Управление проектами_ учебное пособие

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
Одесская национальная академия связи им. А. С. Попова
Кафедра управления проектами и системного анализа
Ю. И. Бурименко, Н. С. Бобровничая, Л.В. Галан, И. Ю. Лебедева
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Учебное пособие
Под редакцией проф. Бурименко Ю.И.
Одесса – 2013
УДК 005.8
БКК 65.050
У 67
Рекомендовано Министерством образования и науки, молодежи и спорта
Украины как учебное пособие
(Письмо № 1/11-17562 от 12.11.2012)
Рецензенты:
Профессор кафедры менеджмента Международного гуманитарного
университета, доктор технических наук, профессор А.И. Рыбак;
заведующий кафедры менеджмента и управления проектами Одесской
государственной академии строительства и архитектуры, доктор
экономических наук, профессор М. П. Сахацкий.
У 67
Управление проектами: учеб. пособ./ Ю. И. Бурименко, Н. С. Бобровничая, Л. В. Галан, И. Ю. Лебедева; под ред. Ю. И. Бурименко – Одесса:
ОНАС им. А. С. Попова, 2013. – 212 с.
ISBN 978-966-7598-96-9
Пособие отвечает учебной программе одноименной дисциплины
образовательно-квалификационного уровня магистр по профессиональным
направлениям менеджмент, экономика.
Освещены все основные элементы управления проектами: базовые
понятия, функции, методы, подсистемы управления проектами. Пособие
содержит большое количество примеров учебного и практического характера,
задания для самостоятельной работы и вопросы для самоконтроля.
Предназначено для студентов, аспирантов, практических работников,
занимающихся разработкой и внедрением проектов.
© Бурименко Ю. И,
Бобровничая Н. С.,
Галан Л.В.,
Лебедева И. Ю., 2013
ISBN 978-966-7598-96-9
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................. 5
РАЗДЕЛ 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ.......................................................................... 7
1.1. Классификация базовых понятий и типов проектов ........................ 7
1.2. Цель, стратегия и результат проекта.................................................. 16
1.3. Управляемые параметры проекта, окружение,
проектный цикл................................................................................... 19
1.4. Структуризация проектов ................................................................... 26
1.5. Функции, подсистемы и организационные структуры.................... 31
1.6. Участники проектов, проект-менеджер. Администрирование
Проектов............................................................................................... 33
1.7. Риски проекта ....................................................................................... 36
1.8. Системный подход к проектированию производства и
управлению проектами. Сетевые модели............................... 37
1.9 Анализ структурного многообразия сложных проектов .................. 46
1.10. Многокритериальная оценка эффективности проектов при
недетерминированных WBS ............................................................. 49
Вопросы для самоконтроля........................................................................ 52
Задание для самостоятельной работы....................................................... 53
РАЗДЕЛ 2. ПРОЕКТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ. МОДЕЛИ И
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ........................... 54
2.1. Инструкция по составлению проекта ................................................ 54
2.2. Оценочные факторы управления проектом ...................................... 54
2.3. Основные методы управления. Общий план проекта...................... 54
2.4. Структура разбиения работ (WBS). Ответственные, вехи .............. 55
2.5. Логистика в управлении проектами................................................... 58
2.6. Сетевое планирование и управление ................................................. 59
2.6.1. Составление сетевого графика................................................. 59
2.6.2. Метод критического пути. Расчет резервов времени............ 70
2.6.3. График Ганта. Назначение и использование.......................... 77
2.6.4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ) .......................... 86
2.6.5. Сетевой график: «работа в узле» ............................................ 93
2.7. Информационные технологии управления проектами .................... 98
2.7.1. Общая характеристика программного обеспечения
проектов ..................................................................................... 98
2.7.2. Обзор некоторых наиболее доступных программных
систем планирования проектов............................................... 100
2.7.3. Средства сбора данных, распределения информации и
поддержки групповой работы.................................................. 107
Задания для самостоятельной работы....................................................... 116
Вопросы для самоконтроля ........................................................................ 117
3
РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ .......................................................................... 119
3.1. Управление интеграцией проекта ...................................................... 128
3.2. Управление замыслом проекта........................................................... 131
3.3. Управление временем проекта ........................................................... 132
3.4. Управление стоимостью проекта ....................................................... 134
3.5. Управление качеством проекта .......................................................... 136
3.6. Управление человеческими ресурсами проекта ............................... 138
3.7. Управление коммуникациями проекта.............................................. 139
3.8. Управление рисками проекта ............................................................. 141
3.9. Управление обеспечением проекта.................................................... 143
Задания для самостоятельной работы....................................................... 145
Вопросы для самоконтроля........................................................................ 145
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ И РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА....... 146
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Описание плана проекта............................................ 147
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Инструкция по составлению проекта ...................... 153
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Контрольный лист по оценке управления
проектом...................................................................... 155
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Статистическая таблица ............................................ 161
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Дополнительные упражнения по СПУ .................... 162
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Темы для самостоятельного изучения:.................... 166
Тема 1. Сущность проектной деятельности ............................................. 166
Тема 2. Управление проектом как область менеджмента ...................... 169
Тема 3. Формирование и развитие команды проекта.............................. 172
Тема 4. Процедуры проведения проектных торгов................................. 185
Тема 5. Организационная структура проекта и её внешнее
Окружение ..................................................................................... 198
ТЕЗАУРУС .................................................................................................. 209
4
ВВЕДЕНИЕ
Высокий уровень конкуренции, нестабильность экономических условий,
характерных для рыночной среды, обуславливают необходимость перехода
управления предприятиями и организациями всех форм собственности на
проектно-ориентированный принцип развития. Этот принцип развития состоит
в систематической разработке и реализации научно обоснованных проектов,
направленных на совершенствование организационных структур и
осуществление эффективной инновационно-инвестиционной деятельности.
Такой принцип развития предъявляет высокие требования к технологической
зрелости менеджмента организации в области управления проектами и
программами развития, являющимися по существу системой проектов.
Современный менеджер должен владеть основами науки управления, знаниями
и умениями в области стратегического управления, инноваций, маркетинга,
инвестиций, управления персоналом и производством. Наряду с системным
подходом эти составляющие образовательного уровня менеджера служат
основой для подготовки профессионалов по управлению проектами.
Любой проект представляет собой комплекс целенаправленных и
взаимосвязанных работ, для выполнения которых выделяются необходимые
ресурсы и устанавливаются определенные сроки. Процесс управления
проектом, начиная от этапа предпроектных исследований (генерации, анализа и
отбора идей) до этапа закрытия проекта, представляет собой применение
методологии системного анализа к деятельности, направленной на достижение
реальных изменений к лучшему. Эффективное управление проектом требует
учета и оптимизации психологических, экономических, финансовых,
технологических, экологических, организационных, юридических и других
факторов [1-6].
Оценка сгенерированных идей проекта по своей природе имеет
эвристический и качественный характер. Определение оптимальной идеи
оказывается невозможным. Выбор идеи, которую следует положить в основу
проекта, обычно тесно связан с планированием работ проекта, т. е.
календарным планированием выполнения заданий и задач, необходимых для
реализации проекта. Планирование работ предусматривает также детальное
определение организационных взаимоотношений с различными субъектами и
заинтересованными в проекте лицами.
Особое место в управлении проектами занимает проектная документация.
Важнейшими в ней являются три документа:
− инструкция по составлению проекта;
− описание плана проекта;
− контрольный лист по оценке управления проектом.
Третий документ содержит такие исключительно важные для
обеспечения эффективного управления проектом разделы:
− полномочия и обязанности управляющего проектом;
− устав проекта;
− отчетность.
5
Описание плана проекта представляет собой документ, включающий
планы и плановые задания. Он является важнейшим инструментом управления
проектом, содержит общие указания для всех участников проекта и дает основу
для организации работ по проекту. Структурно план состоит из 14 частей, их
характеристика дана в Приложении 1 к пособию. Инструкция по составлению
проекта (см. Приложение 2) выделяет 13 основных разделов, из которых
должен состоять проект, ориентированный на разработку нового продукта или
услуги. Контрольный лист по оценке управления проектом (см. Приложение 3)
определяет содержание функциональных, структурных, информационных и
прагматических составляющих проекта, анализ которых позволяет дать оценку
эффективности управления проектом.
Концепция управления проектами определяется, в общем случае,
набором взаимосвязанных процессов, управляемых и выполняемых людьми.
Она включает такие основные разделы [3]:
— девять процессов управления проектом;
— пять групп подпроцессов, на которые могут быть разбиты процессы
проекта;
— взаимодействия между процессами;
— обслуживание взаимодействий.
Таким образом, проекты состоят из системы взаимосвязанных процессов,
представляющих собой определенные во времени действия, приводящие к
запланированному результату. Такая концепция управления проектами
позволяет сделать процесс управления гибким, надежным и экономичным.
В пособии с достаточной полнотой изложены основные разделы
дисциплины «Управление проектами», что позволяет, выполняя задания для
самостоятельной работы и отвечая на вопросы самоконтроля, решить главную
задачу обучающегося – сформировать прочную творческую основу для
решения проблем развития предприятий и организаций на принципах
проектного подхода.
Пособие подготовлено авторским коллективом в составе: проф., д.т.н.
Бурименко Ю.И. (редакция, введение, разд. 1); доц., к.э.н. Бобровничей Н. С.
(подразд. 2.5, 2.6); к.э.н. Галан Л. В. (подразд. 2.1-2.4, 3.1-3.5); к.э.н. Лебедевой И. Ю. (подразд. 2.7, 3.6-3.9, приложения).
6
РАЗДЕЛ 1
БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Классификация базовых понятий и типов проектов
Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее
представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на
рис. 1.1, 1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами
показана на рис. 1.3. [1, 2].
Проект функционирует в определенном окружении, включающем
внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные
факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей,
на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется
полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой
проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта,
выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по
проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости,
могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений
компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов
деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль,
организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Управляемыми параметрами проекта являются:
— объемы работ и виды работ по проекту;
— стоимость, издержки, расходы по проекту;
— временные параметры, включающие сроки, продолжительности и
резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи
работ;
— ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:
человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические,
разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование,
комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов
проекта и прочее.
Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой
сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей
подсистемой является управление проектом.
Управление проектом представляет собой методологию организации,
планирования, руководства, координации человеческих и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного
цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения
системы современных методов, техники и технологий управления для
достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.
7
8
Зарождение нового проекта Project Initiation
Закрытие проекта (Completion)
Расширение, модернизация, инновация
(Expansion, Modernisation, Innovation)
Замена оборудования (Replacement)
Производство (Production)
Инвестиционная (
Investment,
Impelementation,
Execution) фаза
Приемка и запуск
(Commisioning&Startup)
Обучение (Training)
Маркетинг (Marketing)
Строительство (Construction)
Проектиро-вание (Design)
Прединвестиционная (PreInvestment) фаза
Переговоры и заключение контрактов
(Negotiations &Contracting)
Организация финанси-рования (Funding)
Планиро-вание (Planning)
Доклад об инвестиции-онных
возможностях(Apprisal Report)
ТЭО (Feasibility study)
Предварительное ТЭО (Pre-feasibility
study)
Анализ инвестиционных возможностей
(Identification)
Зарождение проекта Project Initiation
Рисунок 1.1 – Фазы жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта
Эксплуатационная (
Execution, Operation) фаза
Функции управления проектом (PM Functions)
Планирование (Planing)
Контроль (Control)
Анализ (Analysis)
Принятие решений (Decision making)
Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting)
Организация осуществления (Organisation)
Мониторинг (Monitoring)
Оценка (Evaluation)
Отчетность (Reporting)
Экспертиза (Appraisal)
Проверка и приемка (Validation)
Бухгалтерский учет (Accounting)
Администрирование (Administration)
Подсистемы управления проектом (PM Subsystems)
(Scope Management)
(Time Management)
(Cost Management)
(Quality Management)
(Procurement Management)
(Resource Management)
(Human Management)
(Change Management)
(Risk Management)
(Inventory Management)
(Integration Management)
(Information & Communication Management)
Рисунок 1.2 – Принципиальная модель управления проектом
Рисунок 1.3 – Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом
9
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо
структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции)
сводится к разбивке проекта и системы его управления на:
— фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные
рабочие процессы;
— отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по
проекту;
— организационную структуру исполнителей по проекту;
— структуру
распределения
ответственности
и
обязанностей
исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;
— подсистемы по областям управления проектом, функционирующие
практически в течение всех фаз управления проектом;
— общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации
проекта и во всех подсистемах.
Основной структурной единицей участников проекта является команда
проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным
участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и
осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной формы,
структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают:
− функциональную структуру. В качестве ее разновидности может
применяться дивизиональная форма организации управления,
сформированная
по
региональному,
продуктовому
или
технологическому признаку;
− проектную структуру;
− матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности:
слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию
задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все
работы и разделяет ответственность за достижение цели с
руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица,
когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но
и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом
появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения)
является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ
по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный
цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы:
прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так,
жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
— концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ
инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
— фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ
10
и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета
проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и
заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации
проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
— фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль,
анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу,
проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием
и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление
стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками,
управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами,
управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное
управление, управление информацией и коммуникациями.
Типы проектов
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени
зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества,
ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные
виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов
играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания. Влияние
остальных факторов нейтрализуются с помощью стандартных процедур
контроля (рис. 1.4). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных»
проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству
исполнения, ограниченности ресурсов, участникам проекта.
Классификационные
признаки
По уровню проекта
По масштабу (размеру
проекта)
Проект
Программа
Система
Малый
Средний
Мегапроект
По сложности
Простой
По срокам реализации
По требованиям к
качеству и способам его
обеспечения
По требованиям к
ограниченности ресурсов
совокупности проектов
Типы проектов
Организаци
Технически
онно
сложный
сложный
Краткосрочный
Средний
Бездефектный
Мультипроект
11
Модульный
Ресурсно
сложный
Комплексно
сложный
Мегапроект
Стандартный
Монопроект
По характеру проекта/
уровню участников
По характеру целевой
задачи проекта
По объекту
инвестиционной
деятельности
По главной причине
возникновения проекта
Международный
(совместный)
Антикризисный
Маркетинговый
Образовательный
Отечественный: Государственный
Территориальный — Местный
Реформирование/ реструктуризация
Инновационный
Чрезвычайный
Финансовый
инвестиционный
Реальный инвестиционный
Открывшиеся возможности
Чрезвычайная ситуация
Необходимость
структурнофункциональных
преобразований
Реорганизация
Реструктуризация
Реинжиниринг
Рисунок 1.4 – Классификация типов проектов
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.
Так, в американской практике:
— капиталовложения: до 10 – 15 млн. долларов;
— трудозатраты: до 40 – 50 тыс. чел.-часов.
Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки,
небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные
предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и
реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно
перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).
Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с
дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения
объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы,
графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Для таких проектов рекомендуется:
— назначать одного управляющего (координация должна осуществляться
одним лицом);
— гибкую
организацию
команды
проекта,
обеспечивающую
взаимозаменяемость ее членов;
— максимально простую форму графика проекта;
— четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;
— пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые
начинали работу над проектом.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут
быть международными, государственными, национальными, региональными
(например: развитие свободных экономических зон, регионов и т. д.),
межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),
отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются,
12
поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления:
государственном (межгосударственном), областном, муниципальном и т. д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
— высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
— капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких
проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных,
смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума
фирм;
— трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 – 20 млн.
чел.-часов на строительство;
— длительностью реализации: 5 – 7 и более лет; с необходимостью
участия других стран;
— отдаленностью
районов
реализации,
а
следовательно,
дополнительными затратами на инфраструктуру;
— влиянием на социальную и экономическую среду региона и далее
страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты,
выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, аэрокосмической отрасли
и других.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
— распределение элементов проекта по разным исполнителям и
необходимость координации их деятельности;
— необходимость анализа социально-экономической среды региона,
страны в целом, а возможно, и ряда стран – участниц проекта;
— необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы
разработки концепции проекта;
— разработка и постоянное обновление плана проекта;
— необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях
планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного
характера и риска проекта;
— необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением
(актуализацией) всех элементов плана проекта;
— учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.
Сложные
проекты
подразумевают
наличие
технических,
организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает
нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на
практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с
преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности –
например, использование нетрадиционных технологий строительства,
значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.
– все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.5).
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по
производству
новинок
различного
рода,
опытных
установках,
восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на
увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против
13
первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его
завершении.
Для таких проектов рекомендуется:
— ввести матричную структуру управления;
— возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на
одно подразделение с предоставлением ему необходимых
полномочий;
— обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые
его начинали;
— передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от
руководителя к тем участникам проекта, которые руководят
непосредственно на месте его реализации;
— максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;
— свести к минимуму изменения в ходе работ;
— использовать графики только в целях контроля;
— создать и использовать систему стимулов для участников проекта
(повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее
сотрудничество);
— сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под
ключ».
Рисунок 1.5 – Определение сложности проектов
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют
повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется
сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные
электростанции. Специфичность этого типа проектов обусловливает
требования к нему:
— общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и
14
строительно-монтажные работы;
— совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;
— ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет
заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем
проекта;
— использование специально разрабатываемой программы анализа
проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их
обнаружить и устранить;
— применение максимально гибкой системы управления проектом,
позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.
Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновидность
проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта
относится к нескольким взаимосвязанным проектам.
Мультипроекты включают изменение существующих или создание
новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества
заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы,
ограниченной
ее
производственными,
финансовыми,
временными
возможностями и требованиями заказчиков.
Можно привести и такие примеры мультипроектов:
— один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам
разных объемов для разных заказчиков;
— несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного
объекта для одного заказчика;
— несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам
для разных заказчиков на одной и той же территории.
В качестве альтернативных мультипроектов выступают монопроекты,
имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки,
реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные
инвестиционные, социальные и другие проекты.
Модульное строительство является относительно новым способом
решения ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии
такой метод принято называть комплектно-блочным.
Суть его состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда до
95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в
стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в
заводских или полузаводских условиях.
После изготовления такие крупные модули транспортируются и
устанавливаются на месте будущей эксплуатации.
Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило,
топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных,
отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной
инфраструктурой.
Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в практике в 80-е
годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в
труднодоступных районах Западной Сибири РФ.
15
Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей:
— поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала
строительных работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно
создать специальную комплексную рабочую группу специалистов по
модулям. Такая группа должна работать как составная часть единой
команды, созданной для реализации проекта;
— план проекта должен учитывать требование «абсолютной»
своевременности работ по проектированию, изготовлению и доставке
модулей и быть увязанным с другими работами по проекту;
— важнейшей частью проекта становится доставка модулей на
строительную площадку. Эта задача технически обычно весьма
непроста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью
и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех
стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
— оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на
мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации,
осуществляющей закупки для проекта;
— уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем
аналогичных
«внутренних» проектов, учитывая, в частности,
различия в правовой и нормативной базах;
— длительность подготовительного периода для таких проектов обычно
больше в связи со сложностью организации и управления;
— информационная поддержка международных проектов всегда более
эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних»
проектов.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и
возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются
совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для
достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным
контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным
образом участвует в прибылях.
1.2. Цель, стратегия и результат проекта
Различают генеральную цель (миссию) проекта и цели первого и,
возможно, последующих уровней, а также подцели/задачи, действия и
результаты (рис. 1.6).
Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его
существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для
определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных
организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача
проекта с точки зрения его будущего: основных услуг или изделий, его
важнейших рынков и преимущественных технологий.
16
Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений
действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей
результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить
на три последовательных процедуры:
— стратегический анализ;
— разработка и выбор стратегии;
— реализация стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней
среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо
возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).
Обеспечение ОАО «Пром» совокупностью работ и услуг, обеспечивающих
отрасль инженерными изысканиями, проектной документацией и др. в
соответствии с нормативными требованиями и условиями контрактов при
условии рентабельной работы всех структурных элементов ПК
Сохранение
существующего
положения
Доля рынка
проектных
услуг
Международный
маркетинг
Освоение новых
видов объектов
проектирования
Выход на
международные
рынки
Оптимистический
сценарий
Достижения
конкурентных
преимуществ
Повышение
рентабельности
Положительный
образ проектных
институтов
Объем работ,
прибыльность
Использование методов
Реструктуризации Предприятий и
Управления Проектами
Развитие
мощностей по
проектированию
объектов
инфраструктуры
Реалистический
сценарий
Выход на
новые
рынки
Увеличение
доли рынка
Многовариантные
сценарии
Повышение
цен на новые
виды
проектной
продукции
Учет
объемов
работ
Прочее
Финансовая
стабильность
Рисунок 1.6 – Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий
развития проектного комплекса (ПК)
К числу факторов внешней среды относят:
— технологические факторы (уровень существующих, наличие новых
технологий);
— ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
— экономические факторы (инфляция, процентные ставки, курсы валют,
налоги);
— ограничения
государственного
сектора
(лицензирование,
законодательство);
— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
— политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
17
экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
конкуренты (количество, размеры, сила).
информационная среда включает:
целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее
потребителей);
— маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет
маркетинга);
— сбыт (объемы продаж, скидки);
— каналы распределения (как, через кого продается);
— производство (оборудование, технология, площади);
— персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная
культура);
— снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
— финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность,
финансовое состояние);
— номенклатура продукции (степень диверсификации).
Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOTанализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных
организационных уровнях:
— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия
роста, сохранения или сокращения);
— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на
конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках
деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция
проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор
стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного
общего направления развития организации. При разработке деловой
стратегии используют три основных подхода:
1. Стратегия лидерства в издержках;
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо
направлению);
3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе
покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
— функциональная
стратегия
(разрабатывается
для
каждого
функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной
стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить
внимание на основные аспекты:
— географическое месторасположение, в котором будет действовать
проект;
— выбор корпоративной стратегии;
— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого
для достижения данной цели;
—
—
—
—
18
— установка основного соотношения «продукт - рынок» для разработки
концепции маркетинга;
— функциональное назначение и область применения планируемой к
выпуску продукции;
— выбор оптимальной группы клиентов;
— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом
фактических или потенциальных конкурентов;
— использование исключительно собственных средств для обеспечения
усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими
компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость
определенных изменений, необходимых в организационной структуре и
организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные
координационные механизмы в дополнение к организационной структуре
управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для
проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор т. н.
организационной культуры, включающий :
— видение (философию) организации;
— господствующие ценности;
— нормы и правила поведения;
— ожидания предстоящих изменений;
— процедуры и поведенческие ритуалы.
Результат проекта
Под результатом проекта понимают продукцию, полезный эффект
проекта. В качестве полезного эффекта могут рассматриваться: научные
разработки, новый технологический процесс, программный продукт,
строительный объект, учебная программа и т.п. Об успешности проекта судят
по тому насколько результат соответствует запланированным затратам и
доходам, а также инновационным, качественным, временным, социальным,
экологическим и другим характеристикам (см. рис. 1.6).
1.3. Управляемые параметры проекта, окружение, проектный цикл
Управляемыми параметрами проекта являются [2]:
— объемы и виды работ по проекту;
— стоимость, издержки, расходы по проекту;
— временные параметры, включающие сроки, продолжительность и
резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи
работ;
— ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:
человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материальнотехнические, разделяемые на строительные материалы, машины,
19
оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения
по ресурсам;
— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов
проекта и прочее.
Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной
системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а
управляющей подсистемой является управление проектом.
Окружение проектов
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это
помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
— проект возникает, существует и развивается в определенном
окружении, называемом внешней средой;
— состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и
развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его
состава могут удаляться некоторые его элементы;
— проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при
этом между выделяемыми элементами должны определяться и
поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается
проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени
условно. Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его
элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение,
переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и
вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно
работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением
некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого
проекта).
Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на
рис. 1.7.
Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между
ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом
участвующих в работе по его реализации.
В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта
окружения проекта:
— политический аспект, а именно – отношение федеральных и местных
властей к проекту;
— территориальный аспект, включающий изучение конкурентных
предложений на рынке аналогичной продукции;
— экологический аспект, связанный с необходимостью обеспечения
экологической безопасности проекта.
20
Наука
Техника
Общество
Экономика
Политика
Сфера бизнеса
Организации – участники проекта
Знания и опыт
по реализации
проекта
Зона реализации
проекта
Решения по
управлению проектом
Персонал проекта Трудовые ресурсы
Сфера законодательства
Правовая зона
проекта
Контракты и другие
правовые документы
Финансирование Финансовая зона
проекта
Рынок капитала
Знания и опыт
по разработке
проекта
Зона разработки
проекта
Проектная
документация
Материальное
хозяйство
Зона закупок и
поставок
Рынок сырья
Опыт и методы
строительства
Зона строительства
Здания и сооружения
Участок
строительства
Зона
землепользования
Рынок земли
Инженерные
знания и опыт
Зона инжиниринга
Технологический
процесс
Производство
Производственная
зона
Рынок средств
производства
Рынок труда
Продукция
Зона сбыта
Рынок сбыта
Международный
маркетинг
Освоение
новых видов
объектов
проектирования
Выход на
международные
рынки
Использование методов
Реструктуризации Предприятий
и Управления Проектами
Развитие
мощностей по
проектированию
объектов
инфраструктуры
Повышение
рентабельности
Выход на
новые
рынки
Увеличение
доли рынка
Многовариантные
сценарии
Повышение
цен на
новые виды
проектной
продукции
Учет
объемов
работ
Прочее
Финансовая
стабильность
Рисунок 1.7 – Проект и его окружение
Проектный цикл
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом
его ликвидации называется проектным циклом (говорят также – «жизненным
циклом проекта»).
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для
исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия
соответствующих решений.
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные
состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта
уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.8.
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и
началом вложения денежных средств в его выполнение.
21
Рисунок. 1.8 – Принципиальная структура жизненного цикла
традиционного инвестиционного проекта
Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и
сложностью проекта.
Окончанием существования проекта может быть:
— ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;
— перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
— достижение проектом заданных результатов;
— прекращение финансирования проекта;
— начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
— вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами,
стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны
руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения проекта (см. рис. 1.9 и 1.10). Поэтому на практике
деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое
деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация, и
оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству
метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз
и этапов их реализации может быть увеличено.
22
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не
только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15
лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий
организаций участников проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и
пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов
выполнения проекта в логической и временной последовательности
практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью
опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Рисунок 1.9 – Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project
Cycle", издание Всемирного Банка, 1993 г.)
23
Рисунок 1.10 – Жизненный цикл системы продукта (на примере
программного продукта)
Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к
действующим нормативным документам приведено в табл. 1.1.
Таблица 1.1 – Содержание фаз жизненного цикла проектов
1. Изучение
прогнозов и
направлений
развития
страны
(региона,
города).
2. Формирование инвестициионного
замысла.
Проведение
торгов и
заключение
контрактов;
Строительноорганизация
монтажные работы
закупок и
поставок,
подготовительные работы
Эксплуатационная
Разработка
проектно-сметной
документации,
планирование
проекта и
подготовка к
строительству
Инвестиционная (строительная)
Завершение
строительной фазы
проекта
Прединвестиционные
исследования
Начальная (прединвестиционная)
1. Разработка плана
проектноизыскательских
работ
1. Тендеры на
проектноизыскательские
работы и
заключение
контрактов
1. Разработка
оперативного
плана
строительства
1.Пусконаладочные
работы
1.Эксплуатация
2. Задание на
разработку ТЭО
(проекта)
строительства и
разработка
2. Тендеры на
поставку
оборудования и
заключение
контрактов
2. Разработка
графиков работы
машин
2. Сдача
приемка
объекта
2. Ремонт
24
Продолжение таблицы 1.1
3. Подготовка 3. Согласование,
ходатайства
экспертиза и
(Декларации)
утверждение ТЭО
об намерениях (проекта).
строительства
4. Предвари4. Выдача задания
тельное
на проектиро-вание
согласование
инвестиционного замысла
3. Тендеры на
подрядные
работы и
заключение
контрактов
4. Тендеры па
услуги
консультантов и
заключение
контрактов
5. Составление 5. Разработка,
и регистрация согласование и
оферт
утверждение
рабочей
документации
5. Разработка
планов (графи
ков) поставки
ресурсов
6. Разработка
обоснования
инвестиций,
оценка
жизнеспособности проекта
7. Выбор и
предварительное согласование места
размещения
объекта
8. Экологическое обоснование
9. Экспертиза
6. Принятие
окончательного
решения об
инвестировании
3.Выполнение
3. Закрытие 3.Развитие
строительнокои тракта производст
монтажных работ
ва
4.Мониторинг и
контроль
5.Корректировка
плана проекта и
оперативного
плана
строительства
(управление
изменениями)
6.Подготовитель- 6. Оплата
ные работы к
выполненных
строительству
работ и поставок
7. Отвод земли под
строительство
8. Разрешение на
строительство
9. Задание на разработку проекта
производства работ
10.Предвари10. Разработка
тельное инвес- плана проекта
тиционное
решение
11. Разработка
предварительного плана
проекта
25
4.Демобилиз 4.Закрытие
ация
проекта
ресурсов
- вывод из
эксплуатации
- демонтаж
оборудования
- модернизация
(начало
нового
проекта)
5. Анализ
результатов
1.4. Структуризация проектов
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на
иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы
проектом можно было управлять.
В терминах управления проектами структура представляет собой
«дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных
оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате
реализации проекта.
Говорят также, что структура проекта – это организация связей и
отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило,
имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется
применительно к конкретным условиям функционирования.
Содержание фаз проектного цикла примерное и может быть изменено в
соответствии с условиями конкретного региона и отрасли.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую
необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы,
которые предстоит выполнить, – как между собой, так и с конечной целью
проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой
частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а
также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы
распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса
относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам»,
связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с
разработкой программного обеспечения.
Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно
отнести следующие:
— разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
— распределение ответственности за различные элементы проекта и
увязка работ со структурой организации (ресурсами);
— точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных
ресурсов;
— создание единой базы для планирования, составления смет и контроля
за затратами;
— увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в
компании;
— переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к
определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;
— определение комплексов работ/подрядов.
Процесс структуризации проекта, может быть представлен в виде
следующей последовательности действий (рис. 1.11) [2]:
1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены
характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты
проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно
26
2.
3.
4.
5.
использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных
результатов и/или средств их достижения.
Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни
детализации планов и количество уровней элементов в структуре
разбивки проекта.
Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного
цикла проекта.
Организационная структура – организационная схема проекта должна
охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать
на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего
окружения.
Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или
компонентам, включая машины и оборудование, программное и
информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно,
географическое распределение.
Рисунок 1.11 – Возможная структура разбивки проекта объекта газовой
промышленности
6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов,
применяемых при структурировании проекта; должна основываться на
существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на
возможности его корректировки.
7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 –
6) объединяются в единую структуру проекта.
27
8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем
детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе
реализации проекта сводный план может использоваться для докладов
высшему руководству.
9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа
взаимоотношений между элементами структуры проекта и
организацией строится матрица, где элементы структуры проекта
становятся строками, а элементы схемы организации компании –
столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни
ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при
помощи различных условных обозначений или кодов.
10.Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует
проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.
11.Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет
разработать детализированный график, включающий по каждой из
работ временные и ресурсные оценки.
12.Система нарядов заданий – вытекает из предварительной структуры
(п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно
конкретны во времени и ресурсах.
13.Система отчетности и контроля.
На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения
ответственности, пример которой представлен на рис. 1.12. Матрица
«приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей,
а именно:
— дерево целей;
— дерево решений;
— дерево работ;
— организационную структуру исполнителей;
— матрицу ответственности;
— сетевую модель;
— структуру потребляемых ресурсов;
— структуру затрат.
При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:
— «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее
осуществляется детализация уровней проекта;
— «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их
обобщение.
Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель
проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. Дерево – это
связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В
данном случае такими элементами являются цели и подцели. Представление
целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно
разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является
28
полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде
подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.
Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи
оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные
события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых
возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор
осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других
выбор от него не зависит.
В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку
вероятности того или иного ее «решения».
Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить
работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования
основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет
известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на
соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и
отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура
разбиения работ (CPP, WBS).
Эксплуатация
+/+/-/+
+
+/-/+
-/+
+
+
+/-
Строительство
Отдел обустройства ГКМ
-/+
+/Отдел по строительству МГ и КС*
-/+
+/Отдел охраны природы
-/+
-/+
Отдел комплектации
+/Отдел АСУ
-/+
-/+
Отдел градостроительства
-/+
+
Технический отдел
+/+
Планово-производственный отдел
-/+
-/+
Планово-финансовый отдел
Бухгалтерия
-/+
Отделение по строительству железной дороги
-/+
Условные обозначения:
+ – ответственный исполнитель
- – принимает участие в разработке
-/+ – согласовывает выходной результат
* МГ и КС – магистральные газопроводы и компрессорные станции
Контракты
Разработка ПСД
Обустройство Бованенковского Газоконденсатного
Месторождения (ГКМ)
Наименование подпроекта: Газосборный пункт (ГП-1 )
Исследование
инвестиций
Наименование проекта:
+
+
-/+
+
+/+/-/+
+/+/+/+
+
+
-/+
+/+/+/-/+
+
+
-/+
+
Рисунок 1.12 – Матрица распределения ответственности для структурных
подразделений
29
Такое дерево является средством расчленения большого, сложного
проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие
проекта.
По мере получения дополнительной информации на последующих
стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву
работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет
работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь
отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ
представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта.
Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график
проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без
дерева работ проекта.
Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке
структурной схемы для административного управления проектом. Таким
образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам:
планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР
необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать
его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень
пригодности разработанного дерева СРР.
Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного
управления проектом при разработке плана необходимо:
— учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
— учесть в плане все организации, участвующие в проекте;
— обеспечить действенность управления путем распределения
ответственности.
Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на
пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований
разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет
или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить
уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может
быть сделано с помощью структурной схемы организации.
В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на
более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для
функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют
уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за
пакет работ «Линии электропередачи».
Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациямиисполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные
исполнители по пакетам работ (рис. 1.12).
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются
деревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них
исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых
событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые
графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые
графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они
30
называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким
взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого
из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет
представляется отдельной и подсетью.
Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной.
Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному
за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый
руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в
соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь
дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на
подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях
экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными
(критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь
сетевой график. Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и
сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей.
Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения
сетевых графиков описаны в разд. 2.
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые
необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется
структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф
фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта.
Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые
и
финансовые
ресурсы.
Затем
материально-технические
ресурсы
дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование.
Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.
Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична
используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.
1.5. Функции, подсистемы и организационные структуры
Управленческие функции включают основные, базовые виды
деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех
уровнях и во всех предметных областях по проекту [2,3].
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах
управления проектом. Они включают: планирование, контроль проекта,
анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу,
проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от
структуры предметных областей и управляемых элементов проекта,
относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и
управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки,
трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы; закупки и поставки ресурсов
и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта,
информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы
31
присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте
могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том,
что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены
на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой
включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов
и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области –
затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на
одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.
Система управления проектом подразделяется на подсистемы по
управлению: содержанием проекта, объемами работ, продолжительностью,
стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов,
человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграцией
(координацией), информацией и коммуникациями.
Методы управления проектами
Методы управления проектами позволяют:
— определить цели проекта и провести его обоснование; выявить
структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые
предстоит выполнить);
— определить необходимые объемы и источники финансирования;
— подобрать исполнителей – в частности через процедуры торгов и
конкурсов;
— подготовить и заключить контракты;
— определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
— рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
— обеспечить контроль хода выполнения проекта.
Методы управления проектами включают сетевое планирование и
управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование,
структурное
планирование,
ресурсное
планирование,
имитационное
моделирование на ЭВМ и другие.
Организационные структуры
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой
в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие
принципиальные организационные формы.
— функциональная
структура,
предполагающая
использование
существующей
функциональной
иерархической
структуры
организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую
координацию работ;
— дивизионная форма организации управления (разновидность
функциональной структуры, сформированная по региональному,
продуктовому или технологическому признакам);
— проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс
работ проекта разрабатывается независимо от иерархической
структуры организации;
32
— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая
преимущества проектной и функциональной структур управления.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры
организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за
координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над
ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта
координирует все работы и разделяет ответственность за достижение
цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая
матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными
полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение
задач проекта.
Возможны и другие формы управления проектами.
1.6. Участники проектов, проект-менеджер.
Администрирование проектов
Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно
они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать
участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций. У
каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера
ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций,
принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников
проекта.
Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь
результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое,
так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна
единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои
усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его
результатов.
Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и
юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию
инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей
средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если
Инвестор и Заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с
заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с
другими участниками проекта.
Инвесторами могут быть:
- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
- организации и предприятия, предпринимательские объединения,
общественные организации и другие юридические лица всех форм
собственности;
33
- международные организации, иностранные юридические лица;
- физические лица – граждане Украины и иностранные.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные
проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом
ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна
организация, называемая Генеральным Проектировщиком.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки)
обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить под
названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) юридическое лицо,
несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста
участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы
Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта
новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на
контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим
участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют
Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или физическом
лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар
предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в
проекте необходимых научно-технических достижений.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим
важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих
финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное
обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование
генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет
необходимых средств.
Проект-менеджер
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта
(в принятой на Западе терминологии Проект-менеджер или Менеджер проекта).
Это юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник
проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту:
планированию, контролю и координации работ участников проекта.
Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера,
менеджера проект) определяется контрактом с заказчиком. Далее по тексту
используются два последних термина, поскольку понятия «менеджмент» и
«менеджер» являются международными и используются не только в
англоязычных странах. Кроме того, эти понятия используются не только в
деловой лексике, но и как обозначение новых учебных специальностей.
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда
Проекта
специфическая
организационная
структура,
возглавляемая
руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с
целью эффективного достижения его целей.
34
Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и
других характеристик проекта.
Администрирование проектов
Широко используемый на Западе институт администраторов проекта
предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей
проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с
использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что
плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся во ведении администратора
проекта, дают возможность менеджеру проекта дополнительно уделять от 20 до
50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами.
Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в
плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать
в различных или на одном проекте.
Администратор проекта должен:
— использовать современные средства и приемы управления проектами
для предоставления руководителям проектов административных услуг
в области планирования, составления графиков, отслеживания хода
исполнения и отчетности;
— обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов
проекта;
— обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих
проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность
контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.
Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:
— выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
— проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и
участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть
планы, с которыми все участники работ были бы согласны;
— готовить сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
— разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
— составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность
руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний
придерживаться намеченных графиков.
Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности,
равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же
причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и
участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях
обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над
администратором-стажером.
Показателем
успешности
администрирования
является
удовлетворенность
руководителей
компаний
состоянием
(степенью
детализации, частотой) отчетности.
Руководители должны быть в состоянии, используя информацию
Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные
решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться
35
услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники
информации), значит, он «на месте».
На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества
административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых
следует избегать:
— слишком много времени уходит на оценку и решения;
— планирование осуществляется «сверху вниз»;
— план
прорабатывается
недостаточно
детально
(разумеется,
руководитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые
точки» проекта);
— участники разработки плана нередко держат в секрете от
администратора важные детали;
— отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп,
ни для руководства компании;
— отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.
1.7. Риски проекта
Существование общества вследствие неопределенности, влияния
случайных факторов различного рода во всех аспектах его деятельности
подвержено рискам. В наиболее общем виде риск – это вероятность понести
потери или убытки. Применительно к инвестиционным проектам применяют
следующие определения неопределенности и риска.
Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях
peaлизации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.
Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения
в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых
является убытки или снижение эффективности проекта. Риск определяется
исходя из следующего соотношения:
R = F(P,I),
где R – рисковое событие;
Р – вероятность его наступления;
I – важность последствий в случае наступления рискового события.
Рисунок 1.13 – Алгоритм действий по управлению рисками
Учет возможных рисков при анализе проекта и управление ими на
последующих фазах проектного цикла позволяет свести последствия рисков к
приемлемому минимуму.
36
Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих
идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков. Цель – снижение
отклонения фактических показателей реализации проекта от их
запланированных значений (рис. 3.13).
Вопросы управления рисками рассмотрены в разд. 3.
1.8. Системный подход к проектированию производства и управлению
проектами. Сетевые модели
Производство – это любой процесс (или процедура), предназначенный
для того, чтобы превращать совокупность ресурсов в продукцию.
Любое производство можно рассматривать как систему, состоящую из
трех компонентов: ресурсов, производственного процесса и продукции. На рис.
1.14 представлена модель производства, которая
показывает, как
взаимосвязаны составные части производства и трансформацию ресурсов в
продукцию. Идея такой трансформации проста. Гораздо сложнее задача
проектирования реального производства, предназначенного для достижения
поставленной цели. Наибольшая опасность при проектировании производства
состоит в изоляции задач, касающихся отдельных компонентов системы
ресурсы – производственный процесс – продукция.
Высокое качество проектирования производства можно достичь только
путем синтеза всех вопросов, относящихся к составным элементам
производства. Основные вопросы перечислены ниже.
Информационные
Людские
ресурсы
Энергетически
е
Финансовые
Ресурсы
Материальные
Производственные сооружения,
оборудование, технологии
Воздействие на
Отходы
среду
Изделия (продукты) и
услуги
Производственный
процесс
Продукция
Рисунок 1.14 – Модель производства
В отношении ресурсов
1. Какова потребность в трудовых ресурсах (рабочей силе)?
2. Надо ли рассмотреть вопрос о замене живого труда машинами и
наоборот?
37
3. Не существует ли вероятность изменения этого соотношения под
влиянием новых технологических факторов?
4. Какова ожидаемая производительность и каковы соответствующие ей
расходы?
5. Тщательно ли изучена структура операций?
6. Можно ли полностью оправдать выбор ресурсов?
7. Возможно ли изменение этого выбора под влиянием новых
технологических факторов?
8. Все ли договорные возможности на поставку материалов
рассмотрены?
9. Имеются ли альтернативные ресурсные источники?
10. Разработан ли план действий в отношении запасов?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
В отношении процесса производства
Какое специальное оборудование и оснастка потребуются?
Насколько изучены источники снабжения оборудованием?
Насколько точно (без накруток) определена стоимость машин?
Каковы их характеристики и отвечают ли они требованиям?
Какие требования в отношении производственной площадки?
Разумны ли принципы, лежащие в основе планирования предприятия?
Какой тип ремонта следовало бы использовать: профилактический или
восстановительный?
Каковы потребности в ремонте?
Каковы потребности в складских помещениях?
Можно ли полностью оправдать запроектированный поток
производства? Насколько универсальны и насколько поддаются
изменениям поточные линии?
Обоснованы ли решения в части транспортного оборудования?
Точно ли оценено время наладки технологии производства?
Согласованы ли вопросы: место расположения предприятия,
обеспечение ресурсами, платежеспособный спрос на продукцию?
Рассматривалась ли стоимость перепланировки предприятия и их
варианты?
Были ли определены затраты на страхование и налоги?
Проводился ли альтернативный анализ вариантов размещения
предприятия по методу стоимость – эффективность?
Оценены ли издержки по доставке продукции потребителям?
Какие существуют зональные ограничения, правительственные или
местные распоряжения, которые могли бы повлиять на выбор
местонахождения завода и производство продукции?
Доступны ли и какова цена коммунальных услуг: канализация,
водоснабжение, газ, отопление, электроэнергия, бензин?
Проведен ли анализ затрат и процедуры юридического оформления
предприятия?
Приняты ли в расчет расходы на пуск, остановку производства?
Принята ли во внимание долгосрочная перспектива изменения
38
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
стоимости земли?
Проведен ли сравнительный анализ возможных затрат при
строительстве, покупке и аренде зданий?
Учтены ли климатические и экологические факторы на размещение
предприятия?
Учтены ли геологические факторы и метеорологические условия места
строительства, и их возможные изменения?
Какие ресурсы участка потребуются?
Предусмотрено ли пространство для расширения?
Как будет поделена территория участка?
Есть ли необходимость в подъездном железнодорожном пути?
Сколько этажей будут иметь здания и почему?
В какой цвет будут окрашены стены, пол, потолки, машины?
Правильно ли определены потребности в освещении, отоплении,
водоснабжении и др.?
Имеется ли оборудование для комнат отдыха мужских, женских.
Рационально ли они расположены?
Какие строительные материалы будут применены?
Каковы условия труда, отдыха, обеспечение персонала необходимыми
материалами, связью и т.д.?
Кто осуществляет текущее руководство в отношении реализации
плана строительства?
Учтены ли влияние и реакция конкурентов?
Все ли относящиеся к делу вопросы поставлены?
Получены ли ответы на них?
Является ли избранный план действий лучшим из возможных?
В отношении продукции
Полностью ли определены свойства предполагаемой продукции? В
какой мере они уникальны?
Почему была выбрана именно эта продукция?
Достоверны ли оценки, положенные в основу выбора продукции?
В случае уникальности продукции, почему другие ее не производят?
Планируют ли производить?
Почему сложилась благоприятная ситуация для производства этой
продукции и как долго она продлится?
Как будет организован сбыт продукции?
Каким образом будет обеспечено качество?
Как согласуется объем выпуска с платежеспособным спросом?
Какой аппарат управления и его план работы?
Предприняты ли меры для получения патента?
Рассмотренные вопросы представляют собой второй уровень детализации
каждой компоненты производства как системы, которые в свою очередь
представляют собой элементы декомпозиции системы первого уровня.
Очевидно, что каждый из перечисленных вопросов, также может быть разделен
39
на составные компоненты. Глубина такой детализации определяется здравым
смыслом и профессиональным уровнем менеджеров.
Если рассматривать предприятие в целом, то независимо от его размера,
формы собственности процесс его функционирования можно разделить на
шесть взаимосвязанных подпроцессов:
1. Производственный.
2. Финансовый (привлечение и распределение финансов).
3. Коммерческий (покупка, продажа, обмен).
4. Страховой (страхование, охрана имущества и персонала,
безопасность).
5. Учетный (бухучет, статистика, калькуляция).
6. Административный (предвидение, планирование, организация,
координация и контроль, распорядительство).
Сущность системного подхода к любой организационной системе
заключается в координации отдельных подразделений (функций) во времени и
пространстве, направленной на их слияние в единую целостную систему, части
которой ориентированы на достижение общей цели. Он содержит следующие
основные идеи:
1. Организация состоит из многих подсистем, находящихся внутри
организации и во внешней среде.
2. Чтобы выжить организация вынуждена взаимодействовать с другими
структурами (общественными, правительственными, банками, заказчиками,
поставщиками и т.д.).
3. Внутренняя логика задач организации иногда может преобладать над
законами вертикальной иерархии.
4. Каждый сотрудник имеет индивидуальные обязанности.
5. Управляющий должен хорошо представлять себе связи между частями
системы и специфику своих обязанностей.
6. Отдельные управляющие не должны постоянно занимать одно и то же
центральное фиксированное положение в организации. Они должны обладать
достаточной
организационной
подвижностью,
чтобы
поддерживать
необходимые связи во внутренней среде.
Системный подход к управлению проектами [8]
Любой проект – это комплекс целенаправленных взаимосвязанных работ,
для выполнения которых выделяют соответствующие ресурсы и устанавливают
определенные сроки.
С точки зрения системного подхода проект представляет собой модель
процесса достижения будущих изменений. В общем случае для описания такой
модели используется практически весь арсенал языковых средств. По сути,
весь процесс управления проектом, начиная от этапа предпроектных
исследований (генерации, анализа и отбора идей) до этапа закрытия проекта,
представляет собой применение методологии системного анализа к сфере
человеческой деятельности, направленной на достижение реальных изменений
в среде существования. Эффективное управление проектом требует учета и
40
оптимизации психологических, экономических, финансовых, технологических,
экологических, организационных, юридических и других факторов.
Оценка сгенерированных идей проекта по своей природе имеет
эвристический и качественный характер, определение оптимальной идеи
оказывается невозможным. Выбор идеи, которую следует положить в основу
проекта, обычно тесно связан с планированием работ над проектом, т.е.
календарным планированием выполнения заданий и задач, необходимых для
реализации проекта. Именно здесь роль системного анализа особенно ощутима.
Планирование работ над проектом предусматривает также детальное
определение организационных взаимоотношений с различными субъектами.
Сетевые модели [8]
Методология системного анализа в сфере управления
проектами
используется в основном для решения трех проблем: выбора и исследования
идеи проекта (этап предпроектных исследований); планирования и выполнения
работ над проектом (этап разработки); управления реализацией проекта. На
рис. 1.15–1.17 представлена сетевая модель, отражающая основные работы и их
взаимосвязь, которые необходимо выполнить для решения проблем на каждом
из трех этапов проектирования нового продукта или услуги (продукции).
5
I
А
Формирование
идей
О
Обзор
идей
k
Отбор
некоторых
идей для
изучения
1
Разработка
вариантов
приложения
идей
m
d
i
e
2
f
o
3
4
p
В
g
h
j
n
q
С
Рисунк 1.15 – Сетевая модель этапа предпроектных исследований
Модель носит общий характер, поэтому в каждом конкретном случае
некоторые виды работ могут отсутствовать. Приведенная сетевая модель дает
представление о том, что надо сделать при проектировании производственной
системы. Каждая из подлежащих выполнению работ обозначена стрелкой.
Выполнение работ называется событием и обозначается кружком. Очевидно,
41
что на практике потребуется большая детализация работ, которая может быть
осуществлена с учетом рассмотренных выше вопросов, относящихся к
составным элементам производства.
Пояснение к рис. 1.15
d – оценка потенциальных возможностей рынка;
m – планирование разработки прототипа продукции;
e – оценка потребностей финансирования;
o – планирование производства продукции;
f – оценка расходов;
p – исследование рыночных цен и качества;
g – исследование технологических возможностей;
n – предварительное решение о местонахождении предприятия;
h – проработка личных факторов и особенно вопросов безопасности;
q – предварительная спецификация оборудования, оснастки;
i – отбор вариантов для углубленного изучения;
j – планирование разработок;
k – возврат к исследованиям и разработкам для их углубления;
l – включение новых результатов исследования.
В
i
G
j
d
a
A
6
b
7
c
8
g
f
m
e
k
h
9
n
10
l
D
o
t
C
p
11
q
12
r
13
s
14
E
u
w
F
v
Рисунок 1.16 – Сетевая модель разработки процесса производства
продукции
Пояснение к рис. 1.16
a
b
c
d
e
f
– выполнение графической части;
– спецификации;
– нормирование расходов материалов;
– изучение патентов;
– предварительная спецификация технологической оснастки;
– определение головного комплекта оборудования;
42
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
– повторная спецификация технологической оснастки;
– составление расписания операций;
– функциональная связь;
– разработка административных функций;
– определение персональных обязанностей;
– уточнение проекта;
– потребности в страховании и соответствующие расходы;
– предварительная планировка оборудования;
– первая спецификация транспортного оборудования;
– выбор строительной площадки;
– выбор зданий (аренда, покупка, строительство);
– анализ расходов. Подтверждение выбора;
– анализ расходов по системе в целом;
– анализ производственных потоков при планировании оборудования;
– разработка плана строительства (в случае постройки здания) ;
– переговоры в случае аренды или покупки зданий;
– учёт законодательных и нормативных факторов.
20
b
21
c
d
a
D
15
r
24
i
19
f
E
h
22
e
j
Реализованная
продукция
g
25
h
k
l
17
o
p
23
t
Технологический
процесс
m
F
16
18
q
s
Ресурсы
G
Рисунок 1.17 – Сетевая модель этапа реализации
Пояснение к рис. 1.17
a
b
c
d
e
f
Оперативное
регулирование
производства
– уточнённый проект;
– проектирование аппарата сбыта;
– анализ возможностей сбыта;
– реклама продукции и выбор посредников;
– перепроверка проекта;
– информационное обеспечение;
43
u
– разработка системы сбыта;
– операции по реализации продукции;
– создание системы регулирования качества и календарных сроков;
– заказ оснастки;
– расчет заготовительных и экспедиционных операций;
– разработка операций по ремонту и замене оборудования;
– сооружение заводских зданий;
– синхронизация технологического процесса;
– разработка планов аренды;
– проектирование текущего регулирования ресурсов и выборочного
контроля; выбор поставщиков; организация заказов материалов и
запасов;
q – освоение заводских зданий;
r – программа реализации продукции;
s – планирование заработной платы; начало найма и обучения персонала,
проектирование хронометражей и методов моментных наблюдений;
t – создание отдела реализации и технологий;
u – изменения на основании обратной связи.
Оперативное регулирование производства осуществляется не только по
результатам контроля хода процесса производства продукции, но и на
основании определения степени удовлетворения потребности в данной
продукции, конъюнктуры рынка.
В системе проектной документации важнейшими являются три
документа [2]: описание плана проекта, инструкция по составлению проекта и
контрольный лист по оценке управления проектом (приведены в приложениях).
Описание плана проекта представляет собой документ, описывающий
планы и плановые задания. Он является важнейшим инструментом управления
проектом. Содержит общие указания для всех участников разработки проекта и
дает основу для организации работ по проекту. Структурно план состоит из 14
частей, характеристика которых дана в Приложении 1.
Инструкция по составлению проекта (см. Приложение 2) выделяет 13
основных разделов (с подразделами), из которых должен состоять проект,
ориентированный на разработку нового продукта или услуги.
Контрольный лист по оценке управления проектом (см. Приложение 3)
определяет содержание функциональных, структурных, информационных и
прагматических составляющих проекта, анализ которых позволяет дать оценку
эффективности управления проектом.
Достаточно типичным примером использования системного подхода в
управлении проектами является декомпозиция процесса управления проектом
на взаимосвязанную совокупность подпроцессов: управление интеграцией в
проекте, управление содержанием проекта, управление временем в проекте,
управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление
трудовыми ресурсами проекта, управление информационными связями в
проекте, управление рисками в проекте и управление закупками в проекте.
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
44
Каждый из этих подпроцессов в свою очередь может быть упорядочен по
пяти группам процессов (не менее одной в каждом подпроцессе):
— процесс инициализации (с чего и как начинать);
— процесс
планирования
(разработка
работоспособной
схемы
выполнения заданий и работ);
— процесс исполнения (координации действий персонала, распределение
ресурсов согласно плану);
— процесс мониторинга (контроля хода выполнения плана и его
оперативная коррекция);
— процесс закрытия (формализация окончания подпроцесса или его
фазы).
Каждая из перечисленных групп, в свою очередь детализируется на
составляющие элементы.
Таким образом, процесс управления проектом представляет собой
иерархическую систему вложенных и взаимосвязанных процессов. Такой
системный подход к управлению проектами позволяет сделать процесс
управления гибким, надежным и экономичным.
Обобщённая системная модель проекта представлена на рис. 1.18. Эта
модель отражает как внутреннюю структуру проекта, так и структуру внешней
среды, в которой протекает проектный процесс.
Внешние
возмущения
- экономические;
- технологические;
- политические;
- экологические;
- конкурентные
ПРОЕКТ
ВХОД
социальноэкономические
потребности
Замысел,
цели,
ресурсы
Система
управления
проектом
Ограничения
- временные;
- финансовые;
- нормативно-правовые;
- логистические;
- качественные
Объект
управления
ВЫХОД
Результаты
ОБЕСПЕЧЕНИЕ:
- кадровое
- технологическое
- материально-техническое
- энергетическое
- инструментальное
- информационное
- и др.
степень
удовлетворенности
потребностей
Рис. 1.18 – Системная модель проекта
1.9. Анализ структурного многообразия сложных проектов
Любая структура проекта по существу представляет собой совокупность
взаимосвязанных составных элементов. Носителем связи является канал связи,
45
под которым понимается математическая схема, предназначенная для
обозначения реальных средств, осуществляющих связь или функциональные
отношения. По одному и тому же каналу, в общем случае, могут
устанавливаться различные виды связи, включая, как частный случай связи, ее
отсутствие. Изменение связей порождает структурное многообразие. Даже при
относительно небольшом числе структурных элементов, каналов и видов связей
структурное многообразие может быть достаточно большим. В чем нетрудно
убедиться, если обратиться к приведенной в работе [8] формуле для
определения числа возможных различных структур S в системе, содержащей n
каналов связи с k эквивалентными и q канальных точек:
g * G (i ) i
S = ∑ ∑∏ m pl , G (i ) =
k*
∑ Aqi −− jj Cqj Cni −− kj ,
(1.1)
j =0
i =1 p =1 l =1
где q = min (q, n ) ; k = min (i, k ) ; G (i ) – число различных структурных
конфигураций, содержащих i каналов без установления в них видов связей;
m pl – число различных видов связей, допустимых в l -м канале при р-й
конфигурации.
Формула (1.1) и более общие, полученные на ее основе для определения
числа различных структур в системах любой сложности и приведенные в
работе [8], решают задачу перечисления структур сложных проектов и
программ, т. е. составлять списки с указанием в структуре числа
задействованных элементов, каналов связи и видов связи.
Решение задачи перечисления структур проектов позволяет перейти к
рассмотрению задачи структурной оптимизации. Здесь, по-видимому,
возможны два различных подхода. Первый состоит в прямом использовании
сетевых методов оптимизации. С этой целью, опираясь на результаты
перечисления структур, для каждой структуры необходимо определить
смежные, т.е. те структуры, в которые возможен непосредственный переход.
После оценки «стоимости» перехода нетрудно построить сеть структурных
переходов, узлами которой будут структуры. Далее, исходя из критериев
эффективности проекта, структурную оптимизацию можно осуществить
различными хорошо известными методами. Сложность и трудоемкость такого
подхода очевидна. Более продуктивен другой подход, основанный на идее
введения метрики на множестве структур Λ с числом элементов S,
полученного в результате перечисления структур.
Введем в рассмотрение следующую функцию расстояния между
структурами ρ : Λ × Λ → R
*
*
(
)
( )
ρ λ i , λ j = max J (λ i , u ) − J λ j u ,
u∈U
(1.2)
где J (λ, u ) – критерий, в общем случае векторный, эффективности проекта при
структуре λ и управляющих параметрах проекта u; U – допустимое множество
управляющих параметров.
Пространство структур Λ × Λ , представляющее собой прямое
произведение множества структур, путем введения функции ρ по формуле (1.2)
46
становится метрическим. Это следует из того, что при отождествлении
структур с одинаковыми функциональными возможностями функция ρ
удовлетворяет аксиомам метрического пространства, т.е. следующим трем
условиям:
1. Тождества, ρ λ i , λ j = 0 тогда и только тогда, когда λ i = λ j .
(
)
(
2. Симметрии, ρ λ i , λ j
)
(
)
= ρ λ j , λi .
Первые два условия очевидны.
3. Неравенству треугольника, ρ λ i , λ j + ρ λ j , λ ≥ ρ(λ i , λ ) .
(
) (
)
Действительно,
(
) (
)
( )
(
≥ max ( J (λ , u ) − J (λ , u ) + J (λ , u )− J (λ, u ) ) ≥
≥ max J (λ , u ) − J (λ , u ) + J (λ , u ) − J (λ, u )  =


)
ρ λ i , λ j + ρ λ j , λ = max J (λ i , u ) − J λ j , u + max J λ j , u − J (λ, u ) ≥
u
u
i
u
u
j
i
.
j
j
j
= max J (λ i , u ) − J (λ, u ) = ρ(λ i , u ) .
u
Функция ρ позволяет различать структуры проекта не с точки зрения ее
состава, а с точки зрения возможных результатов. Данное обстоятельство
нередко приводит к существенному сокращению числа рассматриваемых
структур. Все λ i , λ j ∈ Λ , для которых ρ(λ i , λ j ) = 0 , можно отождествить.
Метризация множества структур дает возможность применять методы
последовательного анализа вариантов для структурной оптимизации.
Пусть процесс реализации проекта происходит на интервале I = [0, T ] .
Обозначим через nk ∈ {1, 2, ..., S } значение целочисленной функции s (t ) на
(
)
частичном интервале ∆t k = t k − t k −1 k = 1, N , t 0 = 0, t N = T , определяющее
выбор структуры на k -м интервале. Этим значениям будет отвечать множество
значений критерия {J (nk , u )}, что позволяет дать оценку эффективности
проекта за весь период функционирования Т в виде
N
J (s (t )) = max ∑ J (nk , u ) ,
u∈U k =1
(1.3)
где s (t ) равно nk на частичном интервале ∆t k .
Выделим среди множества структур Λ структуру
*
λ = min max J (λ, u ) ,
λ∈Λ u∈U
обладающую минимальными критериальными возможностями при наиболее
эффективных значениях управляющих параметров. Если таковых несколько, то
будем считать их эквивалентными. Пользуясь формулой (1.2), упорядочим
структуры множества Λ , перенумеровав их в порядке возрастания расстояния
до λ* . При этом структуры с одинаковыми расстояниями будем отождествлять.
47
Получим множество структур
(
) (
)
{
Λ* = λ1 , λ 2 , ..., λ S *
} (S
*
)
≤ S , для которых
ρ λ* , λ i > ρ λ* , λ j , если i > j .
Заметим, что практически все реальные проекты содержат структуру λ* ,
для
(
которой
( )
*
J λ ,u = 0
∀u ∈ U .
при
В
этом
случае
расстояние
)
ρ λ , λ i = max J (λ i u ) будет адекватно критериальным возможностям структуры
*
( )
*
λ i ∈ Λ* . Кроме того, условие J λ , u = 0 всегда можно обеспечить, вводя
соответствующее нормирование критерия.
Теперь для структурной оптимизации проекта в соответствии с
критерием (3) можно воспользоваться практически любым методом
последовательного перебора и анализа вариантов. Рассмотрим, например,
применение метода локальных вариаций для определения структурного
управления s (t ) , оптимизирующего критерий (3). В соответствии с этим
{ }
методом выбирается нулевое приближение s 0 (t ) = nk0 . Вычисляется значение
(
)
(
J s (t ) по формуле (1.3). В плоскости на прямых t = t k k = 1, N
0
)
точками
фиксируются все числовые значения элементов упорядоченного множества Λ*
от 1 до S и строится ломанная линия, отвечающая функции s 0 (t ) . Затем, в
определенной последовательности слева на право рассматриваются локальные
вариации δs (t ) функции s 0 (t ) . А именно, последовательно на каждом
частичном интервале ∆t k варьируются целочисленные значения nk0 ± 1 .
Совокупность всех указанных вариаций на интервале I, приводящая к более
предпочтительному по сравнению с J s 0 (t ) значению критерия, определит
первое приближение s1 (t ) структурного управления к оптимальному и т.д. В
результате, на некотором шаге вариаций улучшение критерия J s * (t ) окажется
невозможным. В этом случае структурное управление s * (t ) будет отвечать
локальному экстремуму критерия (1.3).
3. В случае, если связи в структурах проекта носят неопределенный
характер, то процедура структурной оптимизации несколько усложняется за
счет необходимости учета дополнительного фактора – неопределенности
связей. Такой учет может быть осуществлен путем включения в критерий
оценки эффективности проекта показателя неопределенности. В качестве
такового целесообразно, как меру неопределенности, ввести понятие энтропии
структуры λ ∈ Λ .
Согласно формуле (1.1) числовое значение индекса i ≤ q * определяет
число задействованных в соответствующих структурах каналов связи. Если
неопределенность носит вероятностный характер, то известна или задается
вероятность p k (k ≤ i ) появления k -го канала связи. Энтропия такой структуры
определится по известной формуле.
(
)
(
48
)
i
H (λ i ) = − ∑ pk log p k .
k =1
Если неопределенность связи носит нечеткий характер, то для каждого
канала необходимо на основе экспертных или статистических данных
определить функции принадлежности µ k ∈ [0; 1] , пользуясь, например,
приведенными в работе [9] методиками. Затем эти функции следует
пронормировать по формуле
i
µ
µ kx = i k ⇒ ∑ µ*k = 1
∑ µ k k =1
k =1
и определить энтропию структуры λ i , содержащей i каналов связи,
i
H (λ i ) = − ∑ µ*k log µ *k .
k =1
Более сложная ситуация с оценкой неопределенности связей возникает в
случае изменения характера и степени неопределенности связи во времени.
Такая ситуация также может быть проанализирована на основе изложенного
подхода.
В заключение отметим следующее:
1. Изложенный метод структурного анализа носит достаточно общий
характер. Он применим для проектов и программ любого уровня
сложности.
2. Метод предоставляет дополнительные возможности для рациональной
структуризации
проектов
и
программ
как
на
этапе
прединвестиционного анализа, так и в процессе их реализации.
3. Введенный
критерий
эффективности
проекта
с
учетом
неопределенности связей позволяет осуществлять сравнительный
анализ различных вариантов проектных решений.
Конструктивное развитие методов структурного анализа сложных
проектов и программ видится в направлении формирования алгебраических
структур на множестве структур проектов таких как полугруппа, моноид,
группа и другие. При этом следует изучить возможность в ходе алгебраических
операций выявлять наиболее рациональные структуры.
1.10. Многокритериальная оценка эффективности проектов
при недетерминированных WBS
Процесс управления проектами и программами всегда протекает в
неопределенных условиях. Они являются следствием неполноты и неточности
исходной информации, принятых решений, их исполнения и множества других
непредвидимых факторов внешней и внутренней среды. Все это приводит к
тому, что работы по времени выполнения, объемам, ресурсным затратам носят
неопределенный характер. Вследствие чего показатели эффективности
проектов, поставленные цели также становятся таковыми.
49
Структуризация проектов и программ является необходимым условием
разработки системы управления. Она осуществляется с помощью нескольких
специальных модулей: «дерева» целей, решений, работ; организационной
структуры и схемы исполнителей; структуры используемых ресурсов и
издержек; сетевой модели и др. Из всех моделей структуризации проектов
«дерево» работ (WBS), отображающее иерархическую структуру разделения
работ на подпроекты, пакеты работ различного уровня является основным
инструментом формирования системы управления проектом. WBS позволяет
решать задачи организации работ, ресурсных затрат, стоимости, распределять
ответственность и т.д. [9,10].
Формально недетерминированную WBS можно представить в виде
WBS = <A, B,C>
(1.4)
где А – множество работ WBS; B = {bij } i, j = 1, N есть симметрическая матрица
(
(
)
)
смежности «дерева» работ; C = {ci } i = 1, N – множество, элементы которого
характеризуют каждую из N работ по степени неопределенности их
выполнения (срокам, объемам, ресурсам, качеству).
Для вероятностного характера неопределенности работ ci могут
представлять собой функции распределения вероятностей продолжительности
работ, объемов, затрат или соответствующие плотности распределения. В этом
случае по хорошо известной методике, начиная с висячих вершин
последовательно перемещаясь к корневой вершине, нетрудно определить
необходимые для управления вероятностные параметры каждой работы и
проекта в целом: матожидание, среднеквадратическое отклонение, вероятность
выполнения работ по срокам, объемам и т.п. Аналогичные результаты могут
быть получены, если исходные данные по каждой работе получены
экспериментальным путем или статистически в достаточном для использования
статических методов объеме.
Несколько сложнее оказывается процедура определения необходимых
для оценки работ показателей cij в случае, если процесс их выполнения носит
нечеткий характер, т.е. когда параметры работ (сроки, объемы, издержки и т.п.)
определяются как элементы нечеткого (размытого) множества. Их
принадлежность нечеткому множеству описывается так называемой
нормальной функцией принадлежности (характеристической функцией) со
значениями из интервала [0; 1]. Следовательно, при нечетных работах
элементами множества С в формуле (1.4) будут функции принадлежности
µ Ai (t ) ∈ [0;1] , где Ai – нечеткое множество на универсальном множестве Т.
Поскольку процесс выполнения работ протекает во времени и значения
функции принадлежности определять для каждого момента бессмысленно, в
качестве универсального множества следует рассматривать последовательность
интервалов времени T = {∆t1 ,..., ∆t j ,..., ∆t m } . На этих интервалах времени и
должны определяться функции принадлежности, значения которых
характеризуют степень неопределенности выполнения работы по времени,
объемам и ресурсам. При этом нечетное множество
50
{
}
Ai = µ Ai (∆t1 ) / ∆t1 ,..., µ Ai (∆t j ) / ∆t j ,..., µ Ai (∆t m ) / ∆t m ,
i = 1, N ,
(1.5)
представляющее собой совокупность пар µ Ai (∆t j )/ ∆t j , j = 1, m , будут служить
характеристикой і-й нечеткой работы.
Объединение этих множеств по всем работам WBS даст множество
N
C = U Ai .
i =1
Задача построения функций принадлежности решается неоднозначно и,
как правило, на основе экспериментальных или статистических данных.
Для недерминированных WBS, описываемых с помощью формулы (1.4),
представляет интерес оценка степени неопределенности всей структуры работ.
Такой оценкой может служить энтропия. В вероятностном случае она
осуществляется очевидным образом. Для нечеткого случая работ необходимо
предварительно пронормировать функции принадлежности по формуле
m
µ A (∆t j )
µ *Ai (∆t j ) = m i
⇒ ∑ µ *Ai (∆t j ) = 1.
∑ µ Ai (∆t j ) j =1
j =1
Тогда энтропия WBS определиться по формуле
N m
H (WBS ) = −∑ ∑ µ*Ai (∆t j ) ⋅ log µ*Ai (∆t j ) .
(1.6)
i =1 j =1
Высокая степень неопределенности WBS может служить основанием для
отказа от проекта.
Недетерминированность
WBS
очевидным
образом
влечет
недетерминированность всех критериев, с помощью которых оценивается
эффективность проекта. При детерминированных работах NPV является
основным, часто единственным критерием оценки эффективности проекта. В
условиях недетерминированности ориентация только на NPV оказывается явно
недостаточной. В этих условиях возрастает значимость таких показателей как
дисконтированный срок окупаемости DРР, внутренней нормы прибыльности
IRR, рентабельности PI, жизненного цикла, энтропии WBS, рассчитываемой по
формуле (1.6) и, в общем случае, ряд других показателей. Таким образом,
приходим к необходимости оценивать эффективность проектов на основе
нескольких критериев. В качестве меры эффективности в данной ситуации
целесообразно принять степень «близости» критериев проекта к некоторым
желаемым (целевым, базовым).
Возможны различные подходы к форматизации понятия «близость».
Рассмотрим эту задачу в достаточно общей постановке. Пусть вектор-функция
F = (F1 ,...Fi ,...Fn ) определяет рассматриваемые критерии проекта (Fi ≥ 0 ) ;
Fu = (Fu1 ,...Fui ,...Fun ) – вектор-функция целевых критериев. Можно считать,
переходя к относительным значениям, что все компоненты целевой векторфункции равны 1. Fui = 1 i = 1, n . При этом достаточно рациональной
оказывается формализация понятия «близость» через расстояние ρ(S u , S )
(
)
51
между центроидами базового симплекса S u в R n , построенного на единичных
ортах (с единичными компонентами вектор-функции Fu ), и симплекса S с
координатами вершины (F1 ,...Fi ,...Fn ) . В этом случае
1
2
1 n
2
ρ(S u , S ) =  ∑ (1 − Fi )  .
n  i =1

Условие S (S u , S ) ≤ S , где S ≥ 0 задается, исходя из допустимых
отклонений от целевых показателей, может служить оценкой приемлемости
проекта при недетерминированности WBS.
Отметим следующее:
1. Многокритериальная
оценка
эффективности
проектов
при
недетерминированных WBS применима для проектов и программ
любого уровня. Эта оценка дает дополнительные возможности для
принятия решений в условиях неопределенности.
2. Введенная оценка позволяет повысить надежность планирования,
осуществлять сравнительный анализ различных вариантов проектных
решений с учетом неопределенности процесса выполнения работ.
Полученные оценки служат основой для дальнейшего развития и
совершенствования методики планирования проектов и программ в
направлении выявления характера связей между неопределенностью WBS и
возможными денежными потоками, удовлетворением интересов всех
участников проекта.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Вопросы для самоконтроля
Каковы неотъемлемые составляющие понятия «инвестиционный
проект»?
Сформулируйте собственное определение инвестиционного проекта.
В чем состоит сущность понятия «управление проектами»?
Поясните на примере отличия понятия «проект» от понятия
«программа».
Как оценивается результат проекта?
Какие факторы внешней и внутренней среды становятся более
значимыми с увеличением «масштаба» проекта и программы?
С каких мотивов определяется миссия проекта?
Охарактеризуйте основные функции проекта.
В чем отличие оргструктуры проекта и предприятия?
Какие параметры проекта являются управляемыми и какова их
взаимосвязь?
Как и для чего осуществляется структуризация проекта?
Охарактеризуйте основных участников проекта.
Сформулируйте основные этапы разработки концепции проекта.
Что собой представляет жизненный (проектный) цикл проекта?
В чем состоит процесс администрирования проекта?
Охарактеризуйте основные риски для проектов в текущих социально52
экономических условиях.
17. Сформулируйте и охарактеризуйте принципы системного подхода к
управлению проектами.
18. Что представляют собой сетевые модели проекта?
Задание для самостоятельной работы
1. Используя сетевые модели этапов предпроектных исследований,
разработки и реализации проекта (см. рис. 1.3 – 1.5), построить
соответствующие модели для проекта новых телекоммуникационных
услуг (место расположения производства, номенклатуру услуг,
производственную базу выбрать самостоятельно).
2. Можно самостоятельно выбрать вид продукта или услугу.
к
3. Ориентируясь на приведенные в Приложении 1 требования
описанию плана проекта, подготовьте соответствующее описание
одной (по выбору) из 14 частей плана для продукта или услуги из
первого пункта задания.
53
РАЗДЕЛ 2
ПРОЕКТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ.
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2.1. Инструкция по составлению проекта
В системе проектной документации важнейшими являются три
документа:
− инструкция по составлению проекта;
− контрольный лист по оценке управления проектом;
− описание плана проекта.
В инструкции по составлению проекта приведена общая структура
проекта с указанием содержания. Инструкция состоит из 13 основных разделов.
Эти разделы дают ясное представление о том, как разрабатывать проект, что в
него входит, какова должна быть отчетная документация, какие нормативные
документы используются и т. д. (см. Приложение 1).
2.2. Оценочные факторы управления проектом
Такие факторы содержатся в контрольном листе по оценке управления
проектом (см. Приложение 2). Лист определяет необходимые полномочия и
обязанности управляющего проектом; выделяет основные положения и
требования к Уставу проекта. В нем содержится описание функциональных,
структурных, информационных и прагматических аспектов проекта, анализ
которых позволяет дать оценку эффективности управления проектом.
Контрольный лист составлен в виде вопросов. Он уточняет и
детализирует базовую систему по обеспечению реализации и функций команды
проекта и управляющего проектом в соответствии с разделами проекта.
Ответы на вопросы, поставленные в этом документе, дают возможность
оценить наличие необходимых полномочий и рычагов в управляющего
проектом и команды проекта для принятия и реализации управленческих.
2.3. Основные методы управления. Общий план проекта
К основным методам управления проектами относятся планирование
(общее, календарное, структурное, ресурсное), логистика, сетевое
планирование, и управление, имитационное моделирование на компьютере.
Методы управления проектами позволяют [11,15]:
−
определить цели проекта, дать обоснование ему, выявить структуру
(основные этапы работ);
−
определить необходимые объемы и источники финансирования;
−
сформировать команду, подобрать исполнителей, используя торги и
конкурсы; подготовить и заключить контракты;
−
определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
54
рассчитать смету и бюджет проекта, управлять рисками;
−
обеспечить контроль хода выполнения проекта, осуществлять
коррекцию плана.
Общий план проекта представляет собой документ, содержащий общие
указания для всех участников проекта, служит основой для организации работ
по проекту. Этот план является важнейшим инструментом управления
проектом. Структурно план состоит из 14 частей. Полное описание плана
проекта приведено в Приложении 3. Части плана охватывают весь комплекс
мероприятий по подготовке и реализации проекта. В них четко сформировано
что, кем, когда, каким образом и с каким результатом должно быть сделано по
проекту. Для всех участников проекта указываются задачи, полномочия и
ответственность.
Внимательное ознакомление и изучение приведенного описания общего
плана проекта служит хорошей основой для понимания существа процесса
управления проектами.
−
2.4. Структура разбиения работ (WBS). Ответственные, вехи
Данная структура является одной из основных в системе структур
проектов (см. п. 1.4).
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown
Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции на
подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. WBS
служит основой для построения системы управления проектом; решения
вопросов организации работ, распределения ответственности, оценки
стоимости; формирования системы отчетности сбора информации о ходе
выполнения работ и ее отображения. Фактически WBS позволяет сформировать
целостный механизм управления проектом.
Пакет детальных работ представляет самый нижний уровень WBS и
обычно состоит из совокупности взаимосвязанных детальных работ,
объединенных по некоторому признаку. Отдельно детальные работы не
включаются в WBS.
Основанием для разбиения работ могут служить:
— компоненты объекта, товара, услуги, направления деятельности,
появляющейся в результате реализации проекта;
— процессы, функции организации, реализации проекта;
— этапы жизненного цикла проекта основные фазы;
— подразделения организационной структуры;
— география размещения для пространственно распределенных
проектов.
На проекте часто используются комбинированные WBS, построенные на
нескольких основаниях декомпозиции работ. Для определения признака уровня
в WBS широко применяются временные интервалы, связанны с ключевыми
событиями (вехами) проекта, организационные подразделения, отвечающие за
55
относительно независимые фрагменты проекта, и части или элемента
создаваемой продукции.
Основным критерием для определения «качества» построения WBS
является управляемость проекта, т. е. способность достигать поставленных
целей без нарушения временных и ресурсных ограничений.
Правила, основные этапы построения и возможности использования
WBS:
— на основе дерева целей и дерева решений осуществляется
последовательное разбиение по выбранным основаниям;
— процесс разбиения осуществляется до тех пор, пока все ключевые
(значимые) работы части и пакеты работ не будут выделены и
определены так, чтобы логично было их планировать, формировать
бюджет, составлять расписание, осуществлять мониторинг и контроль;
— для наглядности и удобства автоматизации использования WBS
каждому структурному элементу разбиения дается название и
присваивается идентификационный номер, соответствующий уровню,
порядковому номеру в уровне. Названия элементов отражают
критерии разбиения работ. Например, при использовании
функционального критерия элементы соответствующей ветви
структуры могут иметь метки «разработка», «НИР», «ОКР» и т. п. Для
производственного критерия – метку «Производство» с указанием
вида продукции;
— для каждой работы определяются ответственные исполнители, объемы
работ, поставщики, сроки, бюджет, оборудование, материалы и другое.
На каждом уровне любой группы элементов должен соответствовать
только один элемент предыдущего уровня. Это правило обеспечивает
корректность суммирования стоимостей, объединения календарных
планов, обобщения информации и т. п.;
— по каждому элементу WBS проводится всесторонний анализ с
исполнителями-менеджерами,
участниками
проекта
для
подтверждения правильности суммарной информации о проекте в
целом, его бюджете, графике и т. д.;
— исключительно важной информацией являются данные о
персональной ответственности за выполнение работ – матрица
ответственности, координации работ, «узких» местах; корректировать
права и обязанности исполнителей.
Типичные ошибки структуризации проекта:
– пропуск уровней с непосредственным переходом к текущим,
оперативным работам;
– использование в структуре только функций, фаз, организационных
подразделений при отсутствии работ по конечной продукции;
– недостаточное внимание начальной и конечной фазам проекта,
функциональным работам;
– повторение элементов, недостаточная или излишняя детализация;
56
– невозможность компьютерной обработки WBS – некорректная
кодировка работ;
– слабое или отсутствие информационного и программного
обеспечения. WBS служит основой для разработки общего плана
проекта. Структуризация осуществляется «сверху-вниз» или «снизувверх», т. е. от общих работ к детальным работам или наоборот.
