают получение дохода, но каждый своими средствами.
Доход формируется в отделе продаж. Объединяем все три отдела в один ЦФО
«Коммерческий», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в
едином ведении, предотвращая споры: «кто не умеет продавать», а «кто дает
бездейственную рекламу».
ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух или
более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО или
присоединяется к другому ЦФО. Такой вариант используется в тех случаях, когда
есть подразделение, выполняющее в силу своих функциональных обязанностей
работу для нескольких подразделений. Примеры:
Отдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку.
В целом такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента
продукции
предприятия.
Но
если
в
организационной
структуре
имеется
подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт, за направление
бизнеса, то часть отдела продаж становится отдельным ЦФО дохода продукта
«А».
Бухгалтерия поделена по принципу – бухгалтеры, обслуживающие
производство; бухгалтеры, обслуживающие торговлю; бухгалтеры, ведущие учет
общехозяйственных расходов. Появится три ЦФО: центр затрат «Бухгалтерия
производство», «Бухгалтерия продаж» и «Бухгалтерия общая».
Цех участвует в производстве всей номенклатуры продукции, выполняя
при
этом
определенную
группу
технологических
операций,
например,
гальваническую обработку. Если есть деление по направлениям, то из такого цеха
выделяются несколько ЦФО: «Гальваника продукта А», «Гальваник продукта Б» и
т.д.
ПОМНИТЕ
–
создавая
ЦФО,
должно
выполняться
два
условия:
возможность вести планирование и учет в таком ЦФО, чтобы были ответственные
лица за результаты деятельности данного ЦФО.
Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения
(1 вариант). Руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2 вариант).
Назначенный руководитель для части подразделения (3 вариант). Каждый ЦФО
осуществляет свою деятельность в соответствии со сметой доходов и расходов.
Основной задачей ЦФО является выполнение своих плановых показателей в
рамках, установленных сметой. Каждый ЦФО действует на основе своего
«Положения о ЦФО».
Тема №. Финансовая структура.
Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые находятся в
определенной иерархической подчиненности.
Самый верхний уровень занимает центр инвестиций. В нее входят все
остальные центры. Сначала это будет один или несколько центров прибыли.
Далее каждый центр прибыли должен иметь свой один или несколько центров
дохода и центров затрат. При этом центры затрат могут быть в подчинении
данного центра дохода, например, центр затрат «Маркетинг» в центре дохода
«Коммерция».
А
может
центр
затрат
быть
общефирменным,
например,
бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т.д.
Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию, например, ЦФО
дохода «Коммерция» имеет два подчиненных ЦФО дохода – ЦФО продаж региона
«А», ЦФО продаж региона «Б».
Аналогичную вложенность могут иметь и центры затрат. Например, ЦФО
«Производство» может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат
«Механический». ЦФО затрат «Инфраструктура» будет иметь в своей структуре
ЦФО затрат «Энергетика», «Механика», «Стройсервис», «Ремонтный» и т.д.
Центры маржинального дохода с точки зрения структуры от центров
дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.
Тема №. Бюджет доходов и расходов = Бюджет прибыли
и убытков.
Назначение бюджета
Показывает соотношение всех доходов от реализации продукции (по
отгруженной продукции или оказанным услугам) в плановый период со всеми
расходами, которые предполагает понести в этот же период предприятие.
Этот бюджет является аналогом формы №2 российской бухгалтерской
отчетности. Пример приведен в таблице 10.3. С помощью данного бюджета можно
определить рентабельность продукции, точку безубыточности. Кроме всего
прочего,
бюджет
хозяйственной
доходов
и
деятельности
расходов
(БДР)
предприятия,
показывает
позволяет
эффективность
установить
лимиты
основных видов расходов, прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений
в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.
Бюджет можно вести как в рублях, так и в любой другой валюте. Твердая
валюта меньше потребует изменений в бюджете.