Ответственные вехи
Для назначения ответственных по работам, т. е. построения матрицы
ответственности, необходимо кроме WBS, которая дает представление о
составе и зависимости работ по проекту, располагать структурной схемой
организации (ССО или OBS – Organization Breakdown Structure), необходимой
для выполнения работ, входящих в WBS. Именно OBS определяет состав и
распределение обязанностей исполнителей.
Матрица ответственности представляет собой форму описания
распределения ответственности за выполнение пакетов работ. В ней
содержится список пакетов работ WBS, обычно по вертикали, список
исполнителей или подразделений OBS, консультантов, принимающих работу,
по горизонтали. Элементами матрицы являются коды видов деятельности и/или
стоимость работ.
Табл. 2.1 иллюстрирует пример возможной матрицы ответственности. В
ней обозначено: О – ответственный исполнитель; И – исполнитель; К –
консультант; П – принимающий работу.
Таблица 2.1 – Матрица ответственности
Исполнители
№
п/п
1
2
3
4
5
Пакет работ
Согласование целей
План по вехам
Бюджет проекта
План проекта
Утверждение плана
Менеджер
проекта
Администратор
проекта
О
О
О
П
О
И
И
О
Плановофинансовый
отдел
Отдел
сбыта
К
К
К
К
К
Назначения ответственных происходит на этапе планирования,
проводится поэтапно от рабочей группы (инициаторов проекта) к команде
проекта с учетом человеческого фактора (профессиональных, нравственных,
духовных качеств).
Определение основных вех следует непосредственно после разработки
WBS и OBS. Они используются для согласования основных стадий, этапов, фаз
и прочих показателей процесса разработки и реализации проекта и фиксируют
факт выполнения или невыполнения работ по ключевым стадиям проекта.
Например, завершена ли разработка общего плана проекта, гарантирован ли
необходимый объем финансирования, заключены ли необходимые контракты и
т. д. Вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя управляющему
проектом набор естественных контрольных точек.
57
2.5. Логистика в управлении проектами
В практике материально-технического обеспечения проектов широко
используются методы и технологии, основанные на логистике. В самом общем
виде логистика – это наука управления движениям материальных и связанных с
ними информационных и финансовых потоков от источника к потребителю.
Целью логистики является удовлетворение потребностей потребителя на
основе оптимального управления материальными потоками посредством
соответствующих информационных потоков документов.
Материальный поток – продукция, рассматриваемая в процессе
использования логистических операций. К ним относятся транспортировка,
охранение, складирование, погрузка, разгрузка, комплектование, страхование и
другие.
Выделяют внешний, внутренний, входной и выходной потоки.
Среди
функций
логистики
выделяют
управленческие
и
производственные.
Управленческие функции состоят из исследования, прогнозирования,
анализа, принятия решений, планирования, организации, контроля.
Производственные функции характеризуют особенности самого
производства и обслуживающих его материальных систем (транспортной,
складской, торговой и т.п.), потребности потребителя. К ним относятся
снабжение (закупки), производство и сбыт. Обе функции реализуются в тесном
взаимодействии с функциями маркетинга по проекту и со всеми подсистемами
управления проектом.
Проект как система функционирует в пределах жизненного цикла и имеет
(см. рис. 1.1):
−
«вход», материальной составляющей которого являются ресурсы:
−
комплекс взаимосвязанных процессов управления ресурсами;
−
«выход», являющийся результатом проекта.
Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами
являются:
−
создание интегрированной системы управления материальными
потоками на основе информационных потоков;
−
разработка методов управления движением ресурсов;
−
определение технологии распределения ресурсов по работам проекта;
−
прогнозирование объектов поставок, перевозок и складирования;
−
оптимизация технической и технологической структур транспортноскладских комплексов;
−
стандартизация полуфабрикатов и упаковок.
Частные задачи логистики в управлении проектами:
−
создание минимальных заказов;
−
сокращение времени хранения продукции на складах;
−
сокращение времени перевозок продукции и т. п.
Логистическая составляющая управления проектами по сути является
подсистемой управления ресурсами. Ее структура приведена на рис. 2.1.
58
Работа проекта
Сбыт (распределение
по работам)
Складирование
Обработка
Транспортировка
Закупка
Поставщики
Финансы
Логистическая система
финансовый поток
материальный поток
Рисунок 2.1 – Структура логистической системы проекта
Требования к закупкам. Эта логистическая подсистема призвана решать
следующие задачи:
−
анализ потребности и расчет номенклатуры и
количества
материальных ресурсов;
−
определение метода закупок;
−
согласование цен и заключение договоров на поставки;
−
определение графика поставок;
−
осуществление контроля количества, качества и сроков поставок;
−
организация размещения ресурсов на складах.
Требования к поставщикам. Есть два основных критерия выбора
поставщиков:
−
стоимость и качество продукции;
−
надежность и качество обслуживания заказчика.
Требования к транспортировке материальных ресурсов определяются
аналогичными критериями в отношении всей транспортной цепочки «от двери
до двери». Фактические такие критерии как стоимость, качество, надежность,
своевременность предъявляются и к остальным подсистемам логистической
системы проекта.
2.6. Сетевое планирование и управление
2.6.1. Составление сетевого графика
Сетевой график (диаграмма; сеть, граф сети, сетевая модель) –
графическое отображение работ проекта и взаимосвязь между ними. Методы
сетевого планирования и управления (СПУ) широко используются в
управлении проектами [6, 7]. Они основываются на методе критического пути
МКП (CPM – Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ
59
(PERT – Program Evaluation and Review Technique). Основная цель
использования этих методов состоит в минимизации продолжительности
проекта, следить за ходом выполнения работ, осуществлять маневр ресурсами,
отслеживать затраты. При этом целесообразно использовать соответствующие
программные пакеты (см. п. 2.7).
Сетевые графики изображаются в виде множества вершин (обозначаются
кружками прямоугольниками), соответствующих работам, связанных
стрелками, указывающими на взаимосвязь между работами. Такой график
называют сетью типа «вершина-работа» (см. рис. 2.2).
Используется и другой тип сетевой графики – «вершина-событие» (см.
рис. 2.3). В этом варианте работа изображается в виде стрелки между двумя
событиями (обозначаются кружками с номером), которые определяют начало и
конец данной работы. В ПЕРТ и МКП используется этот тип сетевого графика.
Определение
требований к
системе
Проектирование
системы
Подготовка
системного
контроля
Рассмотрение и
утверждение
Подготовка
документации
Утверждение
документации
Утверждение
проекта
Подготовка
Рисунок 2.2 – Фрагмент сети «вершина-работа»
2
Работа А
Работа В
1
3
Работа С
4
Работа Д
Рисунок 2.3 – Фрагмент сети «вершина-событие»
В сетевом графике термин «работа» может иметь следующие значения:
−
действительная работа (действие) – процесс, требующий времени и
ресурсов;
−
ожидание – работа требующая только временных затрат (высыхание
краски, твердения бетона и т. п.);
−
фиктивная работа (фиктивное действие или псевдодействие) –
логическая связь между событиями, не требующая никаких затрат
(времени, ресурсов). Она указывает, что возможность начала одной
работы непосредственно зависит от результатов другой.
Сетевые графики принято классифицировать по следующим признакам:
60
1. По степени охвата проекта:
− комплексные (сводные), представляющие комплексы работ;
− частные, охватывающие часть работ, закрепленных за отдельным
исполнителем;
− первичные, охватывающие работы, выполняемые ответственными
исполнителями.
2. По степени детализации:
−
укрупненные;
−
детализированные.
3. По степени неопределенности:
−
детерминированные;
−
вероятностные;
−
нечеткие;
−
смешанные.
4. По количеству независимых целей:
−
одноцелевые;
−
многоцелевые.
5. По способу построения:
−
прямым построением;
−
на основе типовых сетей.
6. В зависимости от объема работ:
−
сети большого объема (свыше 10 тыс. работ);
−
среднего объема (от 1,5 тыс. до 10 тыс.);
−
малого объема (до 1,5 тыс. работ).
Сети с одним завершающим событием (работой) называются
одноцелевыми. Они могут иметь одно или несколько исходных событий
(работ). Многоцелевая сеть имеет одно исходное событие (работу) и несколько
завершающих событий (работ).
Сетевая модель может иметь детерминированную, случайную
(стохастическую), нечеткую или смешанную структуру, в зависимости от
характера работ по срокам выполнения и связей между ними.
Расчет вероятностных и смешанных сетей осуществляется путем
применения статистического моделирования или на основании законов
распределения используются средние значения продолжительности работ.
Правила построения сетевого графика
Правило 1. Каждая работа изображается только одной линией и ни одна
не должна появляться в сети дважды.
Если какая-либо работа разбивается на части, то каждая частичная работа
изображается отдельной линией.
Так, например, прокладку линии связи можно расчленить на прокладку
отдельных секций и рассматривать прокладку каждой секции как
самостоятельную работу.
61
Правило 2. Ни одна пара работ не должна определяться одними и теми
же начальными и конечными событиями.
Возможность неоднозначного определения работ через события
появляется в случае, когда две или большее число работ допустимо выполнять
одновременно. Пример такого случая приведен на рис 2.4, а где работы А и Б
имеют одинаковое начальное и конечное событие. Чтобы исключить такую
«ошибку» между А и конечным (начальным) событием или между Б и
конечным (начальным) событием, вводится фиктивная работа В. Рис 2.4, б
иллюстрирует эти возможные варианты.
А
3
3
А
1
2
В
1
2
В
А
1
2
Б
Б
Б
А
1
А
2
Б
1
В
2
В
Б
3
3
а)
б)
Рисунок 2.4 – Способы исключения работ с одинаковыми начальным
и конечным событием
Фиктивные работы позволяют также правильно отображать логические
связи, которые нельзя задать на сети без их введения. Например, путь в
некоторой модели работы А и Б должны непосредственно предшествовать В, а
работе Г непосредственно предшествует только Б. На рис 2.5, а эти условия
отражены неверно, так как из этого фрагмента следует, что работе Г должны
непосредственно предшествовать работы А и Б, хотя упорядочения между
работами А, Б и В показаны правильно
А
В
А
Б
Г
В
Д
Б
Г
а)
б)
Рисунок 2.5 – Упорядочение работ путем введения фиктивной работы
62
Правильное представление указанных условий дает фрагмент,
изображенный на рис. 2.5, б в котором используется фиктивная работа Д.
Поскольку на работу Д не затрачиваются ни время, ни ресурсы, заданные
отношения упорядочения выполняются.
Правило 3. В сетевых моделях не должно быть замкнутых контуров, т. е.
путей, соединяющих данное событие (работу) с ним самим.
Правило 4. При включении каждой работы в сетевую модель для
обеспечения правильного их упорядочения необходимо проверить и учесть
следующее:
−
все работы, которые должны быть завершены перед началом
включаемой;
−
все работы, которые должны следовать после завершения включаемой;
−
все работы, которые могут выполняться одновременно с включаемой.
Это правило не требует пояснений. Оно позволяет проверить и
перепроверить отношения упорядочения в процессе построения сетевой
модели.
Правило 5. В комплексной (свободной) сети должны быть только одно
исходное и одно завершающее события.
В настоящее время получили распространение два способа построения
первичных сетей. Первый заключается в том, что сначала составляется
перечень работ, а затем на его основании формируется сеть. По второму
способу сетевая модель создается сразу, без использования перечня работ. При
этом построение можно вести как «слева-направо» (от исходного к
завершающему событию), так и «справа-налево» (в обратном порядке).
Сшивание сетевых моделей. В процессе формирования частной сетевой
модели или комплексной (свободной) основным этапом является сшивание
сетевых моделей, т. е. процесс соединения двух или нескольких сетей в одну.
Успешное сшивание первичных сетей в частные и частных в свободную
сетевую модель возможно лишь при единой степени детализации.
При сшивании сетевых моделей руководствуются следующим
принципом: процесс сшивания отражает только в сетевой модели потребителя.
Сшивание сетевых моделей в терминах работ и событий необходимо проводить
таким образом, чтобы по шифру конечного события (работы) можно было
определить ее исполнителя.
Укрупнение сетевых моделей. При использовании СПУ часто возникает
потребность в укрупнении детализированной свободной сетевой модели. Это
необходимо в случае, когда сетевая модель представляется на рассмотрение
руководству или повысить наглядность модели, устранив излишнюю
детализацию. Производить укрупнение можно как всей свободной сети, так и
ее частей.
Укрупнением сетевой модели называется процесс создания сети меньшей
по своему выполнению за определенным правилом. Укрупнение производится
на основе свободной сети. При этом должна сохраняться логика сетевой модели
и общая картина разработки проекта.
63
Правила проведения укрупнения:
1. Участок сети (группа взаимосвязанных работ) может быть заменен
одной укрупненной работой, если этот участок имеет четко фиксированные
одно входное и одно выходное событие.
2. Нельзя вводить в укрупненную сеть какие-либо события, которых нет
в первичных сетях.
3. Входные и выходные события для сетей различных уровней должны
иметь одинаковые определения.
4. Укрупнять следует только такие группы работ, которые закреплены за
одним ответственным исполнителем.
Выполнение указанных правил гарантирует соблюдение важнейшего
принципа СПУ, заключающегося в обеспечении полного соответствия сетей
для различных уровней руководства:
−
первичных сетевых моделей – для ответственных исполнителей;
−
частных – для исполнителей;
−
свободной модели по проекту в целом – для головной организации.
Существуют автоматизированные системы укрупнения сетевых моделей.
При использовании в СПУ сетевых графиков в терминах работ часто
возникает необходимость преобразовывать их в сетевые модели в терминах
работ и событий. Основной принцип такого преобразования состоит в том,
чтобы шифр конечного события сетевой модели в терминах работ и событий
соответствовал шифру аналогичной работы сетевой модели в терминах работ.
При этом в первую очередь изображается исходное событие (нулевое). Затем от
него исходит начальная работа соответствующим завершающим событием
и т. д.
Параметры сетевых графиков
Для систем СПУ с контролем сроков и перераспределением ресурсов в
сетевых графиках используются как временные параметры, так и параметры,
характеризующие вид и количество того или иного ресурса, а также объем
выполняемых работ.
Исходными данными для определения всех временных параметров
сетевых моделей служит продолжительность работы t. Ее значение может
нормироваться
или определяться экспертным путем для работ, часто
повторяющихся и близких по содержанию. Однако для значительной части
работ сделать это чрезвычайно трудно (разработка уникальных проектов,
научно-исследовательские,
экспериментальные,
опытно-конструкторские
работы).
В таких случаях в работах используется ожидаемая продолжительность
работы t , определяемая по следующим формулам:
3t min + 2t max
t =
;
5
где t min – минимальная продолжительность
благоприятных обстоятельствах;
64
н в
t min + 4 t
t =
6
+ t max
работы
,
при
наиболее
t max
– максимальная продолжительность работы при наиболее
неблагоприятных обстоятельствах;
н .в .
t . – наиболее вероятная оценка продолжительности работы.
На основании продолжительности работ в сетевой модели определяются
следующие параметры:
t (L ) – продолжительность пути;
t ( Lkp ) = Tkp
–
продолжительность
критического
пути
(путь
максимальной продолжительности, начинающийся от события исходного до
завершающего события);
R (L ) – резерв времени;
Ti ( p ) – ранний срок (время) свершения і-го события;
Ti ( n ) – поздний срок (время) свершения і-го события;
Ri
( р н)
t ij
( р o)
tij
(п н)
tij
(п o)
– резерв времени события;
– раннее время окончания работы;
– позднее время начала работы;
– позднее время окончания работы;
tij ( п ) – полный (суммарный) резерв времени работы;
z ij
(с в )
z ij
(н в)
– свободный резерв времени работы;
– независимый резерв времени работы;
z ij( н ) – коэффициент напряженности работы;
Rij ( п ) – частный резерв времени работы первого рода;
z ij′ ( п ) – частный резерв времени работы второго рода;
z ij′′( п ) – коэффициент полного резерва времени работы;
K ij′ – коэффициент частного резерва времени работы первого вида;
K ij′′ – коэффициент частного резерва времени работы второго вида.
В табл. 2.2 раскрывается содержание перечисленных параметров, и
даются формулы их расчета.
65
66
67
Продолжение табл. 2.2
68
Продолжение табл. 2.2
69
Окончание табл. 2.2
2.6.2. Метод критического пути. Расчет резервов времени
Общая продолжительность проекта является важнейшим фактором при
управлении проектом. Она рассчитывается по сетевому графику при условии,
что известна продолжительность каждого пакета работ (мероприятия).
Чтобы определить общую продолжительность проекта необходимо
определить самое раннее и самое позднее время наступления каждого события
сетевого графика.
Самое раннее время события рассчитывается так:
1. В кружке первого события сетевого графика (проекта) ставится ноль.
Это – время начала проекта.
2. Самое раннее наступление последующего события рассчитывается
путем прибавления продолжительности работы к самому раннему времени
наступления предшествующего события.
3. Если две или более работы ведут к одному событию, то берется
наибольшее время, рассчитанное согласно п. 2 по всем работам.
Процесс расчета ранних сроков события от первого до последнего
называется «ходом вперед».
Позднее время наступления каждого события, в пределах которых время
завершения проекта не изменяется, рассчитывается «ходом назад» следующим
образом:
1. Для завершающего события проекта позднее время, если нет от
руководителя проекта других указаний, принимается ранний срок его
наступления.
2. Самое позднее время предшествующих событий рассчитывается путем
вычисления продолжительности работы из самого позднего времени
последующего события.
3. Если две или более работ исходят от одного события, то за позднее
время его наступления принимается наименьшее рассчитанное согласно п. 2
по всем исходящим из него работам.
Пример 1. На рис. 2.6,а представлен сетевой график проекта из шести пакетов
работ, условно обозначенных через А, Б, В, Г, Д и Е. Продолжительность
каждой работы и их очередность приведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3 – Исходные данные
Пакеты работ
А
Б
В
Г
Д
Е
Очередность
–
–
Б
Б
А, В
Г
Продолжительность (недели)
5
4
2
9
7
1
В каждом кружке сетевой модели на рис. 2.6,а обозначены номер события
в верхней части, в нижней части слева самое раннее время наступления
70
события, справа самое позднее время, рассчитанное согласно приведенным
выше правилам.
Рисунок 2.6,а – Сетевой график проекта с указанием самого раннего
и самого позднего времени наступления событий
Такие сетевые графики используются в дальнейшем для определения
критического пути в графике и критических работ. Критические работы
должны начинаться и заканчиваться в обозначенное время для того, чтобы был
завершен в срок, обозначенный в кружке завершающего события 5 за 13 недель
(для рассмотренного проекта). Из рис. 2.6,а видно, что общая
продолжительность проекта определяется критическим путем, состоящим из
работ Б – В – Д (обозначены). Все остальные работы проекта не являются
критическими. Это означает, что время их выполнения может быть увеличено
по сравнению с необходимым. Так , например, работа А может быть выполнена
в течение шести недель, хотя для ее выполнения требуется только 5. Задержка в
выполнении критических работ (Б, В, Д) непосредственно скажется на общей
продолжительности проекта. Для событий, лежащих на критическом пути,
раннее и позднее время наступления совпадают.
Пример 2. Определить общую продолжительность проекта, исходя из
следующих данных:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Очередность работ
–
А,В
–
В
Б,Г
Продолжительность (дней)
5
4
3
3
2
На рис. 2.6,б представлен сетевой график этих работ. Следует обратить
внимание на присутствие в графике фиктивной работы, продолжительность
которой равна нулю. Ее необходимо ввести, чтобы учесть очередность работы
Б за А и В, а работы Г только за В. Фиктивная работа учитывается, хотя и равна
нулю по продолжительности, в определении ранних и поздних сроков
наступления событий. Критический путь определяется работами А, Б и Д.
Общая продолжительность проекта составляет 11 дней.
71
Рисунок 2.6,б – Сетевой график проекта из примера 2
Упражнения: анализ методом критического пути
1. Составьте сетевые графики, определите критический путь и общую
продолжительность проектов, исходя из нижеприведенных перечней работ.
(і )
Работа
А
Б
В
Г
Д
Очередность работ
–
А
–
–
Г
Продолжительность (дней)
3
2
7
5
6
Очередность работ
–
А
А
А
Б
В
Г
Е, Ж
Продолжительность (дней)
5
2
4
1
7
3
4
6
Очередность работ
–
–
А
В
Б
А, Д
Б
Продолжительность (дней)
10
5
2
3
1
8
6
(іі)
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
(ііі)
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
72
2.
Определите общую продолжительность проекта и критический
путь, исходя из нижеприведенного перечня мероприятий по расширению
завода:
Мероприятие
Очередность
–
А
А. Спланировать новую площадку
Б. Переехать во временные
помещения
В. Построить новый завод
Г. Подготовить персонал
Д. Установить оборудование
Е. Перевести производство на новую
площадку
А
Б
В
Г, Д
Продолжительность
(месяцев)
8
3
15
10
4
3
Повлияет ли
на общую продолжительность проекта подготовка
персонала в течение 20 месяцев? При этом в новом значении мероприятия Г
пересчитайте самое раннее и самое позднее время в каждом кружке с тем,
чтобы прояснить эту новую ситуацию.
Резерв времени: определения
«Резерв времени» – это количественный показатель подвижности или
запасного времени по каждому действию (работе) в сетевом графике.
Критические действия – не гибкие и поэтому имеют резерв времени, равный
нулю. Имеется три вида резерва времени, которые мы можем рассчитывать:
Суммарный резерв времени – количественный показатель времени, на
которое может быть задержано завершение работы без ущерба для общих
сроков проекта.
Его можно рассчитать по каждому действию в сетевом графике по
следующей формуле:
Суммарный резерв = Самое позднее время окончания – Самое раннее
время начала – Продолжительность.
Свободный резерв времени – количественный показатель времени, на
которое может быть задержано завершение работы без ущерба для общих
сроков проекта и времени начала последующих работ.
Свободный резерв времени можно рассчитать следующим образом:
Свободный резерв времени = Самое раннее время начала следующей
работы – Самое раннее время начала – Продолжительность.
Примечание. Самое раннее время начала следующей работы обычно
равно самому раннему времени окончания текущей работы, если только за ним
не следуют фиктивные работы.
Независимый резерв времени – количественный показатель времени, на
которое завершение работы может быть задержано без ущерба для общих
сроков проекта, а также времени начала последующих действий или времени
окончания предшествующих действий.
73
Независимый резерв времени рассчитывается следующим образом:
Независимый резерв времени = Самое раннее время начала следующей
работы – Самое позднее время начала – Продолжительность.
Эти виды резерва времени можно использовать при анализе подвижности
определенных работ, и они могут быть полезны при пересмотре сроков работ
по проекту, когда в этом возникает необходимость. Обладая такой
информацией, можно определить, какие действия можно перепланировать по
времени с минимальным ущербом для других работ и общих сроков проекта.
Определение. Резерв времени – это количественный показатель
подвижности определенной работы при условии обязательного завершения
проекта в минимально возможные сроки. Суммарный, свободный и
независимый резерв времени показывает величину подвижности определенной
работы исходя из своего воздействия на предыдущие и последующие работы
[7].
Расчет резерва времени
Резерв времени, о котором мы говорили в предыдущем разделе,
возможно, будет необходимо рассчитать по всем работам в сетевом графике.
Мы это проиллюстрируем только на одном действии.
Пример 1
Рассмотрим работу X, представленную на рис. 2.7 (продолжительность
дана в днях). Обратите внимание, что работа – часть сетевого графика, а другие
работы могут начаться и завершиться в двух нарисованных кружках. Из
графика мы имеем следующую информацию по работе X:
Продолжительность – 5 дней.
Самое раннее время начала – день 20.
Самое раннее время начала следующей работы (работы Y) – день 40.
Самое позднее время начала – день 30.
Самое позднее время окончания – день 50.
Резерв времени рассчитывается по этим данным следующим образом:
(і) Суммарный резерв времени = Самое позднее время окончания – Самое
раннее время начала – Продолжительность = 50 – 20 – 5 = 25 дней. Это
означает, что срок завершения действия X может быть задержан на период до
25 дней без ущерба для общей продолжительности проекта. Но такая задержка
может повлиять на сроки предшествующих или последующих событий.
(іі) Свободный резерв времени = Самое раннее время начала следующего
действия – Самое раннее время начала – Продолжительность = 40 – 20 – 5 = 15
дней. Действие X можно задержать до 15 дней без ущерба для любого
последующего действия и общих сроков проекта.
(ііі) Независимый резерв времени = Самое раннее время начала
следующего действия – Самое позднее время начала – Продолжительность = 40
– 30 – 5 = 5 дней. Работу можно задержать до 5 дней без ущерба для
предшествующих или последующих событий, а также общих сроков проекта.
74
Рисунок 2.7 – Расчет резерва времени
Пример 2
Рассмотрим график на рис. 2.8. Из графика имеем следующую
информацию по действию S:
Продолжительность – 4.
Самое раннее время начала – 5.
Самое раннее время начала следующего действия – 13. (Обратите
внимание, что следующее реальное действие – это U.)
Самое позднее время начала – 12.
Самое позднее время окончания – 20.
Рисунок 2.8 – Часть сетевого графика с фиктивной работой
Резерв времени рассчитывается следующим образом:
(і) Суммарный резерв времени = Самое позднее время окончания - Самое
раннее время начала - Продолжительность = 20 – 5 – 4 = 11.
(іі) Свободный резерв времени = Самое раннее время начала следующего
действия — Самое раннее время начала – Продолжительность = 13 – 5 – 4= 4.
(ііі)Независимый резерв времени = Самое раннее время начала
следующей работы – Самое позднее время начала – Продолжительность = 13 –
12 – 4 = 3.
Отрицательное значение в любом из этих расчетов указывает на нулевой
резерв времени. Поэтому независимый резерв времени по действию S равен
нулю.
Резерв времени в сетевом графике
Пример
Рассмотрим сетевой график на рис. 2.9 Продолжительность работы
указана в неделях, также выделены критические работы. Расчеты резервов
времени по этим работам приведены в таблице ниже.
75
Рисунок 2.9 – Пример сетевого графика с критическим путем
Первые шесть столбцов в этой таблице взяты непосредственно из
сетевого графика. Резервы времени рассчитаны по методам, описанным в
предыдущем примере.
Работа Продол- Самое
житель- раннее
ность
время
(недель) начала
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
(1)
6
5
3
2
7
3
4
(2)
0
0
5
8
5
5
12
Самое
Самое
Самое Суммарный Свободпозднее раннее
позднее
резерв
ный ревремя
время
время
времени
зерв вреначала окончания окончания
мени
(3)
0
0
5
10
5
5
12
(4)
8
5
8
12
12
16
16
(5)
10
5
10
12
12
16
16
(5)-(2)-(1)
4
0
2
2
0
8
0
Независимый
резерв
(4)-(2)-(1) (4)-(3)-(1)
2
2
0
0
0
0
2
0
0
0
8
8
0
0
Примечание. Самое раннее время окончания в столбце (4) равно самому
раннему времени начала последующей работы.
Рассмотрим работу А. Ее можно задержать до 4-х недель (как это указано
в столбце суммарного резерва времени) без ущерба для общих сроков проекта.
Но действие А можно задержать только до 2-х недель (как показывает
свободный резерв времени) без ущерба для времени начала последующих
действий. Работа В имеет суммарный резерв времени до 2-х недель, а также
нулевые свободный и независимый резервы времени. Т. е., хотя
продолжительность работы В можно увеличить до 2-х недель без ущерба для
общих сроков проекта, такое изменение повлияет на сроки некоторых
предшествующих и последующих действий. И наоборот, для действия Е все
виды резерва времени одинаковы (8 недель), что говорит о том, что
продолжительность этого действия можно увеличить до 8 недель без ущерба
для общих сроков проекта, а также сроков других работ.
Обратите внимание, что все значения резерва времени по критическим
работам (Б, Д и Ж) равны нулю, что указывает на то, что любое увеличение
продолжительности этих действий повлияет на продолжительность всего
проекта.
76
Упражнения: резерв времени
1. Вычислите суммарный, свободный и независимый резерв времени
исходя из нижеприведенного сетевого графика. (Продолжительность дана в
днях).
2. (i) Составьте сетевой график исходя из нижеприведенного перечня
работ:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Очередность
Продолжительность
Б
А
Г, Д
Б
10
10
15
5
20
15
20
(ii) Рассчитайте суммарный, свободный и независимый резервы времени
каждой работы.
(iii) В силу незапланированных изменений работы Г может занять до 10
дней. Прокомментируйте это с учетом значений резерва времени,
рассчитанного для данной работы.
2.6.3. График Ганта. Назначение и использование
График Ганта иначе отображает совокупность работ. На нем отмечается
время начала и окончания работы, и с его помощью легко видно, какие из работ
должны происходить в любой временной точке. График Ганта особенно
полезен при управлении проектом и планировании ресурсов.
Рассмотрим сетевой график на рис. 2.10.
Рисунок 2.10 – Сетевой график
Исходя из этого графика, можно составить график Ганта. Для этого:
1. Отложите по горизонтальной шкале значения продолжительности
всего проекта (от 0 до 16 недель в этом примере).
2. По одной линии отложите все критические работы.
77
3. Отложите вдоль отдельных линий другие работы: отметьте самое
раннее время начала и продолжительность каждой работы, а также значения
суммарного резерва времени (т. е. вплоть до самого позднего времени
окончания).
4. В начале и в конце каждой линии поставьте номера кружков (событий).
На рис. 2.11 приведен график Ганта, составленный на вышеприведенном
примере. Обратите внимание, что пунктирная линия на графике Ганта
обозначает суммарный резерв времени по каждому действию.
Назначение и использование
График Ганта дает возможность пользователю определить, какие работы
имеют место в любой данный момент. Это помогает руководителю определить
требуемые ресурсы в определенные моменты в течение выполнения проекта.
Ресурсы можно отобразить с помощью гистограммы. Гистограмма может также
помочь руководителю проанализировать варианты распределения ресурсов при
возникновении проблем с выполнением запланированного графика.
Рисунок 2.11 – График Ганта
Например, рассмотрим работы, представленные на вышеприведенном и
графике Ганта. Для выполнения каждой работы в установленные сроки
требуется определенное количество персонала:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Потребность в рабочей силе
2
1
3
2
2
3
1
78
Потребность в рабочей силе, т. е. число работников, необходимое для
выполнения каждой работы, приведены в таблице выше. В этом примере
предполагается, что работники относятся к однородной группе и что для работ
по проекту требуются одни и те же, профессиональные навыки и умения. Из
графика Ганта видно, какие работы выполняются каждую неделю. Так, на
неделях с 1 по 5 проводятся работы А и Б. На неделе 6 выполняются работы А,
В, Д и Е. На неделе 7 и 8 – работы В, Д и Е и т. д.
Эти работы можно связать с потребностями в ресурсах, например в
рабочей силе. Так, из таблицы видно, что для работы А требуется 2 единицы
персонала, для Б – 1 единица, и поэтому в недели с 1 по 5, когда обе эти работы
выполняются, нам необходимы 3 единицы персонала для их завершения.
Аналогично, в неделю 6, когда осуществляются работы А, В, Д и Е, нам
необходимо максимум 10 единиц персонала.
Такой анализ потребностей можно провести по каждой неделе срока
выполнения Проекта. Далее потребности в рабочей силе можно отобразить на
графике, как это показано на рис. 2.12. Мы видим, что в течение недели 6 мы
имеем максимальные потребности в рабочей силе (10 единиц). При
определенных обстоятельствах такие изменения могут быть невыполнимыми.
Мы можем попробовать уменьшить эти потребности путем перепланирования
действия по графику Ганта. Например, работу Е можно закончить в любое
время вплоть до недели 16.
Рисунок 2.12 – Потребность в рабочей силе по графику
Если работа Е начинается в 12-ю неделю вместо 5-й, мы получаем
скорректированную потребность в рабочей силе, показанную на рис. 2.13. Из
этого графика теперь видно, что максимальная потребность в рабочей силе
составляет 7 единиц персонала. Аналогично, время начала других действий
может еще больше снизить потребности в рабочей силе. Так, если задержать на
неделю начало работ В и Г, то можно еще сократить потребности в рабочей
силе. В данном случае для руководителя основной подход состоит в том, чтобы
«выровнять» потребности в ресурсах, например в рабочей силе на протяжении
всего проекта. Таким образом, мы сначала смотрим на «пики» потребителя и, а
потом пытаемся снизить их путем сдвига одного или нескольких работ.
79
Критические работы нельзя сдвинуть без ущерба для общих сроков проекта. Из
графика Ганта, который показывает суммарный резерв времени, видно,
насколько можно сдвинуть каждую из работ. Но при этом учет свободного и
независимого резервов времени может помочь в том, какие работы
перепланировать. Так, первый вариант состоит в том, чтобы взять значение
независимого резерва времени по какой-либо работе, так как только при этом
сохраняется общая продолжительность проекта, а также нет последствий для
предшествующих или последующих работ.
Не следует думать, что процесс выравнивания ресурсов по времени
длительности проекта является единственным, а то и самым лучшим подходом.
Так, такой подход может оказаться непригодным при планировании
потребностей в рабочей силе в данном примере, так как мы не учитываем
особые профессиональные навыки, которые могут быть необходимы для
совершения определенных работ. Например, нельзя использовать работников
другой специальности на прокладке дорожного полотна или укладке кирпичей!
Далее, необходимо учитывать, что некоторые ресурсы лучше не выравнивать.
Так, здесь мы учитываем и финансовую сторону дела – возможно, для
улучшения денежного оборота предприятие пойдет на то, чтобы отложить
платежи на более поздние сроки, а не равномерно распределять их в пределах
сроков проекта.
Рисунок 2.13 – Скорректированная потребность в рабочей силе
Упражнения: график Ганта и ресурсы
1. Составьте сетевой график и график Ганта исходя из следующего
перечня работ:
(i)
Работа
А
Б
В
Г
Д
Очередность
–
–
Б
А, В
Б
Продолжительность (дней)
2
4
5
3
4
80
(ii)
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Очередность
–
А
Б
А
А
В, Г, Д
Д
Продолжительность (дней)
4
3
1
6
2
5
7
Очередность
–
А
Б
А
В
В
Г, Д
Продолжительность (дней)
4
5
3
7
2
6
2
(iii)
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
2. а) Составьте график исходя из следующего перечня работ
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
Очередность
–
–
А
Б
В, Г
Б
Б
Ж
Продолжительность (дней)
3
5
4
6
9
8
3
2
б) Определите критический путь и общую продолжительность проекта.
в) Составьте график Ганта.
г) При условии, что для выполнения каждой работы необходим один
работник, составьте график потребностей в рабочей силе на протяжении всего
проекта.
3. Далее в таблице приведен перечень работ по проекту. В таблице также
указано количество работников, которое необходимо для завершения каждой
работы в срок:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Очередность
–
–
А
А
Б
Б
Г, Д
В
Г, Д
Е, Ж
Продолжительность (дней)
10
4
3
12
8
10
7
6
15
6
81
Количество работников
2
3
1
4
2
3
1
2
2
1
а) Составьте сетевой график этих работ. Укажите критический путь и
общую продолжительность проекта.
б) Составьте график Ганта этих работ и диаграмму потребностей в
рабочей силе на протяжении всего проекта.
в) Какова максимальная потребность в рабочей силе? Можно ли ее
снизить путем изменения времени начала какой-либо из работ? Если да, то
определите минимальную потребность в рабочей силе для завершения проекта
в срок.
Стоимость срочной программы
Рассмотрим возможность сокращения продолжительности проекта. На
практике этого иногда можно достигнуть за счет использования
дополнительных ресурсов, например рабочей силы или внеурочного времени, и
отсюда вытекают дополнительные расходы. Такие расходы называются
стоимостью срочной программы, а процесс сокращения продолжительности
называется авралом.
Рассмотрим следующий пример.
Далее в таблице приведена нормальная и авральная продолжительность
каждой работы, а также соответствующие расходы. (Обратите внимание, что
расходы это общие расходы по каждому действию, а не расходы за неделю.)
Работа
Очередность
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
–
–
А
А
А
Б, В
Д, Е
Продолжительность (недель)
Норм.
Аврал
10
8
6
5
4
4
14
10
8
6
3
2
12
9
Затраты (100 грн.)
Норм.
Аврал
12
17
10
11
6
6
11
21
20
23
6
9
14
20
Во-первых, нарисуем сетевой график этих действий при условии
нормальной продолжительности (см. рис. 2.14, где также указано самое раннее
и позднее время событий).
Рисунок 2.14 – Сетевой график с «нормальной» продолжительностью
82
Из графика видно, что:
(i) Общая продолжительность проекта составляет 30 недель.
(ii) Критический путь есть А, Д. Ж.
График Ганта по этим работам приведен на рис. 2.15.
Рассмотрим теперь задачу сокращения продолжительности этого проекта
до 28 недель с минимальными дополнительными затратами.
Оценим стоимость ускорения каждой из этих работ. Например, работу А
можно завершить не за 10 недель при стоимости 1200 грн., а за 8 при стоимости
1700 грн. Итак, сокращение продолжительности работы А на 2 недели влечет за
собой дополнительные расходы в 500 грн. Отсюда следует, что если взглянуть
на эту задачу упрощенно, то можно сделать вывод о том, что сокращение
сроков роботы А на одну неделю обойдется в 250 грн.. На практике же
стоимость срочной программы может и не находиться в прямой пропорции с
общим периодом сокращения.
Далее, в первой таблице показаны затраты по сокращению сроков каждой
из работ. В последней колонке дана стоимость сокращения продолжительности
работ на одну неделю, которая рассчитана как результат деления увеличения
стоимости на количество сокращаемых недель.
Работа
Рисунок 2.15 – График Ганта с «нормальной» продолжительностью
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Продолжительность (недели)
Норм Аврал Сокращение
10
6
4
14
8
3
12
8
5
4
10
6
2
9
2
1
0
4
2
1
3
Норм
Стоимость
Аврал
Увеличение
12
10
6
11
20
6
14
17
11
6
21
23
9
20
5
1
0
10
3
3
6
Стоимость
сокращения
на неделю
(грн.)
250
100
250
150
300
200
Для того чтобы сократить общую продолжительность проекта
необходимо сократить продолжительность одной или более работ. Сокращение
83
продолжительности не критических работ не окажет влияния на общую
продолжительность проекта.
К критическим работам в этом примере относятся следующие:
Работы
Д
Ж
А
Стоимость сокращения на неделю (грн.)
150
200
250
Критические работы приведены в таблице по мере увеличения стоимости
сокращения продолжительности. Из таблицы видно, что дешевле всего
сократить продолжительность работы. Итак, мы принимаем решение сократить
продолжительность работы Д до 7 недель при дополнительных расходах в 150
грн.
По этим новым данным составляем новый сетевой график (см. рис. 2.16).
Из графика видно, что продолжительность проекта сокращена до 29 недель.
Рисунок 2.16 – Сетевой график при сокращенной продолжительности
работы Д
Заметим, что работы В и Е также становятся критическими. Это означает,
что для того, чтобы сократить продолжительность проекта еще
на неделю, сокращения работы Д будет недостаточно. Путь А→В→Е→Ж
займет все те же 29 недель. Следовательно, необходимо сократить
продолжительность одной из следующих работ:
(i) работу А (стоимость сокращения – 250 грн.).
(ii) работу Ж (стоимость сокращения – 200 грн.).
(iii) работу Д и Е (стоимость сокращения 150 грн + 300 грн. = 450 грн.).
Из этих вариантов видно, что дешевле всего сократить
продолжительность работы Ж. Поэтому, Для того чтобы сократить общую
продолжительность проекта, мы сократим продолжительность работы до 11
недель при дополнительных затратах в 200 грн.
По этим новым данным составляем новый сетевой график (см. рис. 2.17).
Теперь продолжительность всего проекта сокращена до 28 недель.