Порядок составления бюджета
Определить состав и структуру всех текущих затрат
Распределить на переменные и постоянные расходы
Выделить критические затраты – целевые показатели
Определить уровни лимитов на предстоящий период
Пояснение формата БДР
Выручка от реализации, тыс. руб. Данные из бюджета продаж.
Производственная себестоимость продукции, тыс. руб. Из таблицы по
себестоимости отгруженной продукции.
Коммерческие расходы, тыс. руб. Данные из бюджета коммерческих
расходов.
Управленческие расходы, тыс. руб. Из бюджета управленческих расходов.
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб. Результат «1» - «2» - «3» - «4»
Проценты к получению, тыс. руб. Из договоров.
Проценты к уплате, тыс. руб. Из финансового бюджета.
Прочие операционные расходы, тыс. руб. Статистический прогноз.
Прочие операционные доходы, тыс. руб. Статистический прогноз.
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.
Результат «5» + «6» - «7» - «8» + «9»
Прочие внереализационные доходы, тыс. руб. Статистический прогноз.
Прочие внереализационные расходы, тыс. руб. Статистический прогноз.
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. Результат «10» + «11» «12»
Налог на прибыль, тыс. руб. Данные из бюджета управленческих расходов.
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. Результат «13» - «14»
Использование прибыли, тыс. руб. Смета расходов планируется на основе
необходимых нужд (мероприятий по охране труда, содержание общежитий и т.д.),
также по заявкам служб и учреждений предприятия; подписывается директором
предприятия.
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года, тыс. руб. Результат
«15» - «16»
Нераспределенная прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Данные из
графы «17»
Тема №. Назначение баланса.
Показывает, какими средствами обладает предприятие, и как они
используются.
Описание актива баланса
Итого текущие активы, тыс. руб. Результат суммы «2», «3», «4», «5» и «6»
Денежные средства, тыс. руб. Из финансового бюджета.
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. Из финансового бюджета.
Дебиторская задолженность, тыс. руб. Сумма по статьям. Постатейно:
Покупатели и заказчики (из графика поступлений денежных средств)
По векселям к получению (по выданным векселям)
Авансы выданные (статистический прогноз)
Прочие дебиторы (статистический прогноз)
Запасы, тыс. руб. Сумма по статьям. Статьи учета:
Материалы и комплектующие (статистический прогноз)
Незавершенное производство (статистический прогноз)
Готовая продукция (статистический прогноз)
Прочие запасы (статистический прогноз)
Прочие текущие активы, тыс. руб. Статистический прогноз.
Итого постоянные активы, тыс. руб. Сумма «8», «9», «10» и «11»
Нематериальные активы, тыс. руб. Данные из инвестиционного бюджета.
Основные средства, тыс. руб. Данные из инвестиционного бюджета.
Долгосрочные финансовые вложения, тыс. руб. Данные из финансового
бюджета.
Прочие необоротные активы, тыс. руб. Данные из инвестиционного
бюджета.
Итого активов, тыс. руб. Результат «1» + «7»
Описание пассива баланса
Итого заемные средства, тыс. руб. Сумма «14» и «18»
Текущая задолженность, тыс. руб. Сумма «15», «16» и «17»
Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб. К непогашенным кредитам и
займам прибавляются кредиты и займы помесячно из финансового бюджета.
Кредиторская задолженность, тыс. руб. Выполняется по статьям:
Задолженность за материалы и комплектующие (данные из графика
приобретенных материалов и комплектующих)
Задолженность
за
оплату
труда
(данные
из
графика
погашения
задолженности по оплате труда)
Задолженность перед бюджетом (планируется бухгалтерией предприятия)
Задолженность
перед
внебюджетными
фондами
(планируется
бухгалтерией предприятия)
Векселя к уплате (планируется бухгалтерией предприятия)
Авансы полученные (статистический прогноз)
Прочие кредиторы (статистический прогноз)
Прочие текущие пассивы, тыс. руб. По статистическому прогнозу.