Обратите внимание, что сокращение продолжительности на одну неделю
необходимо проводить одномоментно, так как сокращение продолжительности
какой-либо одной работы может привести к тому, что другие действия станут
критическими. Поэтому после каждого внесенного изменения рекомендуется
тщательно проанализировать новый сетевой график.
84
Итак, процесс сокращения продолжительности проекта до желаемого
уровня можно описать следующим образом:
(i) Составьте, сетевой график работ и найдите критический путь.
(ii) Проанализируете стоимость сокращения продолжительности каждого
из критических работ. Найдите ту работу, которую дешевле всего сократить по
срокам.
(iii) Сократите продолжительность самой дешевой работы.
(iv) Составьте новый сетевой график и найдите критический путь.
(v) Повторяйте пп. (ii) и (iv) до получения желаемого уровня
продолжительности или до тех пор, пока сокращение возможно.
Рисунок 2.17 – Сетевой график с последующими изменениями
продолжительности
Обращаем ваше внимание на то, что при сокращении продолжительности
ложно применять и другие методы. Так, можно сократить продолжительность
всех работ, а затем увеличить продолжительность наиболее дорогостоящих
работ, и так продолжать до получения требуемой продолжительности проекта.
Упражнения: сокращение продолжительности
1. В таблице ниже приведен перечень работ, а также нормальные и
сокращенные сроки и соответствующие затраты:
Работа
Очередность
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
А
Б, В
Г
Продолжительность (недель)
Норм.
Сокращ.
4
3
2
2
3
2
4
2
5
3
1
1
2
1
Затраты(100 грн.)
Норм.
Сокращ.
5
8
3
4
6
6
11
8
10
2
3
6
(і) Составьте сетевой график этих действий и определите продолжительность проекта.
(іі) Вы хотите сократить продолжительность проекта на две недели. Как
вы это сделаете, и каковы будут дополнительные затраты?
(ііі) Проанализируйте, есть ли возможность еще больше сократить
продолжительность проекта. Какова минимально возможная продолжитель85
ность проекта исходя из имеющейся информации? Во что обойдется такое
сокращение cроков?
Рисунок 2.18 – Пример сетевого графика
2. (D) На сетевом графике на рис. 2.19 отображены действия с
продолжительностью в неделях. Максимальное количество недель, на которое
можно сократить каждое действие, а также соответствующие затраты на
неделю приведены в таблице ниже:
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Максимальный период
сокращения (недель)
2
3
1
4
5
2
1
Затраты на сокращение
сроков на неделю (грн.)
250
150
300
400
120
250
300
З
И
К
Л
0
3
4
5
–
175
180
240
Действие
(i) Найдите критический путь и общую продолжительность проекта.
(ii) Определите наиболее эффективный с точки зрения затрат вариант
сокращения продолжительности проекта на неделю.
(iii) Далее попробуйте сократить сроки еще на одну неделю. Во что это
обойдется?
(iv) He принимая во внимание затраты, определите минимальную
продолжительность проекта.
2.6.4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ)
Методы, которые мы уже рассмотрели в этом разделе, исходя из того, что
продолжительность всех действий по проекту известна. На практике это вещь
невозможная, и продолжительность можно только спрогнозировать, исходя из
прошлого опыта. Использование ПЕРТ позволяет проводить более сложный
анализ поставленной задачи. Этот метод заключается в определении крайних
сроков каждого действия и их наиболее вероятной продолжительности.
86
Например, в таблице ниже дана наиболее вероятная, максимально
возможная и минимально возможная продолжительность некоего действия.
Максимальная оценка часто называется пессимистической, а минимальная оптимистической.
Действие
А
Оценочная продолжительность (дней)
Наиболее вероятная
Оптимистическая
Пессимистическая
19
16
28
Ожидаемую (среднюю) продолжительность этого действия можно
оценить как взвешенное среднее трех оценочных показателей следующим
образом:
Ожидаемая продолжите льность =
Оптимистическая + 4 × Наиболее вероятная + Пессимистическая
=
6
16 + 4 × 19 + 28 16 + 76 + 28 120
=
=
=
= 20.
6
6
6
=
Отсюда ожидаемая продолжительность этого действия – 20 дней. Это
значение будет использоваться при анализе с помощью сетевого графика.
Далее,
целесообразно
оценить
показатель
разброса
(среднеквадратическое отклонение) с тем, чтобы проанализировать возможный
разброс в продолжительности всего проекта. Методы нормального
распределения,
описанные
в
разделе
3,
позволяют
оценить
среднеквадратическое отклонение (σ ) исходя из диапазона: 99,8%
доверительные пределы равняются приблизительно µ + 3σ , что показано
графике на рис. 2.19. Т. е. три среднеквадратических отклонения в любую из
сторон от среднего фактически захватят все из значений распределения.
99,8%
Рисунок 2.19 – Доверительные пределы нормального распределения
Отсюда, разница между максимальным и минимальным значениями в
этом распределении составляет приблизительно 6 среднеквадратических
отклонений. Поэтому разумная оценка среднеквадратического отклонения
определяется следующим образом:
87
Диапазон
,
6
Максимальн ое значение − Минимально е значение
Т. е. σ =
.
6
Что является определением среднеквадратического отклонения по
формуле:
σ=
σ=
Пессимистическое значение − Оптимистическое значение
.
6
В нашем примере это означает, что среднеквадратическое отклонение
действия А (обозначается как А) составляет:
σА =
28 − 16 12
= ;
6
6
σ А = 2 дня .
Итак, действие А имеет ожидаемую продолжительность в 20 дней со
среднеквадратическим отклонением в 2 дня. Такого рода анализ можно
провести по каждому действию, предусмотренному проектом.
Ожидаемая продолжительность и среднеквадратическое отклонение
продолжительности всего проекта могут быть получены путем сочетания
ожидаемых значений и среднеквадратических отклонений всех критических
действий. Так, если действия А, Б и В являются критическими с ожидаемыми
значениями ЕА, ЕБ и ЕВ и среднеквадратическими отклонениями σ А , σ Б , и σ В , то
общая продолжительность проекта определяется следующим образом:
Ожидаемая продолжительность проекта = ЕА + ЕБ + ЕВ.
2
2
2
Отклонение в продолжительности = σ А + σ Б + σ В .
Среднеквадратическое отклонение = σ 2А + σ2Б + σ2В .
В следующем разделе приведены примеры использования этих методов в
управлении проектом.
Определение. ПЕРТ использует понятия неопределенности при оценке
сроков и вероятностей при определении ожидаемой продолжительности
действий в рамках проекта.
Пример 1
Рассмотрим следующий перечень действий:
Работа
Очередность
А
Б
В
Г
Д
Е
–
А
–
В
В
Д
Оценочная продолжительность (дней)
Наиболее
ОптимистиПессимистивероятная (НВ)
ческая (О)
ческая (Р)
9
8
16
8
7
9
4
3
5
5
5
5
8
7
15
3
2
4
88
Ожидаемая продолжительность этих действий рассчитывается
следующим образом.
Работа А: ожидаемая продолжительность = (8 + 4 × 9+ 16)/6 = 60/6 = 10
дней.
Б: ожидаемая продолжительность = (7 + 4 × 8 + 9)/6 = 8 дней.
В: ожидаемая продолжительность = (3 + 4 × 4 + 5)/6 = 4 дня.
Г: ожидаемая продолжительность =(5 + 4 × 5 + 5)/6 = 5 дней.
Д: ожидаемая продолжительность = (7 + 4 × 8+ 15)/6 = 9 дней.
Е: ожидаемая продолжительность =(2 + 4 × 3 + 4)/6 = 3 дня.
Сетевой график этих действий с их ожидаемой продолжительностью
представлен на рис. 2.20. Как видно из графика, критические работы – А и Б.
Для работы А:
Ожидаемая продолжительность = 10 дней.
Среднеквадратическое отклонение =
Р − О 16 − 8 8
=
= =1,33 дня.
6
6
6
Для работы Б:
Ожидаемая продолжительность = 8 дней.
Среднеквадратическое отклонение =
9−7
= 0,33 дня.
6
Ожидаемая продолжительность проекта: 10 + 8 = 18 дней со среднеквадратическим отклонением:
2
2
2
2
σ А + σ Б = 1,33 + 0,33 = 1,788 + 0,11 = 1,88 = 1,37 дня.
Рисунок 2.20 – Сетевой график с ожидаемой продолжительностью
Эти значения можно использовать при дальнейшем анализе проекта.
Например, можно определить вероятность того, что продолжительность
проекта превысит 20 дней. При условии, что продолжительность проекта
нормально распределена, это можно сделать следующим образом:
Средняя продолжительность проекта – 18 дней.
Среднеквадратическое отклонение продолжительности проекта – 1.37
дня.
Распределение всей продолжительности проекта показано на рис. 2.21.
Вероятность того, что продолжительность составит более 20 дней –
выделенный участок.
А теперь для определения этого участка мы вычислим нормированную
случайную величину:
z=
20 − 18
= 1,46 .
1,37
89
С помощью таблиц нормального распределения находим, что
выделенный участок – 0,072.
Это указывает на то, что имеется 7,2% вероятность того, что
продолжительность проекта превысит 20 дней. Далее можно провести анализ
возможных колебаний продолжительности всего проекта.
Рисунок 2.21 – Вероятность того, что продолжительность проекта
превысит 20 дней
Пример 2
Рассмотрим строительный проект под управлением компании «Гоп».
Рассмотрим достаточно реалистичную ситуацию, когда продолжительность
работ оценивается
в
диапазоне значений.
Оценочные
значения
продолжительности работ приведены ниже:
Первичные
мероприятия
А: Первичная съемка и
работа на месте
Б: Проектирование
дороги
В: Подача заявлений и
получение разрешений
на строительство
Г: Составление плана
по охране
окружающей среды
Д: Подготовка места
Е: Строительство
связующих дорог
Ж: Строительство
основной трассы
З: Установка знаков,
освещения и т.п.
И: Рекультивация
К: Завершение и сдача
работ
Очередность
Оценочная продолжительность (недель)
Наиболее
ПессимистичесОптимистичесвероятная
кая
кая (О)
(НВ)
(П)
-
5
6
7
А
5
7
15
Б
4
8
12
Б
5
7
9
Б
7
10
13
В,Д
10
33
38
В,Д
20
26
32
Е,Г,Ж
5
7
9
Г ,Ж
5
8
11
З,И
3
3
3
90
Эти оценки позволяют нам определить ожидаемую продолжительность
каждого действия по формуле:
Ожидаемая продолжительность =
О + 4 НВ + П
.
6
Т. е. ожидаемая продолжительность каждого действия такова:
Мероприятия:
А Б В Г Д Е Ж З И К
Ожидаемая
продолжительность
(недель):
6 8 8 7 10 30 26 7 8 3
Нетрудно убедиться, построив сетевую модель с использованием
наиболее вероятных значений продолжительности работ, что критический путь
будет определяться работами А, Б, Д, Е, 3, К.
Среднеквадратическое отклонение продолжительности критической
работы находим по формуле:
Среднеквадратическое отклонение =
П −О
.
6
Соответственно, критические работы имеют следующие
среднеквадратические отклонения:
Работа:
А
Б Д
Е
3
К
Среднеквадратическое
отклонение:
0,33 1,67 1 4,67 0,67 0
Эти значения позволяют нам определить среднеквадратическое
отклонение продолжительности всего проекта:
Среднеквадратическое отклонение продолжительности всего проекта =
= 0,332 + 1,67 2 + 12 + 4,76 2 + 0,67 2 = 5,1 недели.
Руководитель проекта от компании «Гоп» может теперь использовать эту
информацию для определения вероятности завершения проекта в пределах
указанного срока.
Рисунок 2.22 – Вероятность того, что проект будет закончен
более чем через 70 недель
Такого рода информация может быть исключительно важна при
определении приемлемости контракта с точки зрения сроков завершения и
возможных штрафов в случае срыва этих сроков.
91
Например, компании «Гоп» предложен контракт, в котором заложено в
разделе санкций, что в случае если проект не будет завершен в течение 70
недель, то на компанию будет наложен штраф в сумме 100 000 грн. При этом,
за каждую неделю сверх установленного срока будет взиматься дополнительно
по 30 000 грн., штрафа. В данной ситуации, исходя из нормального
распределения, вероятность попасть под штрафные санкции следующая: проект
имеет ожидаемую продолжительность в 64 недели при среднеквадратическом
отклонении, равном 5,1 недели.
На рис. 2.22 представлена нормально распределенная продолжительность
проекта и выделен участок, который указывает на вероятность незавершения
проекта в течение 70 недель, после чего идут штрафы. По таблицам
нормального распределения находим, что такая вероятность равна
приблизительно 0,12. Т. е. компания «Гоп» имеет 12% вероятность понести
штрафы по предложенному контракту. Это может удержать компанию от
заключения контракта и почти наверняка вызовет дополнительные переговоры
по пересмотру продолжительности проекта и снижению штрафных сумм.
Упражнения: ПЕРТ
1. Предположим, что общая продолжительность проекта определяется
тремя работами А, Б и В. Далее даны оценки продолжительности этих
критических работ:
Работа
А
Б
В
Оценочная продолжительность (недель)
Вероятная
Оптимистическая
Пессимистическая
10
5
21
6
4
8
14
6
16
(i) Вычислите ожидаемую продолжительность каждой работы и таким
образом оцените ожидаемую продолжительность проекта.
(ii) Возьмите
оптимистические
и
пессимистические
оценки
продолжительности работ и определите среднеквадратическое отклонение
каждой критической работы. С помощью этих значений получите оценку
среднеквадратического отклонения продолжительности всего проекта.
(ііі) При условии нормального распределения оцените вероятность того,
что продолжительность проекта:
а) больше 34 дней;
б) менее 28 дней;
в) от 27 до 33 дней.
(iv) Каковы доверительные пределы продолжительности этого проекта?
2. Ниже приведен перечень работ и соответствующие оценки наиболее
вероятной, самой пессимистической (наибольшей) и самой оптимистической
(наименьшей) продолжительности.
92
Работа
Очередность
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
–
А
–
–
Г
А
Б,В,Д
Г
Е,Ж
Оценочная продолжительность (недель)
продолжительность (недель)
Наиболее вероятная Пессимистическая Оптимистическая
19
29
15
10
12
8
16
18
8
8
9
7
4
9
7
32
36
16
12
14
10
21
22
14
43
48
20
(і) Получите оценки ожидаемой продолжительности этих работ.
(іі) С помощью ожидаемых значений составьте сетевой график этих
работ.
(ііі) Найдите ожидаемую продолжительность всего проекта и её
среднеквадратическое отклонение.
(іv) При условии нормального распределения оцените вероятность того,
что проект продлится:
а) более 95 дней;
б) менее 87 дней;
в) от 92 до 96 дней.
2.6.5. Сетевой график: «работа в узле»
Изложенный ранее метод составления сетевых графиков заключается в
том, что работы обозначаются стрелками, а начало и окончание событий –
узлами (кружками). Альтернативный метод состоит в том, что работы
указываются в узлах, а стрелки просто используются для отображения
очередности. Одно из преимуществ этого метода заключается в том, что в
сетевой график нет необходимости вводить фиктивные работы. Этот подход
часто закладывается в компьютерные пакеты по управлению проектом.
Пример 1
Рассмотрим следующий перечень работ:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Очередность
–
–
Б
А, В
Б
Сетевой график на рис. 2.23 составлен обычным методом, т. е. работы
обозначены стрелками. Альтернативный метод, при котором работы указаны в
узлах, показан на рис. 2.24.
93
Пример 2
Рассмотрим другую группу работ:
Работа
А
Б
В
Г
Очередность
–
А
А
Б,В
Эти работы можно отобразить любым из графиков, представленных на
рис. 2.25.
Обратите внимание, что при методе «работа в узлах» не надо вводить
фиктивные работы. Это одна из причин того, почему подход «работа в узле» к
составлению графиков проще, чем метод «работа над стрелкой». Но трудности
при дальнейшем анализе, в частности при расчете времени, приводят к тому,
что многие обучаемые часто считают, что подход «работа над стрелкой» проще
при решении вручную небольших задач, связанных с использованием сетевых
графиков.
Рисунок 2.23 – Сетевой график «работы над стрелкой»
Рисунок 2.24 – Сетевой график «работы в узлах»
Работа над стрелкой
Работа в узле
Рисунок 2.25 – Сравнение сетевых графиков
94
Расчет времени
При использовании подхода «работа в узле» самое раннее и самое
позднее время начала и окончания указывается в узлах. Каждый из узлов
разбивается на несколько клеточек, как это указано на рис. 2.26.
Работа
Рисунок 2.26 – Обозначения, используемые при методе «работа в узле»
При расчете времени по таким графикам можно использовать следующий
метод:
1. Для расчета самого раннего времени начала действия возьмите самое
раннее время окончания предыдущего действия. Если таких действий
несколько, то возьмите наибольшее значение.
2. Для расчета самого раннего времени окончания прибавьте самое
раннее время начала к продолжительности действия.
3. Повторите шаги 1 и 2 для всех действий.
4. В узле «Конец» поставьте самое раннее время окончания равным
самому позднему времени окончания.
5. Самое позднее время окончания действия рассчитайте по самому
позднему времени начала последующего действия. Если таких действий
несколько, то возьмите самое маленькое значение.
6. Рассчитайте самое позднее время начала путем вычитания
продолжительности из самого позднего времени окончания.
7. Повторите шаги 5 и 6 для всех работ.
Пример 1
Рассмотрим простой пример с перечнем из четырех следующих работ:
Работа
А
Б
В
Г
Очередность
–
–
А,Б
Б
95
Продолжительность (недель)
5
20
15
25
Эти работы показаны на сетевом графике на рис. 2.27. Сравните его
самостоятельно с сетевым графиком «работы над стрелками». Часто вопрос
выбора метода – сугубо личное дело.
Рисунок 2.27 – Расчет времени
Пример 2
Методом «работы в узле» составим график перечня работ, используя
нижеприведенные данные. Рассчитаем самое раннее и самое позднее время
начала и окончания, а также общую продолжительность проекта:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Очередность
–
–
Б
А, В
Б
Б
Г ,Д
Продолжительность (недель)
6
5
3
2
7
3
4
Указанным методом получен сетевой график, который приведен на рис.
2.28. Из этого графика видно, что общая продолжительность проекта
составляет 16 недель.
Критические работы – это те, у которых самое раннее и самое позднее
время начала одинаковы, а также одинаковы самое раннее и самое позднее
время окончания. Т. е. мы видим, что в этом сетевом графике критические
действия – это работы Б, Д и Ж.
96
Рисунок 2.28 – Сетевой график «работы в узлах»
Примечание. Эти работы мы уже отображали ранее на сетевом графике
методом «стрелки» (см. рис 2.10). Сравните самостоятельно два метода
составления графика.
Упражнения: сетевые графики «работы в узлах»
1. Используя нижеприведенные исходные данные, составьте сетевой
график перечня работ методом «работы в узлах». Найдите
критический путь и общую продолжительность проекта..
(і )
Работы
А
Б
В
Г
Д
Е
Очередность
–
А
Б
В,Д
Б
В
Продолжительность (недель)
10
5
3
4
6
12
Очередность
–
–
А,Б
Б
В,Г
В,Г
Продолжительность (недель)
4
10
8
13
5
22
(іі)
Работы
А
Б
В
Г
Д
Е
(ііі)
97
Работа
А
Б
В
Г
Д
Е
Очередность
–
–
–
А,Б,В
В
Г ,Д
Продолжительность (недель)
8
4
2
5
6
7
Оценка результатов анализа с помощью сетевых графиков
При управлении проектами имеется ряд ключевых вопросов, на которые
необходимо дать ответы. Это:
(i) Сколько времени уйдет на выполнение проекта?
(ii) Есть ли вероятность отклонения от этой оценки?
(iii) Когда отдельные действия должны начинаться и заканчиваться?
(iv) Какие действия являются критическими при определении времени
окончания проекта?
(v) Какова гибкость прочих действий?
Эти вопросы могут быть проанализированы с помощью сетевых
графиков. Преимущества такого подхода в следующем:
1. Сетевые графики являются относительно простыми инструментами,
позволяющими управлять сложными проектами.
2. Сетевые
графики
помогают
принимать
решения
при
перепланировании ресурсов, когда это необходимо.
3. Сетевые графики позволяют руководителю сверять ход выполнения
проекта с контрольными сроками.
Но при использовании этого метода имеются и некоторые практические
трудности:
Часто трудно оценить продолжительность действий в рамках проекта.
1. Могут быть трудности при определении взаимозависимости
некоторых действий в рамках сложного проекта.
2. Анализ нескольких различных необходимых ресурсов повышает
сложность задачи.
Тем не менее, такие трудности делают анализ с помощью сетевых
графиков еще более необходимым, так как любой другой менее объективный
подход таит в себе опасность. Применение компьютерных систем при
составлении сетевых графиков и проведении соответствующего анализа
способствует повышению уровня возможной сложности при рассмотрении
конкретных проектов.
2.7. Информационные технологии управления проектами
2.7.1. Общая характеристика программного обеспечения проектов
Под информационной технологией понимают совокупность процессов
сбора передачи, обработки, хранения и предоставление информации
пользователю с помощью программных средств.
98
Информационная система управления проектом – организационнотехнологический комплекс методических, технических, программных и
информационных средств, направленных на поддержку и повышение
эффективности процессов управления проектом [11].
На рис. 2.29 показан обобщенный жизненный цикл проекта,
управленческие функции и соответствующие типы программного обеспечения.
Прединвестиционный
анализ проекта
Планирование проекта
– Обоснование целей проекта.
– Оценка экономической
эффективности проекта в целом
– ПО финансового анализа
проектов и стратегического планирования
– Детальное планирование комплекса
работ и ресурсов проекта.
– Анализ сроков выполнения проекта в
целом и отдельных его стадий,
временное планирование.
– Анализ графика потребностей проекта в
ресурсах, ресурсное планирование.
– Анализ графика потребностей проекта в
финансах, стоимостное планирование.
– ПО планирование
и управление
проектами.
– Специализированное ПО.
– Поведение бухгалтерии
проекта и стоимости
анализа.
Выполнение
проекта
– Контроль хода реализации проекта – Групповое ПО.
– ПО формирования
– Анализ состояния проекта.
отчетов.
– Оперативное управление проектом
– Перепланирование проекта.
– Отчетность и документирование
– Системы
хода работ.
документооборота и
ведения архивов.
Завершение
проекта
–
Отчетность и документирование
результатов проекта.
Рисунок 2.29 – Обобщенный цикл проекта и типы программного
обеспечения (ПО) для поддержки различных управленческих функций
Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной
стадии в большей степени подходит специализированное программное
обеспечение (ПО) анализа проектов. Оно позволяет оценить основные
показатели проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.
Для детального планирования и контроля графика работ проекта
необходимо переходить к использованию ПО календарного планирования и
управления проектами.
На стадии выполнения проекта особую важность приобретает
обеспечение
эффективного
обмена
информацией
и
оперативного
взаимодействия между участниками проекта и, соответственно, ПО поддержки
групповой работы, документооборота и формирования отчетов.
99
2.7.2. Обзор некоторых наиболее доступных программных систем
планирования проектов
Немаловажным при выборе программного обеспечения планирования проектов
является доступность и его востребованность. Далее рассматриваются только пакеты,
наиболее доступные на рынке. Обзор начинается с более простых и дешевых пакетов
и постепенно переходит к системам, предлагающим решения для более искушенных
пользователей.
Microsoft Project
Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной
в мире системой планирования проектов. Во многих западных компаниях MS
Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых
сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных
комплексов работ. Последней версией системы является MS Project 4.1 for
Windows 95 (цена на российском рынке около $ 600).
Отличительной особенностью пакета является его простота.
Разработчики MS Project не стремятся вложить в пакет более сложные
алгоритмы календарного или ресурсного планирования. В то же время
значительное внимание уделяется использованию современных стандартов,
позволяющих эффективно интегрировать пакет с другими приложениями.
Например, поддержка стандартов ODBC и OLE1 2.0 упрощает задачи
интеграции бизнес-приложений.
Поддержка Microsoft Mail и Microsoft Exchange позволяет облегчить и
систематизировать групповую работу с проектами. Настройка сообщений для
команды проекта включает возможность определения состава проектных
данных пересылаемых участникам проекта по электронной почте и установку
ограничений на коррекцию пересылаемой информации получателями.
Хранение проектов в папках Exchange обеспечивает дополнительные средства
разграничения доступа к файлам проектов.
Среди достоинств пакета также следует отметить достаточно удобные и
гибкие средства создания отчетов. Основные типы отчетов могут быть выбраны
из заготовок (Report Gallery). Возможность одновременно иметь до шести
планов для каждого проекта позволяет повысить эффективность анализа «что
если...». В то же время MS Project предоставляет минимальный набор средств,
для планирования и управления ресурсами.
Дополнительные возможности Project также включают импорт/экспорт
данных в форматах ASCII, CSV, Excel, Lotus 1-2-3, d BASE и FoxPro, средства
записи макрокоманд, Visual Basic. Отметим также, что MS Project 4.1 является
32-битным приложением, более эффективно использующим ресурсы Windows
95.
MS Project. Пакет может быть рекомендован непрофессиональным
пользователям и новичкам для планирования несложных проектов.
100
Time Line (Time Line Solutions Corp.)
Другое популярное решение в классе недорогих пакетов предлагают
системы компании Time Line Solutions. Значительное распространение на
Российском рынке получила русифицированная версия Time Line 1.0 для
Windows ($ 150-200). Кроме нее, в настоящее время распространяется Time line
6.5 for Windows ($ 695) – более мощная и сложная версия системы.
Time Line 1.0, подобно MS Project, содержит лишь минимально
необходимые функции управления проектами, предоставляя пользователюнепрофессионалу максимально простые и ясные средства быстрого создания и
расчета временных и стоимостных параметров несложных проектов.
Начинающему пользователю система предлагает набор базовых
расписаний, дающих общее представление о проектах в различных областях
(бизнес-план, производство изделия, маркетинг изделия, новостройка и т. д.).
Специальная функция «Инструктор» активизирует модуль контроля логики
работы пользователя. Периодически он выводит на экран запросы, уточняющие
назначение проделанных операций, и предложения относительно дальнейших
действий.
OLE (Object Linking Embeding) – стандартный механизм связи
объектов в Windows
Пакет содержит полный набор функций управления проектами, однако,
объем планируемых проектов, как и в MS Project, ограничен 10 000 задач и
1000 видов ресурсов. Система предоставляет упрощенные алгоритмы
ресурсного планирования.
Для организации коллективной работы с данными проекта пакет Time
Line 1.0 может быть установлен как на рабочих станциях, так и на сервере сети.
Много проектное управление реализуется только через объединение проектов
или связь проектов. Пакет поддерживает импорт/экспорт данных в форматах
ASCII, CSV, Lotus 1-23, d BASE.
Time Line 6.5 является более мощной версией системы управления
проектами, принципиально отличающейся от версии 1.0 по ряду параметров.
Основными отличительными особенностями Time Lune 6.5 являются
реализация концепции планирования нескольких проектов в рамках
организации, гибкие средства поддержки формирования отчетов и средства
настройки на пользовательскую информационную среду.
Time Line 6.5 позволяет хранить все данные, касающиеся проектов
организации в единой SQL базе данных.
Time Line 6.5 предлагает достаточно мощные алгоритмы работы с
ресурсами, включающие средства меж проектного назначения и выравнивания
перегрузок ресурсов, гибкие возможности по описанию специфических
календарных графиков работы ресурсов. Недостатком данных средств является
отсутствие возможностей описания и отображения иерархии ресурсов
организации.
101
Стандартные возможности генерации табличных отчетов по проекту
дополнены возможностями включаемой в поставку Time Line 6.5 системы
создания и генерации отчетов Cristal Reports 4, которая позволяет создавать
отчеты, содержащие данные как из БД Time line, так и из других баз данных
компании.
Полезной дополнительной возможностью системы являются средства
создания пользовательских колонок и использование собственных формул в
электронной таблице задач.
Time Line 6.5 работает как под Windows 3.1, так и под Windows NT,
Windows 95.
Отдельный модуль импорта/экспорта позволяет обмениваться данными с
другими пакетами управления проектами (MS Project, CA-Super Project, Time
line 1.0 for Windows и 5.0 для DOS), базами данных (d BASE) и электронными
таблицами (Lotus). Time Line 6.5 поддерживает стандарты ODBC, OLE 2.0,
DDE, поддерживает макроязык Su mantec Basic.
Система Project Management Integrator, поставляемая вместе с Time
Line 6.5 Workgroup Edition, позволяет организовать совместное использование
Time line и системы поддержки групповой работы Novell Grpoup Wise.
Time Line 6.5 может быть рекомендован для планирования отдельных
проектов или комплексов средних по размерам проектов.
Project Updater (Time Line Solutions Corp.)
Система Project Updater ($ 4990) обеспечивает дополнительные средства
организации контроля хода выполнения работ проекта для пакетов Microsoft
Project и Time Line. Основные возможности пакета включают:
− поддержку распределенной системы обновления данных и выдачу
отчетов о состоянии проекта для Microsoft Project и Time Line 6.5;
− интеграцию данных проекта с другими корпоративными данными;
− документирование и хранение архивной информации о выполнении
каждого проекта.
Информация о состоянии проекта хранится в репозитории СУБД Oracle
вместе с другими данными по предприятию. Эта информация может быть
использована для создания консолидированных отчетов и исследования
сценариев взаимодействия проектов и функциональных подразделений.
Менеджер может видеть, как расхождение плановых и фактических оценок
бюджета или сроков выполнения отдельного проекта может повлиять на ход
работы всей компании.
Менеджер проекта определяет права доступа к информации для каждого
члена команды. Стандартизированный набор процедур, контроль доступа
обеспечивают поддержку объединения данных. Встроенные средства
электронной почты позволяют связывать сообщения с задачами проекта.
Структурированные отчеты по ходу работ комплекса проектов позволяют
идентифицировать конфликты между проектами. Обновленная информация о
102
состоянии работ может контролироваться руководителем проекта перед
загрузкой в систему управления проектами.
Средства автоматической генерации графов и отчетов включают:
− состояние выполнения работ;
− состояние назначений;
− расхождения плана и факта;
− тенденции выполнения проекта.
Кроме перечисленных выше систем, к классу недорогих и
ориентированных преимущественно на решение управленческих задач средней
сложности может быть отнесена система CA-Super Project ($ 695).
С ростом сложности проектов и среды управления повышаются
требования к мощности и гибкости ПО управления проектами. Один из
основных источников усложнения задач управления связан с необходимостью
детального планирования и контроля использования ресурсов на работах
проекта. Средства автоматического перепланирования задач с учетом
ограничений на ресурсы приобретают особую важность для крупных проектов,
когда менеджер не в состоянии самостоятельно, проанализировать причины
нехватки ресурсов и найти решение для каждой конкретной работы.
Из разряда более мощных профессиональных зарубежных систем на
Российском рынке представлены следующие системы:
− Primavera, Primavera Systems Inc;
− Artemis Views (Artemis International).
Primavera (Primavera Systems, Inc)
Центральный программный продукт семейства Primavera-Primavera
Project Planner (РЗ) хорошо известен в среде профессиональных менеджеров
проектов во всем мире. РЗ ($ 5600 за одно рабочее место со скидкой за каждое
последующее) применяется для управления средними и большими проектами в
самых
различных
областях.
Этот
продукт
позволяет
создавать
многопользовательскую, многопроектную корпоративную систему управления
проектами с широкими возможностями ее интеграции в общую систему
управления компанией.
РЗ наряду со стандартным для всех подобных систем графическим
интерфейсом в виде линейно-сетевого графика имеется представление в виде
логической PERT-диаграммы. Кроме того, имеется возможность группировки и
упорядочивания работ по различным признакам (по ответственным, по
объектам, по этапам, по конструктивным элементам и т . п.) на разных уровнях
детализации проекта, позволяющая представить информацию в более удобном
для мониторинга проекта виде.
Средства поддержки многопроектной и многопользовательской среды
управления в РЗ и новом программном продукте Webster for Primavera ТМ ($
1500 на шесть рабочих мест, $ 15000 на сто рабочих мест и $ 25 000 на
неограниченное число рабочих мест), включают возможность определения прав
103
доступа к мастер-проекту и подпроектам. Развитые средства обмена
информацией по e-mail и через Internet позволяют любому количеству
участников проекта получать и обновлять информацию о ходе выполнения
работ, несмотря на возможно большое расстояние между пользователями
системы.
Многообразие встроенных в РЗ табличных и графических отчетов может
быть легко дополнено мощным специализированным средством построения
пользовательских отчетов Report Smith ТМ.
Существует более простая система для управления проектами – Sure Trak
Project Manager ($ 700, русифицирован). Этот программный продукт
ориентирован на небольшие проекты, подпроекты, работу конкретных
исполнителей с фрагментами проектов, совместную работу с РЗ, для ведения
отдельных частей составного проекта.
Sure Trak обменивается данными с РЗ и MS Project. Из ограничений
следует отметить меньшую размерность проектов, более скромные средства
создания отчетов.
Система Expedition позволяет отслеживать обязательства по контрактам и
учитывать все многообразие документов по проекту.
Система Monte Carlo for Primavera создан для анализа риска проекта ($
1400 за рабочее место) и позволяет определить сроки и стоимость проекта с
заданной вероятностью.
Artemis Veews (Artemis International)
Другая известная в мире управления проектами торговая марка – Artemis.
Традиционно ПО семейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, затем Prestige)
использовалось для управления крупными инженерными проектами. На
сегодняшний день корпорация Artemis International распространяет под этой
торговой маркой серию программ под общим названием Artemis Views.
Семейство Artemis Views состоит из набора модулей автоматизирующих
различные аспекты управления проектами: Project View, Resource View, Track
View, Cost View. Все модули совместимы по данным, работают в архитектуре
клиент/сервер, поддерживают ODBC стандарт и легко интегрируются с
популярными СУБД Oracle, SQL Base, SQL Server, Subase. Каждый модуль
может работать как независимо, так и в комбинации с другим ПО. Цена на это,
традиционно недешевое ПО, рассчитывается исходя из заказываемой
конфигурации.
Project View (от $ 16000 за одного пользователя) позволяет реализовать
мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и контроля
проектов в организации. Project Biew позволяет разделять проектные данные
(календари, кодификаторы, списки ресурсов) между пользователями или
пользовательскими группами, обеспечивает средства безопасности при
одновременной работе пользователей с проектом. Система позволяет получать
значительное количество различных отчетов с помощью собственных средств
или с использованием специализированного ПО (например, Quest). В
комбинации со средствами управления ресурсами Resource View позволяет
104
построить интегрированный подход к управлению проектными работами и
текущими операциями.
Resource View ($ 6000 за рабочее место) – специализированная система
для планирования и контроля использования ресурсов как в проектной или
матричной среде управления, так и для текущих работ. В системе реализованы
средства поддержки согласования руководителями распределения ресурсов
между работами. Графическая панель управления ресурсами позволяет
менеджерам планировать, контролировать и оптимизировать их загрузку за
счет перераспределения очереди работ в соответствии с наличием ресурсов.
Track View (от $ 1500 за рабочее место) предоставляет средства ведения
фактической информации по выполненным объемам работ, контроля за
состоянием выполнения и стоимостью текущих работ (проектных и вне
проектных). Система позволяет интегрировать данные для различных уровней
управления в организации от рядовых исполнителей, ведущих информацию по
своим задачам, до высшего руководства, которое может получить укрупненные
данные по фактическим затратам и объемам работ.
Cost View ($ 12000) обеспечивает поддержку центрального репозитория
для информации по всем затратам и доходам проектов. Пакет позволяет
анализировать экономическую эффективность контрактов, строить таблицы
денежных потоков, предсказывать затраты и рассчитывать показатели
внутренней нормы рентабельности проектов.
Spider Project (Spider Technologies Group)
Обзор систем УП, доступных на Российском рынке, был бы неполон без
упоминания российской разработки – Spider Project ($ 980).
Данный пакет имеет несколько отличительных особенностей,
позволяющих ему конкурировать с западными системами на крупных,
промышленных проектах.
Во-первых, это мощные алгоритмы планирования использования
ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при
составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов).
Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости
жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать
общее количество необходимых для производства работ, ресурсов из каких
ресурсов это количество выбирать.
Еще одной особенностью пакета является возможность использования
нормативно-справочной информации – о производительности ресурсов на тех
или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider
Project позволяет неограниченно наращивать число учитываемых в проектах
показателей, создавать и использовать в расчетах любые дополнительные
табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета.
Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных
функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации
(использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т.
д.). Пакет имеет Windows надстройку, ввод и отображение данных в
диаграммах Гант и PERT, однако программы расчета функционируют в DOS.
105
Для создания пользовательских табличных отчетов по проекту необходимо
использовать программу электронных таблиц AUTOPLAN (DOS версия),
которая входит в поставку Spider Project.
Project Expert 5 Professional (Pro-Invest Consulting)
Семейство систем Project Expert компании Pro-Invest Consulting
предназначено для разработки и финансового анализа стратегического плана
развития предприятия. Несмотря на то, что для описания плана инвестиций в
Project Expert используются традиционные подходы сетевого планирования,
предполагающие разбиение проекта на комплекс взаимозависимых задач и
описание требуемых для их выполнения ресурсов, в системе реализованы Gantt
и PERT диаграммы. Данные системы не относятся к классу пакетов
календарного планирования, поскольку не обеспечивают полного набора
функций детального планирования комплексов работ и ресурсов. В частности,
минимальный шаг детализации отчетов в системе – 1 месяц.
Однако, последняя, наиболее мощная и расширенная версия системы
Project Expert 5 Professional обладает возможностями, которые позволяют
эффективно использовать ее для контроля и прогнозирования расходов по
проекту.
Блок контроля процесса реализации проекта обеспечивает актуализацию
фактических данных о процессе реализации проектов и контроль
рассогласований.
В результате сравнения исходного плана и актуальных данных
формируется отчет о рассогласовании финансового плана с фактическим
состоянием. В числе контролируемых параметров следует учитывать
следующие параметры.
В инвестиционный период проекта:
− соответствие планируемого и фактического выполнения календарного
плана работ (соблюдение сроков работ);
− соответствие планируемого и фактически выполненного объема работ;
− соответствие планируемых и фактических затрат на выполнение работ.
В период с момента начала производства и сбыта продукции или услуг:
− соответствие планируемого и фактического объема продаж;
− соответствие планируемых и фактических затрат на прямые
производственные издержки;
− соответствие планируемых и фактических затрат на постоянные
издержки;
− соответствие планируемой и фактически полученной суммы прибыли;
− соответствие
графика
привлечения
акционерного
капитала
запланированного раннее;
− соответствие графика получения графику погашения займов;
− соответствие планируемых и фактически выплаченных дивидендов;
− соответствие
суммы
планируемых
налоговых
поступлений
фактической.
106
Получаемые в результате отчеты включают прогнозные таблицы
движения денежных средств и баланса проекта, таблицы рассогласования
плановых и фактических доходов и расходов по проекту, движения денежных
средств и баланса, различные графические диаграммы.
Отметим, что Project Expert имеет возможность обмена данными с
пакетами управления проектами в формате МРХ.
2.7.3. Средства сбора данных, распределения информации и поддержки
групповой работы
Важнейшей целью инвестиций в вычислительную технику на
сегодняшний день является предоставление пользователям лучшего доступа к
информации для повышения производительности их труда. На втором месте
стоит интеграция различных вычислительных сред на предприятиях. Третьей
по важности целью является изменение способов ведения бизнеса для более
эффективной работы.
Базы данных и системы управления базами данных (СУБД) являются
основным инструментальным средством построения информационных систем
управления, в том числе и управления проектами. Для всех современных
коммерческих реляционных СУБД основным средством доступа к базам
данных является язык SQL (Structred Query Language). Все развитые
коммерческие СУБД основываются на архитектуре клиент-сервер.
Для успешного управления проектом важно, чтобы данные, полученные
во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем
участникам проекта, отвечающим за разные управленческие функции и,
соответственно, использующим разные прикладные программы. Ранние версии
систем календарного планирования и управления проектами удовлетворяли эту
потребность путем экспорта данных в БД или электронные таблицы. Это
решает только проблему доступности проектных данных, однако, остается
проблема синхронизации данных. Не синхронизированные данные,
используемые в разных приложениях, в лучшем случае ненадежны, в худшем –
их просто невозможно использовать.
Проблема синхронизации данных обычно решается путем прямого
соединения приложений и единой БД, что избавляет от необходимости
реиндексирования данных в разных приложениях, предотвращая тем самым
усугубление ошибок.
Современные системы управления проектами, как правило, могут
обеспечить распределенный доступ к БД проекта и информации о множестве
одновременно выполняющихся проектов за счет использования SQL
архитектуры БД и стандартного механизма открытого доступа, решающего
проблемы доступа и синхронизации.
Открытый доступ – обеспечивается операционной средой,
позволяющей автоматически осуществлять обмен данными между системами
управления проектами и другими типами приложений. Если данные хранятся в
базах данных (БД), как это делается в системах сетевого планирования,
107
открытый доступ может осуществляться с помощью ODBC (Open Data Base
Connectivity) – промышленного стандарта доступа к БД.
Многие современные приложения, включая электронные таблицы и
пакеты создания отчетов, поддерживают ODBC. Влияние открытого доступа на
управление проектами крайне велико: вся проектная информация, хранимая в
ODBC-совместимой БД, является доступной для других ODBC — совместимых
приложений. Данные всегда синхронизированы, поскольку существует единая
БД. Таким образом, современные системы календарного планирования
трансформирует концепцию управления проектами от традиционного уровня
индивидуального пользователя к решению в масштабе проекта и предприятия.
«Клиент-серверная» SQL-архитектура децентрализованная, гибкая
архитектура, позволяющая множеству пользователей совместно использовать
ресурсы, составлять расписание в распределенном режиме и приводить данные
проектов в соответствие с другими корпоративными данными.
Архитектура «клиент – сервер» позволяет рабочим станциям
(«клиентам») и одному или многим центральным ПК, мини-компьютерам или
мэйнфреймам («серверам») распределять выполнение приложений, используя
вычислительную мощность каждого компьютера, подключенного к сети.
Преимущество архитектуры «клиент-сервер» заключается в том, что клиент и
сервер работают совместно над выполнением приложения. Это не только
увеличивает вычислительную мощность, но также и более эффективно
использует каждый компьютер в системе. Клиентская часть приложения
обычно оптимизирована для лучшего взаимодействия с пользователем, а
серверная часть обеспечивает одновременную обработку запросов от
нескольких клиентов. Системы клиент-сервер распределяют информационные
ресурсы, такие как мощные СУБД и прикладные приложения по
многокомпьютерной системе.
В среде «клиент-сервер» множество клиентов могут одновременно
получать доступ к хранящимся на сервере данным, позволяя совместно
использовать информацию. Эта доступность избавляет от необходимости
держать одинаковые (или почти синхронизированные) данные в разных местах.
Вместо этого серверы предоставляют доступ к данным множества
пользователей одновременно.
Использование в информационной системе управления проектами
технологии «клиент-сервер», базирующейся на SQL-архитектуре, дает
следующие преимущества:
− пользователи могут получать доступ к данным о проекте, используя
другие приложения. Можно получать доступ к данным, не тратя время
на изучение пакета календарного планирования, а используя хорошо
знакомые приложения (например, Excel или Lotus 1-2-3);
− данные о проекте используются в виде, удобном пользователю.
Например, могут быть применены специализированные программы
создания отчетов и диаграмм на основе данных из БД проекта;
− открывается широкий простор для разработки своих собственных
систем, обменивающихся данными через ODBC. Стандарт ODBC
108
−
−
−
−
−
поддерживается более чем 40 инструментальными средствами,
включая Microsoft и Symantec С++;
данные о проекте могут быть распределены по всей сети и храниться в
нескольких БД;
защита данных становится легко конфигурируемой. По мере
распространения систем, поддерживающих технологию клиентсервер, становится общепринятым наличие возможности защищать
данные даже на самом нижнем уровне, вплоть до отдельных колонок в
таблице;
резервное копирование может осуществлять проще и надежнее.
Операции копирования могут быть включены в общую стратегию
предприятия по защите данных;
система управления проектами, находящаяся на сервере, доступна
всем. Хранение всех важных данных на сервере дает много эффектов:
данные не могут быть потеряны, изменения в штате предприятия не
повлияют на данные, кроме того, потребности предприятия в данных
могут быть удовлетворены из централизованного источника;
отчеты могут рассылаться по электронной почте (e-mail).
Программное обеспечение группового взаимодействия
В процессе выполнения проекта руководству необходимо распределять
задания и координировать работу исполнителей. Членам команды должны
отчитываться в исполнении, готовить и редактировать документы, и делать все
это в срок.
Использование матричной структуры организации работ, как правило,
предполагает географически распределенную структуру исполнителей,
деятельность которых должна быть скоординирована, а в ряде случаев и
синхронизирована. Примером синхронизированного действия является
совещание, которое может проводиться локально (требуется наличие всех
исполнителей в одно время и в одном месте) или распределено (требуется
наличие связи между удаленными исполнителями в реальном масштабе
времени).
Программное обеспечение групповой работы (групповое ПО) обеспечивает
поддержку трех управленческих функций:
− коммуникация;
− координация;
− взаимодействие.
Приложения группового ПО могут включать следующие средства для
эффективного сотрудничества участников проекта.
1. Средства электронной почты. Они обеспечивают передачу сообщений
и являются основой для реализации других средств группового ПО.
Наиболее популярными пакетами электронной почты являются
Microsoft Mail/MS Exchange, Novell GroupWise, Lotus cc:Mail, Lotus
Notes Mail, HP OpenMail, Banyan Intelligent Messaging.
2. Средства управления документами, которые позволяют членам
команды, работающим вместе, создавать, просматривать и
109
корректировать отчеты, презентации и другие виды документов.
Средства этого класса входят в продукты типа Microsoft Office 97 и
Same Page.
3. Репозитарии данных, дающие возможность пользователям хранить,
искать и совместно использовать документы, служебные записки,
отчеты, презентации и другие файлы. Данные технологии реализованы
в пакетах группового ПО – Lotes Notes, Novell GroupWise, MS
Exchange и других.
4. Средства автоматизации деловых процессов, позволяющие выполнять
и контролировать прохождение документов внутри проекта и в
организации. В этой области лидером является система Notes
компании Lotus Development. Для обработки формализованных
документов используется ПО управления электронными формами.
Наиболее мощное решение в данной области предлагается компанией
JetForm, поставляющей продукты FormFlow, Central, Form Designer.
5. Средства ведения персональных и групповых планов работ входят в
большинство интегрированных пакетов группового ПО (Lotes Notes,
Novell GroupWise, MS Exchange).
6. Средства поддержки и ведения обсуждений, которые обеспечивают
участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях. К
этим средствам относятся дискуссионные базы данных из пакета
Notes, а также новости и дискуссии, которые осуществляются с
помощью программных продуктов Collabra (Netscape), Internet
Explorer Mail и News (Microsoft).
7. Средства ведения и протоколирования прямого диалога. Они дают
возможность пользователям, находящимся в разных местах, общаться
друг с другом в реальном времени, вводя тексты сообщений с
клавиатуры компьютера.
8. Видеоконференции,
позволяющие
передавать
аудио-,
видеоинформацию и документы по локальным сетям и Internet.
Главной проблемой на сегодняшний день является пропускная
способность каналов связи, однако со временем она должна стать
менее острой.
9. Электронные совещания. Они способствуют проведению мозговых
атак в рабочих группах, давая возможность их членам анонимно
высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к
одному большому экрану.
10.Голосовые конференции, которые позволяют использовать для
телефонных переговоров такие средства, как Conference (Netscape)
NetMeeting (Microsoft) или другие продукты для компьютерной
телефонии в Internet.
Обзор пакетов автоматизации групповой работы и документооборота
Далее кратко рассмотрены функциональные возможности наиболее
распространенных
пакетов
автоматизации
групповой
работы
и
документооборота.
110
Наиболее широко распространенными пакетами группового ПО
являются:
− Notes корпорации Lotus;
− GroupWise корпорации NoveU;
− Exchange корпорации Microsoft.
На сегодняшний день каждая из систем имеет в мире от 6 до 8 млн.
пользователей.
Данные приложения основаны на традиционной клиент-серверной
архитектуре. Однако, с развитием глобальной сети Internet, появились новые
возможности построения информационных систем группового взаимодействия
с использованием Internet-технологий. Корпоративные информационные
системы, построенные с использованием технологий и ресурсов Internet,
получили название интрасетей. Использование данных технологий часто
позволяет уменьшить стоимость информационной системы групповой работы.
Последние версии систем группового ПО (Notes, GroupWise и Exchange)
включают средства интеграции Internet-технологии. В то же время, на рынке
появились новые системы автоматизации групповой работы, полностью
основанные на использовании Internet. Среди новых систем наиболее
перспективным представляется решение компании Netscape Communication по
программному
обеспечению
автоматизации
групповой
работы
и
документооборота. Оно включает несколько программных продуктов,
характеристика которых отражена в приведенных ниже данных:
Lotus Notes
Lotus Notes представляет собой среду разработки приложений группового
взаимодействия. Продукт Notes содержит технологии и средства автоматизации
процессов обмена сообщениями, хранения и совместного использования
текстовых документов и баз данных, маршрутизации прохождения документов.
В состав недавно вышедшей версии 4.5 системы Notes входит Wed-сервер
Domino,
дополнительные
средства
группового
планирования
и
документооборота. Domino позволяет интегрировать Wed-сервер и сервер
Notes, что дает возможность пользователям, имеющим Web-браузеры, работать
с базами данных Notes и обеспечивает те же функции, что и при использовании
обычного клиентского ПО системы Notes. Кроме того, Domino дает
возможность включать в Web-страницы различные элементы (называемые
Lotus Components), такие как электронные таблицы, диаграммы и план-графики
выполнения проектов. Domino Document Manager представляет собой
компоненту, которая обеспечивает ввод, хранение и организацию информации
совместно со средствами управления документооборотом, а также
распределенного хранения и доступа.
Пакет обеспечивает средства хранения документов при использовании
таких приложений, как Microsoft Office, Lotus Smart Suite, Corel Office,
включающие возможности контроля версий, архивирования и реплицирования
документов в распределенной среде, полнотекстового поиска документов или
поиска по атрибутам.
111
112
Novell Group Wise
Group Wise представляет собой интегрированное программное
обеспечение, объединяющее средства электронной почты, ведения календаря,
планирования и управления заданиями. Group Wise поддерживает различные
операционные системы рабочих станций и шлюзы сетей, что обеспечивает
возможность интеграции сложных систем.
Основные возможности системы включают:
Универсальный почтовый ящик, который позволяет видеть все сообщения
электронной почты, задания, документы и различную другую информацию в
одном удобном хранилище и легко управлять этими данными.
1. Средства поддержки Internet и интрасети. С помощью любого
стандартного Web-браузера GroupWise позволяет проверять
информацию в календаре и сообщения речевой почты, а также
просматривать сведения о назначенных встречах.
2. Средства управления документами, включающие возможности
индексирования, контроля версий, поиска и одновременного
использования. Членам рабочих групп можно присваивать
полномочия на модификацию или удаление документов. Кроме
документов имеется возможность обработки информации других
типов, включая электронную почту, факсы, задания.
3. GroupWise Phone Access позволяет с помощью обычного телефона с
тональным набором номера проверить свой план или получить
электронную почту из любой точки. Имеется возможность
переадресации сообщений на пейджер.
4. GroupWise Web Access позволяет обратиться к универсальному
почтовому ящику и любым ресурсам сети NetWare через Internet.
Microsoft Exchange
Microsoft Exchange предоставляет пользователям пять основных
функций:
− совместное использование информации;
− передачу сообщений;
− групповое планирование;
− дизайн электронных форм;
− разработку приложений.
Хранилище Microsoft Exchange представляет собой нереляционную базу
данных, разработанную для структурированного хранения разнородной
информации (такой, как электронная почта, файлы вложений, графика, звук,
видео). Администратор базы данных имеет возможность:
− устанавливать ограничения на объём информации в хранимых общих
и личных папок;
− устанавливать временной лимит и автоматически удалять из
хранилища устаревшую информацию;
− определять права доступа к общим папкам;
− тиражировать общие папки по заданному расписанию.
113
Администратор может управлять процессом тиражирования, например,
устанавливать различные параметры: время, когда начинается тиражирование,
какая информация должна распространяться по организации и т. д.
Пакет Outlook, поставляемый в составе Exchange и Office 97, является
новым клиентом Exchange. Он поддерживает электронную почту Internet и
обеспечивает доступ к календарям и дискуссионным форумам через Internet
или интрасеть. Он также может вызывать браузер для просмотра документов и
обеспечивает доступ к документам в интрасети.
Netscape Communicator
Продукт Communicator Standard Edition компании Netscape состоит из пяти
компонентов:
1. Web-браузера Netscape Navigator 4.0.
2. ПО клиента электронной почты Messenger, обеспечивающего поддержку
интерактивного содержимого Web-страниц, фильтрации сообщений, обмена
цифровыми визитными карточками, шифрования и сообщений с
цифровыми подписями.
3. ПО Collabra, обеспечивающего дискуссионные форумы, группы новостей,
средства поиска информации и автономную обработку сообщений.
4. Средств электронного взаимодействия в реальном времени Conference,
обеспечивающих
возможности
проведения
аудио-конференций,
организации общения в режиме прямого диалога и передачи файлов.
5. Средства подготовки и редактирования документов в формате HTMLComposer.
Имея уже готовую инфраструктуру сети на основе Internet, можно просто
установить соответствующее приложение на Web-сервер, после чего все участники
проекта, оснащенные Web-браузерами, получают к нему доступ.
Интернет может стать основным архитектурным решением корпоративных
сетей для больших компаний в течении следующих пяти лет. Большинство
специалистов, однако, полагают, что информационные системы будут включать также
клиент-серверные приложения для обработки значительного количества внутренних
данных. Важными проблемами при переходе к приложениям, основанным на
технологиях Internet, являются безопасность данных и обеспечение секретности.
Jet Form Form Flow
Form Flow предоставляет решения автоматизации документооборота на основе
использования электронных форм. Базовые функциональные возможности системы
включают:
1. Гибкие средства создания и переналадки структуры форм.
2. Средства поддержки процесса заполнения форм и контроля вводимых
данных.
3. Связь полей электронных форм с полями баз данных.
4. Средства маршрутизации и администрирования прохождения форм как
внутри организации, так и между компаниями.
Предоставляя средства создания форм, ввода, маршрутизации и
отображения данных в электронных формах, системы управления
электронными формами позволяют создать единый пользовательский
114
интерфейс, объединяющий системы хранения информации (СУБД) с системами
обмена информацией и взаимодействия пользователей (электронной почты).
Максимальная открытость и независимость от используемых платформ,
СУБД и систем электронной почты является основным принципом построения
Form Flow. Преимущество данного подхода заключается в возможности
использования уже наработанных решений (архитектуры систем, стандартов,
баз данных), интеграции и масштабируемости систем.
В то же время подход к автоматизации делопроизводства, базирующийся
на концепции электронной почты, позволяет создавать и поддерживать
предельно гибкую, распределенную систему рабочих мест.
Системы Fine Reader («Бит») и Docs Open (PC Docs, Inc.) позволяют
автоматизировать процедуры работы с бумажными документами и
архивирования документации по проекту.
Fine Reader – профессиональная система оптического распознавания и
ввода в компьютер данных с бумажных документов без использования
клавиатуры.
Docs Open – распределенная система управления документами,
поддерживающая хранение и контроль доступа к документам, которые могут
находиться на устройствах хранения различного типа (жесткие диски,
магнитооптика, накопители на магнитных лентах).
Эффективное использование средств подготовки и предоставления
информации
Говоря о средствах автоматизации делопроизводства, нельзя не
упомянуть об офисных пакетах, используемых сотрудниками в их
повседневной деятельности.
Современный офисный пакет включает.
1. Текстовый процессор.
2. Электронные таблицы.
3. Средства подготовки презентаций.
4. Средства подготовки деловой графики.
Наиболее популярными офисными пакетами сегодня являются:
1. Microsoft Office 95 и 97.
2. Corel Office.
3. Lotus SmartSuite.
Эффективность использования средств подготовки и предоставления
информации может быть существенно повышена за счет разработки и
предоставления пользователям шаблонов и примеров документов,
используемых на разных стадиях проекта.
Средства связи и передачи данных
Эффективная реализация системы коммуникаций для распределенных
проектов во многом зависит от качества используемых каналов связи.
Традиционно основное различие между локальными и глобальными
сетями состояло в способе передачи данных. Обычная локальная сеть –
115
это сеть с разделением среды передачи (шина или кольцо, в которой наличные
ресурсы делятся между станциями, передающими данные по очереди).
В свою очередь, глобальные сети представляют собой
коммутируемую архитектуру, в которой коммутирующие узлы соединены друг
с другом сложным образом: от отправителя к адресату маршрут проходит через
ряд сетевых коммутаторов.
Коммутация лишь недавно стала использоваться в локальных сетях,
сначала в виде коммутирующих концентраторов, а затем в виде
коммутируемых архитектур (например, ATM).
Выбор наиболее эффективной конфигурации глобальной сети — задача
непростая. В самом общем виде, система связи должна отвечать некоторым
основным параметрам.
Выбранный сервис должен быть широко и легко доступен, а ежемесячная
плата за линию, стоимость оборудования и затраты на управление минимальны.
Другой фактор, который необходимо принять во внимание, заключается в
предоставлении достаточной пропускной способности для передачи всех
данных по мере их поступления. Кроме того, данные не должны теряться —
потеря их приводит к необходимости повторных передач. Это особенно
актуально для приложений реального времени типа видеоконференций.
Гарантии того, что определенное значение пропускной способности
будет доступно постоянно и что оператор обеспечивает определенное качество
услуг (например, предельный процент ошибок), являются фундаментальными
требованиями к глобальной сети.
Коммутируемые линии, выделенные линии
Коммутационные услуги (примером их может служить
обслуживание обычного телефона) – это услуги, приобретаемые у телефонной
компании. Абоненту по требованию предоставляется осуществляемое с
помощью сети коммутаторов общего пользования соединение с любым узлом
телефонной сети.
В настоящее время существует достаточно широкая и разнообразная сеть
телекоммуникационных услуг, включая мобильные и другие.
Задания для самостоятельной работы
1. Подготовьте реферат по перспективам развития моделей и методов
управления проектов (5 – 10 с.).
2. Определите общую продолжительность проекта и критический путь
исходя из нижеприведенных сетевых графиков:
116
(і)
(іі)
(ііі)
3. Составьте сетевые графики, определите критический путь и общую
продолжительность проекта исходя из нижеперечисленных перечней
работ:
Работа
А
Б
В
Г
Д
Очередность
А
Г
Продолжительность (дни)
3
2
7
5
6
4. По аналогии с заданием 3 составьте сетевые графики основных работ
фаз проекта (можно конкретного): прединвестиционного, разработки
проекта, реализации, закрытия. Определите соответствующие
критические пути и общую продолжительность проекта.
Вопросы для самоконтроля
1. Что собой представляет инструкция по составлению проекта?
2. Какова структура плана проекта?
3. Перечислите и охарактеризуйте основные методы управления
проектами.
4. Что представляет собой и для чего служит структура разбиения работ
(WBS)?
117
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Что такое вехи проекта?
Где и как используется логистика в управлении проектами?
Что такое сетевой график проекта. Как он строится?
Перечислите правила построения сетевого графика.
Каковы основные параметры сетевых графиков?
В чем состоит анализ методом критического пути?
Как проводится расчет резерва времени в сетевом графике?
Каково назначение графика Ганта?
Как строится график Ганта?
В чем состоит метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ)?
Значение и роль информационных технологий в УП.
Охарактеризуйте средства сбора данных и распределения
информации.
17. Что представляет собой программное обеспечение группового
взаимодействия?
18. Перечислите и охарактеризуйте наиболее распространенные пакеты
автоматизации работ в УП.
118
РАЗДЕЛ 3
ПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Процессы проекта
Процесс проекта – это совокупность взаимосвязанных действий,
приводящих к результату. Он включает:
− процессы управления проектом, которые определяют и осуществляют
организацию видов деятельности по проекту командой проекта;
− процессы, ориентированные на продукт, направленные на создание
продукта проекта.
Эти два вида процессов постоянно взаимодействуют между собой.
Например, замысел проекта не может быть определен, если отсутствует
понимание создания продукта.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять групп
процессов по одному или более групп в каждой фазе проекта [3]:
− процессы инициирования – распознавание (понимание) того, что
определенный проект или фаза должны начаться и необходимо
вовлечение ресурсов в их выполнение;
− процессы планирования – создание и поддержание работоспособной
схемы достижения деловой цели, ради которой был предпринят
проект;
− процессы исполнения – координация людских и других ресурсов для
выполнения плана;
− процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем
отслеживай измерения прогресса и осуществления корректирующих
действий при необходимости;
− процессы завершения – формализация приемки результатов данного
проекта или приведение проекта или фазы к соответствующему
окончанию.
Группы процессов соединяются посредством производимых результатов:
результаты одного процесса становятся входными данными для другого. Среди
центральных групп процессов связи повторяются – планирование обеспечивает
исполнение документированного плана проекта еще на ранних стадиях, а затем
представляет документированные измене плана по мере осуществления
проекта. Эти связки показаны на рис. 3.1. В дополнение, группы процессов
управления проектами не являются дискретными одноразовыми событиями –
это пересекающиеся работы, проявляющиеся с разными уровнями
интенсивности внутри каждой фазы проекта.
Рис. 3.2 иллюстрирует, как группы процессов пересекаются и
видоизменяются внутри фазы.
Наконец, взаимодействия групп процессов пересекают фазы таким
образом, что окончание одной фазы дает входные данные для инициирования
следующей. Например, закрытие фазы проектирования требует приемки
119
заказчиком проектных документов. Одновременно эти проектные документы
создают описание продукта для фазы исполнения. Данное взаимодействие
проиллюстрировано на рис. 3.3.
Повторение процессов инициирования в начале каждой фазы помогает
удерживать фокус проекта на деловой потребности, ради удовлетворения
которой он и задумывался. Деловые потребности (нужды) более подробно
обсуждаются при инициировании проекта.
Рисунок 3.1 – Связи между группами процессов в фазе (стрелки
показывают поток, направление потока документов и документируемые
предметы цели)
Рисунок 3.2 – Перекрытие групп процессов в фазе
Рисунок 3.3 – Взаимодействие между фазами
120
Хотя рис. 3.3 нарисован с дискретными фазами и дискретными
процессами, в реальном проекте будет много пересечений. Процесс
планирования, к примеру, должен не только обеспечивать необходимые детали
для совершения определенной деятельности по успешному исполнению
текущей фазы проекта, но также должен обеспечить некоторое
предварительное описание видов деятельности, которые будут затребованы в
следующих фазах. Это прогрессирующее углубление в детали плана проекта
часто называют планированием катящейся волны.
Взаимодействия между процессами
Внутри любой группы процессов отдельные процессы сцеплены (связаны)
своими входными данными и результатами. Сосредоточившись на связях, мы
можем описать каждый подпроцесс по составляющим:
– входным данным – документам или документируемым предметам, над
которыми будет производиться действие;
– инструментарию и технологиям – аппарату, приложенному к входным
данным для получения результатов (выходных данных);
– результатам (выходным данным) – документам или документируемым
предметам, которые являются результатами процесса.
Процессы инициирования
К процессам
планирования
(рис. 3.5)
Инициирование
Рисунок 3.4 – Отношения среди процессов инициирования
Те процессы управления проектами, которые являются общими для
большинства проектов в большинстве прикладных областей, перечислены здесь
и детально описаны в п.п. 3.2 - 3.9.
Процессы инициирования
Рис. 3.4 иллюстрирует единственный процесс данной группы процессов –
инициирование (п. 3.2) – вовлечение организации в начало выполнения
следующей фазы проекта.
Процессы планирования
Планирование – наиболее важный процесс для проекта, поскольку проект
содержит в себе нечто такое, чего никогда раньше не делали. Поэтому в данном
разделе больше процессов по сравнению с остальными. Но это еще не значит,
что процесс управления проектами – по преимуществу процесс планирования.
Объем планирования должен правильно сочетаться с полезностью, полученной
в ходе процесса информации и с замыслом проекта.
121
Отношения между процессами планирования проекта представлены на
рис. 3.5 (данная схема является раскрытым видом эллипса "процессы
планирования" на рис. 3.1). Данные процессы могут довольно часто
повторяться до того, как будет закончено создание плана. Например, если
первоначальная дата выполнения неприемлема, то требуемые ресурсы,
стоимость, а иногда и замысел проекта могут требовать переопределения. В
дополнение, планирование не является точной наукой – две разные команды
могут представить разные планы для одного проекта.
Основные процессы. Некоторые процессы планирования имеют четкие
зависимости, требующие их исполнения в определенной последовательности.
Например, работы должны быть определены до того, как составлен график их
выполнения и просчитана стоимость. Основные процессы планирования могут
повторяться несколько раз в течение одной фазы проекта. Они включают в
себя:
− планирование замысла проекта – создание письменного описания
замысла как основы для будущих решений;
− определение замысла – разложение основных этапов на более мелкие,
более легкие в управлении составляющие;
− определение работ – определение специальных работ, которые
должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
Рисунок 3.5 – Отношения между процессами планирования
122
− расстановка (последовательность) работ – определение и
документирование взаимодействий и взаимозависимостей между
работами;
− отметка продолжительности работ – оценка рабочего времени, которое
потребуется для выполнения отдельных работ;
− создание (разработка) расписания – анализ последовательностей
выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам для
создания расписания проекта;
− планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для
выполнения работ проекта;
− составление сметы – оценка стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения работ проекта;
− составление бюджета – привязка сметных затрат к отдельным видам
деятельности;
− создание (разработка) плана проекта – сбор результатов прочих
процессов планирования и их объединение в согласованный связный
документ.
Вспомогательные (облегчающие) процессы. Взаимодействия между
другими процессами планирования больше зависят от природы проекта. К
примеру, в некоторых проектах видимый риск может присутствовать в
небольших количествах или вовсе отсутствовать до того момента, когда
планирование уже почти закончено и команда проекта осознает, что
директивные сроки и стоимость высоко агрессивны и, таким образом, содержат
значительную долю риска. Хотя вспомогательные процессы и выполняются
непостоянно и по мере необходимости во время планирования проекта, от них
нельзя отказываться. Существуют следующие процессы:
− планирование качества – определение того, какие стандарты качества
соответствуют данному проекту, и определение путей того, каким
образом их удовлетворить;
− организационное планирование – определение, документирование и
распределение проектных ролей, ответственности и отношений
отчётности;
− подбор кадров – получение необходимых людских ресурсов,
включенных в проект и работающих на него;
− планирование коммуникаций – определение информационных и
коммуникационных нужд всех участников проекта, заинтересованных
лиц: кому и какая информация требуется, когда и как она будет им
доставлена;
− идентификация риска – определение того, какой риск может повлиять
на проект и документирование описаний рисков;
− определение количества риска – оценка рисков и их взаимодействий с
целью определения спектра возможных результатов проекта;
− разработка реагирования на риск – определение быстрых шагов для
использования возможностей и ответов на угрозы; планирование
поставок – определение того, что и когда закупать, поставлять;
123
− планирование обращений – документирование товарных требований и
определение потенциальных источников.
Процессы исполнения
Процессы исполнения включают основные и вспомогательные процессы.
Рис. 3.6 иллюстрирует то, как взаимодействуют следующие процессы:
− исполнение плана проекта – осуществление плана проекта путем
выполнения включенных в него работ;
− подтверждение замысла – формализация приемки замысла проекта;
− гарантия качества – оценка работ по проекту на постоянной основе с
целью удостовериться в том, что проект удовлетворяет
соответствующим стандартам качества;
− совершенствование команды – развитие индивидуальных и
коллективных навыков работы персонала для улучшения выполнения
проекта;
− распределение информации – своевременная доставка необходимой
информации о проекте;
− обращение – сбор требуемых котировок, сведений о ценах, деловых
предложений и предложений товара;
− выбор источников – осуществление выбора между потенциальными
поставщиками (продавцами);
− администрирование контрактов – управление отношениями с
поставщиками (продавцами).
Контролирующие процессы
Выполнение проекта должно регулярно отслеживаться на предмет
отклонения от плана. При проявлении значительных изменений (таких, что под
угрозу попадают задачи проекта) корректировка проводится путем повторения
соответствующих процессов планирования проекта. К примеру, сорванная дата
работы может потребовать изменений в действующем плане комплектования
персонала, сверхурочной работы или выбора между бюджетом и
запланированными целями. Контролирование также включает и принятие
превентивных мер на случай возникновения неожиданных проблем.
Процессы исполнения
От процессов
планирования
(рис. 3.5)
Исполнение
плана проекта
Вспомогательные процессы
От контролирующих
процессов
(рис. 3.7)
Распределение
информации
Совершенствование команды
Обращение
Выбор
источников
Гарантия
качества
К процессам
контроля
(рис. 3.7)
Подтверждение
замысла
Администрирование контрактов
Рисунок 3.6 – Отношения среди процессов исполнения
124
Группа
контролирующих
процессов
содержит
основные
и
вспомогательные процессы.
Рис. 3.7 демонстрирует взаимодействие следующих процессов:
− всеобщий контроль изменений – координирование изменений в
проекте в целом;
− контроль замысла – контроль изменений в замысле проекта;
− контроль расписания – контроль изменений в расписании проекта;
− контроль стоимости – контроль изменений в бюджете проекта;
− контроль качества – отслеживание специфических результатов
проекта для определения их соответствия установленным стандартам
и определение путей устранения причин неудовлетворительного
выполнения;
− отчетность о ходе выполнения – сбор и распространение информации
о ходе выполнения. Включает текущее состояние, объем выполнения
проекта, прогнозирование;
− контроль риска – реагирование на изменения в степени риска по ходу
проекта.
Процессы контроля
Отчетность о ходе
выполнения
Всеобщий
контроль изменений
Вспомогательные процессы
От процессов
исполнения
(рис. 3.6)
Контроль
изменений замысла
Контроль
качества
Контроль
расписания
Контроль
риска проекта
Контроль
стоимости
К процессам
планирования
(рис. 3.5)
К процессам
завершения
(рис. 3.8)
Рисунок 3.7 – Взаимодействие процессов контроля
Процессы завершения
Рис. 3.8 иллюстрирует взаимодействия следующих процессов:
− административное закрытие – создание, сбор и распространение
информации для формализации завершения фазы или проекта;
− закрытие контракта – завершение (выполнение) контракта вместе с
разрешением всех спорных случаев.
Обслуживание (упорядочение) взаимодействий.
Описанные процессы, присутствуют в большинстве проектов. Однако
нужда во всех процессах существует не всегда и не всегда в проектах
проявляются все взаимодействия. Например:
− организация, активно использующая услуги поставщиков, может
заранее подробно описать, где в процессе планирования проявится
каждый процесс поставки (снабжения);
125
− отсутствие процесса не означает, что он не должен быть выполнен.
Команда
управления
проектом
должна
определить
и
проконтролировать все процессы необходимые для успеха данного
проекта;
− проекты, которые зависят от уникальных ресурсов (например, проекты
по разработке программных продуктов или биофармацевтических
препаратов и др.), могут определить роли и распределять
ответственность до определения замысла, поскольку результат будет
напрямую зависеть от исполнителя;
Процессы завершения
От процессов
контроля
(рис. 3.7)
Закрытие
контракта
Административное
закрытие
Рисунок 3.8 – Взаимодействия процессов завершения
− некоторые результаты процессов могут быть предопределены как
ограничения. Управление, например, может задать директивную дату
завершения, а не определять ее из процесса планирования;
− крупные проекты требуют относительно большей детализации.
Определение риска, например, может быть подразделено на
определение стоимостного риска, риска срыва расписания,
технического риска и риска срыва по качеству для более детальной
фокусировки;
− в подпроектах и малых проектах сравнительно мало усилий тратится
на процессы с исходом, предопределенным на уровне большого
проекта (вспомогательный поставщик может игнорировать риск,
безусловно принятый основным поставщиком) или на процессы,
обеспечивающие лишнюю работу (в проекте для четырех человек
может и не быть формального коммуникационного плана).
Если необходимо произвести изменения, то последние должны быть
четко определены, тщательно проанализированы, просчитаны, активно
проведены и проконтролированы.
Структура системы управления проектами, включающая в общем случае
девять подсистем или процессов, представлена на рис. 3.9. На рисунке
показаны группы процессов из рассмотренных пяти, на которые разбивается
каждый из девяти процессов управления.
Дадим обзор содержания каждого из девяти процессов.
126
Рисунок 3.9 – Обзор процессов (подсистем) управления проектами
127
3.1. Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, необходимые
для гарантии того, что различные элементы проекта подходящим образом
скоординированы. Это включает нахождение компромисса между
конкурирующими предметами и выбор альтернатив, чтобы удовлетворить или
превзойти нужды и ожидания участников проекта и заинтересованных в нём. В
то время как все процессы управления проектами в той или иной степени
объединены, рассматриваемые процессы, являются основой интеграции. Рис.
3.10 обеспечивает обзор следующих основных процессов управления
интеграцией проекта:
− создание (разработка) плана проекта – сбор результатов прочих
процессов планирования и их объединение в согласованный, связный
документ;
− исполнение плана проекта – осуществление плана проекта путем
выполнения включенных в него действий (работ);
− всеобщий контроль изменений – координирование изменений во всем
проекте.
Данные процессы взаимодействуют между собой, а также и с процессами
из других областей знаний. Каждый процесс может включать усилия одного
или нескольких индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта.
Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе
проекта.
Хотя процессы и представлены здесь как дискретные элементы с четкими
взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не
указанными здесь путями. Взаимодействия между процессами детально
описаны в третьей главе.
Процессы, инструментарий и технологии, используемые для интеграции
процессов управления проектами, находятся в фокусе данной главы. Например,
управление интеграцией проекта вступает в игру в момент, когда стоимостная
оценка (смета) требуется для создания плана на случай непредвиденных
обстоятельств или когда должны быть определены риски для различных
вариантов набора персонала. В то же время для успешного завершения проекта
интеграция должна осуществляться и в ряде других областей. Например:
− деятельность по проекту должна быть интегрирована с основной
(постоянной) деятельностью организации-исполнителя;
− замысел проекта и замысел продукта должны быть интегрированы;
− результаты деятельности различных функциональных областей
(например, строительные, электрические и механические чертежи для
инженерного проектирования) должны быть проинтегрированы.
128
Рисунок 3.10 – Обзор процессов управления интеграцией проекта
В процессе разработки плана проекта результаты других процессов
планирования используются для создания единого связного документа,
который может быть использован как руководство для управления
исполнением проекта и для контроля. Разработка плана проекта обычно
производится итерационным путем. Например, первоначальный план может
содержать только виды ресурсов и не привязанные к календарю операции, а в
финальном варианте будут определены конкретные ресурсы и точные даты.
План проекта используется, чтобы:
− направлять исполнение проекта;
− документировать предположения планирования проекта;
− документировать принятые решения планирования по выбору одной
из возможных альтернатив;
− обеспечивать коммуникации между участниками;
− определять ключевые отчеты управления, относящиеся к содержанию,
продолжительности и распределению во времени;
− обеспечивать базовые оценки исполнения и контроля проекта.
Входные данные для создания плана проекта (см. рис. 3.11) включают:
Результаты других процессов планирования. Все результаты процессов
планирования в прочих областях являются входными для создания плана
проекта. Результаты других процессов планирования включают как базовые
129
документы вроде структуры декомпозиции видов деятельности, так и
вспомогательные детали. Многие проекты также требуют специальных
входных данных из прикладной области (например, большинство строительных
проектов потребуют прогноза денежных потоков).
Входные данные
Результаты других процессов
планирования
Историческая информация
Организационная политика
Ограничения
Предположения
Инструментарий и
технологии
Результаты
Методология
планирования проекта
Навыки и знания
участников
Информационная
система управления
проектами (ИСУП)
План проекта
Вспомогательные
(поддерживающие) детали
Рисунок 3.11 – Входные данные для создания плана проекта
Историческая информация. Вся доступная историческая информация о
проектах в данной области (оценочные базы данных, записи выполнения
других проектов) должна быть использована в других процессах планирования.
Она также должна всегда быть под рукой во время создания плана проекта для
помощи при оценке предположений и выборе альтернатив, определяемых как
части данного проекта.
Организационная политика. Любая или все организации, вовлеченные в
проект, могут иметь писанные и неписанные правила (политику), эффект от
которых должен учитываться. Политика организаций, которая обычно должна
учитываться, может включать (но не ограничиваться) нижеследующими
пунктами:
− управление качеством – процессы проверки, постоянное улучшение
целей;
− управление персоналом – ведение отчетности по приему на работу и
увольнениям, отчеты о производительности труда работников;
− финансовый контроль – отчеты об использовании времени, требуемые
отчеты по затратам и выплатам, учетные счета, условия стандартных
контрактов.
Ограничения. Ограничения – это факторы, ограничивающие возможности
команды управления проектом. Например, заранее определенный бюджет с
высокой степенью вероятности будет ограничивать возможности команды в
отношении замысла, расписания и подбора персонала.
Предположения. Предположения – это такие факторы, которые для целей
планирования будут считаться истинными, правильными или очевидными.
Например, если дата, с которой необходимый для проекта человек сможет
начать свою деятельность, не определена, то команда проекта может
предположить некую конкретную начальную дату. В общем случае
предположения несут в себе определённую степень риска.
130
3.2. Управление замыслом проекта
Управление замыслом проекта включает процессы, необходимые для
подтверждения того, что проект содержит все виды деятельности,
необходимые для успешного завершения проекта. Основная его задача состоит
в определении и проверке того, что включено или не включено в проект. Рис.
3.12 обеспечивает обзор основных процессов управления замыслом проекта:
− инициирование – побуждение организации к началу следующей фазы
проекта;
− планирование замысла – создание письменного документа замысла как
основы для последующих решений проекта;
− определение замысла – разбиение основных целей проекта на более
мелкие и легко управляемые компоненты;
− подтверждение замысла – формализация принятия замысла проекта;
− контроль изменения замысла – контроль изменений в замысле проекта.
Данные процессы могут взаимодействовать друг с другом, а также с
процессами из других областей знания. Каждый процесс может привлекать
усилия индивидуумов или групп людей в зависимости от потребностей
проекта. Каждый процесс проявляется, по крайней мере, один раз в каждой
фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими
взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не
указанными здесь путями. Взаимодействие процессов детально рассмотрено
выше.
В контексте проекта термин "замысел" относится к следующему:
− замысел продукта – характеристики и функции, которые должны быть
включены в продукт или услугу;
− замысел проекта – деятельность, которую необходимо осуществить для
того, чтобы получить продукт со специфическими характеристиками и
функциями.
В этом пункте рассматриваются инструментарий и технологии,
используемые для управления замыслом проекта. Инструментарий и
технологии управления замыслом продукта разнятся в зависимости от области
деятельности и обычно описываются как составляющие жизненного цикла
проекта.
Проект состоит из единичного продукта, но продукт может включать
составные элементы, каждый со своим отдельным, но увязанным с проектом в
целом замыслом продукта. Например, новая телефонная система в общем
случае будет включать четыре основные части: оборудование, программное
обеспечение, подготовку персонала и использование.
Достижение замысла продукта измеряется по отношению к требованиям,
тогда как достижение замысла проекта – по отношению к плану. Оба типа
управления замыслом должны быть хорошо интегрированы для подтверждения
того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта.
131
Рисунок 3.12 – Обзор процессов управления замыслом проекта
3.3. Управление временем проекта
Управление временем проекта включает в себя процессы, необходимые
для гарантии того, что проект будет завершен вовремя. Рис. 3.13 представляет
обзор следующих основных процессов:
− определение работ – определение отдельных работ, которые должны
быть выполнены для достижения различных целей проекта;
− последовательность работ – определение и документирование
взаимодействий между работами;
− оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего
времени, необходимого для выполнения отдельных работ;
− разработка расписания – анализ последовательности работ,
продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания
расписания проекта;
− контроль расписания – контроль изменений в расписании проекта.