Долгосрочная задолженность, тыс. руб. По статьям:
Долгосрочные кредиты и займы (из финансового бюджета)
Прочие долгосрочные пассивы (из финансового бюджета)
Итого собственные средства, тыс. руб. Сумма постатейно. Планируется
бухгалтерией предприятия. Статьи:
Уставный капитал
Накопленный капитал
Целевые поступления
Убытки прошлых лет (из предыдущего баланса)
Убытки отчетного года (из бюджета доходов и расходов)
Горизонт и шаг бюджетирования.
Итак, для установления горизонта и шага планирования формируется
таблица.
Описание процесса бюджетирования производится в разрезе количества
затраченных дней на составление бюджетов и порядка их формирования.
В моем примере на процесс бюджетирования отводится 22 дня. В это
время входит формирование бюджетов, на которые влияют следующие факторы:
Наличие, объем и форматы исходной информации
Квалификация участников бюджетирования
Уровень автоматизации бюджетирования
Продолжительность бюджетирования для каждого бюджета отображена в
таблице.
Табл.
Продолжительность бюджетирования для бюджетов
№
Наименование бюджета
Срок
бюджетирования
1
Бюджет продаж
2 дн.
2
Бюджет производства
1 дн.
3
Бюджет закупок
3 дн.
4
Бюджет прямых затрат на оплату труда
1 дн.
5
Бюджет общепроизводственных расходов
1 дн.
6
Бюджет коммерческих расходов
5 дн.
7
Бюджет управленческих расходов
3 дн.
8
Бюджет движения денежных средств
2 дн.
9
Инвестиционный бюджет
2 дн.
Финансовый бюджет
2 дн.
Бюджет доходов/расходов
4 дн.
Бюджет баланса
5 дн.
Итого:
22 дн.
1
1
1
бюджети
Цифрами указаны порядковые номера бюджетов соответственно номерам
в таблице.
Система бюджетирования начинается с бюджета продаж. Этот бюджет
формируется отделом маркетинга.
После этого параллельно заполняются такие бюджеты как: бюджет
производства – этот бюджет формируется в отделе маркетинга и плановораспределительном бюро. После окончания которого начинается работа над
бюджетом
прямых
затрат
на
оплату
труда
и
далее
над
бюджетом
общепроизводственных расходов, бюджетом управленческих расходов, бюджетом
коммерческих расходов
Табл.
Последовательность бюджетирования.
7
1
6
8
9
1
11
0
2
1
2
3
4
5
Теперь планируются статьи в бюджете движения денежных средств. За
бюджетом
движения
денежных
средств
рассматривается
инвестиционный
бюджет, далее финансовый бюджет, по окончании которого уже все готово для
заполнения бюджета доходов и расходов. Баланс замыкает цепочку бюджетов в
системе бюджетирования.
В итоге, при описании процесса бюджетирования, получается табличный
формат, в котором закрепляется порядок передачи документов от одних
ответственных лиц другим, сроки составления бюджета.
Директором по бюджетированию можно назначить главного экономиста,
который
отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных
форм, проверку информации и предоставление отчетов. Также он дает
рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в
деятельность предприятия.
Положение
о
бюджетировании
разрабатывается
в
соответствии
с
описанием процесса планирования. Разработанная система бюджетирования не
дает ответа на то, почему столько реализуем продукции, о размере арендной
платы, величине амортизации и командировочных расходов и т.д. – на эти
вопросы надо искать ответы у конкретных служб предприятия, так как решить их
можно
уже
только
на
предприятии.
Однако
система
бюджетирования
автоматизирует, делает наглядным и удобным процесс планирования и принятия
решений при разных рыночных ситуациях. Минимальный размер денежных
средств,
накладных
расходов,
управленческих
расходов
–
являются
первоочередными задачами, отражающими цель данной разработанной системы
бюджетирования.