132
Эти процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других
сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
нескольких индивидуумов или групп индивидуумов в зависимости от нужд
проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в
каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими
определенными границами, на практике они могут пересекаться и
взаимодействовать не детализированными здесь способами.
В ряде проектов, особенно в небольших, последовательность работ,
оценка продолжительности работ и разработка расписания настолько тесно
переплетены, что их рассматривают как один процесс. Например, они могут
быть выполнены одним человеком в сравнительно небольшой промежуток
времени. Здесь они представлены как отдельные процессы, поскольку
инструментарий и технологии для них разнятся.
В настоящее время среди профессионалов управления проектами нет
согласия в определении отношения между работами (activities) и заданиями
(tasks):
− во многих прикладных сферах деятельности считают, что работы
состоят из заданий. Это наиболее широко распространенная, а также
предпочитаемая трактовка;
− в других сферах считают, что задания состоят из работ.
Однако значение имеет не используемый термин, а точное описание того,
какая работа должна быть выполнена и четкое понимание этого теми, кто
должен сделать эту работу.
Определение работ
Определение работ включает идентификацию и документальное
оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для
достижения целей и подцелей проекта, определенных в структуре
декомпозиции видов деятельности. В данном процессе необходимо определять
работы таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты.
133
Рисунок 3.13 – Обзор процессов управления временем проекта
3.4. Управление стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые
для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках
утвержденного бюджета. На рис. 3.14 дается краткий обзор следующих
основных процессов:
− планирование ресурсов – определение, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть
использованы для выполнения работ проекта;
134
− составление сметы – разработка оценки стоимости ресурсов,
требуемых для выполнения работ проекта;
− определение сметной стоимости – распределение общей стоимости по
каждому элементу деятельности;
− контроль стоимости – контролирование изменений в бюджете проекта.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из
других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
более индивидуумов или групп индивидуумов в зависимости от нужд проекта.
Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе
проекта.
Управление стоимостью проекта
Планирование ресурсов
Составление системы
Входные данные
Структура декомпозиции
видов деятельности
Историческая информация
Определение замысла
Описание общего фонда ресурсов
Организационная политика
Инструменты и технологии
Экспертное заключение
Определение альтернатив
Результаты
Потребности в ресурсах
Входные данные
Структура декомпозиции
видов деятельности
Ресурсные требования
Единицы измерения ресурсов
Оценка продолжительности работ
Историческая информация
Таблица счетов
Инструментарий и технологии
Вычисление по аналогу
Параметрическое моделирование
Оценка «снизу-вверх»
Компьютеризированный инструментарий
Результаты
Оценка стоимости
Сопутствующие детали
План управления стоимостью
Определение сметной
стоимости
Контроль стоимости
Входные данные
Оценка стоимости
Структура декомпозиции
видов деятельности
Календарное расписание
проекта
Инструменты и технологии
Инструменты и технологии для
составления сметы
Результаты
База стоимости
Входные данные
База стоимости
Отчеты о выполнении
Требования изменений
План управления стоимостью
Инструменты и технологии
Система управления изменениями
стоимости
Измерение хода выполнения
Дополнительное планирование
Компьютеризированный инструментарий
Результаты
Пересмотр оценки стоимости
Дополнения к смете
Корректирующие действия
Смета по завершению
Извлеченные уроки
Рисунок 3.14 – Обзор процессов управления стоимостью проекта
135
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко
определенными границами, на практике они могут перехлестываться и
пересекаться.
Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со
стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Однако
управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и
эффект от решений в проекте на стоимость от использования продукта проекта.
Например, ограничение количества испытаний конструкции может сократить
стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента.
Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто
называется стоимостной оценкой жизненного цикла.
Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив
финансового положения продукта проекта осуществляются за пределами
проекта. В других (например, проекты капитальных сооружений) управление
стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких
прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя
дополнительные процессы и многочисленные технологии общего
менеджмента, такие как прибыль на инвестированный капитал,
дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.
Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию,
необходимую для заинтересованных участников проекта, которые могут
измерять стоимость проекта разными способами и в разное время.
Например, стоимость позиции поставки может быть измерена при
поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения
и трудовых взаимоотношений, контролируемые и неконтролируемые затраты
должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения
того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.
3.5. Управление качеством проекта
Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые
для гарантии того, что проект удовлетворит нуждам, ради которых он и был
предпринят. Он включает в себя "все работы в рамках общей функции
управления, определяющие качественную политику, цели, обязанности
(ответственность) и применяет их такими средствами, как планирование
качества, контроль качества, гарантия качества и улучшение качества внутри
системы качества. Рис. 3.15 дает краткий обзор следующих главных процессов
управления качеством проекта:
− планирование качества – определяет, какие стандарты качества
относятся к проекту, и что необходимо сделать для их достижения;
− гарантия качества – оценивает общий ход проекта на регулярной
основе для получения уверенности того, что проект будет
соответствовать определенным стандартам качества;
136
− контроль качества – освещение специфических результатов проекта
для определения их соответствия определенным стандартам и поиск
путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из
других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
более индивидуумов или группы человек в зависимости от нужд проекта.
Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе
проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко
определенными границами, на практике они могут перехлестываться и
пересекаться неописанными здесь способами.
Базовый подход к управлению качеством, описанный в этом разделе,
имеет соответствие с подходом Международной Организации по
Стандартизации (The International Organisation for Standardisation (ISO)),
изложенным в статьях стандартов и руководящих принципов ISO серий 9000 и
10000. Этот обобщенный подход также должен быть совместимым с: а)
частными подходами к управлению качеством, рекомендованными Демингом,
Джураном, Кросби и др., и б) общими подходами – всеобщим управлением
качеством (TQM), постоянным улучшением и др.
Рисунок 3.15 – Обзор процессов управления качеством проекта
Управление качеством проекта должно распространяться как на
управление проектом, так и на продукт проекта. Невыполнение каких-либо
137
требований по качеству может иметь серьезные негативные последствия для
некоторых или всех заинтересованных участников. Например:
− удовлетворяя требования заказчика за счет перегрузки команды
проекта работой, можно иметь негативные последствия в форме
увеличения текучести кадров;
− удовлетворяя цели календарного расписания проекта за счет
нетщательного проведения запланированных инспекций, можно иметь
негативные последствия в случае, когда брак незамечен.
3.6. Управление человеческими ресурсами проекта
Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы,
необходимые для того, чтобы сделать использование людей, вовлеченных в
проект, наиболее эффективным. Сюда входят все стэйкхолдеры (спонсоры,
заказчики, индивидуальные вкладчики и др.) Рис. 3.16 дает краткий обзор
следующих главных процессов:
− организационное планирование – определение, документирование и
распределение ролей в проекте, ответственности и отношений
отчетности;
− подбор кадров – набор человеческих ресурсов для работы над
проектом;
− совершенствование команды – развитие индивидуальных и групповых
навыков для улучшения хода работы над проектом.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из
других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы
представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными
границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться
неописанными здесь способами.
Существует значительное количество литературы о работе с людьми в
операционной постоянно действующей среде. Некоторые из многих тем
включают:
− руководство, общение, переговоры и другие действия. Ключевые
навыки общего (General) менеджмента;
− делегирование, побуждение, тренинг, инструктаж и другие действия,
связанные с работой с индивидуумами;
− создание команды, решение конфликтов и другие действия, связанные
с работой в группах;
− оценку исполнения, прием на работу, удержание, трудовые
отношения, правила безопасности жизнедеятельности и другие
вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами.
Большинство из вышеперечисленного материала может непосредственно
применяться в руководстве и управлении людьми в проекте, и поэтому команда
управления проектом должна быть знакома с этим. Однако команда управления
138
проектом должна быть особо внимательна к тому, как эти знания применяются
в проекте. Например:
1. Временная природа проектов означает, что все связи персонала и
организаторов, в общем, являются временными и "новыми". Команда
управления проектом должна с осторожностью выбирать методы,
наиболее подходящие для таких скоротечных связей.
2. Природа и количество стэйкхолдеров проекта могут изменяться в ходе
проекта. В результате методы, эффективные в одной фазе, могут и не
быть таковыми в другой. Команда управления проектом должна с
осторожностью выбирать методы, наиболее подходящие к текущим
нуждам проекта.
Рисунок 3.16 – Обзор процессов управления человеческими
ресурсами проекта
3. Административная деятельность с человеческими ресурсами редко
является прямей обязанностью команды управления проектом. Однако
команда должна в достаточной степени знать административные
требования для гарантии соответствия стандартам.
3.7. Управление коммуникациями проекта
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы,
необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов
генерации, сбора, распространения, хранения и конечного размещения
информации проекта. Оно обеспечивает важнейшие связи между людьми, идеи
139
и информацию, все то, что нужно для достижения успеха. Любой, кто работает
над проектом, должен быть готов получить или послать сообщения на "языке"
проекта и должен понимать, как эти коммуникации, в которые он вовлечен как
индивидуум, могут повлиять на проекте целом. Рис. 3.17 дает обзор следующих
главных процессов:
− планирование коммуникаций – определяет информационные и
коммуникационные нужды стэйкхолдеров (потребность в информации, время
её представления и др.);
− распространение информации – дает возможность нужной информации
своевременно доходить до стэйкхолдеров;
− отчетность о ходе выполнения проекта – сбор и распространение
информации о ходе выполнения проекта. Она включает в себя отчеты о
текущем состоянии, измерение прогресса и прогнозы;
− административное закрытие – генерация, сбор и распространение
информации для официального завершения фазы или проекта.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других
сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более
индивидуумов или группы, в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс
обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко
определенными границами, на практике они могут перехлестываться и
пересекаться не описанными здесь способами.
Общие управленческие навыки в коммуникации связаны с управлением
коммуникациями проекта, но это не то же самое. Коммуникации являются
очень широким предметом и включают в себя существенные знания, которые
не уникальны в контексте проекта. Например:
− модели отправителя-получателя – петли обратной связи, барьеры в
коммуникациях и т.д.;
− выбор среды – когда общаться письменно, а когда устно, когда писать
неформальные заметки, а когда официальный отчет и т.д.;
− стиль написания – активный или пассивный залог, структура
предложений, выбор слов и т.д.;
− методы презентации – структура языка, дизайн наглядных пособий и
т.д.;
− соответствие методам управления – подготовка повестки дня,
устранение конфликтов и т. д.
140
Управление коммуникациями
проекта
Планирование коммуникаций
Входные данные
Коммуникационные требования
Коммуникационные технологии
Ограничения
Предложения
Инструменты и технологии
Анализ стэйкхолдеров
Результаты
План управления коммуникациями
Распространение информации
Входные данные
Результаты деятельности
План управления коммуникациями
План проекта
Инструментарий и технологии
Коммуникационные навыки
Системы поиска информации
Системы распространения
информации
Результаты
Записи проекта
Отчетность о ходе выполнения
проекта
Административное закрытие
Входные данные
План проекта
Результаты деятельности
Другие записи проекта
Инструменты и технологии
Обзор выполнения проекта
Анализ отклонений
Анализ тенденций
Анализ заработанной стоимости
Инструментарий и технологии
распространения информации
Результаты
Отчеты о ходе выполнения проекта
Требования изменений
Входные данные
Документация по измерению хода
выполнения проекта
Документация на продукт проекта
Другие записи проекта
Инструменты и технологии
Инструментарий и технологии отчетности о
ходе выполнения проекта
Результаты
Архивы проекта
Официальная приемка
Корректирующие действия
Извлеченные уроки
Рисунок 3.17 – Обзор процессов управления коммуникациями проекта
3.8. Управление рисками проекта
Управление риском проекта включает в себя процессы, связанные с
определением, анализом и реагированием на риск проекта. Оно включает
максимизацию результатов положительных событий и минимизацию
последствий неудач. Рис. 3.18 дает обзор следующих основных процессов:
− идентификация риска – определение того, какие рисковые события
могут повлиять на проект и документирование характеристик каждого
из них;
− определение количества риска – вычисление количества риска и
рисковых взаимодействий для оценки диапазона возможных
результатов проекта;
− разработка методов реагирования на риск – определение шагов по
увеличению вероятности наступления благоприятных событий и
ускорение реагирования на угрозы;
141
− контроль реагирования на риск – реагирование на изменения в риске на
протяжении всего хода проекта.
Рисунок 3.18 – Обзор процессов управления риском проекта
142
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из
других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Каждый
процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко
определенными границами, на практике они могут перехлестываться и
пересекаться не описанными здесь способами.
Различные прикладные сферы часто используют различные названия для
процессов, описанных здесь. Например:
− идентификацию риска и определение количества риска иногда
именуются как один общий процесс, и этот комбинированный процесс
может быть назван анализом риска или оценкой риска;
− разработку методов реагирования на риск иногда называется
планированием реагирования или смягчением (уменьшением) риска;
− разработку методов реагирования на риск и контроль реагирования на
риск иногда объединяют в один процесс, и этот комбинированный
процесс может быть назван управлением риском.
Все составляющие процесса управления рисками проекта должны
проводиться регулярно во время выполнения проекта и относиться, как ко
внутренним, так и внешним рискам.
Внутренние риски – процессы, события, которые команда проекта может
контролировать или влиять на них (распределение персонала, сметы и др.).
Внешние риски – те процессы, события, которые выходят за пределы контроля
или влияния команды проекта (конъюнктура рынка, действия правительства,
законодательство и др.).
3.9. Управление обеспечением проекта
Управление обеспечением проекта включает процессы, необходимые для
приобретения товаров и услуг за пределами исполняющей организации. Для
простоты товары и услуги независимо от их количества будем называть
"продуктами". Рис. 3.19 дает обзор следующих главных процессов:
– планирование поставок – определение того, что и когда поставлять;
– планирование обращений – документирование товарных требований и
выявление потенциальных источников;
– обращение – получение подходящих заявок, ходатайств, предложений;
– выбор источника – выбор из потенциальных продавцов;
– управление контрактом – управление отношениями с продавцом;
– закрытие контракта – исполнение и завершение контракта, включая
разрешение всех спорных вопросов.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из
других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или
более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы
представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными
143
границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться не
описанными здесь способами.
Рисунок 3.19 – Обзор процессов управления обеспечением проекта
Управление обеспечением проекта обсуждается с точки зрения Покупателя в
отношениях Покупатель-Продавец. Отношения Покупатель-Продавец может
существовать на многих уровнях проекта. В зависимости от прикладной
области продавец может называться контрагентом, продавцом или
поставщиком.
Продавец обычно управляет своей работой как проектом. В таких случаях:
1. Покупатель становится заказчиком и, таким образом, ключевым
стэйкхолдером для продавца.
144
2. Команда управления проектом Продавца должна быть связана со всеми
процессами управления проектами, а не только с процессами, принадлежащими
этой области знания.
3. Условия контракта становятся ключевыми входными данными для
многих процессов продавца. Контракт может реально содержать входные
данные (например, основные предметы, цели, ключевые вехи, стоимостные
цели), или он может ограничивать свободу выбора команды проекта (например,
мнение покупателя часто является определяющим в проектах какого-либо
дизайна).
Предполагается, что продавец является внешним элементом по отношению
к исполняющей организации, с которой могут строиться, как формальные, так и
неформальные отношения.
Задания для самостоятельной работы
Применительно к проектам, рассмотренным в заданиях к предыдущим
разделам, определить:
1. Структуру системы управления проекта с учетом степени его
сложности.
2. Для каждой подсистемы сформировать соответствующие группы
процессов.
3. Раскрыть содержание всех составляющих процессов каждой группы.
Вопросы для самоконтроля
1. Назовите основную цель структуризации системы процессов
управления проектом.
2. В чем состоит содержание процесса интеграции проекта?
3. Перечислите основные процессы интеграции.
4. В чем заключается управление изменениями?
5. Чем определяется стоимость проекта?
6. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?
7. Опишите структуру процесса управления качеством.
8. Дайте определение понятию «качество».
9. Перечислите основные принципы управления качеством.
10. Дайте определение понятию «ресурс».
11. Перечислите виды ресурсов проекта.
12. Какие задачи решает процесс управления ресурсами.
13. Опишите структуру процесса управления ресурсами.
14. В чем состоят основные проблемы управления человеческими
ресурсами.
15. Приведите примеры известных вам команд проекта.
16. В чем состоит суть процесса управления человеческими ресурсами.
17. Опишите содержание процесса управления коммуникациями.
18. Какие риски характерны для проекта.
19. Как осуществляется процесс управления проектом.
145
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ И РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособ. [для вузов] / Мазур
И. И., Шапиро В. Д., Ольдерочче Н. Г. – М.: Экономика, 2001. – 574 с.
2. Мазур И. И. Управление проектами: справочник для профессионалов;
под ред. И. И. Мазур – М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.
3. Керівництво з питань проектного менеджменту. (РМВОК Guide PMI);
под ред. С. Д. Бушуева – К.: Ділова Україна, 2000. – 197 с.
4. Управление инвестициями: в 2-х т.; под ред. В. В. Шеремета – М.:
Высш. шк., 1998. – 416 с., 512 с.
5. Бушуев С. Д. Управление проектами. Основы профессиональных
знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров:
монографія / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушцева // Українська асоціація
управління проектами. – К.: 2006. – 202 с.
6. Грей К. Ф. Управление проектами. Практическое руководство; пер. с
англ./ К. Ф. Грей. Э. У. Ларсон. – М: Дело и сервис, 2003. – 528 с.
7. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной
деятельностью; пер. с англ./ Томас Р. – М: Дело и сервис, 1999. – 423 с.
8. Бурименко Ю. И. Основы теории систем и системного анализа: учеб.
пособ. [для вузов], рек. МОНУ / Бурименко Ю. И. – Одесса: Optimum.
2005. – 135 c.
9. Афтанюк О. В. Анализ структурного многообразия сложных проектов
/ О. В. Афтанюк, Ю. И. Бурименко // Наукові праці ОНАЗ ім. О. С.
Попова. – 2009 – № 2. – С. 43-50.
10. Афтанюк О. В. Многокритическая оценка эффективности проектов
при недетерминированных WBS / О. В. Афтанюк // Управління
проектами та розвиток виробництва: зб. наук. праць. – Луганськ: Видво СНУ ім. В. Даля, 2009. – № 2 (30). – С. 60-64.
11. Богданов В. В. Управление проектами в Microsoft Project 2007: учеб.
курс / Богданов В. В. – С. Пб.: Питер, 2007. – 592 с.
12. Рач В.А. Управління проектами: практичні аспекти реалізації стратегій
регіонального розвитку: навч. посіб./ Рач В.А., Россощанська О.В.,
Медведева О.М.; за ред. В.А. Рача. – К.: «К.І.С.», 2010. – 276 с.
13. Руководство по управлению инновационными проектами и
программами – Т.1, версія 1,2; [пер. на рус. язык: под. ред. С.Д.
Бущуева]. – К.: Наук. Світ, 2009. – 173 с.
14. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному
управлению/ Дж. Родни Тернер; [пер.с англ.] ; под. общ. ред.
В.И. Воропаева. – М.: Изд. дом Гребенникова, 2001. – 552 с.
15. Креативные технологии управления проектами и программами:
[монография] ; под. ред. С.Д. Бущуева. – К.: Самнит-Книга, 2010. –
768 с.
146
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ОПИСАНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА
Часть 1. Общие сведения по проекту. Включает краткое описание
проекта и структуру управления, обзор руководящих принципов и
ограничений, общие требования к проекту и генеральной схеме этапов проекта.
Схема должна показывать основные рубежи работ или ключевых событий
плана проекта во времени.
Часть 2. Календарные графики к проекту. График составляет
управляющий проектом с помощью исполнителей. Он должен давать общую
картину основных рубежей работ, ключевых событий, которые являются
жизненно важными для реализации проекта. Представляется лишь та
информация, которая необходима участвующим в проекте организациям и
учреждениям для определения сроков и дат, имеющих отношение к их
деятельности. При необходимости иметь подробный календарный график
можно воспользоваться методом ПЕРТ или диаграммой Ганта.
Часть 3. Управление проектом. Основное назначение раздела –
обеспечить организации – исполнители кратким описанием структуры и
принципов управления проектом.
Раздел включает: описание системы управления с деталями,
позволяющими установить:
– что, кем и когда должно быть сделано по проекту;
− конкретное перечисление участников проекта с указанием их задач,
полномочий и ответственности;
− перечень совещательных групп или комитетов, создаваемых в помощь
управляющему проектом с указанием их задач, функций, областей
деятельности и отношений (связей) к другим участникам проекта;
− копии меморандумов (что надо помнить), соглашений, заключенных
для обеспечения работ проекта;
− перечень участников, привлекаемых к работам по контрактам и задач,
которые они решают в управлении работами по отдельным
подсистемам проекта;
− формы
отчетной
документации
(информационная
система
управления),
представляемой
участниками
и
используемой
управляющим проектом для наблюдения за ходом проекта;
− описание организационного положения и распределение функций
среди участников проекта;
− сводки мероприятий по охране закрытой информации;
− любые специальные соглашения или условия, необходимые для
обеспечения нормального хода работ;
− описание общих принципов и процедур контроля, используемых для
завершения работ проекта в срок, в пределах заданной стоимости и с
соблюдением желаемых рабочих характеристик;
− положения о всех специальных группах, организуемых в рамках
проекта;
147
− изложение руководящих принципов поведения при возникновении в
ходе проекта непредвиденных обстоятельств или отказа исполнителей
от участия в работах;
− процедуры периодических обзоров соисполнителями общего
состояния работ проекта.
Раздел об управлении проектом является, по-видимому, самым важным,
поскольку в нем заложены предпосылки всех действий, осуществляемых в
рамках проекта. В этом разделе может быть предложен тот образ действия,
которым надлежит руководствоваться в ходе работ проекта, и определены
взаимоотношения всех участников. Составление его представляет наибольшие
трудности. Для достижения взаимного понимания участниками проекта ролей,
исполняемых ими в процессе достижения цели, требуется потратить много
времени на переговоры. Если техническую сторону работ проекта можно
показать сравнительно легко, то критическое значение может иметь схема
межличностных отношений среди организаций, представляемых участниками
работ. Хорошо продуманный план создания рабочей обстановки может
иметь большое значение для предупреждения конфликтов, которые могут
возникнуть, когда люди из разных организаций работают совместно над
достижением общей цели.
Часть 4. Исследование рынка. В традиционном понимании рынок
определяется как место, где покупатель и продавец обмениваются товарами.
Рассматривая понятие рынка в связи с управлением проектом, мы должны
толковать его более широко, чтобы сделать его плодотворным и совместимым с
определением проекта. Поскольку мы установили, что проектом могут быть
мероприятия, начиная от разработки продукции до изучения организации,
получившейся в результате создания корпораций, то представление о рынке
продукции или услуг также может изменяться в широких пределах. Другими
словами, целью проекта может быть создание определенной услуги для
организации. При этом предполагается, что организация – предполагаемый
потребитель услуги – нуждается в ней или, лучше сказать, имеет спрос на нее.
Если это так, то мы имеем основания заявить: рынок для проекта – это такая
среда, в которой имеется спрос на создаваемый проектом продукт или
услугу. Например, спрос на конкретные рекомендации, касающиеся
образования корпораций, может стимулировать формирование групп проекта
для изучения осуществимости такого слияния. Созданная группа проекта
изучает проект и определяет затраты (объем денежных средств и возможные
альтернативы их расходования), график работ (когда выгоднее всего
произвести слияние и на какие этапы следует его разделить) и рабочие
характеристики результата проекта (каковы будут характеристики будущей
корпорации, ее прибыльность, организационное единство и т. д.).
В свете такого определения рынка раздел исследование рынка
приобретает особое значение, поскольку управляющий проектом и его группа
должны как можно лучше знать ту среду, в которой должен осуществляться
проект.
148
Этот раздел содержит анализ условий среды, определяющих требования к
проекту, а также разнообразные специальные сведения, которые могут
оказывать влияние на структуру и функционирование проекта. При
составлении этого раздела используется закрытая и конфиденциальная
информация, которая должна тщательно охраняться. Данный раздел служит
средством сигнализации о необходимости пересмотра или изменения
требований к проекту при изменениях в окружающей среде.
Раздел должен содержать современный анализ конкурентной ситуации на
рынке (т.е. конкуренцию, которую представит продукт другой компании) и
оценку всех подобных потенциальных возможностей в будущем. В этом же
разделе должен найти свое место прогноз состояния окружающей среды на
какой-то период в будущем. Раздел, посвященный исследованию рынка, имеет
первостепенное значение для проекта. Он содержит основной фонд сведений о
предполагаемых условиях борьбы проекта за выживание.
Часть 5. Принципы использования. Условия, ограничения,
потребности.
Проект этого раздела готовит управляющий проектом. Он содержит
краткое описание задач проекта и четкое определение его назначения или
возможностей, которые проект развивает или заменяет. В этот раздел
включаются принципиальные положения, определяющие условия для
реализации проекта: ограничения, предполагаемый способ применения, степень
готовности, обеспечение, организационная структура, потребность в трудовых
ресурсах, личный состав, система общей и специальной подготовки кадров,
техническая база, сроки готовности.
Часть 6. Порядок подготовки к производству. Здесь излагается план
разработки, испытаний и производства, ориентированный на достижение целей
проекта, описанных в части 1, в том числе:
− описание проекта, его рабочих характеристик, надежности и
ремонтопригодности. Дается описание конструкции, возможностей
использования и ожидаемых рабочих характеристик всей системы;
− описание подсистем. Содержится по характеру та же информация,
которая относилась к системе в целом;
− подсистема личного состава. Дается подробное объяснение фактора
человека в проекте и того, как эти факторы интегрируются в рамках
всей системы;
− исходные предпосылки, трудности и используемый подход;
− данные для испытаний и оценок. Излагаются вопросы планирования
испытаний, задачи испытаний, подробный график испытаний,
необходимые ресурсы, организация испытаний и перечень участников
испытаний;
− сведения о производстве: технологические методы и процессы,
производственные мощности, станочное и специальное контрольнопроверочное оборудование, процедуры контроля качества, планировка
предприятия и т.п.
149
Часть 7. Техническое обеспечение. Приводится описание реальной
технической базы (завод, пути подвоза, вспомогательные устройства и
службы), необходимой для обеспечения проекта. Если необходимы новые
средства, то в этом разделе должен содержаться подробный план действий по
их получению.
Часть 8. Требования к снабжению. Проект этого раздела готовит
начальник службы снабжения организации; он представляет собой
исчерпывающий обзор потребностей проекта в снабжении. Проект должен
включать:
− принципы и организацию снабжения, а также перечисление
потребностей в материалах, припасах, запасных частях, ремонте,
приспособлениях, транспортных средствах, обработке материалов,
контроле качества, в оборудовании для обработки данных,
вспомогательных устройствах (например, в погрузочно-разгрузочных
площадках) и медицинском обслуживании;
− процедуры контроля за расходом материалов и припасов;
− сложные или особые обстоятельства, влияющие на потребности в
материалах и припасах.
Часть 9. Штаты и организация. Раздел посвящен вопросам
обеспеченности проекта трудовыми ресурсами и их распределения.
Содержащаяся здесь информация служит основанием для принятия отделом
кадров мер по набору персонала. В разделе содержатся:
− предпосылки и факторы, на основе которых определяется потребность
в трудовых ресурсах;
− прогнозы потребности в трудовых ресурсах по типам оплаты труда
(оклад, тарифная ставка) и по требуемой квалификации;
− приемы набора специалистов (например, на основании добровольных
заявлений, через бюро найма, учебные заведения или конференции);
− общие принципы набора кадров.
Часть 10. Руководящий состав и подготовка кадров. Проект этого
раздела готовит отдел подготовки кадров. Он призван давать полное
представление о системе подготовки и переподготовки кадров, необходимых
для обеспечения проекта квалифицированным персоналом. В нем должны
содержаться ссылки на другие, разделы для пояснения причин и для
определенных действий и права их производить. В этом разделе излагается:
− потребность в подготовленных кадрах с конкретным указанием
требований к ним;
− тип, размещение и сроки работы специальных курсов повышения
квалификации личного состава;
− потребности в специальном учебном оборудовании;
− планирование программы подготовки управленческого персонала,
включающей: анализ потребности в управленческом составе,
кандидатуры лиц, способных к управленческой службе, определение
150
запросов отдельных лиц, оценка служебной карьеры, средства оценки
эффективности программы.
Часть 11. Финансирование проекта. Хотя этот раздел готовит
управляющий проектом, в его составлении принимают участие все
исполнители проекта. Он является неотъемлемой частью комплексного плана
проекта. Управляющий проектом совместно с представителем финансовой
службы несет ответственность за разработку инструкций о порядке
финансирования работ, обеспечение взаимной согласованности всех данных, а
также за подготовку и редакцию текстов раздела.
Данный раздел предназначен:
− служить основой для представления оценок прямых затрат на
отчетный период. Эти оценки служат для формирования бюджета
организации;
− давать оценки полных затрат (прямых и косвенных) на разработку,
производство и (при необходимости) на эксплуатацию проекта (или
продукта).
Категории затрат включают:
− разработку: все ресурсы (рабочая сила, материалы, сооружения),
необходимые для проведения прикладных исследований, разработок,
испытаний и оценок, обеспечивающих достижение конечной цели
проекта;
− капитальные вложения: дополнительные единовременные затраты
ресурсов (капитальные или операционные), непосредственно
связанные с формированием или развитием проекта, производимые
после того, как дана оценка возможностей использования
собственности, переданной от других организаций или работ;
− периодические затраты: затраты (капитальные или операционные),
необходимые для обеспечения текущих операций проекта по каждому
из отчетных периодов на протяжении фазы эксплуатации.
Часть 12. Общие требования к проекту. Раздел содержит сводку
потребностей организации, которые определяют общие требования к проекту.
Сюда следует включать такие документы, как резолюцию совета директоров,
специальные постановления, разрешающие начало работ, решения об
утверждении тех более широких планов, на реализацию которых рассчитан
данный план, инициативные предложения, требования к конкурсным заявкам и
пр. Раздел может быть использован как главный источник документации,
разрешающей осуществление и подтверждающей целесообразность проекта.
Часть 13. Общая информация – та информация, которая не
использовалась в других разделах, но тем не менее важна для плановой
документации. В разделе следует дать краткое описание альтернатив, таких как
компромиссы между затратами и сроками, которые были рассмотрены при
выборе путей достижения целей проекта. Сюда можно включить анализ
вариаций в рабочих характеристиках, сроках и стоимости по каждой из
альтернатив проекта.
151
Часть 14. Закрытая информация. Здесь помещаются общие сведения,
касающиеся установления категории секретности проекта. Например:
− требования к обеспечению секретности и степени благонадежности
персонала (это имеет особенное значение для правительственных
заказов);
− график изменения категорий секретности проекта (если это
необходимо);
− общие правила публикации сведений о проекте;
− инструкции о специальных правилах обращения с оборудованием или
документацией.
152
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ИНСТРУКЦИЯ ПО СОСТАВЛЕНИЮ ПРОЕКТА
1. Общие сведения
1.1. Наименование.
1.2. Область действия.
1.4. Цели.
1.5. Сведения о контрактах.
1.6. Формулировка содержания работы.
1.6.1. Компания X.
1.6.2. Компания У.
1.6.3. Компания Z.
1.7. Сведения о производстве.
1.8. График.
1.9. Состояние конфигурации продукции.
1.10. Краткие сведения о технологии .
2. Управление и организация
2.1. Основная схема организации.
2.2. Основной персонал проекта .
2.2.1. Компания X.
2.3. Полномочия руководящего состава проекта.
2.3.1. Управляющий (е) проектом.
2.3.2. Функциональный (е) управляющий (е).
2.3.3. Другие участники проекта.
2.4. Схема системы.
3. Система обмена информацией
3.1. Внешние каналы.
3.2. Внутренние каналы.
4. Отчет
4.1. Отчеты о командировках.
4.2. Отчеты о совещаниях.
4.3.Отчеты о телефонных переговорах.
4.4. Краткое описание основных видов отчетов.
4.4.1. Отчет о затратах.
4.4.2. Отчеты о выполнении графика.
4.4.3. Другие виды отчетов.
5. Техническое описание
5.1. Системы.
5.1.1. Подсистема X.
5.1.2. Подсистема У.
5.1.3. Подсистема Z.
6. О секретности проекта
6.1. Закрытая информация.
6.2. Классификация секретности работ.
6.3. Порядок допуска посетителей.
6.4. Сведения о благонадежности сотрудников.
153
7. Программирование работы
7.1. Начальные данные.
7.2. Ежемесячный отчет.
8. Контрольный лист проекта
8.1. Системы.
9. Управление финансами
9.1. Сметы.
9.2. Отчеты о внутренних затратах.
9.3. Отчеты о внешних затратах.
9.4. Номера отчетов финансового учета.
10. Совещания
10.1. Еженедельные общие совещания по проекту.
10.2. Внутренние совещания.
10.3. Совещания с участием других участников проекта.
11. Контроль качества
11.1. Требования.
11.2. Процедуры.
12. Обеспечение надежности, ремонтопригодности
12.1. Требования.
12.2. Процедуры.
13. Полевая и инженерно-строительная служба
13.1. Требования.
13.2. Регламенты и процедуры.
154
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПО ОЦЕНКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Полномочия и обязанности управляющего проектом. Имеются ли
ограничения на административные полномочия управляющего проектом? Если
да, то укажите и объясните их. Осуществляет ли управляющий проектом
полный контроль над распределением использованием всех видов ресурсов
(трудовых, денежных, материальных), выделенных на проект? Если нет,
укажите, на что этот контроль не распространяется.
Имеются ли какие-либо ограничения в праве управляющего проектом
принимать технические и коммерческие решения, подсказываемые интересами
проекта и допускаемые его уставом?
Обеспечивает ли управляющий проектом подачу заявок и информации,
необходимых для эффективного планирования закупок, и заключения
контрактов? Утверждает ли он все действия по контрактам, предлагаемым по
проекту и совместимым с его уставом?
Утверждает ли управляющий проектом объем и графики работ по
проекту?
Утверждает ли он планы решения поставленных ему задач? Если нет, то
какие имеются ограничения? Кто и по какому праву их накладывает? Кто
утверждает объем проекта, графики и планы работ? Каким образом
управляющий проектом отчитывается о ходе работ по проекту.
Обладал ли первый из управляющих проектом преимущественным
правом при подборе своих основных сотрудников? Пользуется ли этим правом
нынешний управляющий проектом?
Обладает ли управляющий проектом преимущественным правом в
определении сроков прикомандирования к проекту своих основных
сотрудников?
Обладал ли первый из управляющих проектом преимущественным
правом в определении организационной структуры своего проекта? Обладает
ли таким правом нынешний управляющий проектом?
Обладает ли управляющий проектом преимущественным правом выбора
задач для своей организации? Контролирует ли он, в свою очередь, выдачу
заданий другим организациям?
Устав проекта. Располагает ли управляющий проектом действующим и
адекватным уставом утвержденным либо руководителем той организации, в
рамках которой находится проект, либо руководителем организации, наиболее
сильно в нем заинтересованной?
Оговорен ли в уставе персонально управляющий проектом?
Указаны ли в уставе элементы или части проекта, ответственность за
которые несет управляющий проектом?
Оговорены ли в уставе границы взаимных обязанностей, каналы обмена
информацией и те организации, которые оказывают управляющему проектом
прмощь в следующих областях: производстве; финансовой разнице;
сбыте;управлении контрактами; связи с заказчиками?
155
Определено ли в уставе право управляющего проектом на контроль за
распределением и использованием всех ресурсов, предусмотренных в
программе финансирования?
Определено ли в уставе организационное и территориальное
расположение центра управления проекта и организаций, обеспечивающих
административную сторону работ? Если нет, то чего не хватает?
Оговорены ли в уставе какие-либо особые случаи передачи полномочий
или исключения из общих принципов деятельности корпорации?
Утвержден ли данный устав и подписан ли он генеральным
управляющим? Кем он подписан? Какого числа? Остается ли он в силе?
Достаточно ли ясно определена в уставе область действия проекта?
Предусмотрены ли в уставе проекта следующие функции (осуществляются
управляющим проектом):
− организация и планирование работы аппарата управления проектом;
− подготовка и утверждение технических и коммерческих решений;
− выбор ближайших и отдаленных задач работ;
− осуществление экспериментальных проверок, конструкторских и
аналитических исследований;
− установление рабочих требований, заданий по конструктивным и
рабочим характеристикам, по путям технической реализации и.т. д.;
− подготовка генерального плана проекта;
− подготовка, представление на рассмотрение и обоснование
первоначальных и долговременных потребностей в фондах;
− осуществление финансового контроля над размещением всех фондов
проекта;
− определение направлений работы; утверждение плана, масштаба и
графика выполнения работ; утверждение стоимости работ;
− представление информации и определение требований при подготовке
контрактов;
− утверждение в соответствии с общими правилами корпорации в этой
области всех предложений по контрактам;
− определение и согласование требований по совместимости элементов,
гарантирующих согласованность всех работ проекта;
− ответы на запросы управляющих других проектов и руководителей
функциональных подразделений по вопросам совместимости
элементов работ;
− обсуждение в установленном порядке рабочих соглашений с
внешними организациями;
− разработка и корректировка согласованного плана, материальнотехнического обеспечения проекта;
− установка методов и процедур конфигурационного контроля проекта;
− обеспечение соответствия программ контроля качества, надежности,
эксплуатационных и конструктивных характеристик требованиям
проекта;
156
− обеспечение подготовки и предъявления технической документации
одновременно с материальной частью;
− анализ соответствия фактических результатов работ проекта
установленным требованиям;
− ведение
полного
хронологического
дневника
(регистрации
существенных событий и решений);
− установление соответствующих методов управленческого контроля
(по требованию сверху или по личной инициативе) для получения
данных о состоянии, развитии и перспективах хода работ;
− представление соответствующим лицам отчетных данных о состоянии
и развитии работ проекта;
− составление сметы и обоснование командировочных расходов;
− аттестация личного состава.
Определены ли в уставе проекта распределение обязанностей и
взаимоотношений между:
1) управляющими данным и другими проектами;
2) управляющим проектом и функциональными группами;
3) управляющим проектом и организациями-соисполнителями и т. д.?
Определены ли в уставе проекта вспомогательные организации, призванные
принимать участие в работах по обеспечению проекта?
Оговорена ли в уставе проекта достаточная численность аппарата
управления проекта?
Указан ли в уставе график комплектования кадров? Оговорена ли в
уставе проекта та часть персонала групп связи и полевых служб, которая дана
лично управляющему проектом и работает под его личным руководством?
Указана ли в уставе организация, отвечающая за "информирование
общественности" ?
Предусмотрена ли в уставе возможность пересмотра проекта для его
расформирования или дата расформирования проекта? Составлен ли устав по
должной форме?
1. Введение.
2. Целевое назначение.
3. Область действия проекта.
4. Конкретные полномочия и ответственность управляющего проектом.
5. Конкретные внешние и внутренние рабочие связи управляющего
проектом.
6. Комплектация штата аппарата управления проекта. Ресурсы,
приданные проекту.
7. Административное обеспечение проекта.
8. Информация общественности.
9. Расформирование проекта.
Приоритет проекта. Установлена ли степень очередности работ
проекта? Если да, то какая ?
157
Сложность проекта. Каково мнение управляющего проектом о задачах
проекта, а именно: имеют ли они существенное значение для будущности
организации?
Приходится ли управляющему проектом одновременно руководить
группой проектов, в каждой из которых заключены значительные технические
проблемы?
Связан ли данный проект с необычной организационной сложностью или
техническими успехами?
Требует
ли
данный
проект
широкой
межведомственной,
общенациональной или международной координации и поддержки?
Встречает ли проект необычные трудности, которые в силу острой
необходимости приходится преодолевать в ускоренном темпе?
Исторические сведения. Ведет ли управляющий проектом дневник
истории проекта?
Внешнее представление о проекте. Имеются ли какие-либо
свидетельства того, что субподрядчики имеют своих собственных
«управляющих», назначенных специально и с единственной целью управлять
порученными им контрактными работами?
Ранг управляющего проектом. Обладает ли управляющий проектом
достаточным административным рангом, чтобы в контактах с внешними
организациями он мог выступить как представитель головной организации?
Штаб управляющего проектом. Имеются ли свидетельства того, что
штаб управляющего проектом состоит из людей, обладающих высокой
компетентностью в вопросах управления инженерно-технической и
коммерческой деятельностью?
Имеются ли свидетельства того, что основные сотрудники штаба
управляющего проектом обладают свежим опытом в управлении проектом?
Какие имеются данные, подтверждающие наличие специальной
подготовки по управлению проектом у ведущих сотрудников штаба
управляющего проектом?
Можно ли рассчитывать, что каждый из ведущих сотрудников штаба
управляющего проектом (избранных им) будет участвовать в работах на
протяжении всего времени существования проекта?
Все ли сотрудники группы управления проектом переведены в нее с
полным отрывом от прежней работы?
Коммуникационные каналы. Располагает ли управляющий проектом
прямыми двусторонними коммуникационными каналами для связи между его
группой управления и основными участниками работ (подрядчики,
административные учреждения и т.д.), которые обеспечивает своевременное и
эффективное вмешательство в ход работ и обмен информацией?
Отчетность. Представляет ли управляющий проектом руководству
высшего уровня письменные или устные сводки о состоянии и развитии работ
проекта, включая указания на имеющиеся проблемы?
Принимает ли управляющий проектом участие в инструктивных
совещаниях, проводимых управляющими другими проектами компании?
158
Обзор и оценка состояния работ проекта. Какими процедурами
пользуется управляющий проектом для выявления имеющихся проблем и
обзора состояния работ проекта?
Личные контакты с ведущими сотрудниками?
Совещания?
Официальные, периодические сводки, представляемые ведущими
сотрудниками?
Обзор представляемых отчетов о ходе работ?
Комбинация вышеперечисленных приемов? Другие?
Насколько часто управляющий проектом проводит обзор состояния и
развития работ проекта? Каким образом?
Обеспечивают ли используемые управляющим проектом процедуры
обзора и оценки программы, рассмотрение вопросов соблюдения графика
работ, технических требований, затрат и норм снабжения и пр.?
Информационные системы управления. Применял ли управляющий
проектом методы контроля работ и создавал ли информационные системы для
достижения эффективного контроля?
Финансирование. Оценивает ли управляющий проектом и фиксирует ли
в документах влияние предложений об увеличении или уменьшении ресурсов,
выделенных для осуществления проекта, на контрольные цифры по стоимости,
графику работ и рабочим характеристикам? Каким образом? Производит ли он
переоценку потребностей? Каким образом?
Планирование. Располагает ли управляющий генеральным планом
проекта? Где он находится?
Включены ли в генеральный план проекта следующие разделы: краткое
описание проекта, календарные графики проекта, схема организации и
управления, исследование рынка, принципы использования, порядок
приобретения, потребности в производственных мощностях, потребности в
материально-техническом снабжении, потребности в трудовых ресурсах,
совершенствование руководящего состава и подготовка кадров, стратегия
финансового обеспечения, порядок охраны закрытой информации.
Техническое руководство. Каким образом управляющий проектом
обеспечивает взаимное согласование графика работ, рабочих характеристик и
стоимости проекта?
Может ли управляющий проектом давать технические указания
непосредственно головным подрядчикам? Субподрядчикам? Другим
участникам проекта? Если нет, то что ограничивает его полномочия?
Кто в организации управляющего проектом осуществляет контроль
за изменением конфигурации проекта?
Каким образом управляющий проектом убеждается в достаточности:
запасного оборудования, учебных средств и оборудования; документации;
испытательного оборудования; контейнеров; мероприятий по безопасности
работ; мероприятий по обеспечению секретности работ; анализа
неисправностей; калибровки испытательного оборудования; соотношения
159
стоимости и эффективности; надежности технических средств и их
ремонтопригодности.
Разное. На основании чего управляющий проектом может быть
уверенным в требуемом качестве: экономического проектирования,
информационных
систем
субподрядчиков,
оценки
деятельности
субподрядчиков ?
Принимает ли управляющий проектом участие в совещаниях с
заказчиками по выработке общей политики, проводимых руководством
высшего уровня?
Были ли случаи, когда руководство высшего уровня под давлением
заказчиков изменяло решения управляющего проектом? Если да, то почему?
Получил ли данный проект достаточно широкое освещение в документах
компании?
Поощряет ли управляющий проектом посещение основными участниками
проекта технических совещаний или семинаров по смежным вопросам?
Организовал ли управляющий проектом посещение представителей
организации заказчика?
Была ли установлена процедура, позволяющая отметить участников,
внесших наибольший вклад в реализацию проекта?
На чем основывается уверенность управляющего проектом в том, что у
соисполнителей проекта сложилось полное понимание их задач (если им было
дано детальное задание на работы)?
Какие были приняты административные меры по освобождению
творческих групп от формальной канцелярской работы?
Были ли установлены графики проведения обзоров состояния проектирования
для обеспечения соответствия конструкции заданию?
160
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
СТАТИСТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА
В таблице даны значения заштрихованной части графика нормального
распределения, как это показано на рисунке:
z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
0,00
0,5000
0,4602
0,4207
0,3821
0,3446
0,3085
0,2743
0,2420
0,2119
0,1841
0,1587
0,1357
0,1151
0,0968
0,0808
0,0668
0,0548
0,0446
0,0359
0,0287
0,02275
0,01786
0,01390
0,01072
0,00820
0,00621
0,00466
0,00347
0,00256
0,00187
0,01
0,4960
0,4562
0,4168
0,3783
0,3409
0,3050
0,2709
0,2389
0,2090
0,1814
0,1562
0,1335
0,1131
0,0951
0,0793
0,0655
0,0537
0,0436
0,0351
0,0281
0,02222
0,01743
0,01355
0,01044
0,00798
0,00604
0,00453
0,00336
0,00248
0,00181
0,02
0,4920
0,4522
0,4129
0,3745
0,3372
0,3015
0,2676
0,2358
0,2061
0,1788
0,1539
0,1314
0,1112
0,0934
0,0778
0,0643
0,0526
0,0427
0,0344
0,0274
0,02169
0,01700
0,01321
0,01017
0,00776
0,00587
0,00440
0,00326
0,00240
0,00175
0,03
0,4880
0,4483
0,4090
0,3707
0,3336
0,2981
0,2643
0,2327
0,2033
0,1762
0,1515
0,1292
0,1093
0,0918
0,0764
0,0630
0,0516
0,0418
0,0336
0,0268
0,02118
0,01659
0,01287
0,00990
0,00755
0,00570
0,00427
0,00317
0,00233
0,00169
0,04
0,4840
0,4443
0,4052
0,3669
0,3300
0,2946
0,2611
0,2296
0,2005
0,1736
0,1492
0,1271
0,1075
0,9001
0,0749
0,0618
0,0505
0,0409
0,0329
0,0262
0,02068
0,01618
0,01255
0,00964
0,00734
0,00554
0,00415
0,00307
0,00226
0,00164
161
0,05
0,4801
0,4404
0,4013
0,3632
0,3264
0,2912
0,2578
0,2266
0,1977
0,1711
0,1469
0,1251
0,1056
0,0885
0,0735
0,0606
0,0495
0,0401
0,0322
0,0256
0,02018
0,01578
0,01222
0,00939
0,00714
0,00539
0,00402
0,00298
0,00219
0,00159
0,06
0,4761
0,4364
0,3974
0,3594
0,3228
0,2877
0,2546
0,2236
0,1949
0,1685
0,1446
0,1230
0,1038
0,0869
0,0721
0,0594
0,0485
0,0392
0,0314
0,0250
0,01970
0,01539
0,01191
0,00914
0,00695
0,00523
0,00391
0,00289
0,00212
0,00154
0,07
0,4721
0,4325
0,3936
0,3557
0,3192
0,2843
0,2514
0,2206
0,1922
0,1660
0,1423
0,1210
0,1020
0,0853
0,0708
0,0582
0,0475
0,0384
0,0307
0,0244
0,01923
0,01500
0,01160
0,00889
0,00676
0,00508
0,00379
0,00280
0,00205
0,00149
0,08
0,4681
0,4286
0,3897
0,3520
0,3156
0,2810
0,2483
0,2177
0,1894
0,1635
0,1401
0,1190
0,1003
0,0838
0,0694
0,0571
0,0465
0,0375
0,0301
0,0239
0,01876
0,01463
0,01130
0,00866
0,00657
0,00494
0,00368
0,00272
0,00199
0,00144
0,09
0,4641
0,4247
0,3859
0,3483
0,3121
0,2776
0,2451
0,2148
0,1867
0,1611
0,1379
0,1170
0,0985
0,0823
0,0681
0,0559
0,0455
0,0367
0,0294
0,0233
0,01831
0,01426
0,01101
0,00842
0,00639
0,00480
0,00357
0,00264
0,00193
0,00139
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО СПУ
1. (I) Начальник отдела подготовки кадров крупной многонациональной
финансовой организации получил задачу разработать и организовать новый
курс по хозяйственному моделированию для руководителей среднего звена.
Вначале, для того чтобы получить представление о возможной
продолжительности такого курса, начальник подготовил перечень первичных
мероприятий. Далее в таблице приведен перечень мероприятий по подготовке
учебного курса:
(і) Составьте сетевой график этих мероприятий (используйте метод
«действие над стрелкой») и покажите взаимозависимость между ними.
(іі) Найдите критический путь и общую продолжительность проекта.
Определите, когда можно будет начать учебный курс.
(ііі) Составьте график Ганта, чтобы показать имеющуюся подвижность
каждого из мероприятий.
Мероприятия
А Составить курс
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
Очередность Продолжительность (недель)
–
4
Разработать документацию по курсу
Подготовить объявление
Прорекламировать курс
Принять заявления
Подготовить помещения
Составить полные списки участников
Начать курс
А
А
В.Е
Г
А
Д
Б, Ж
6
3
2
2
1
1
2
(іv) Рассчитайте резервы времени по каждому действию. Расскажите, как
эти показатели можно использовать при управлении всем проектом в целом.
(v) Если на подготовку документации по курсу уйдет фактически 9 недель,
то как это скажется на сроках проведения курса? Составьте, исходя из этих
новых данных, другой сетевой график и определите, когда, по-новому, начнется
курс.
2. (I) Далее приведены задачи по найму новых работников в компанию
«Рейнольде и Пэтчинг», производственное предприятие, расположенное в
Великобритании. Эти задачи разработаны сотрудником по найму персонала из
управления кадров. Также указаны очередность выполнения задач и сроки:
(і) Составьте сетевой график этих действий по найму новых работников,
(іі) Определите отрезок времени от составления перечня вакансий до приступления работником к исполнению своих обязанностей.
162
Задачи
А Составить список вакансий
Очередность
–
Продолжительность (недель)
3
А
2
Б
Б
В,Г
2
4
2
Б
2
Д
3
Е,Ж
1
Е,Ж
З, И
К
2
2
8
Б Определить требования к
должности
В Составить новые формы
Г Поместить объявления
Д Собрать резюме
Е Подготовить специалистов
по проведению собеседования
Ж Подготовить тесты на пригодность
З Обработать результаты/составить
основной список кандидатов
И Провести интервью
К Отобрать кандидатов
Л Кандидаты приступают к работе
(ііі) Какие действия критические? Обоснуйте значимость этих действий.
(iv) Составьте график Ганта для этих задач.
(v) Если тесты на пригодность нельзя составить раньше, чем подготовить
специалистов по проведению собеседования, то как это повлияет на общие
сроки?
3. (I) Далее приведен перечень действий по разработке новой
информационной системы компании от назначения группы по осуществлению
проекта до полного ввода системы.
(i) Определите критический путь и общую продолжительность этого
проекта.
(ii) Составьте график Ганта по этим действиям.
(iii) На основании графика Ганта составьте график расходов – при условии,
что каждое действие оплачивается по его завершении.
—
А
Б
Б
Г
В,Д
В, Д
В, Д
Е, Ж
Продолжительность (недель)
4
3
8
6
4
3
12
8
6
Затраты
(ф. ст.)
500
1000
3000
1500
1000
500
6000
3000
2600
И
З,К
Л
4
6
4
1000
3500
800
Действие
Очередность
Назначить руководителя проекта
Поставить задачи
Собрать необходимую информацию
Определить потребности
Рассмотреть варианты решений
Оценить варианты технических средств
Разработать программные решения
Разработать инструкции
Установить оборудование и
программное обеспечение
К Опробовать компьютерную систему
Л Подготовить персонал
М Полностью сдать систему в
эксплуатацию
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
163
(iv) При условии, что подготовка персонала начнется после действий Ж И;
З, составьте новый сетевой график. Как такое изменение скажется на общей
продолжительности проекта?
4. (D) В местной больнице озабочены тем, что пациенты, поступающие в
отделение травматологии, обслуживаются недостаточно быстро. Руководство
больницы наняло консультантов для анализа текущей практики. В хоте
первичного ознакомления был выявлен следующий перечень действий:
Действие
А Поступление пациента
Б Ожидание свободного врача
В Дежурный находит медицинскую
книжку
Г Первичный осмотр пациента
Д Анализ крови
Е Рентген
Ж Результаты анализа крови
3 Результаты рентгена
И Заключительный осмотр пациента
К Постановка диагноза
Оценочная продолжительность
(мин.)
Очередность
Наиболее Оптимисти- Пессимистивероятная
ческая
ческая
–
10
3
20
А
А
30
15
15
5
75
25
Б
В, Г
В, Г
Д
Е
Ж,3
И
20
25
45
15
25
15
20
15
10
20
10
15
10
15
30
35
60
25
45
30
30
(і) Составьте сетевой график этих действий на основании наиболее
вероятной их продолжительности и оцените общую продолжительность.
(іі) Методом ПЕРТ определите ожидаемую продолжительного каждого
действия. На основании этих значений составьте новый сетевой график.
(ііі) Определите среднеквадратическое отклонение продолжительности
действий на критическом пути, и таким образом определите
среднеквадратическое отклонение общей продолжительности.
(іv) При условии нормального распределения найдите вероятность того,
что время между поступлением в отделение и постановкой диагноза.
а) более 3-х часов;
б) менее 2-х часов.
(v) Найдите 95% доверительные пределы продолжительности этого
процесса.
5. (D) В таблице ниже приведен перечень мероприятий по расширению
производства в связи с открытием второго завода. Программой расширения
предусматривается перевод персонала с существующего завода (завода А) на
новый завод (завод Б). Далее приведены детали этой программы, в том числе
обычная
продолжительность
и
расходы,
а
также
сокращенная
продолжительность и соответствующие расходы по каждому действию:
164
Очередность
Действие
А Найти новых инструкторов
Б Подготовка новых инструкторов
В Новые инструкторы замещают
старых на А
Г Наем новых работников для А
Д Подготовка новых работников на А
Е Перевод инструкторов на Б
Ж Подготовка инструкторов на Б
З Перевод нового оборудования на Б
И Перевод персонала с А на Б
К Подготовка персонала на Б
Л Завод Б начинает производство
–
А
Б
В,З
Г
Б
В, Е
А
А, Ж
И
К
Продолжительность
Расходы
(недель)
(1000 ф. ст.)
сокращ.
сокращ
обыч.
обыч.
прогр.
прогр.
10
8
2
4
8
4
3
5
2
10
6
3
4
15
4
8
3
2
8
4
2
3
12
2
5
2
1
2
5
1
2
12
2
5
8
1
3
7
2
3
21
5
8
10
(і) Составьте сетевой график и определите критический путь проекта.
(іі) Определите стоимость сокращения сроков каждого действия на одну
неделю. Определите, как лучше всего сократить продолжительность всего
проекта на одну неделю.
(ііі) Если вы хотите сократить продолжительность проекта еще на две
недели, то как это сделать и во что это обойдется с точки зрения
дополнительных расходов.
6. (Е) Проект состоит из шести действий, которые приведены в таблице
ниже. Продолжительность каждого действия определена как наиболее
вероятная, максимальная и минимальная:
Действие
Очередность
А
Б
В
Г
Д
Е
–
А, Г
Б
Д
–
Д
Продолжительность (дней)
наиболее вероятная максимальная
минимальная
20
25
19
7
8
5
4
5
3
6
10
5
12
16
10
15
20
11
(і) Составьте сетевой график по ожидаемой продолжительности каждого
действия и найдите критический путь.
(іі) При условии, что действия на критическом пути должны быть
завершены в минимальные сроки, то как это скажется на общей
продолжительности проекта?
(ііі) Определите ожидаемую продолжительность и среднеквадратическое
отклонение всего проекта.
(іv) При условии нормального распределения определите 95%-е
доверительные пределы продолжительности проекта.
165
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕМЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
Тема 1. Сущность проектной деятельности
Человечество имеет дело с проектами с древних времен. Строительство
египетских пирамид, возведение Великой китайской стены – это те проекты,
которые в свое время были не менее значительными, чем проект «Манхетген»
для создания атомной бомбы или проект «Аполлон» для доставки астронавтов
на Луну.
Проектная
деятельность
пронизывает
сегодня
все
сферы
функционирования традиционного промышленного предприятия: в маркетинге
– это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок
новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских
подразделах – это проекты разработки новых продуктов, технологий; в
производстве – проекты освоения выпуска новой продукции, технического
перевооружения, внедрение новых технологий; в сбыте – проекты построения
торгово-сбытовой сети. С вхождением предприятий в рынок актуальными
становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по
изменению продуктового портфеля, организационной и производственной
перестройки, внедрение финансового менеджмента, контроллинга и т.п.
Рядом с традиционными предприятиями динамично развиваются
проектно-ориентированные
области
–
строительство,
научноисследовательская деятельность, рекламный, консалтинговый бизнес,
разработка программных продуктов и прочие.
Вместе с тем все мы постоянно осуществляем проекты в повседневной
жизни: подготовка к пикнику, ремонт неисправного крана, уборка дома к
приходу гостей или курсовая работа в университете. Проекты окружают нас,
мы работаем с ними почти каждый день, но редко стараемся сознательно
овладеть ими, другими словами, управлять ими.
И хотя проекты осуществлялись человечеством на протяжении
тысячелетий, управление проектами как специфическая область менеджмента
является достижением последних десятилетий. Большой мерой она оказалась
побочным продуктом масштабных проектов времен Второй мировой войны,
едва ли не известнейшим из которых является уже упомянутый выше
«Манхетген». Руководители его сделали попытку сознательно, ответственно и
эффективно скоординировать огромный бюджет, график и сложные ресурсы;
они установили себе цель перенести управление проектами из сферы
случайного к категории, по крайней мере, старательно обдуманных.
В последнее время управление проектами превратилось в неотъемлемую
черту западного менеджмента. В то время как мировая экономика вступала в
постиндустриальную фазу, американские менеджеры осознавали то, что основы
управления, разработанные для традиционного предприятия, в условиях новой,
так называемой информационной, экономики «не работают». В
производственной сфере ударение, как правило, делается на предсказуемости и
повторяемости действий, а руководители большей частью обеспокоены
166
стандартизацией и рационализацией производственных процессов. С
усилением конкуренции и развитием информационной экономики заведомо
выходит уникальность, а не повторяемость событий, которые происходят.
Неотъемлемым признаком информации является динамика и постоянные
изменения. Гибкость стала девизом нашего времени, а управление проектами,
или же проектный менеджмент, – ключом к достижению этой гибкости.
Слово проект очень часто употребляется в нашей жизни. Разработка
средств борьбы со СПИДом, консервация Чернобыльской АЭС, проведение
избирательной кампании, взятие в аренду и ремонт нового офиса, внедрение
новой системы стимулирования персонала или подготовка к пикнику имеют
ряд общих признаков, которые характеризуют их как проекты. Это, в
частности, такие признаки:
− направленность на достижение конкретной цели;
− базирование на координированном выполнении связанных между
собой действий;
− ограниченность во времени исполнения, определенность конкретной
даты начала и окончания;
− наличие определенного бюджета (финансового, материального и т.п.);
− в определенной мере неповторимость, уникальность.
В общем, именно эти пять признаков, или характеристик, отличают
проекты от других мероприятий, планов, программ, инициатив. Любая из
перечисленных характеристик имеет важное внутреннее содержание.
Рассмотрим их детальнее.
Направленность на достижение цели. Проекты направляются на
достижение определенных результатов – другими словами, на достижение
цели. Именно эта цель есть движущей силой проекта, и все усилия, которые
прикладываются к его планированию и реализации, направлены на ее
достижение.
Проекты имеют многочисленные иерархические цели. Основной целью,
например, проекта, связанного с программным обеспечением для компьютера,
может быть разработка сложной системы управления базами данных.
Промежуточной целью может быть тестирование системы в процессе
разработки для настройки программ, а целью низшего уровня – определение
дат, когда работники, которые разрабатывают проект, будут отчитываться про
свои результаты на оперативном совещании.
Ориентированность проектов на достижение цели предоставляет
огромный внутренний потенциал для управления ними. Прежде всего это
предусматривает
необходимость
точного
определения
и
формулирования целей, от высшего уровня – к низшему, к простейшим
вещам. Вместе с тем проект можно рассматривать как процесс достижения
тщательно избранных целей, продвижение проекта на пути его реализации
связанное с пошаговым достижением целей все более высшего уровня, пока, в
конце концов, не будет достигнута конечная цель.
167
На протяжении последних десятилетий разработана методология
содействия формулированию и достижению цели. Эту методологию называют
управлением задачами (management by objectives – МВО), разрабатывалась она
независимо от общего развития теории и практики управления проектами.
Уверенное овладение основными принципами МВО может значительно
облегчить жизнь проектного менеджера – руководителя проекта.
Координированное выполнение связанных между собой
действий. Сама сущность проектов определяет сложность их воплощения в
жизнь. Проекты требуют выполнения многочисленных задач, жестко или гибко
взаимосвязанных: некоторые промежуточные задачи не могут реализовываться,
пока не завершены другие задачи; другие задачи должны выполняться
параллельно и т.п. Если нарушается синхронизация выполнения разных задач,
весь проект может оказаться под угрозой невыполнения.
Если поразмышлять над этой характеристикой проекта, становится
понятной, что он есть системой, т. е. единым целым, которое состоит из
связанных между собою частей. На протяжении последних десятилетий
специалистами по управлению проектами разработаны специальные методики
работы с системами. Сведенные вместе, эти методики составляют системный
анализ. Руководитель проекта, который овладел основными методами
системного анализа, может эффективно использовать эти знания для
реализации проектов.
Временные рамки проекта. Проекты выполняются на протяжении
определенного промежутка времени (хотя иногда руководителям проектов,
которые отстаивают выполнение начальных графиков, кажется, что проект не
завершен никогда) и имеют более или менее четко очерченные начало и конец.
Проект считается завершенным, если достигнуты его основные цели. Во время
выполнения проекта значительные усилия направлены именно на то, чтобы
завершить его в намечеиые сроки. В этом помогают графики, где отмечается
время начала и окончания работ, которые предполагаются проектом.
Следует обратить внимание на то, как это отличается от циклов
производства продукции. Выпуск товаров не является ограниченным во
времени и зависит лишь от наличия и уровня спроса. Если спрос исчезает,
заканчивается и производственный цикл, поэтому традиционные процессы
изготовления продукции не могут быть отнесены к проектам.
Наличие бюджета. Проектная деятельность, направленная на
получение определенного результата в заданный промежуток времени, не
может состояться без использования определенных ресурсов (материальных,
человеческих, финансовых). Поэтому неотъемлемой чертой проекта есть
наличие бюджета, который выделяется на обеспечение ресурсных потребностей
финансирования проекта, которые отвечают его масштабам, содержанию и
срокам выполнения.
Уникальность. Проекты – это определенной мерой неповторимые и
одноразовые мероприятия. Вместе с тем уровень уникальности может
значительно колебаться в зависимости от особенностей проекта. Скажем, если
168
речь идет о возведении пятидесятого дома в стиле «стандарт» за программой
жилой застройки, то уровень уникальности этого проекта довольно скромный.
Базовые элементы такого дома идентичные элементам тех сорока девяти домов,
которые были построены раньше. Тем не менее основные элементы
уникальности могут отражаться в специфике земельного участка, где
располагается дом, в решении наладить новую систему отопления и вентиляции
или в необходимости работать с новой бригадой специалистов и др.
С другой стороны, если специалисты разрабатывают операционную
систему компьютера нового поколения, они, конечно же, имеют дело с
довольно уникальной задачей, так как работают над тем, что никогда раньше не
делалось. Поскольку опыт минувших разработок может лишь в общих чертах
подсказать им, чего надо ожидать от этого проекта, то в этом случае речь идет о
риске и неопределенности.
Обобщая, можно сделать вывод, что проект – это деятельность, при
которой материальные, финансовые и человеческие ресурсы организованно,
новаторским путем используются для выполнения уникальной работы при
ограничении во времени и затратах, чтобы достичь положительных изменений,
определенных количественными и качественными параметрами.
Связь между главной целью и основными задачами проекта показана на
рис. 1.
Цель (положительные
изменения)
Объем работ
Организация
Качество
Время
Расходы
Рисунок 1 – Связь между целью и задачами проекта
Наиболее распространенными сферами деятельности, связанными с
проектами
(проектноориентироваными),
является
строительство,
автомобилестроение, фармацевтика, архитектура, медицинское обслуживание,
разработка компьютерных программ и многие другие. Кроме проектов в
традиционном понимании можно вести речь об осуществлении социальных
Тема 2. Управление проектами как область менеджмента
Почему управление проектами выделилось в самостоятельную область
менеджмента? Можно указать по меньшей мере четыре причины:
169
1. Повышаются темпы изменений в промышленности, поэтому
управление проектами – это один из путей достижения успеха в соревновании с
переменами. Традиционные организационные формы оправдывают себя в
стабильной среде с неизменными функциями или задачами, где значительными
являються повторяемость и стабильность. 90-е годы характеризуются
интенсивностью изменений (как национальных, так и интернациональных), это
повышает конкуренцию и требования к организациям более оперативно
реагировать на изменения потребностей рынка. Поэтому преимущество
отдается гибким стратегиям, организационным структурам и культурам,
которые обеспечивают быстрое реагирование на изменения. Отвечать этим
требованиям помогает переход от традиционных оргструктур к гибким,
ориентированным на проекты, структурам.
2. Условия рынка становятся более привередливыми, проекты –
более масштабными и требующими большего профессионализма в
управлении. Клиенты выдвигают более высокие требования, ожидания,
финансовый и рыночный прессинг требует быстрейшего завершения проекта с
запланированными затратами. Применяются сложные системы планирования и
контроля. Важное значения приобретают такие проблемы человеческих
отношений, как лидерство, мотивация, создание команды, управление
конфликтами.
3. Очень часто деятельность менеджеров связана с выполнением
проектов, тем не менее управление проектами отличается от другой
управленческой деятельности, требуя специальных умений, инструментов,
организационной структуры и т.п.
4. Углубляются проблемы интеграции как разных компаний, так и
разных видов деятельности в ходе выполнения проектов. Проектный
менеджмент вносит формы и методы, которые разрешают справляться с
этими интеграционными процессами.
Деятельность по управлению проектами как отдельная область
менеджмента начала формироваться в 50-х годах минувшего столетия в двух
направлениях одновременно:
1) сетевого планирования – СРМ (critikal path method), или СРА, РЕRТ;
2) структуризации – С/SРЕС (соst specification), или С/SСSС (cost/schedule
control system criteria).
Первое направление было начато в химической, судостроительной
промышленности, энергетике. Оно сосредотачивалось на простых объектах, и
главной задачей было управлять сроками выполнения работ.
Второе – возникло в оборонительной промышленности. В центре
внимания были три параметра: объемы работ, организация и затраты.
Объемами управляли через создание рабочей структуры проекта (WBS),
организацией – с помощью разработки организационной структуры (ОВ),
затратами – благодаря формированию затратной структуры (СВS). Главная
цель – выполнение работы своевременно, качественно, в границах
запланированных затрат.
170
В 60-х годах в условиях усиления динамизма бизнес-среды начались
поиски новых гибких методов управления и организационных структур
проектов. На протяжении 70-х годов управление проектами формируется как
целостная система, развитие которой ускоряется с широким внедрением
компьютерных программ обработки информации.
Ныне это, как отмечалась, признанная область менеджмента. «Мир
управления проектами» объединяет национальные и международные
организации
–
инвестиционные,
промышленные,
строительные,
консалтинговые и инжиниринговые фирмы. Проводятся конгрессы и
симпозиумы, издаются журналы, книги, учебники, создается программное
обеспечение и др. Наибольшая международная организация в области
проектного менеджмента – Международная Ассоциация управления проектами
– IРМА – объединяет более чем 20 национальных обществ большинства
развитых стран мира.
Управление проектами как синтетическая дисциплина использует
специфические и общие знания. Специфические знания отображают
особенности той сферы деятельности и области экономики, к которой
принадлежат проекты (строительные, производственные, инновационные,
экологические, организационные и т.п.), общие – это знания по вопросам
теории управления, операционного менеджмента, организационного поведения
и т.п.
Тем не менее самостоятельной дисциплиной управление проектами стало
благодаря знаниям и инструментарию, которые были получены в результате
изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях
деятельности. Они дают возможность решить такие задачи:
− определение целей проекта и его обоснование;
− формирование структуры проекта (подцели, основные этапы работы и
т.п.);
− определение необходимых объемов и источников финансирования;
− отбор исполнителей, например, через процедуры торгов и конкурсов;
− подготовка и заключение контрактов;
− определение сроков выполнения проекта, составление графика его
реализации, вычисление необходимых ресурсов;
− проведение калькуляции и анализа затрат;
− планирование и учет рисков;
− анализ выполнения проекта, в том числе отбор «команды» проекта;
− обеспечение контроля за ходом выполнения проекта и т.п.
171
Тема 3. Формирование и развитие команды проекта
1. Характеристики команды проекта
Основными характеристиками команды являются:
− состав;
− структура;
− групповые процессы.
Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для
анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой
состав и т. д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных
отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как
процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки
решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в
команде, включает:
− систему групповых ожиданий;
− систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в
отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и
правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей,
складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение
в группе: по вертикали – руководство и подчинение, по горизонтали –
сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется
через систему ролей, т. е. функций, выполняемых человеком в соответствии с
его положением в группе.
2. Принципы формирования команды
Команда проекта – управленческая команда. Рассмотрим основные
факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его
реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из
главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную
структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав;
перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены
команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды
для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков,
строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны
входить научные работники, эксперты, специалисты в областях
соответствующих знаний и т. п.
172
2. Организационно-культурная
среда.
Организационно-культурная
среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает
в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или
организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как
принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы
распределения власти; сплоченность и связанность членов команды;
характерные способы организации и протекания командного взаимодействия
(командных процессов – координации, коммуникации, деятельности по
разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или
лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на
понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности,
определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как
повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее
адекватный лидер – тот, кто может руководить другими в таком направлении,
чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному
лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма
сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего
контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким,
уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на
статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
3. Методы формирования команды
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
− целеполагающий (основанный на целях);
− межличностный;
− ролевой;
− проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам
команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих
групповых целей реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение
группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей.
173
Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем)
предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения
и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения
командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же,
а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно
работать само руководство или менеджер.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния,
которое устанавливает более высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.
В активной стадии процесса формирования команды выделяються
четыре основные цели:
− изменение набора целей или приоритетов;
− анализ и распределение способа работы;
− анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
− определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей
последующей ее деятельности:
− руководство и качество принятия решений улучшаются;
− изменяется командная организационная культура (обычно в сторону
большей открытости);
− появляются последовательность в отстаивании своей позиции и
разумная кооперация среди всех членов команды.
Приблизительный состав команды проекта и требования к менеджерам
проекта
Наличие общих принципов управления проектом и достаточно
типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность
определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде,
которая приведена на рис. 2.
Обязанности указанных на рис. 2 членов команды проекта определяются
спецификой проекта, но есть общие требования.
Команда проекта – управленческая структура, в состав команды
управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим
направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта,
отвечающим за реализацию его в целом.
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)
В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий,
занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный
полномочиями в области принятия решений по конкретным видам
деятельности.
Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном
формировании команды.
174
Организация команды проекта
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все
стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь
предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.
При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности
работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные
трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих
процессу становления команды, являются:
− нечеткость целей;
− нехватка открытости и конфронтация в команде;
− неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
− отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
− плохое техническое оснащение.
ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР
Планирование
проекта
Инженер
проекта
Контракты
Администратор
контрактов
Закупкипоставки
ресурсов
Менеджер
по закупкам
и поставками
Персонал
Менеджер
по персоналу
Качество
Менеджер по
качеству
Коммуникации
Менеджер по
коммуникациям
Финансы и
бухгалтерия
Менеджер по
финансам
Координация
Менеджеркоординатор
работ по
проекту
Администрирование
Администратор
проекта
Рисунок 2 – Примерный состав команды проекта
Планирование деятельности команды проекта
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен
четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в
работе всех функциональных секторов команды для эффективного
использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно
привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на
пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность,
контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие
рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их
информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
175
Существуют три основных элемента для повышения эффективности
труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:
− знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое
время является важнейшим элементом производительной работы;
− быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный
результат;
− строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах,
как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать
положительные моменты в конкретных ситуациях.
Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на
нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий
принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться
устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец,
эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.
Управление проектом
Менеджер проекта должен:
− быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
− организовывать, координировать и контролировать ход работ по
проекту;
− целесообразно распределять работы по проекту между членами
команды проекта;
− осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
эффективной и своевременной его реализации;
− контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить
за изменениями по проекту;
− осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью
мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки
конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.
Требования к инженеру проекта
Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта,
процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и
времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных
проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по
реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее
руководство и управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
− разработку календарных планов выполнения работ и использования
ресурсов проекта;
− закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
− выполнение работ по проекту;
− изменения по проекту;
− завершение проекта.
176
Требования к администратору проекта
Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью
команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта,
обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами,
оборудованием.
Требования к администратору контрактов
Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и
завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с
проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по
проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой
проекта специалистами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам
Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков
работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов
как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и
контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству
ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит
корректировки в случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу
Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает
такие вопросы, как:
− привлечение необходимых для реализации проекта человеческих
ресурсов;
− обучение и повышение квалификации персонала;
− оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
командой проекта целей;
− вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству
Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта,
связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное
осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в
том числе за информационные, программные системы, компьютерное и
телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает
работу распределенного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам
Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде
проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта,
движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета,
бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения
работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.
177
Требования к менеджеру-координатору
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие команды проекта с
функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать
и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти
обязанности лежат на проект-менеджере.
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности,
которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям
деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как
магистральный трубопровод большой протяженности со сложными наземными
сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по
линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
Организация эффективной деятельности команды
1. Организация совместной деятельности команды проекта
Тип совместной деятельности – способ взаимодействия в рамках
коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью
участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей
примерно одинакова, особенности их деятельности определяются
руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей
деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей
деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели,
приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность
(нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника
организации с подобным типом технологии характерна высокая
приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из
группы себе подобных.
Совместно-последовательный тип отличается от совместноиндивидуального временным распределением, а также порядка участия
каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу
включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности
деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования
средства в результат, характерных именно для этого участка технологического
процесса.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом
деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность,
следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях,
положениях и других нормативных документах.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что
взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из
исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается
индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого.
178
Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном
виде и в определенное место.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности
характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат
и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои
собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы
достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации
внутриорганизационной конкурентности.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности
– совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной
деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного
или творческого проекта создавши нечто совершенно новое, зачастую
уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В
этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество, когда
каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот
тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса
взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной
профессиональной компетентности за счет участия в коллективной
деятельности.
Участникам
совместно-творческой
деятельности
свойственна
ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого
типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество
со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на
индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе
деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания,
создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.
Пример организации совместной работы группы приведен в табл.1.
Таблица 1 – Организация совместной деятельности
Процесс
Целевые процессы
Инициирование
деятельности
Поведение члена группы
Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем, новую организацию материала
Поиск информации
Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет ее
другим членам группы
Сбор мнений
Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет
ценности или идеи
Предоставление информации Предоставляет группе факты та обобщения, предлагает
свой опыт в решении проблем или их иллюстрировании
Проработка мнений и
вариантов
Координирование
Обобщение
Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль,
прогнозирует судьбу предложений и решений
Разрешает противоречия между идеями членов группы,
суммирует информацию и решения для составления
целостной картины жизни группы и эффективности ее
деятельности
Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы
179
Поддерживающие процессы
Поощрение
Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается
особой душевностью, хвалит других за идеи и решения,
дает, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение участия
Создаст обстановку, в которой каждый принимает участие в
решении проблем, регулирует и проводит совместные
обсуждения
Установка критериев
Устанавливает критерии для группы по содержанию
деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам;
напоминает группе о необходимости соблюдения критериев
Исполнительность
Следует решениям группы, иногда внося в процесс
исполнения свои идеи
Выражение чувств группы Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы
на события, идеи и решения в организации,
поддерживает связь группы с другими работниками
организации
2. Организационная культура команды
Организационная культура – интегральная характеристика команды
проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как
система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы
управления.
Команда проекта выступает как единый организм и объект
управленческой деятельности. Организационная культура является мощным
стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта
на общие цели и результаты.
В состав организационной культуры входят:
− осознание своего места в команде;
− ценности и нормы поведения;
− обычаи деловой практики деятельности;
− коммуникационная система и культура общения;
− критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
− правила неформальных отношений;
− сложившиеся в команде привычки и традиции;
− взаимоотношения между людьми;
− трудовая и деловая этика.
Тип управления – это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления)
управленческие решения. Типы управления должны соответствовать
организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям
персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин
неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами
организации.
Можно выделить следующие типы управления (табл. 2).
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой
формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером
180
коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует
органической организационной культуре, при которой сотрудники организации
являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип
отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет
руководителя.
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой.
При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка,
и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом
воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет
казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим
сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более
выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая
управленческая форма соответствует предпринимательской организационной
культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники,
ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с
увеличением
ответственности,
объема
выполняемой
работы,
и
соответствующий рост уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой
формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим
руководителем.
Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое
воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия
(приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для
бюрократической организационной культуры, которая характеризуется
наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго
выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Относительно
новый
тип
управления
характеризуется
демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с
использованием закона как главного рычага управления. Для подобной
организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной
стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового
знания), с другой – стремящихся к собственному профессиональному развитию.
Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных,
активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные
правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и
обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и
соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый,
только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой
управленческой
формой.
Для
этого
типа
управления
характерна
распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно
реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов
управления. Основная его особенность – использование в качестве главного
рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не
181
может быть осуществлена без использования знаний множества различных
профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и
фактами, описывающими управляемую реальность.
Таблица 2 – Связь организационных культур, управленческих форм
и типовсовместной деятельности
Тип совместной деятельности
Управленческая форма
Совместно-взаимодействующий Коллективистская
Совместно-индивидуальный
Рыночная
Совместно-последовательный
Бюрократическая
Демократическая
Совместно-творческий
Диалоговая
Рычаг управления
Авторитет
Деньги
Сила
Закон
Знания
3. Принятие решений командой
Принятие решений – основной вид управленческого труда.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, действие, направленное на
разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является
результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой
творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии
объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная
классификация управленческих решений (табл.3).
Таблица 3 – Классификация управленческих решений
Классификационный Виды решений, характеристики видов
признак
По сроку действия
долгосрочные;
последствий
среднесрочные;
краткосрочные
По частоте принятия
разовые;
повторяющиеся
По широте охвата
общие;
узкоспециализированные
По форме подготовки
единоличные;
групповые;
коллективные
По сложности
простые;
сложные
По жесткости
контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей,
регламентации
предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации
решения;
структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей,
предоставляя возможность проявления инициатив при решении только
второстепенных по значимости вопросов;
алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность
исполнителей, практически полностью исключая инициатив с их
стороны
182
По условиям и
способам принятия
решения
организационное решение, выбор руководителя, необходимый для
выполнения его должностных обязанностей по реализации
поставленных перед организацией целей, в том числе:
запрограммированное решение, которое предполагает наличие
ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора
лишь в пределах направлений, заданных проектом;
незапрограммированное решение, которое связано с новыми
ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с
неизвестными факторами;
интуитивное решение, которое представляет собой выбор,
основанный на ощущении его правильности;
основанное на суждениях решение – это выбор, сделанный на основе
знаний или прошлого опыта;
рациональное решение обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда
этапов, представленных в табл. 4.
Таблица 4 – Последовательность формирования решений
Этап формирования
Содержание этапа
1. Постановка
Анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение
производственной положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная
задачи
формулировка критериев
2. Выявление
Выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых,
ограничений и
материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии,
обоснование
наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые
критериев для
сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление
принятия решений источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки
альтернативных вариантов
3. Определение
Разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
альтернатив
4. Сравнение и
Оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных
оценка альтернатив сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор
Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
наилучшего решения
б. Реализация
Принятие мер по конкретизации решения и доведения его до
решения
непосредственных исполнителей
7. Контроль за
Установление обратной связи между управляющей и управляемой
исполнением
системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана
выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые
коррективы, определить причины
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и
принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние
социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя.
Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового
подхода.
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в
которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке
183
определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности
менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В
обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой
из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет
культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая
оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям,
входят:
− эффективность, под которой понимается наиболее полное
обеспечение достижения поставленной цели организации;
− экономичность, которая предполагает обеспечение достижения
поставленной цели с наименьшими затратами;
− своевременность, под которой понимается не только вовремя
принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с
принятием решения или нереализованное решение могут снизить
ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением
политической ситуации и другими факторами). По прошествии
времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
− обоснованность решения, под которой понимается наличие
доказательств его достоверности и обязательности;
− реалистичность решения, которая предполагает возможность его
реального осуществления. Решение должно соответствовать
возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет.
Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений
исполнителей.
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют
методы доведения принятых решений до непосредственных участников
процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно
начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора
исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом
его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполнителям является
определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.
Обычными причинами невыполнения решений являются:
− недостаточная четкость формулировки решения;
− решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено
исполнителем;
− решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но
отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
− решение было четко сформулировано, понято исполнителем,
имеющим все необходимые средства для его реализации, однако
отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом
решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения
проблемы, более эффективный с его точки зрения.
184
Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы
проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать
как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают
ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между
работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за
выполнением решений и выявление возможных ошибок.
Тема 4. Процедуры проведения проектных торгов
1. Основные положення организации торгов
В сегодняшних условиях торги применяются в основном для
осуществления закупок по следующим направлениям:
− закупки товаров, работ и услуг в рамках госзаказа;
− закупки в рамках реализации проектов, финансируемых за счет
государственных средств (в этом случае закупки производит компания,
получающая на определенных условиях государственные средства для
реализации проекта);
− закупки, осуществляемые в рамках проектов, финансируемых
международными финансовыми организациями – МБРР, ЕБРР, региональными
банками развития и пр.;
− закупки ресурсов для инвестиционных проектов в рамках проектного
финансирования.
Основные понятия и определения:
Подрядные торги – это способ закупки товаров, размещения заказов и
выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится
на конкурсной основе.
Объект торгов – производственный или непроизводственный объект, к
которому относится предмет торгов.
Предмет торгов – конкретные виды работ и услуг, по которым
проводятся торги.
В качестве предмета торгов могут выступать подряды на:
− строительство, реконструкцию и капитальный ремонт предприятий,
зданий;
− выполнение комплексов строительных и монтажных работ и их
отдельных видов;
− выполнение комплексов пуско-наладочных работ, инженерноизыскательские работы;
− проектирование;
− управление проектом;
− прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.
Участник торгов — лицо, имеющее право принимать участие в торгах, в
их подготовке, проведении и утверждении результатов торгов.
Основными участниками торгов являются:
185
− заказчик – лицо, для которого строится, реконструируется или
оснащается объект торгов;
− организатор торгов – лицо, которому заказчик поручил проведение
торгов;
− тендерный комитет – постоянный или временный орган, созданный
заказчиком или организатором для организации и проведения торгов;
− претендент – организация, фирма, консорциум (отечественный или
международный), под чьим именем подана заявка;
− оферент претендент, приславший тендерное предложение (оферту),
подкрепленное банковской гарантией и содержащее его согласие участвовать в
торгах на условиях, изложенных в тендерной документации.
Тендерная документация – комплект документов, содержащий
исходную информацию о технологических, коммерческих; организационных и
иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и
процедуре торгов.
Опросник – документ, содержащий сведения об основных критериях
предварительной квалификации, предъявляемых к претенденту.
Оферта – предложение заключить договор в отношении конкретного
предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.
Альтернативное предложение – предложение, предоставляемое
одновременно с основным и содержащее отличающиеся от основного
предложения условия.
Работы – различного рода и содержания строительно-монтажные и
ремонтные работы (строительство производственного помещения, ремонт
кровли, возведение плотины, строительство автодороги или железнодорожного
моста и т. п.).
Товар – предметы и вещи любого рода в любой форме, готовые к
использованию по назначению (продовольствие, компьютеры, канцелярские
принадлежности, лекарства и т. п.). К товарам обычно относят и
сопутствующие услуги (поставка, установка, обслуживание), если стоимость
таких сопутствующих услуг не превышает стоимости самих товаров.
Услуги – различного рода деятельность интеллектуального характера,
которая не имеет материального воплощения, или стоимость этого
материального воплощения значительно меньше стоимости самих услуг
(проектирование компьютерных сетей, аудиторские услуги, НИОКР и т. п.).
Процедуры закупки различного рода процедуры (последовательность
действий, оформленная документально), применяемые при размещении
госзаказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг. К
процедурам относят:
− предварительный отбор;
− открытый конкурс;
− закрытый конкурс;
− двухэтапный конкурс;
− запрос котировок;
186
− закупку из единственного источника.
Конкурс – способ размещения госзаказа на поставку товаров, выполнение
работ, оказание услуг, при котором госзаказчик или организатор конкурса тем
или иным способом искусственно создает условия для конкурентной борьбы
между поставщиками — участниками конкурса за госзаказ в целях выбора
наилучших условий приобретения требуемых товаров, работ, услуг.
Конкурсы бывают:
− открытые;
− закрытые;
− двухэтапные.
Открытый конкурс – вид конкурса, при котором госзаказчик или
организатор конкурса привлекает предложения поставщиков – участников
конкурса на поставку товаров, работ, услуг путем публикации приглашения к
участию в конкурсе в печатных средствах массовой информации и
рассмотрении предложений всех поставщиков, которые на это приглашение
откликнулись. Важным является именно последний момент – рассмотрение
предложений всех поставщиков, которые откликнулись на приглашение к
участию в конкурсе.
Открытые конкурсы рассматриваются как основной (или наиболее
предпочтительный) способ закупки товаров, работ, услуг для государственных
нужд.
Практически это означает, что открытые конкурсы применяются при
закупке относительно больших объемов достаточно стандартизованных
товаров, работ, услуг на конкурентном рынке, когда нет специальных условий к
срочности, секретности закупки.
Закрытый конкурс – вид конкурса, при котором госзаказчик или
организатор конкурса привлекает предложения поставщиков – участников
конкурса на поставку товаров, работ, услуг путем направления специальных
приглашений поставщикам, которые, по мнению заказчика, будут
заинтересованы в участии в конкурсе.
Закрытый конкурс применяется, если требуемые товары, работы, услуги
способны поставить только несколько поставщиков или же ряд поставщиков
обладает исключительными правами на поставку требуемых товаров, работ,
услуг, или технически сложные товары, работы, услуги могут быть поставлены
ограниченным кругом поставщиков.
Деухэтапный конкурс – вид конкурса, при котором госзаказчик или
организатор конкурса:
− на первом этапе привлекает первоначальные предложения
поставщиков – участников конкурса на поставку товаров, работ, услуг без
указания цены (стоимости, расценок);
− проводит переговоры с поставщиками по любым аспектам их
предложений;
− по результатам переговоров может внести изменения в первоначально
установленные технические и технико-экономические требования к товарам,
работам, услугам;
187
− на втором этапе привлекает окончательные предложения поставщиков
с указанием цены и других коммерческих условий.
Двухэтапные конкурсы применяются при закупке технически сложных
товаров, работ, услуг, на которые госзаказчик не может или по каким-то
причинам не желает составить подробные технические требования.
Упрощенные способы закупки – такие способы размещения госзаказа на
поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, которые по сравнению с
конкурсами отличаются простотой и небольшими затратами времени,
материальных и трудовых ресурсов. К упрощенным способам относят запрос
котировок и закупку из единственного источника
Запрос котировок – упрощенный способ закупки товаров, работ, услуг,
при котором госзаказчик или организатор конкурса направляет нескольким
потенциальным поставщикам запрос о ценах на требуемые товары, работы,
услуги и присуждает контракт на поставку товаров, выполнение работ,
оказание услуг тому поставщику, который дал предложение (котировку) с
наименьшей ценой.
Способ запроса котировок применяется при закупке небольших объемов
простых стандартизованных товаров, работ, услуг, для которых существует
сформировавшийся рынок.
Закупка из единственного источника – упрощенный способ закупки
товаров, работ, услуг, когда госзаказчик или организатор конкурса запрашивает
предложение о поставке товаров, выполнении работ, оказании услуг только у
одного поставщика. Применяется, если только один поставщик может
поставить требуемые товары, работы, услуги (поставщик – единственный
производитель или один поставщик обладает исключительными правами на
поставку товаров, работ, услуг), или же вследствие чрезвычайных
обстоятельств (наводнения, землетрясения, военные действия) возникла
срочная потребность в товарах, работах, услугах.
Государственные закупки – закупки (т. е. приобретение) товаров, работ,
услуг на рынке этих товаров, работ, услуг для удовлетворения государственных
нужд.
Государственные нужды – нужды органов законодательной,
исполнительной и судебной власти различных уровней (федерального,
регионального, муниципального) в товарах, работах, услугах, удовлетворяемые
за счет средств налогоплательщиков, аккумулированных в соответствующих
бюджетах и внебюджетных фондах.
Государственный заказ (в узком смысле) – перечень закупаемых
товаров, работ, услуг с указанием объемов, сроков и технических требований
по каждому наименованию перечня.
Государственный заказчик орган исполнительной власти, который
удовлетворяет потребность в товарах, работах, услугах за счет средств
бюджетов и внебюджетных фондов различного уровня (т. е. за счет средств
налогоплательщиков, аккумулированных в соответствующих бюджетах и
внебюджетных фондах).
188
Поставщик – юридическое лицо или индивидуальный предприниматель,
имеющий возможности для выполнения государственного контракта на
поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для госнужд.
Поставщик-участник
конкурса
–
юридическое
лицо
или
индивидуальный предприниматель, способный поставить требуемые
госзаказчиком товары, работы, услуги и участвующий в процедурах
размещения госзаказа на закупку товаров, работ, услуг.
Этапы закупки – отдельные ограниченные во времени процедуры,
являющиеся частью процедуры закупки тем или иным способом. Многие этапы
закупки находят отражение в протоколе процедуры закупки или приложениях к
нему. Основными этапами закупки являются:
− проведение маркетинговых исследований;
− разработка конкурсной и вспомогательной документации;
− извещение о проведении конкурса;
− распространение конкурсной документации;
− разъяснение и изменение конкурсной документации;
− прием конкурсных заявок;
− вскрытие конкурсных заявок;
− оценка конкурсных заявок;
− присуждение государственного контракта;
− подписание государственного контракта;
− извещение о результатах конкурса.
2. Классификация торгов
В зависимости от способов организации торгов они могут выступать в
следующих видах:
− открытые торги;
− открытые торги с предварительной квалификацией;
− закрытые торги;
− единичные торги.
При проведении первых двух видов торгов объявления о них
публикуются в официальных органах печати, поэтому часто такие торги
называют «публичными». Однако понятие «открытые торги» происходит не от
того, что они анонсируются через открытые публикации, а в связи с
возможностью участия в них всех желающих фирм.
Обычно открытые торги проводятся при размещении заказов на
относительно несложные (достаточно типовые) виды оборудования, работ и
услуг, которые могут предложить многие фирмы; в то же время сумма заказов
должна быть достаточно большой, учитывая, что затраты на проведение
открытых торгов сравнительно высоки и время на их подготовку и проведение
(до заключения контракта) может растягиваться на многие месяцы.
Разновидностью открытых торгов являются торги с предварительной
квалификацией: на основе предварительной (достаточно краткой)
информации, представляемой всеми желающими участвовать в торгах
189
компаниями, происходит отсечение от дальнейшего участия компаний,
недостаточно состоятельных в финансовом, техническом профессиональном и
других отношениях. На втором этапе к торгам допускаются отобранные
компании из так называемого короткого списка.
В случае закрытых торгов приглашения к участию рассылаются
организаторами непосредственно наиболее известным поставщикам,
подрядчикам, консультантам, имеющим достаточный опыт реализации данного
типа проектов. Компании, изъявившие желание участвовать в закрытых торгах,
обычно выкупают необходимую для подготовки предложений документацию.
Закрытые торги проводятся обычно при закупках дорогостоящего
современного оборудования с высокими техническими характеристиками и на
сложные строительно-монтажные работы, требующие высокой квалификации.
Достаточно редко применяются единичные торги: они характеризуются
наличием одного оферента (например, обладателя патента) для проведения
специальных работ или поставок.
Итоговая классификация видов торгов приведена в табл. 5.
Таблица 5 – Классификация подрядных торгов
Классификационный признак
По доступу участников
По спосооу проведения
предварительного отбора
претендентов организатором торгов
По участию в торгах иностранных
оферентов
По участию оферентов в процедуре
торгов и оглашению их результатов:
Виды торгов
открытые;
закрытые
с предварительной квалификацией участников;
без предварительной квалификации участников
с участием иностранного оферента;
без участия иностранного оферента
гласные;
негласные
3. Функции участников торгов
При проведении торгов функции участников распределяются следующим
образом.
Заказчик:
− принимает решение о проведении подрядных торгов;
− определяет лицо, которое будет выполнять функции организатора
торгов;
− контролирует работу организатора торгов и участвует в работе
тендерного комитета через своего представителя;
− устанавливает окончательные условия договора и заключает его с
победителем торгов.
Организатор торгов:
− подготавливает документы для объявления торгов, осуществляет
публикацию объявления и рассылку приглашений;
− формирует тендерный комитет;
190
− направляет и контролирует деятельность тендерного комитета и
привлекаемых инженерно-консультационных организаций по подготовке
тендерной и другой необходимой документации;
− утверждает результаты торгов;
− рассматривает апелляции на решения тендерного комитета;
− ликвидирует тендерный комитет;
− несет все расходы по подготовке и проведению торгов.
Организатор торгов обязан иметь статус юридического лица и лицензию
на право проведения торгов. Пределы прав и обязанностей организатора торгов
устанавливаются в договоре на организацию и проведение торгов.
Тендерный комитет:
− производит сбор заявок на участие в торгах, на предварительную
квалификацию;
− проводит предварительную квалификацию претендентов;
− организует разработку и распространение тендерной документации и
решает вопросы изменения этой документации и процедур;
− проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и
дает необходимые разъяснения;
− обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт;
− осуществляет процедуру торгов и ее оформление;
− определяет победителя или принимает иное решение по результатам
торгов и представляет их на утверждение;
− публикует в средствах массовой информации отчет о результатах
торгов.
Претендент имеет право:
− получать от тендерного комитета исчерпывающую информацию по
условиям и порядку проведения подрядных торгов;
− обращаться в тендерный комитет с просьбой об отсрочке
представления оферты в письменном виде.
Лицо приобретает статус претендента с момента обращения в тендерный
комитет для участия в торгах.
С момента регистрации оферты претендент приобретает статус оферента.
Инженерно-консультационная
фирма
может
привлекаться
организатором торгов и тендерным комитетом с целью:
− проведения предварительных исследований и выдачи заключения о
целесообразности выставления на торги конкретного объекта;
− подготовки тендерной документации;
− разработки условий предварительной квалификации;
− оценки оферт и выдачи рекомендаций о присуждении договора;
− оценки предложений и просьб претендентов, поступающих в процессе
подготовки торгов;
− разъяснения условий конкурса и т. д.
Кредитно-финансовое учреждение приобретает статус участника
торгов, если организатор торгов открывает специальные счета в нем для
191
осуществления финансовых операций, связанных с проведением подрядных
торгов, в том числе по депонированию гарантийных залогов, а также для
осуществления различных расчетов.
Основными функциями Межведомственной комиссии по подрядным
торгам являются:
− правовое и методическое обеспечение подрядных торгов;
− координация разработки тендерного законодательства;
− содействие созданию системы информационного обеспечения торгов и
сети инженерно-консультационных фирм;
− консультирование по вопросу проведения подрядных торгов.
4. Порядок проведения подрядных торгов
Организационная подготовка
Принятие решения о назначении и времени проведении подрядных
торгов
осуществляется
заказчиком
путем
издания
официального
распорядительного документа: приказа, постановления, распоряжения и т. д. В
этом документе заказчик определяет подразделение своей организации,
которому поручается выполнение функций организатора торгов и назначает
лицо, ответственное за эту работу.
В качестве организатора торгов также может выступать любая
специализированная фирма, имеющая лицензию на данный вид деятельности. В
подобном случае заказчик заключает с ней договор, в котором определяются
права и обязанности договаривающихся сторон и условия выполнения ими
предмета договора.
С целью подготовки и проведения торгов заказчик (или организатор
торгов) формирует тендерный комитет, привлекая собственных
специалистов,
представителей
научно-исследовательских,
проектных,
инженерноконсультационных
и
других
организаций,
отдельных
консультантов и экспертов на основании заключенных с ними договоров в
соответствии с действующим законодательством.
Организатор торгов или по его поручению тендерный комитет
подготавливает и публикует объявление о торгах.
Объявление о торгах содержит:
− наименование заказчика и организатора торгов;
− наименование вида торгов и предмета торгов;
− краткую характеристику места строительства;
− ориентировочный объем и сроки выполнения работ;
− условия исполнения договора, необходимость учета ряда ограничений;
− адрес, сроки, условия приобретения и другие сведения, необходимые
для получения тендерной документации;
− срок представления оферт.
Объявление о торгах должно быть произведено за 2 – 6 месяцев до срока
представления оферт.
192
Разработка тендерной документации
Тендерный комитет определяет конкретный состав, порядок и другие
условия подготовки тендерной документации в соответствии с поручением
заказчика или организатора торгов.
Тендерная документация включает в себя следующие основные разделы:
− приглашение для участия в торгах;
− общие сведения об объеме и предмете торгов;
− техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть
тендерной документации;
− инструкции оферентам;
− форму заявки претендента на участие в торгах;
− условия и порядок проведения торгов;
− проект договора.
Для разработки тендерной документации могут быть привлечены
инженерно-консультационная или проектная организация.
Предварительная квалификация претендентов
Предварительная квалификация проводится в случае принятия
заказчиком решения о проведении торгов с предварительной квалификацией
претендентов.
Проведение предварительной квалификации позволяет обеспечить
определенные гарантии отбора возможных претендентов в условиях перехода к
рыночной экономике. При этом в качестве претендента может рассматриваться:
отдельная организация, фирма или консорциум, под чьим именем подана
заявка.
Рабочим органом, осуществляющим процедуру предварительной
квалификации, является тендерный комитет.
В случае необходимости при тендерном комитете может быть создана
предкеалификационная комиссия, состоящая из числа его членов.
Председатель комиссии назначается по отдельному решению тендерного
комитета и утверждается заказчиком.
Разработка оферты претендентом.
Для участия в торгах претендент должен представить в тендерный
комитет следующие документы:
− заявку на участие в подрядных торгах;
− временное поручительство в форме гарантии банка;
− копию платежного документа, подтверждающего внесение первого
задатка;
− справку о заключенных за последние 12 месяцев договорах с
указанием основных условий договоров, с перечнем субподрядчиков,
иностранных партнеров, если они имеются;
− оферту, разработанную в соответствии с требованиями и условиями,
определенными в тендерной документации.
193
Оферта состоит из двух конвертов. Во внешнем конверте содержится
заявка на участие в торгах, копия платежного документа, подтверждающая
внесение первого задатка, и внутренний конверт, в котором находятся
предложения претендента-оферента и банковская гарантия.
Оферта должна быть подготовлена и представлена в тендерный комитет в
соответствии с требованиями и условиями, определенными в тендерной
документации.
Приемка и регистрация оферт
Сроки подачи и рассмотрения тендерных предложений (оферт), час и
место вскрытия конвертов, а также дату закрытия торгов определяет тендерный
комитет.
Приемка оферты осуществляется секретариатом тендерного комитета или
уполномоченным им лицом с немедленной ее регистрацией в специальной
книге.
При этом оференту выдается расписка, подтверждающая прием и
регистрацию его оферты.
Оферент также имеет право наряду с офертой представить
альтернативное предложение.
В процессе приемки оферты тендерный комитет проверяет наличие
необходимых документов, за исключением содержащихся в запечатанном
конверте. В случае если во внешнем конверте оферты отсутствует один из
указанных выше документов, тендерный комитет может принять решение об
отказе в приемке оферты.
Обеспечение заявки на участие в торгах
Для участия в торгах претендент представляет в тендерный комитет
комплект документов, в том числе заявку на участие в торгах и определенное
обеспечение заявки.
Основным обязательством сторон в торгах является заключение договора
между победителем и заказчиком. Все возможные виды обеспечения должны
гарантировать именно заключение договора.
Рассмотрим различные способы обеспечения заявок с точки зрения
эффективности результатов торгов и соответствующих издержек.
Банковская гарантия
На основании банковской гарантии банк, иное кредитное учреждение или
страховая организация (гарант) дают по просьбе другого лица (принципала)
письменное обязательство уплатить кредитору принципала (бенефициару) в
соответствии с условиями даваемого гарантом обязательства денежную сумму
по представлении бенефициаром письменного требования о ее уплате.
Банковская гарантия признается наиболее желательным и удобным
способом обеспечения как конкурсной заявки, так и контракта, заключенного в
результате конкурса.
194
Поручительство
Как и банковская гарантия, поручительство является одним из
«невещественных», т. е. не требующих передвижения денег и материальных
ценностей, способов обеспечения исполнения обязательств.
По договору поручительства поручитель обязывается перед кредитором
другого лица отвечать за исполнение последним его обязательства полностью
или в части. Договор поручительства может быть заключен также для
обеспечения обязательства, которое возникнет в будущем.
Если формой обеспечения заявки признается именно поручительство, в
конкурсной документации (в качестве непременных условий договора
поручительства) следует обязательно указывать следующее:
− сумму поручительства;
− срок действия поручительства;
− обязательство, обеспечиваемое поручительством.
Практика показывает, что использование в качестве обеспечения заявки
на торгах такого механизма, как поручительство, изначально базируется на не
вполне надежной основе и представляется нецелесообразным использовать
поручительство в самих торгах. Более целесообразно использовать
поручительство как обеспечение обязательств по заключенному на торгах
контракту (если там предусмотрены штрафные санкции за неисполнение).
Задаток
В Гражданском кодексе задаток установлен как единственная форма
обеспечения участия в любых торгах. Задаток отличается от других способов
обеспечения обязательств тем, что выполняет три функции: обеспечительную,
удостоверяющую и платежную – одновременно. Как правило (но не
обязательно), задаток выдается стороной, с которой причитаются платежи по
договору.
Задатком признается денежная сумма, выдаваемая одной из
договаривающихся сторон в счет причитающихся с нее по договору платежей
другой стороне, в доказательство заключения договора и в обеспечение его
исполнения.
Следует отметить, что при всем удобстве задатка как обеспечения
исполнения обязательств с юридической точки зрения экономисты считают
использование задатка в торгах, именно на закупку, неудобным — требуется
длительное отвлечение больших (как правило), нежели в случае банковской
гарантии, залога или поручительства денежных средств.
Залог
Существует также такая форма обеспечения заявок на участие в торгах
как залог. Правовая практика различает несколько обладающих своими
особенностями режимов залога отдельных видов имущества – ипотека (залог
недвижимости), залог транспортных средств, залог товаров в обороте, залог
ценных бумаг, залог денежных средств, залог прав.
Залогодателем может быть как сам участник торгов (конкурса), так и
третье лицо.
195
Достоинством залога как способа обеспечения участия в торгах является
отсутствие движения денежных средств. К недостаткам можно отнести то, что
залог требует достаточно сложного договора, причем для различных видов
имущества есть свои особенности, которые необходимо учитывать.
Процедура торгов
Подрядные торги на объекты, расположенные на территории страны,
проводятся по месту нахождения организатора торгов.
Датой открытия торгов является:
− для открытых торгов – дата официальной публикации объявления в
средствах массовой информации;
− для закрытых торгов – дата рассылки официальных приглашений
участникам торгов по почте, телефаксу и т. д.
Все зарегистрированные оферты должны быть своевременно доставлены
на место торгов, где перед их вскрытием тендерный комитет удостоверяется в
сохранности конвертов.
Выбор победителя определяется критериями, содержащимися в
тендерной документации.
В систему показателей для оценки технической части оферт могут
входить:
− показатели, характеризующие временные параметры выполнения
обязательств оферента;
− показатели качества продукции или услуг, предоставляемых
оферентом;
− показатели, характеризующие организацию выполнения оферентом
работ с точки зрения соблюдения мер безопасности, охраны здоровья
работающих и охраны окружающей среды;
− показатели, характеризующие уровень квалификации рабочих и
административно-управленческого персонала;
− показатели,
характеризующие технический уровень средств
производства, используемых оферентом;
− показатели, характеризующие степень использования местных
ресурсов иностранными подрядчиками;
− другие показатели технической части оферт, определяемые заказчиком
для каждого конкретного случая.
В состав показателей для оценки коммерческой части оферт могут
входить:
− предложенная оферентом цена предмета подрядных торгов
(осуществления строительства, выполнения комплекса работ, оказания услуг,
поставки продукции) с указанием, в какой валюте и в ценах какого периода
рассчитана предложенная цена;
− предложения оферента по условиям и порядку финансирования и
кредитования подрядных работ, а также другие критерии.
196
Анализ и оценку конкурсных предложений осуществляет тендерный
комитет или отдельно привлекаемые экспертные группы (эксперты) в срок,
устанавливаемый тендерным комитетом.
Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента,
предложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям,
содержащимся в тендерной документации.
Решение тендерного комитета о выборе победителя торгов принимается
простым большинством голосов от числа членов полномочного состава,
присутствующих на заседании и оформляется протоколом. В случае равенства
голосов принимается решение, за которое проголосовал председатель
тендерного комитета.
Торги могут быть объявлены тендерным комитетом несостоявшимися,
если:
− до момента окончания срока закрытия торгов не поступило ни одной
оферты;
− все представленные оферты не содержат банковских гарантий.
Утверждение результатов торгов
Результаты торгов тендерный комитет в форме протокола представляет
организатору торгов для утверждения в трехдневный срок после принятия
соответствующего решения. Организатор торгов в недельный срок
рассматривает представленные документы и принимает решение об
утверждении результатов торгов. В случае неутверждения результатов торгов
организатор торгов принимает мотивированное решение и направляет его в
тендерный комитет.
Заказчик при рассмотрении протокола о результатах торгов может
принять решения:
− о проведении повторных торгов;
− об утверждении победителя торгов и приглашении его на подписание
протокола о намерениях по заключению подрядного договора;
− об утверждении победителя торгов и его приглашении к процедуре
подготовки и заключения договора.
Завершение торгов
Оферент, выигравший торги, обязан внести второй задаток на расчетный
счет заказчика в срок, установленный тендерным комитетом; в противном
случае организатор торгов может отменить присуждение заказа данному
победителю.
После внесения второго задатка победитель торгов заключает с
заказчиком договор на условиях, содержащихся в тендерной документации и
оферте победителя торгов.
Последним этапом проведения торгов является подписание договора
(контракта) с фирмой, выигравшей торги. Условия договоров, заключаемых по
результатам торгов, практически мало или совсем не отличаются от условий
обычных договоров.
197
Тема 5. Организационная структура проекта и
ее внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на
его организационную структуру накладывает определенные требования
внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и
адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и
прогнозируемая внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие»,
механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по
возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени
регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и
детальности существующих правил и процедур выполнения работ и
организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники
придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно
обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать
функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации
значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень
формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном
аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет
расположить их в едином континууме «механистические-органистические».
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения
их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной
применимости приведены в табл. 1.
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и
Высокий уровень неопределенности и
динамичности внешней среды
динамизма внешней среды
Цели заранее известны и неизменны
Цели размыты и динамично изменяются
Структурируемость задач и проблем
Низкий уровень структурируемосмости
задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители Невозможность использовать четкие
достигнутых результатов
измерители результатов
Работники реагируют на материальные
поощрения
Власть понимается юридически
Работники мотивированы сложными
потребностями
Власть подвергается сомнению и
испытанию, требует подтверждения со
стороны подчиненных
Организационные структуры требуют внимательности при их анализе и
выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта.
198
Общая последовательность разработки и создания организационных
структур управления проектами
В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры
управления проектом сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая
задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма
представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность
проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной
организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии со
следующими принципами:
1. Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений
участников проекта.
2. Соответствие организационной структуры содержанию проекта.
3. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего
окружения.
При этом следует понимать: указанные три принципа являются
взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и
одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен
осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Кроме
этого,
существует
общая
зависимость
выбираемой
организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от
системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме
организационной структуры.
Для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные
или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная»
структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому
требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а
централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как
функциональной, так и проектной структуры.
«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности
между проектной и материнской структурами, что может быть достигнуть при
использовании практически любых организационных структур.
«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует
деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него
предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким
уровнем структуризации.
«Двойственная»
организационная
структура
предназначена
для
обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных
участников проекта, структура которых может быть любой.
В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно
использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры,
поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на
базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То
же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».
199
В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и
генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем
управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и
ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные
структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого
проекта организовать как функциональную с элементами посредников или
команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который
начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию
не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по
проекту.
После
принципиального
выбора
организационной
структуры
осуществляется
ее
детальное
проектирование.
Организационное
проектирование
заканчивается
созданием
пакета
организационной,
методической и справочной документации, которая обычно включает в себя
следующие документы:
− организационная структура проекта (графическое изображение
структурных единиц);
− штатное расписание (перечень должностей, их количества и
заработной платы);
− положения о структурных подразделениях и должностные
инструкции;
− методические инструкции, технологические карты процессов и пр.
(формализованное описание технологии выполнения процессов);
− требования
к
персоналу
(профессиограммы,
социальнопсихологические портреты);
− график и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к непосредственному
подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
Современные методы и средства организационного моделирования
проектов
Традиционный
инструмент
проектирования
и
изображения
организационных структур – иерархический граф. Организационная структура
до последнего времени изображалась исключительно в виде модели,
содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные
связи.
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные
связи являлись основными с точки зрения управления организацией.
Административные процессы представляли собой основную деятельность по
управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось
определяющим принципиальный облик организации. Такое явление
сопровождалось
доминацией
вертикальных,
административных
организационных структур, которые использовались в том числе и для
реализации проектов.
200
Традиционные инструменты
В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным
фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих
субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация
горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на
соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и
изображения горизонтальных связей используется огромное количество
графических инструментов:
− дополнительное изображение горизонтальных связей в классической
иерархической организационной структуре;
− матрицы ответственности;
− схемы организации технологических и управленческих процессов;
− сетевые матрицы и многое другое.
Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают
только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют
интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.
Современный инструментарий
Для полноценного организационного проектирования также необходимы
средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического
моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления,
организационной структуры и бизнес процессов, а также анализ и оценка
экономической эффективности организационных структур может проводиться
с использованием методологии процессного учета затрат АВС/АВМ (Аctivity
based costing/Activity based management). В качестве инструмента для
динамического моделирования поведения сложных организационных систем
можно использовать методику СРN (Coloured Perti Nets). Эти и другие средства
анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно
описаны в специальной литературе .
В настоящее время требования к оптимальным организационным
структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает
появление все более совершенных инструментов многоаспектного
автоматизированного проектирования и моделирования организаций,
позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и
структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру,
и социально- психологические аспекты организации, и финансовоэкономические показатели деятельности организации и управления ею.
Эффективность структуры управления зависит не столько от
рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в
большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту
структуру. Система коммуникаций определяется также множеством
составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение,
201
аппаратное обеспечение, схема бизнес процессов, Internet; телефония и другие
средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует
согласованного
проектирования,
анализа
и
внедрения.
Основным
инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные
автоматизированные
методологии,
носителями
которых
являются
разнообразные программные продукты.
Резюме
Организационная структура – наиболее важный механизм управления
проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций,
процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед
проектом целей.
Организационная структура – основа формирования и осуществления
деятельности команды проекта.
Рисунок 1 – Схема «выделенной» организационной структуры управления
проектами
202
Рисунок 2 – Схема организационной структуры «управления по проектам»
Рисунок 3 – Схема «всеобщего управления проектами»
203
Рисунок 4 – Схема организационной структуры управления проектами,
при которой основные функции по управлению выполняет заказчик
Рисунок 5 – Схема организационной структуры управления проектами,
при которой основные функции по управлению выполняет генеральный
подрядчик
204
Рисунок 6 – Схема организационной структуры управления проектом,
при которой функции управления реализуются управляющей фирмой,
а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Рисунок 7 – Взаимодействие функциональной структуры с проектами
при помощи посредников (представителей проектов)
205
Рисунок 8 – Функциональная организационная структура
с использованием команд
Рисунок 9 – Проектная организационная структура с сохранением
обслуживающих функциональных подразделений
206
Рисунок 10 – Пример “гибридной» организационной структуры –
«частичная» матрица
Рисунок 11 – «Смешанная» проектно-функциональная организационная
структура
207
208
Тезаурус
Бездефектные проекты
Глобальная сеть
Дерево работ (СРР)
Дерево решений
Дерево целей
Информационная
технология
Команда проекта
Краткосрочные проекты
Локальная сеть
Материальный поток
Матрица ответственности
Мегапроекты
Миссия
Мультипроекты
ПЕРТ (метод оценки и
пересмотра планов)
в качестве доминирующего фактора используют повышенное
качество
коммутируемая архитектура, в которой коммутирующие
узлы соединены друг с другом сложным образом: от
отправителя к адресату; маршрут проходит через ряд
сетевых коммутаторов
расчленение большого, сложного проекта на пакеты работ
(компоненты) или хозяйственной программы на
составляющие проекты
граф, схема, отражающие структуру процесс многошагового
принятия решений
графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта
разбивается на подцели различного уровня
совокупность процессов сбора передачи, обработки,
хранения и предоставление информации пользователю с
помощью программных средств.
специальная группа, которая становится самостоятельным
участником проекта (или входит в состав одного из этих
участников) и осуществляет управление инвестиционным
процессом в рамках проекта
реализуются на предприятиях по производству новинок
различного рода, опытных установках, восстановительных
работах
сеть с разделением среды передачи (шина или кольцо, в
которой наличные ресурсы делятся между станциями,
передающими данные по очереди)
продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней
логистических операций (транспортировка, охранение,
складирование, погрузка, разгрузка, комплектование,
страхование)
связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на
основе структуры разбиения работ (СРР) и структурной
схемы организации (ССО), в матрице определяются
основные исполнители по пакетам работ
целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью,
выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение
временем
генеральная цель проекта, четко выраженная причина его
существования
изменение существующих или создание новых организаций
и фирм, выполнение множества заказов (проектов) и услуг в
рамках производственной программы фирмы, ограниченной
ее
производственными,
финансовыми,
временными
возможностями и требованиями заказчиков
метод использует понятия неопределенности при оценке
сроков и вероятностей при определении ожидаемой
продолжительности действий в рамках проекта
209
Процесс проекта
Процессы завершения
Процессы инициирования
Процессы исполнения
Процессы контроля
Процессы планирования
Результат проекта
Риск
Сетевой график
Сложные проекты
Стратегия проекта
Структуризация проекта
Укрупнение сетевой
модели
Управление проектом
Управление рисками
совокупность взаимосвязанных действий, приводящих к
результату. Он включает: – процессы управления проектом,
которые определяют и осуществляют организацию видов
деятельности по проекту командой проекта; – процессы,
ориентированные на продукт, направленные на создание
продукта проекта
формализация приемки результатов данного проекта или
приведение проекта, или фазы к соответствующему
завершению
распознавание (понимание) того, что определенный проект
или фаза должны начаться и необходимо вовлечение
ресурсов в их выполнение
координация людских и других ресурсов для выполнения
плана
проверка достижения поставленных целей путем
отслеживания измерения прогресса и осуществления
корректирующих действий при необходимости
создание и поддержание работоспособной схемы достижения
деловой цели, ради которой был предпринят проект
продукция, результаты, полезный эффект проекта, научная
разработка, новый технологический процесс, программное
средство, строительный объект, реализованная учебная
программа, реструктурированная компания,
сертифицированная система качества
неопределенность, связанная с возможностью возникновения
в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций,
следствием которых является понесение убытков или
снижение эффективности проекта
графическое отображение работ проекта и взаимосвязи
между ними
подразумевают наличие технических, организационных или
ресурсных задач, решение которых предполагает
нетривиальные подходы и повышенные затраты на их
решение
центральное звено в выработке направлений действий с
целью получения обозначенных миссией и системой целей
результатов проекта
отражение связей и отношений между ее элементами
процесс создания сети путем объединения работ по
определенным правилам
методология организации, планирования, руководства,
координации человеческих и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта (говорят также
проектного цикла), направленная на эффективное
достижение его целей путем применения системы
современных методов, техники и технологий управления для
достижения определенных в проекте результатов по составу
и объему работ, стоимости, времени, качеству
комплекс мероприятий, включающих идентификацию,
анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения
отклонения фактических показателей реализации проекта от
их запланированных значений
210
Управляемые параметры
проекта
Участники проекта
Фазы проекта
объемы и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные
параметры,
включающие
сроки,
продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз
проекта, а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:
человеческие или трудовые, финансовые ресурсы,
материально-технические, разделяемые на строительные
материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия
и детали, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений,
применяемых ресурсов,
компонентов проекта
в зависимости от типа проекта в его реализации могут
принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда
– сотен) организаций. У каждой из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его
судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в совершенно конкретные
группы (категории) участников проекта.
существенно различные состояния, через которые проходит
проект
211
Учебное издание
БУРИМЕНКО Юрий Иванович,
БОБРОВНИЧАЯ Наталия Серафимовна,
ГАЛАН Людмила Владимировна,
ЛЕБЕДЕВА Инна Юрьевна
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Учебное пособие
Редактор
Кодрул Л. А.
Компьютерная правка,
Верстка и макетирование
Корнейчук Е. С.
Издательство ОНАС им. А. С. Попова
(свидетельство ДК № 3633 от 27. 11. 2009 г.)
Сдано в набор 23.03.2012. Подписано к печати 28.05.2013
Формат 60х90/16. Тираж 300.
Усл. печ. л. 13,25. Усл. авт. печ. л. 13,75. Заказ № 5120
Отпечатано с готового оригинал-макета в типографии
Одесской национальной академии связи им. А. С. Попова
г. Одесса, ул. Ковалевского, 5
Тел. (048) 70-50-494
212